UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL Y FIDELIZACION DE CLIENTES EN LAS OFICINAS
FARMACEUTICAS DEL DISTRITO EL PORVENIR – TRUJILLO. 2006
AUTOR : Br. FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ
ASESOR : Dra. JANETT MOSTACERO LLERENA
TRUJILLO – PERÚ
2008
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
CON MENCIÓN EN:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Nº de Registro.................
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JURADO CALIFICADOR
Dr. Enrique Rodriguez Rodriguez
Presidente
Dra. Janett Mostacero Llerena Dr. Juan Mejia Esquives
Secretaria Miembro
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NOMBRE : FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ
CORREO ELECTRONICO: [email protected]
TELÉFONO : 292630 - 9951013
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DEDICATORIAS
Señor, Dios mío: te agradezco por permitirme existir, te agradezco por haberme creado de la nada y por hacerme un ser único, lleno de regalos que reflejan tu imagen. Gracias Dios Mio
A mis queridos padres:
Fernando e Ysabel Mis amigos inseparables, incondicionales, gracias por brindarme todo su amor y apoyo incondicional.Gracias Padres
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A Mis queridos hermanos: Cristina mi hermana adorada quien con todo su amor y profundo apostolado me ha servido de ejemplo y a Ricardo y Gerardo por su comprension y apoyo, se que puedo contar con uds. hermanos
A mi Angelita:Gracias por compartir tu tiempo conmigo, las alegrías, tristezas, y estar siempre conmigo motivandome en todo momento Gracias Mi bella Angelita
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AGRADECIMIENTOS
A ti Dios por estar presente en todo momento y por ser la luz que ha iluminado
nuestro camino a lo largo de la senda de la vida. GRACIAS PADRE MIO.
Un profundo agradecimiento a la Sra. y amiga Ladys Fernández Aguilar y a su
querida familia dueños de las Farmacias Fernández por el apoyo brindado para
la realización de la presente tesis.
Un agradecimiento especial a la Dra. Jannet Mostacero Llerena por el
asesoramiento y apoyo recibido en el desarrollo de la tesis.
A Elena y Amparo por el incondicional apoyo durante la realización de la
presente tesis
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PRESENTACION
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra
consideración el presente estudio denominado “ESTRATEGIAS DE
MARKETING RELACIONAL Y FIDELIZACION DE CLIENTES EN LAS
OFICINAS FARMACEUTICAS DEL DISTRITO EL PORVENIR –
TRUJILLO. 2006”, con lá finalidad de optar el grado de Maestro en
Ciencias Económicas con Mención en Administración de Negocios.
Por lo expuesto, dejo a vuestra consideración señores miembros del
jurado su comprensión y un justo dictamen.
Trujillo, Enero del 2008
Br. FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ
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INDICE DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTO III
PRESENTACION IV
INDICE V
RESUMEN VI
ABSTRACT VII
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ………………..1
1.1.1 Antecedentes……………………………………………………………1
a) Niveles de ventas en el mercado farmacéutico………………………..1
b) Los niveles de precios …………………………………………………...2
c) Canales de distribución ……………………………………………….....2
d) Número de establecimientos farmacéuticos en el Perú ……………...3
e) Los laboratorios en el Perú ……………………………………………...3
f) Las oficinas de farmacia y las grandes cadenas en el Perú …….......3
g) Estudios Previos …………………………………………………………..6
1.1.2. Justificación del Problema ………………………….………………....8
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ……………………………………….....9
1.3. MARCO TEORICO …………………………………………………………..10
1.3.1. Del Marketing Transaccional al Marketing Relacional ………….....10
1.3.2. Qué es el Marketing Relacional ……………………………………...12
1.3.3. Tecnologias asociadas al Marketing Relacional …………………....13
1.3.4. Aspectos estratégicos y tácticos del Marketing Relacional ……....16
1.3.5. Tipos (o niveles) de Marketing Relacional ………………………….18
1.3.6. Programas de comunicación para el cultivo de la relación ……….20
1.3.7. Los Pilares del Marketing Relacional ………………………………..22
1.3.8. Un modelo de Marketing Relacional ………………………………....26
1.3.9. La fidelización de clientes y la rentabilidad como objetivos
del Marketing Relacional ……………………………………………. 27
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1.3.10. Aplicabilidad y potencial de la estrategia de Marketing
Relacional......................................................................................34
1.3.11. Algunas definiciones relacionadas ………………………………..35
1.4. HIPOTESIS …………………………………………………………………...39
1.5. VARIABLES …………………………………………………………..……….39
1.6. DEFINICIONES OPERACIONALES…………………………………………39
1.7. OBJETIVOS …………………………………………………………………...40
CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2. 1.1. Población .....................................................................................42
