Taller Gestin Empresarial
Aceros Finos S.A.
Lectura 1
Aceros Finos S.A. no atravesaba un buen periodo, su negocio experimentaba
una fuerte presin de la competencia, su rentabilidad generaba preocupacin y la
empresa estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los
empleados reinaba el pnico por los acontecimientos ocurridos en la empresa.
El ambiente psicolgico era aterrador. El correo de las brujas polarizaba las
atenciones, y los rumores corran solos. En este clima de tensin, Mario Lpez
Corts fue promovido a gerente general de la empresa, encargado de desarrollar
un ambicioso y urgente programa de reorganizacin, y modernizacin para salvar
la empresa. Mario convoc a una reunin de direccin, a fin de debatir lo que se
debera hacer.
Lectura 2
Despus de una larga discusin, Mario comprendi que de aquella reunin no
saldra la salvacin de la empresa. La mentalidad predominante le pareca
conservadora, apegada a las normas y reglamentos, orientada hacia el pasado,
elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de direccin, los obreros eran solo
operarios. Mario decidi conformar un pequeo equipo de trabajo que lo
ayudara directamente, quera establecer un puente para resolver con ms rapidez
los problemas de la empresa. En vez de utilizar la direccin actual, Mario
pretenda emplear varios grupos de personas para trabajar ms aprisa y mejor.
Lectura 3
Mario convoc a algunos gerentes y empleados de su confianza, para conformar
su equipo: el Gerente de Marketing, el Gerente de Talento Humano, el Gerente de
Produccin, el Director de Compras, el Supervisor de Entrenamiento, el Supervisor
de Presupuesto y dos representantes de los Trabajadores. Era un equipo
multifuncional proveniente de diversos niveles del actual organigrama. Como no
poda cambiar mquinas, equipos, instalaciones ni estructuras organizacionales, el
camino que le quedaba era modificar la mente de los funcionarios y los
obreros para que emplearan ms el cerebro y menos los msculos. En vez de
cortar cabezas, Mario quera emplear las existentes para que los 1.200 empleados
actuasen activamente como 1.200 cerebros que sacaran la empresa del
atolladero.
Lectura 4
En consecuencia, deba tomar algunas medidas inmediatas: ganar la confianza
de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la
empresa, conseguir la adhesin del personal a sus ideas, obtener la
participacin de todos en el proceso de salvacin de la empresa. En
resumen, Mario deba modificar algunos asuntos para mostrar el cambio en la
cultura de la empresa, desarrollar y transmitir nuevos valores que se deban
compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos bsicos que dominaban el
sentimiento de los empleados. l quera una nueva empresa en la mente de todos
los empleados, una organizacin informal viva y actuante dentro de la empresa.
Lectura 5
Mario no planeaba mejorar la tecnologa existente en Aceros Finos (mquinas,
equipos, instalaciones), sino utilizarla al mximo a travs de los empleados.
Tampoco pensaba en cambiar la estructura organizacional, sino en que fuera
ms dinmica y participativa. El equipo principal de cambios comenz a
desarrollar reuniones de debates y explicaciones con los empleados y obreros.
Era preciso trabajar, pero de manera ms inteligente y racional. No volveran a
trabajar como antes porque todos deban tomar conciencia de que la cultura
organizacional estaba cambiando, y para mejorar. La mentalidad era otra.
Mario quera garantizar empleo y mejores condiciones a todos, pero requera su
apoyo irrestricto para levantar la empresa. Era su palabra. Todo el personal de
entrenamiento fue llevado a reuniones y programas de desarrollo de equipos,
reuniones de confrontacin y retroalimentacin de datos e informacin. En poco
tiempo el clima reinante fue diferente, y mejor.