Situaciones
Métodos deentrada
Formasde salida
Objetivos
Tipo de organizaciones y profesiones
$
Insumos Producción Insumos
AutopartesManufacturaFinanzasComprasProc. De DatosDistribuciónPersonal
GM: Pontiac, Chevrolet, Cadillac
Asociación de Graduados
Dep. por TerritorioDep. por ClienteUnidad de MKT
Piezas y serviciosque se consumen
Bienes y serviciosque se ponen a disp.a entidades. externas
Ponen los produc.al alcance de los usuarios
Orientados a los insumos• Lo que los profesionales usan para hacer lo que
hacen
» Herramientas - Pizarrón -Docente
» Equipos - Computadora -Ing. Sistemas
» Técnicas - Muestreo -Estadísticos
Conocer los límites y propiedades
• Buscan: + elementos y + usos
Insumos
Orientados a la producción
• Definidos por las situaciones que manejan
• Situaciones semejantes
• Usan mayor cantidad de instrumentos y cambian de instrumentos
• Informes administrativos, Incentivos, Auditores, Contadores. - Cardiólogo, Neurólogo, Urólogo
Orientados a los usuarios
• por la clase de usuarios a los que sirven• Abarcan la > cantidad posible de situaciones que los
usuarios enfrentan.• La amplitud de la situación depende de su capacidad.• Utilizan un alto espectro de instrumentos y usuarios
orientados a los insumos y a la producción• Son mas dinámicos - las situaciones cambian mas rápido
que los instrumentos
SISTEMAS
• Conjunto de elementos en interacción– Von Bertalanffy
• ¿Que es un Conjunto ? - Venn; Euler
• ¿ Que es un elemento ?
• ¿ Y los Objetivos ?
Modelos Generales de Sistemasinput outputsystem
Simple system model
System with many inputs and outputs
Clasificación• Naturales
– Sirven a Su propio propósito • Físicos
• Vivos
• Hechos por el Hombre• Transporte
• Financieros
• Automatizados
• Deterministas o Probabilistas
• Abiertos o Cerrados
Dato e Información
• Dato– Representan las propiedades de los objetos y hechos
• Hecho : afirmación empíricamente verificable
• Información
– Datos procesados para incrementar la utilidad de los datos
– La diferencia entre Dato e Información es Funcional no Estructural
DE LOS DATOS A LA SABIDURIA
• Respuestas a preguntas:– Información: Qué, Quién, Cuándo, Dónde
– Conocimiento: Cómo
– Entendimiento : Porqué
– Inteligencia -> Capacidad de > Eficiencia
– Sabiduría -> Capacidad de > Efectividad
x Valor
Atributos de la Información
• Origen• Temporalidad• Forma• Exactitud
• PROPIEDADES• Relevante
• Oportuna
• Correcta
LO OBVIO
Einstein & Ackoff
• A. Einstein : La explicación intuitiva mas obvia es con frecuencia la explicación equivocada
• R. Ackoff: En los problemas Admtvos. existen altas posibilidades p/ esperar que experiencia, mas buen tino, mas intuición, impliquen buenas adivinaciones, ASÍ SE CUENTE CON LA INFORMACIÓN PERFECTA
Sistema de Información• Un SI consiste de por lo menos una
persona, con un cierto TIPO PSICOLÓGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipo de acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún MODO de presentación.( Mason y Mitroff)
Sistema de Información Gerencial
• A.F. King: Es un sistema que provee a los gerentes de todos lo niveles y en todas las funciones, informaciones de todas las fuentes relevantes que son necesarias al gerente para tomar decisiones efectivas y oportunas en el planeamiento, dirección y control de las actividades bajo su responsabilidad
Características de un SIG ( Emery)
• Ser parte de las actividades de la organización
• Estar basado en tecnología de computación
• Ser un sistema hombre- máquina
• Ser una colección de Subsistemas
• Ser adaptable a necesidades de cambios
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM
Acto Dato Proceso Info
No prog
Prog
Objetivo
Inteligencia
Diseño
Selección
Sistema Información Gerencial
Clasificación de los SIG
• Por el nivel jerárquico de los usuarios
• Tipo de Decisiones
– Proceso de Toma de Decisiones• H. Simon
– Inteligencia
– Diseño
– Elección
Beneficio de la Información en las Organizaciones
Información Recurso CompetitividadEficacia
Eficienciai
o CT
DkQ
2
xxx
MKT Oportunidades
AmenazasA+B
>Eficacia > Eficiencia > Toma de Decisiones
A
B tiempo
precio
x
Computer configuration as system
Storage subsystem
output subsysteminput subsystem