2.1.2. Muestra..........................................................................................43
2.2. METODOS Y TECNICAS
2.2.1. Métodos .......................................................................................44
2.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................45
2.2.4. Técnicas de procesamiento y análisis de datos..........................45
2.3. DISEÑO DE INVESTIGACION...............................................................46
CAPITULO III: RESULTADOS
3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS CLIENTES ENCUESTADOS........48
3.2. INFORMACIÓN INDIRECTA DE INTERÉS……………………………….49
3.3. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE LOS
CLIENTES................................................................................................54
3.3.1. Nivel de preferencia del Servicio de Oficinas Farmacéuticas en
estudio (Posición Competitiva)......................................................54
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3.3.2. Recomendación a su Oficina Farmacéutica preferida...............56
3.3.3. Nivel de Participación en Gastos de Clientes............................57
3.3.4. Grado de satisfacción con la relación precio - calidad de la Oficina
Farmacéutica preferida..............................................................58
3.3.5. Nivel de fidelidad con la Oficina Farmacéutica..........................59
3.3.6. Grado de retención de clientes de Oficina Farmacêuticas en
estudio.......................................................................................59
3.4. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE MARKETING RELACIONAL..........................................................60
3.4.1. Nivel de relación con sus clientes de las Oficina Farmacéuticas en
estudio......................................................................................60
3.4.2. Tipos de Marketing Relacional que mantienen las Oficinas
Farmacéuticas con sus clientes................................................61
3.4.3. Resultados de la entrevista aplicada a los directivos...............62
3.5 RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE
ESTUDIO.............................................................................................65
3.6. ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL QUE APLICAN LAS
OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO.....................................66
3.7. LA CONTRASTACION DE LA HIPÓTESIS..........................................70
CAPITULO IV: DISCUSION.................................................................................................76
CAPITULO V CONCLUSIONES.………………………………………….............................87
CAPITULO VI RECOMENDACIONES……………………………………………………........89
CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………...91
ANEXOS………………………………………………………………………….94
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RESUMEN
El mercado farmacéutico moviliza muchos millones de dólares, rebasa los
límites nacionales e involucra diversos agentes económicos: laboratorios,
distribuidoras, empresas importadoras, farmacias y boticas; pero además
en los últimos años las cadenas minoristas están tomando posición en los
distritos de las grandes ciudades.
El presente estudio tiene como escenario las Oficinas Farmacéuticas, del
distrito de El Porvenir, en la provincia de Trujillo, Región La Libertad.
El objetivo de la investigación es determinar la relación que existe entre
las estrategias de marketing relacional que se viene aplicando en dichas
Oficinas Farmacéuticas y la fidelización de sus clientes.
Para recoger información sobre las variables de estudio, se ha aplicado
una encuesta a los clientes de las Oficinas Farmacéuticas, y entrevistas a
los directivos y propietarios.
Los resultados obtenidos han sido debidamente tabulados e interpretados;
lo que ha permitido confirmar la validez de la hipótesis cuyo enunciado es
el siguiente: Existe una relación directa y significativa entre la aplicación
de Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en
las Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.
En base a ello se hace una Propuesta de Estrategia de Marketing
Relacional para mejorar la satisfacción del cliente y elevar el nivel de
fidelización en las Oficinas Farmacéuticas del Distrito del Porvenir
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ABSTRACT
The chemist market involve millions of dollars, that exceeded the national
borders and involve diverse economic agents: laboratories, dealers
importer enterprises, chemists and pharmacies; but also in the last years
the retailer chains are taking possession in the districts and big cities.
The present study has as scene the Pharmaceutical Offices, located in the
district of El Porvenir, in the province of Trujillo, La Libertad Region.
