Sesión Grupal 1
Alberto Casal (INOVA)
Septiembre 2014
Organiza Cofinancia
INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO
PLAN DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUALIZADO
20 horas 9 horas 6horas
35horas
HOY
POR QUÉ CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO.
VALOR GENERADO PARA LOS CLIENTES
VALOR TOTAL DE LOS FACTORES UTILIZADOS
PRODUCTIVIDAD =
QUE CAMBIAR
Servir a los clientes productos y servicios
tradicionales de forma más eficiente a
través de mejoras incrementales de los
procesos actuales
Servir a los clientes productos y servicios
innovadores que comportan innovaciones
radicales del modelo de negocio
tradicional y que los clientes valoran
como mejoras sustanciales
(1) The Productivity Imperative, McKinsey&Company
<1/3 Mejora
productividad
> 2/3 Mejora
productividad (1)
QUE CAMBIAR
INNOVACIÓN DE VALOR
Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910)
UN LIDERAZGO QUE IMPULSE EL CAMBIO
CRECIMIENTO
VS.
RETORNO
EMPRENDEDOR
VS.
INVERSOR
CASO AMAZON: UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE CAMBIO
CAMBIAR
CONTINUAMENTE PARA
CRECER
Tapa blanda vs. Versión Kindle
CAMBIAR
CONTINUAMENTE PARA
CRECER
Se prevé que los drones generarán un negocio de 80.000M$ en los 10
primeros años de su introducción
¿Cuál será el modelo de negocio de AMAZON en 2020?
CAMBIAR
CONTINUAMENTE PARA
CRECER
PROPUESTA DE VALOR INNOVADORA
Peso del factor en la propuesta de valor propia/competidores
Curvas de valor Factores actuales y potenciales de la
propuesta de valor
+ -
INNOVACIÓN DE VALOR: CASO HOTELES ACCCOR FORMULA 1
PROGRAMA VIAVIGO 2004 PARÁMETRO CLAVE DEL ÉXITO: PRODUCTIVIDAD
TEST DE STRESS DE LOS RECURSOS
EN LAS DOS
PRÓXIMAS DÉCADAS
MÁS DE 2,5 BILLONES
DE PERSONAS
SALDRÁN DE LAS
ÁREAS AGRÍCOLAS
POBRES DE CHINA,
INDIA Y OTROS PAÍSES
EN DESARROLLO Y SE
INTEGRARAN EN LA
CLASES MEDIAS
URBANAS (OECD)
EL 86% DEL
COMBUSTIBLE NO
LLEGA A LAS RUEDAS
EL COCHE SE UTILIZA
SÓLO UN 2,6% DEL
TIEMPO EN MEDIA
ANUAL
EL CASO DEL AUTOMÓVIL. ¿ES SOSTENIBLE EL MODELO?
EL CASO DEL AUTOMÓVIL. NUEVOS MODELOS.
LA TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (MCKINSEY)
NUEVOS PROCESOS RUPTURISTAS
CASO DEL FRACKING
EL FRACKING HA
PRODUCIDO UNA
CAÍDA DE PRECIO
DEL GAS EN EEUU
DE 12$ A 3$ POR MIL
PIES CÚBICOS
EL NUEVO ROL DEL CLIENTE
LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
3º BANCO EEUU
RED BULL VS. COCA-COLA
ENCONTRAR EL ENCAJE PERFECTO ENTRE LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE Y LOS ATRIBUTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR
ENCAJE NECESIDADES-PROPUESTA DE VALOR: CASO POST IT
ART FRY Y SPENCER SILVER
¿CÓMO NO PERDER LAS MARCAS DEL LIBRO DE SALMOS?
¿CÓMO MEJORAR LOS ADHESIVOS DE ACRILATO?
UNA HISTORIA DE DOS
PROBLEMAS…
…Y UN “FALLO TECNOLÓGICO”
A LAS SECRETARIAS DE 3M
TAMBIÉN LE LES CAÍAN LAS
NOTAS PARA CLASIFICAR LOS
PAPELES
>1.000 M$ DE VENTAS
1 DE LOS 3 ACTIVOS MÁS
IMPORTANTES DE 3M
UNA (EX)PYME GALLEGA DE ÉXITO:CASO ESTRELLA DE GALICIA. COMO
MÁS QUE CUADRIPLICAR RESULTADOS EN 15 AÑOS
HA EVOLUCIONADO DE SER UNA
PEQUEÑA CERVECERA REGIONAL A
UNA CERVECERA DEL SECTOR
PREMIUM CON UNA FACTURACIÓN
DE 200 M€, Y CON PRESENCIA EN
50 PAÍSES.
IGNACIO RIVERA
1.-FIDELIDAD A LOS VALORES
(MARCA ICONO DE GALICIA)
2.-RIESGO: QUIÉN NO SE
ARRIESGA NO GANA
3.-INNOVACIÓN EN BUSCA
DE LA DIFERENCIACIÓN
4.-MARKETING ORIENTADO A
UN PÚBLICO SEGMENTADO
5.-INTERNACINALIZACIÓN.
FORO RENOMBRADO DE
MARCAS
COMO INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO Y NO MORIR EN EL INTENTO
EL BUSINESS MODEL CANVAS
PROPUESTA DE VALOR
Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado
específico.
Cuestiones clave:
- ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
- ¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
- ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
- ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento
del mercado?
Ejemplos:
(Novedad/ mejor rendimiento/ personalización/ diseño/ precio/ reducción de
costes/ reducción de riesgos/ accesibilidad/ comodidad)
Renault: Lanza un nuevo vehículo eléctrico
posicionado entre un automóvil y una
motocicleta.
SEGMENTOS DE CLIENTES
Son los diferentes grupos de clientes (entidades o personas) a los que se dirige la
empresa.