processing subsystem
CPUoutp
unitinput
unit
storage
unit
PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA
• Microprocesador o Chip sito en la Tarjeta Madre
• Sub-unidades:– UAL (Unidad Aritmética Lógica)
– UC (Unidad de Control)
CPU (Unidad Central de Proceso)
PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA
• BIOS (Basic Input/Output System)
• CMOS (Complementary Metal Oxide Semiconductor)
• Tarjeta Madre (Mother Borad)
Partes componentes de Mother Board
1 Ranuras de expansión o slots PCI
2 Puertos para ratón o modem
3 Conector para teclado
4 Conectores p8 y p9
5 Ranuras de expansión slots ISA
6 Zócalo banco de memoria
7Conectores IDE para disco duro
8 banco de memoria para DIMMs
9 Zócalo microprocesador
10 Conector Flopy
11 BIOS
12 Chips
13 Pila alimenta BIOS
SIMMS Y DIMMS DE MEMORIA RAM
• SIMMS (Single In Line Module Memory)
• DIMMS (Dynamic In Line Module Memory)
Interfaz de dispositivos
• Cable tipo listón o Bus para discos duros y unidades de disco compacto
• Cable tipo listón o Bus para unidades de disco flexible
Sistema de almacenamiento
Unidades extraíbles (unidades ZIP)
Disco duro (hard disk)
Unidad de disco compacto (CD-ROM)
Puertos de comunicación
• Puerto serie
•Puerto paralelo
Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots)
Ranura 8 bits Ranura ISA
Ranura MCA Ranura EISA
Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots)
Ranura VESA Ranura PCI
Ranura AGP
Tarjetas de expansiónTarjeta de video AGP Modem interno
Modem externo Tarjeta de sonido
Tarjetas de expansión
Tarjetas de red
Sistema de Videoconferencia
Fuente de alimentación
Fuente de alimentación
Fuente de poder
Conectores comunes
Monitor Teclado y Ratón
Software
La buena programación no se aprende de generalidades, sino viendo cómo los programas significativos pueden hacerse claros, “fáciles”“fáciles” de leer, mantener y modificar, pensados para los humanos eficientes y confiables
Kernigham y plagern
Clasificación del Software
• Software de Base
• Sistema Operativo
• Lenguaje de Programación
• Software de Aplicación
• Paquete de Software
• Sistemas especialistas
• Inteligencia artificial
Software de Base
• Conjunto de programas que activa los recursos de la computadora.
Sistema Operativo
• Conjunto de programas que controla al Hardware.
• Coordina las funciones básicas de los componentes de la computadora:– Procesador
– Memoria
– Unidades de almacenamiento
– Interfaces
– Elementos de comunicación
• Permite que el hardware se mantenga Operativo.
Sistema Operativo
• Actividades:– Administración de entrada y salida de datos
– Control de interfaz (,, )
– Control de periféricos (, scanners, )
– Lectura y grabación de datos en el Disco – Almacenamiento en Memória
Lenguaje de programación
• Programas utilizados para el desarrollo de los sistemas de aplicación
• Traducen las sentencias escritas en alto nivel, para el código binario
• Los mas usados: FORTRAN, COBOL, BASIC, PASCAL, C, “SQL” y “HTML”.
Software de aplicación
• un conjunto de programas de computación desarrollados para realizar, en combinación con la actividad humana, tareas o procesos específicos relacionados, en general, con el procesamiento de la información.
Aplicaciones de los S A• Su aplicación está dada por las tareas que pueden
realizar:• Administrativo: Procedimientos administrativos• Técnico-Científico: CAD• Automatización Industrial: CAM• Automatización Comercial: Reservas pasajes• Educación: Educación asistida• Juegos
Paquete de Software• Conjunto de programas aplicativos, desarrollado por un
productor de software y para aplicar a tareas específicas y de frecuentes.
• Comercialmente se encuentran disponibles para un gran número de usuarios .
Principal Ventaja: Bajo precio . Menor tiempo de implantación .
Principal Desventaja: menor satisfacción en los requerimientos
. Menor conocimiento de sus operaciones .
Paquetes de Software
• De uso Genérico para la Administración:– Procesador de Texto– Planilla de cálculo– Administración de Base de
datos– Administrador de Proyectos– Generador de
presentaciones
Paquetes de Software• Uso profesional
– CASE (Ingeniería de Software Asistida por el Computador).