The objective of the research is is determine the relation that exist
between the strategies of relational marketing which has been applied in
these Pharmaceutical Offices and the fidelity of their clients.
To collect information about the variables of study, it was applied a survey
to the clients of the Pharmaceutical Offices and another survey to the
directors and proprietorships.
The results obtained have been tabulated and interpreted. This information
has permited confirm the validity of the following hypothesis: Exist a direct
and significant relation between the strategies of relational marketing and
the fidelity of clients in the Pharmaceutica Offices in El Porvenir district.
On that basis is a proposal Relational Marketing Strategy to improve
customer satisfaction and better standards of loyalty in the Pharmaceutical
Offices El Porvenir District
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CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1.1. Antecedentes Para tener una visión integrada del mercado farmacéutico, se ha revisado
información tanto a nivel mundial, nacional y local. Se han tenido en cuenta
variables de mercado como son: los niveles de ventas, los precios, canales
de distribución, número de establecimientos, entre otros.
a) Niveles de ventas en el mercado farmacéutico
Las ventas del mercado farmacéutico a nivel mundial para el año 2005
ascendieron a más de 602 mil millones de dólares, existiendo mayor
concentración en América del Norte con una participación del 51%,
seguido por la Unión Europea con 22%, en tanto que América Latina
tan sólo representa el 4% del mercado (los mercados de Argentina,
Brasil y México explican casi el 80% de las ventas).
Para el sector farmacéutico peruano, las ventas totales para el año
2005 bordearon los US $ 560 millones, de los cuales 73%
corresponden a ventas del sector privado: farmacias, boticas y clínicas
y 27% al sector público: Ministerio de Salud, EsSalud y Sanidad de las
Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional. En la misma forma, el
93.9% corresponde a ventas de productos de marca y el 6.1% a
productos genéricos (cifra muy inferior a la de otros países de América
Latina, 35%); también se estima que aproximadamente el 50% de los
medicamentos consumidos son fabricados localmente y el resto es
importado 1 .
(1) Izquierdo J. (2005). “Industria Farmacéutica”. Informe anual realizado por IMS Health Apoyo.
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Informes recientes señalan que al concluir el año 2006, el Perú es un
mercado de US$ 650 millones en medicamentos; de los cuales
alrededor de US $160 millones corresponden a la ilegalidad,
contrabando e informalidad 2.
b) Los niveles de precios
Respecto al precio de las medicinas, el Perú registra precios
promedios de US$ 7.8 y 3.8 para los medicamentos éticos y OTC,
respectivamente, niveles que se encuentra por encima del precio
promedio latinoamericano. Por otro lado los genéricos tienen un precio
promedio de US$ 1.6 3.
c) Canales de distribución
Entre los principales agentes que operan a lo largo de la cadena
productiva en el mercado de medicamentos figuran a nivel mayorista:
i) laboratorios farmacéuticos, ii) distribuidoras, iii) empresas
importadoras; y a nivel minorista, iv) farmacias, boticas y cadenas de
farmacias y boticas. La distribución porcentual de los productos
farmacéuticos en el mundo se muestra en el Anexo 5.
En el Perú, en forma paralela participa un mercado informal (productos
de contrabando y adulterados), que representa más del 15% de las
ventas y se estima en US $ 90 millones anuales; estudios confirman
que los países de origen de estos medicamentos son: Colombia,
Brasil, Ecuador, Argentina, Uruguay, México, EE.UU., Panamá. Costa
Rica, Italia, España e India 4.
_______________________ (2) IZQUIERDO J, (2007). “Industria Farmacéutica”. Informe anual realizado por IMS Health. Fitch Ratings. (3) PERÚ ANÁLISIS Y RIESGOS APOYO ASOCIADOS (2006) (4) MIRANDA J (2006). “El Mercado de Medicamentos en el Perú Libre o Regulado”
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d) Numero de establecimientos farmacéuticos en el Perú
Según DIGEMID hasta febrero del año 2007, en el Perú se registran
15,999 establecimientos farmacéuticos, donde 2,342 son Farmacias y
9,695 boticas; la venta al mayorista está en manos de 2,135
droguerías, 394 laboratorios y 1,422 importadores de medicamentos 5.
e) Los laboratorios en el Perú
En cuanto a los laboratorios farmacéuticos el 93% se concentra en
Lima, de los cuales 15 son los más grandes (tres de los cuales son de
origen nacional) y tienen el 51% del total, la mayoría de laboratorios
cuentan con una participación inferior al 1% del total de las ventas.