Cuestiones clave:
- ¿Para quién creamos valor?
- ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
LVMH: Genera nuevas propuestas de
valor enfocadas a un segmento de
mercado que tiene dominado.
RELACIÓN CON EL CLIENTE
Son los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado. Estas relaciones se pueden definir en función de la
necesidad de adquirir, retener clientes o impulsar las ventas.
Cuestiones clave:
- ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido con los clientes?
- ¿Cuál es su coste?
- ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
Ejemplos:
(Asistencia personal/ autoservicio/ comunidades/ co-creación)
Nespresso: La experiencia de comprar café en una
tienda Nespresso es radicalmente
diferente.
CANALES
Es el modo en el que la empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Cuestiones clave: - ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? - ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con nuestros clientes? - ¿Qué canales tienen mejores resultados / son más rentables? Fases: 1-Información. Como nos damos a conocer. 2-Evaluación. Cómo convencemos al cliente. 3-Compra. Cómo puede comprar el cliente. 4-Entrega. Cómo entregamos la propuesta de valor. 5-Post-venta.
NEW YORK TIMES: “En algún momento en el futuro dejaremos de imprimir
el New York Times”. Arthur Sulzberger, Jr. Presidente
FUENTES DE INGRESOS
Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado.
¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente nuestros clientes?
¿Cómo pagan actualmente los clientes? ¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cómo de importante es cada una de las fuentes de ingersos?
Ejemplos: Venta por uso/ Ingresos por resultados/ precios fijos/ precios variables/
licencias
Vueling: El precio de los billetes de avión es variable en
función de la demanda.
RECURSOS CLAVE
Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Cuestiones clave:
- ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
- ¿Qué recursos clave requieren nuestras relaciones con cliente?
- ¿Qué recursos clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
Tipos: Físicos/ intelectuales/ humanos/ económicos
Amazon: Genera un nuevo negocio a partir de
recursos poco explotados.
ACTIVIDADES CLAVE
Son las acciones más importantes, necesarias para crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.
Cuestiones clave:
- ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
- ¿Qué actividades clave requieren nuestras relaciones con cliente?
- ¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
ZARA: Sus procesos altamente optimizados le
permiten seguir una estrategia “Fast
fashion” para pasar de diseños en papel a
tener la prenda en las tiendas en un
tiempo record.
ASOCIACONES CLAVE
Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de
negocio.
Cuestiones clave:
-¿Quiénes son nuestros socios clave?
-¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
-¿Qué actividades clave realizan nuestros socios?
Motivaciones para asociarse:
-Optimización y economía de escala
-Reducción de riesgo e incertidumbre
-Acceso a recursos y actividades
MERCADONA: Los INTRAPROVEEDORES, un eslabón clave
de colaboración en el modelo de negocio
para maximizar el valor para los clientes
ESTRUCTURA DE COSTES
Son los costes que implica el modelo de negocio.
Cuestiones clave:
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades clave más caras?
Tipos: Costes fijos/ Costes variables/ Economías de escala
PRIMARK: La apuesta desde Irlanda de como la
moda “low cost” y el dominio de los
costes puede crear tendencia y ser un
modelo de éxito
1º Representar el modelo actual
2º Identificar qué no aporta valor
en el modelo actual
3º Identificar qué oportunidades y
amenazas plantean las fuerzas externas
Nota explicativa para cubrir la ficha:
SEGMENTO DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE COSTES
FUENTES DE INGRESOS
CANALESObservaciones:
FICHA RETODescripción del RETO
PROPUESTA DE VALOR RED DE PARTNERS
RECURSOS CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
RELACIÓN CON CLIENTES
Nota explicativa para cubrir la ficha:
SEGMENTO DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE COSTES
FUENTES DE INGRESOS
CANALESObservaciones:
FICHA RETODescripción del RETO
PROPUESTA DE VALOR RED DE PARTNERS
RECURSOS CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
RELACIÓN CON CLIENTES
FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR
1-3
Sabemos hacerlo?
Tenemos los recursos?
Tenemos los partners adecuados?
VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR
1-3
Tiene un precio competitivo?
El coste permite un margen
razonable?
INTERÉS COMERCIALVALOR
1-3
Tenemos bien definido el cliente y la
propuesta de valor es de su interés?
Proporciona un interés emocional y
no solo funcional?
Tenemos bien definidos los
canales de comercialización?
Propuesta de valor factible
Propuesta de valor viable
Propuesta de valor deseable
FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR
1-3
Sabemos hacerlo?
Tenemos los recursos?
Tenemos los partners adecuados?
VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR
1-3
Tiene un precio competitivo?
El coste permite un margen
razonable?
INTERÉS COMERCIALVALOR
1-3
Tenemos bien definido el cliente y la
propuesta de valor es de su interés?
Proporciona un interés emocional y
no solo funcional?
Tenemos bien definidos los
canales de comercialización?
Propuesta de valor factible
Propuesta de valor viable
Propuesta de valor deseable
FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR
1-3
Sabemos hacerlo?
Tenemos los recursos?
Tenemos los partners adecuados?
VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR
1-3
Tiene un precio competitivo?
El coste permite un margen
razonable?
INTERÉS COMERCIALVALOR
1-3
Tenemos bien definido el cliente y la
propuesta de valor es de su interés?
Proporciona un interés emocional y
no solo funcional?
Tenemos bien definidos los
canales de comercialización?
Propuesta de valor factible
Propuesta de valor viable
Propuesta de valor deseable
0
1
2
3
4
5
Liderazgo para la innovación
Politica y estrategia
Personas emprendedoras
Alianzas y recursos
Procesos y actividadesResultados en clientes
Resultados en personas
Resultados en la sociedad
Resultados empresa
EOI-COMPETINNOVA
Top Related