– Publicaciones
Organización x Tecnología de la Información
Evolución del Pensamiento en Administración
• Escuela de Administración Científica -Taylor-• Teoría de la Burocracia - Weber -• Escuela de los Principios Administrativos -Fayol- • Escuela de Relaciones Humanas - E. Mayo -• Teoría de las Decisiones - Simon -• Teoría de los Sistemas - Bertalanffy -• Teoría de los sistemas sociotécnicos - Emery -• Teoría Neoclásica -Koontz y O’Donnell, Drucker-• Escla Comportamental de la Adm. Mc’ Gregor Argyris
• Calidad Total - Deminng -
VARIABLES CONDICIONANTES
ORGANIZACION
TAREAS
ESTRUCTURA PERSONAS
TECNOLOGÍAAMBIENTE
Cuadro comparativo• Teoría ClásicaClásica• Trata la Org. como
máquinamáquina• Enfatiza en tareas tareas o o
tecnologíatecnología• Inspirada en sistemas
de ingenieríaingeniería• Autoridad centralizadacentralizada• Confianza en reglas y reglas y
reglamentosreglamentos
• Teoría de R.H.R.H.• Trata la Org. como
grupo de personasgrupo de personas• Enfatiza en las
personaspersonas• Inspirada en sistemas
de PsicologíaPsicología
• Autoridad delegadadelegada• confianza en las
personaspersonas
ESTRATEGIA COMPETITIVA
LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA EN UN AMBIENTE
COMPETITIVO
DESARROLLAR UNA ESTRATEGA
1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)
2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA
(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)
1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
• EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO
• NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA
• EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA
PC
CAP C
BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUCIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL
ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS
OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO
COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA
INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO
POSICIONAMEINTO COMPETITIVO
• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.
• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)
– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES
SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS TIPOS DE VCTIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER
• BAJO COSTO
• DIFERENCIACIÓN
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA
ESTRATEGIA.
Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”“CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.
“CAMPO COMPETITIVO”
COMPETITIVESCOPE
BROAD
NARROW
CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE
VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEJIR
EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS
LOW COST DIFERENTIATION
BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION
NARROW FOCUSCOST
FOCUSDIRFERENTIATION
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE
COSTOS (AMPLIO)
• CALIDAD
• PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN
• DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA
INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.
LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)
ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR
( NECESIDADES INUSUALES )
SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE
( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )
RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA
(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)
UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO
REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE
DE LA CULTURA DE LA CIA.
COSTOS CONCLUSIÓN
• PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN
BUEN PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA
COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.
DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)
• PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR
CONSIDERA VALIOSAS
EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES
REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL
COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR
RELATIVOS )
COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.
DIFERENCIACIÓN
• EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO
• EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE.
• EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
• DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
• PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL
DIFERENICAICÓN (FOCO)
CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS
INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN CREAR UN BLANCO MOVIL CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN
SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS
NECESIDADES.
LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA
EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE
PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA. COMO
DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS
COMPETIDORES
TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESTOS)
EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE
DA VENTAJA)
LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA
ENTRADALOGISTICA
SALIDAOPERACIONES MKT &
SVCIOSSERVI
CIOS
COMPRAS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
MARGEN
MARGEN
La Informática cambia el modo de competir
• Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores
• TI-> Nuevas oportunidades de competencia• Usos:
– Barreras de entrada– Barreras de salida– Cambiar las bases de la competencia
Problema: Servicio al Cliente• Aplica:
– Registro directo de pedido
• objetivo de la computadora:– < costo de entrada del
pedido– > flexibilidad (tiempo,
procedimiento)
• Consecuencia:– Gran ventaja competitiva
• Eleva el valor de la empresa para el cliente
• > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores
Problema : Sistema de Reservas
• Aplica:– Acceso a los niveles de
reserva de todas la líneas
• Objetivo:– Conocer las rutas
mutuamente competitivas
• Consecuencia:– Gran Ventaja
Competiviva– Mejora en la toma de
decisiones en función de: Precio, Servicios
Problema: Especificaciones Técnicas
• Aplica:– CAD - CAD
(proveedor - cliente)
• Objetivo:– Diseño, Compra,
Inventario
• Consecuencia:– Ventaja Competitiva– < Tiempo para ejecutar
cambios de diseño.– < Costo de compra– < Costo de inventario
En busca de la oportunidad
• 5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre SI.• Puede la Tecnología de SI:• ¿Crear barreras de entrada?• ¿Costos de cambio?• ¿Cambiar las bases de la competencia?• ¿Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones con el
proveedor?• ¿Generar nuevos productos?