Dentro de los laboratorios extranjeros tenemos los de origen
norteamericano, europeo y latinoamericano quienes representan el
70% de las ventas; habiéndose incrementado en mayor proporción
estos últimos especialmente por el ingreso de laboratorios chilenos y
colombianos, debido a que el registro sanitario es muy fácil de obtener
en el Perú, desde la promulgación de la ley Nº 26842 en 1997 6.
f) Las Oficinas de Farmacia y las grandes cadenas en el Perú
La oficina de farmacia, que en la actualidad solo lleva la denominación
de farmacia o botica, es el establecimiento en los que se dispensan y
expenden productos farmacéuticos, y/o se preparan fórmulas
magistrales y oficinales.
La única diferencia entre farmacia y botica es que para poder
denominarse “Farmacia”, el establecimiento debe ser de propiedad de
_________________ (5) DIGEMID. Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas. (6) MIRANDA J (2006). “El Mercado de Medicamentos en el Perú Libre o Regulado”.
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un químico-farmacéutico; sin embargo, ambas deben funcionar bajo la
responsabilidad de un regente (químico-farmacéutico).
Las farmacias y boticas están concentradas principalmente en Lima,
siendo las grandes cadenas las que han logrado un crecimiento
importante en los últimos años; en la capital aglomeran alrededor de
un 80% de sus locales, así como en las principales ciudades como
Trujillo, Chiclayo y Arequipa, entre otras, y se han constituido en una
fuerte competencia para las farmacias y boticas independientes.
Destacan de manera especial las cadenas Fasa, Inkafarma, BTL,
Arcángel, Boticas MasSalud, entre otras; las cuales concentran entre
el 35 y 40 por ciento del total comercializado por farmacias y boticas, y
se proyecta que en el 2007 posean el 80% del mercado.
Las cadenas a diferencia de las farmacias y boticas independientes,
ofrecen una diversidad de productos y servicios que incluyen la venta
de artículos de tocador, cosméticos, productos de belleza, juguetería,
bazar, artículos de limpieza, alimentos; así como servicios de delivery,
atención las 24 horas del día, centrales de compra computarizada y
facilidades de pago con tarjetas de crédito conocidos: Ripley, Visa,
Mastercard, CMR Saga Falabella, entre otras. Su mayor poder de
negociación con los laboratorios y distribuidores se basa en que
manejan grandes volúmenes de pedidos; obteniendo descuentos de
hasta el 60% dependiendo del volumen de compras, mientras que las
farmacias independientes sólo obtienen como máximo un descuento
de 20% 7.
________________________ (7) SEINFELD J. (2006) Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico
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La presencia en el país de grandes cadenas se plantea como una de
los riesgos más serios para las farmacias independientes y pequeñas
boticas, las cuales deben aplicar estrategias creativas para hacer
frente a esta amenaza. Ante esta situación algunas farmacias
independientes se han integrado horizontalmente para así poder
acceder a mayores descuentos en sus compras y reducir sus precios
en el mercado. De esta forma, se han formado nuevas cadenas como
Farmacom, FarmaPerú, Novafarma y MasSalud; la primera de ellas
consiguió agrupar a unos 65 establecimientos, ubicados
principalmente en Lima Metropolitana, potenciando así sus niveles de
compra y apoyándose en la adquisición de herramientas tecnológicas8.
__________________________ (8) BCR (2003). Precios y Políticas de Medicamentos en el Perú.
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g) Estudios Previos
Al revisar la casuística sobre la temática tratada, sobretodo en revistas
electrónicas, se ha podido determinar que existe gran cantidad de
artículos e investigaciones. A continuación se presentan brevemente
los casos más relevantes:
- DIARIOPYME, (2003). “Pymes se potencian a través del marketing relacional”. Trata el ejemplo de las Farmacias Kurth de
Chile que desarrollaron un plan de marketing relacional, la cual
permitió un aumento en un 15% de las ventas. Consistió en la
inscripción en la tarjeta "Kurtsalud" de 1.026 grupos familiares y en
los programas de afiliación a 3.119 personas que fueron contactadas
telefónicamente; esta tarjeta de fidelización de clientes preferenciales
permitió el acceso a ofertas diseñadas individualmente, de acuerdo a
las características de consumo que ofrece el sistema CRM.