Recursos Humanos
Tablero de comando
Análisis EstratégicoAnálisis de Ciclo de Vida
Tasa deCrecimiento
Tiempointroducción crecimiento madurez declinación
Análisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir
Introducción Edad, potencial, capacitacióninicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera
Madurez Desempeño, rotación interna,contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,cargas de familia, impacto dela desviculación
Modelo de Ventaja Competitiva
Tipo de Ventaja Qué interesa medir
Líder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotación,control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivelde satisfacción interno,potencial de creatividad
CRAY RESEARCH
Caso de aplicación
Análisis de la Industria
Las Grandes empresas de computación
EmpresasJaponesascon granRivalidad
Clientes grandes conbuen poder denegociación
Relación amigable
Desarrollo de las MINI SC
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo encosto
Liderazgo endiferenciación
Mercadoamplio
FUJITSU IBM
Segmentoparticular
AMDAHL CRAYRESEARCH
Nivel estratégico
• Misión de CRAY: Producir las computadoras más poderosas del mundo.– Posicionarse como lideres en diferenciación en el mercado de
las “supercomputadoras”
– Incrementar las ventas en mercados no tradicionales
– No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”
– Incrementar el perfil institucional de Cray
– Hacer una alianza estratégica con el MIT
Consideraciones del Plan Estratégico
• Nivel Gerencial– Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT
– Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no tradicionales.
• Nivel Operacional– Definir el :
• plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitario institucional; Formalizar el acuerdo con el MIT
– Determinar un plan de MKT para atacar mercados no tradicionales
Análisis de impactos de RRHH
• Necesidad de incrementar la calidad contributiva de los investigadores.
• Necesidad de incrementar la actitud comercial de todo el personal
• Incrementar el perfil de los integrantes en la comunidad
• Incrementar los vínculos del personal con el MIT
Análisis específico de FODA de RRHH
AMENAZAS Baja la % de americanos con formación en ciencias
Mujeres insatisfechas en tareas de operarias
OPORTUNIDADES En EEUU es mayor la cantidad de:
extranjeros que deciden estudiar carreras científicas
extranjeras que asumen tareas operarias
Análisis específico de FODA de RRHH
FORTALEZAS– Excelente nivel científico del personal
– El personal expresa claramente sus problemas
– Alto compromiso con la empresa
DEBILIDADES– Baja orientación comercial de los científicos
– Escasa predisposición a formas participativas de los mandos medios
– Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales
– Baja orientación al MKT institucional
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problemas estratégico Aspecto de RRHH quecompone el problemaestratégico
Plan maestro de RRHH
Se está reduciendo labrecha tecnológica conla comptetencia
Existen dificultadespara obtener buenosalumnos de Univ.top
Los científicospiensan más en elNobel que ensatisfacer lasnecesidades de losClientes
En los últimos añosse han robadocientíficos
Crear una política debecas para PhD,especialmente delMIT
Hacer reunionesentre científicos yclientes
Revisar lascompensaciones delos científicos
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
La competencia estáintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)
Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientíficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes
Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)
Demoras en laintroducción detecnología CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia
Los Jefes de CADdemoraron lacapacitación, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizaciónde los Diseñadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)
Incluir ítem deremuneración a planesde capacitacíon
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementan loserrores de calidad denlos cableados
Los operarios afirmanque son evaluados porla cantidad deconexiones y metros decables instalados pordíaLos jefes estánobsesionados por losestándares deproducción de Japón.Los operarios dicentener sugerencias decómo mejorar laproductividad y lacalidad pero no sonescuchados
Incluir la variablecalidad en el premio aoperarios
Crear sistemas desugerencias el área decambio
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseño deprogramas
Los Ing de soft. Estánmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes
Redefinir el estilo desupervisión de los jefesde diseño de programas
Pérdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnología (futuroscompradores)
Por presiones de trabajovarios científicos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapública hay que evitarla
Premiar a loscientíficos que hacendocencia y divulgación
Vinculación de los problemas de RRHH y EstratégicosProblema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Es preciso buscarnuevos clientes paracompensar la recesiónen la industriaautomotríz
Faltan Ing. Convocación comercial
Ajustar estratevia dereclutamiento (definir ymedir habilidadcomercial)Incluir habilidadcomercial dentro delsistema de evaluacióndel desempeñoGenerar un plan derotaciones para que loscientíficos ocupenpasantías en puestoscomerciales
Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT
• Indicadores de Actividad– Cantidad de acciones
promocionales realizadas en la Universidad
– Cantidad de posibles becarios entrevistados
• Indicadores de Eficacia– Grado de cumplimiento de la
meta de cantidad de becarios ingresados en el período de análisis
Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT
• Indicador de productividad
– Cantidad de becarios ingresados/ Recursos utilizados
• Indicador de eficiencia– Meta de becarios ingresados/
Presupuesto para el plan de becas
• Indicador de Calidad– 100% - (% de becarios que no se
les renovó la beca )
Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT
• Indicador de efectividad específica
– %de ingresantes del MIT del período actual / %de ingresantes del MIT del período anterior
• Indicador de impacto– cantidad de innovaciones
producidas por becario
– cantidad de clientes potenciales detectados por los becarios.
• Indicador de Retorno de Inv.– (Beneficio del programa - costo del
programa) / costo del programa
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