- KOTLER, Philip en un artículo de la Revista Gestión (2006),
Argentina. “El arte de mantener clientes”, señala que las empresas
deben practicar un marketing envolvente, que no sólo implique
obtener compradores, sino también retenerlos. La tarea de mantener
requiere estudio que va más allá de lo que hace el departamento de
servicio al cliente. Se interna en los temas de cómo satisfacer al
cliente, cómo lograr que se convierta en un asiduo comprador, y
cómo formar una relación con los compradores más rentables.
- FLAVIAN BLANCO, Carlos y TORRES MORAGA, Eduardo, en un
artículo de la Revista Theoría (2003). “Factores relacionados con la lealtad: un análisis del compromiso con la compra y de los atributos de los supermercados”, señalan la diferencia entre a
“lealtad basada en la satisfacción” y a la “lealtad espuria” o también
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denominada comúnmente como “lealtad por inercia”. En esta
investigación, por medio de una encuesta aplicada a clientes de
algunos supermercados que operan en España se pudo determinar
que: i) los clientes que son leales por satisfacción están más
comprometidos con la compra que aquellos que se caracterizan por
una relación espuria, y ii) los clientes que son leales por satisfacción
evalúan de manera positiva una mayor cantidad de atributos de un
supermercado.
- HERNÁNDEZ ESPALLARDO, Miguel; DELGADO BALLESTER,
Elena; y MUNUERA ALEMAN, José (2001), en su artículo “Elección del lugar de compra de medicamentos y parafarmacia”, después
de hacer un estudio señalan que en el ámbito detallista, dos son los
patrones genéricos de comportamiento del consumidor: la
competencia intratipo, cuando la decisión de elección de tienda se
da entre opciones de la misma tipología y, la competencia intertipo,
cuando se analiza la preferencia del individuo por comprar en una u
otra tipología genérica de establecimiento comercial. En el mercado
farmacéutico, por una parte las oficinas de farmacia compiten entre
sí por la dispensación de productos farmacéuticos, y por otra parte
compiten con otros tipos de establecimientos en cuanto a productos
de parafarmacia.
- CAMACHO, Errol (2002), en su tesis de maestría “Marketing
Relacional como herramienta para la generación de ventajas competitivas de la industria farmacéutica”; destaca la
importancia que significa para los laboratorios farmacéuticos
mantener un diálogo interactivo con los médicos, lo cual les permitirá
obtener información actualizada sobre las preferencias al momento
de prescribir a sus pacientes; y luego para crear productos que se
ajusten a sus preferencias. El estudio se realizó en la ciudad de
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Trujillo, a una muestra de 55 médicos y a representantes de 10
laboratorios; los resultados confirman que los laboratorios
mantienen una estrecha relación con sus clientes como ventaja
competitiva. También se destaca el trabajo que viene realizando
laboratorios Abeefe Bristol Myers Squibb con su programa ALINSE,
que consiste en el cultivo de las relaciones con los médicos, desde
que inician sus estudios profesionales con alumnos, internos y
serumistas logrando conseguir la fidelización de éstos con los
productos, cuando llegan a ser profesionales.
1.1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Frente al escenario antes descrito del sector farmacéutico, cuyos
tentáculos rebasan los límites nacionales, nos ubicamos en la ciudad
de Trujillo, y más concretamente en el distrito de El Porvenir; donde
están localizadas las oficinas farmacéuticas motivo de nuestro
estudio.
Los propietarios y directivos de estos establecimientos minoristas,
responsables de la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de sus
negocios; en un mercado tan competitivo como el de hoy, han
tomado conciencia de la situación de fuerte competencia existente;
que se agravará mucho más en cuanto las cadenas de boticas se
instalen en el Distrito de El Porvenir.
En base a este diagnóstico de mercado, las oficinas farmacéuticas
en estudio, vienen haciendo uso de diversas herramientas de gestión
administrativa y en forma particular la Estrategia de Marketing
Relacional; cuyo principal objetivo es la satisfacción de las
necesidades del cliente en forma personalizada, de tal manera de
conseguir fidelizarlo y así poder lograr beneficios mutuos.
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El presente trabajo de investigación se justifica porque permite
analizar la relación existente entre la Estrategia de Marketing
Relacional y la Fidelización de los Clientes en las oficinas
farmacéuticas en estudio, y proponer a la gerencia tomar acciones
de mejora para hacer frente a la competencia. Esta experiencia
también podrá ser replicada en otras farmacias del mismo tipo en
cualquier parte de la ciudad y del país.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Qué relación existe entre la Aplicación de Estrategias de Marketing
Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas Farmacéuticas del
Distrito El Porvenir – Trujillo 2006?
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1.3. MARCO TEORICO
1.3.1. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING RELACIONAL
Hasta los años sesenta el marketing se concibió como una disciplina
orientada hacia la empresa y hacia las transacciones que tienen lugar
en el mercado. Esta orientación se refleja en el concepto de marketing
propuesto por la American Marketing Association – AMA (1960): “El
marketing supone la realización de actividades empresariales que
dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor o
usuario”.
A finales de los años sesenta Kotler y Levy (1969) hacen una nueva
propuesta en la que consideran que el concepto de marketing debe
abarcar también a las organizaciones sin fines de lucro. El debate
culmina con una nueva propuesta de la AMA (1985): “Marketing es el
proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear
transacciones que satisfagan tanto los objetivos individuales como los
de las organizaciones” 9.
Este concepto de marketing establece que las empresas investigarán
las necesidades y deseos de sus mercados – meta, y luego diseñarán
la oferta más adecuada para satisfacer dichos mercados. Para ello se
parte de un programa central basado en las 4 P’s (Producto, Precio,
Promoción y Plaza (Distribución).
____________________
(9) BUIXEDA, C. (2004); www.marketing-relacional.com
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Pero en el entorno competitivo actual, el cliente constituye el elemento
más escaso del sistema y por lo tanto el más apreciado; surgiendo así
la necesidad de un nuevo paradigma que se conoce como el
Marketing Relacional.
Bajo esta nueva perspectiva, la AMA ha emitido una nueva definición
(2004): “Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto
de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y
para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos
que beneficien a la organización y a todos los interesados” 10.
La nueva definición marca tres importantes cambios:
El primero, la sustitución del clásico paradigma de las “4P’s”
(producto, precio, lugar (“place”), y promoción), por el “crear,
comunicar y entregar valor”. Desde hace ya algunos años se estaban
expresando opiniones fundamentadas en el sentido de que las 4P’s
resultaban demasiado incompletas y restrictivas.
El segundo gran cambio consagra la creciente superación del
paradigma del marketing transaccional, implícitamente centrado en los
intercambios individuales, por el nuevo paradigma del marketing
relacional. De acuerdo con este nuevo paradigma, lanzado por Berry
en 1983, e impulsado entre otros por Grönroos, se propugna que el
verdadero objetivo de las actividades comerciales es el de crear
relaciones a largo plazo, con especial atención a los mejores clientes.
El tercero, la frase de aspirar a beneficiar “...a todos los interesados”
deja la puerta abierta a las crecientes inquietudes sobre las
responsabilidades éticas y sociales de los profesionales del marketing.
______________________
(10) BUIXEDA, C. (2004); www.marketing-relacional.com
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1.3.2. QUE ES EL MARKETING RELACIONAL
ALET, Joseph (2000), lo define como: "Marketing Relacional es el
proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los
clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes,
incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de
los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación
de la relación".
REINARES Y PONZOA, citados por BUIXEDA, C. (2004), lo definen
como: "Las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una
empresa hacia sus diferentes públicos o hacia un determinado público
o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el
tiempo, mediante la oferta de servicios y productos ajustados a sus
necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación
estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el
objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de
ventajas competitivas que impida la fuga hacia otros competidores".
Una definición más concisa lo aporta ALFARO, Manuel, también citado
por BUIXEDA, C. (2004), quien lo define como: "Un esfuerzo
integrado para identificar y mantener una red de clientes, con el
objetivo de reforzarla continuamente en beneficio de ambas partes,
mediante contactos e interacciones individualizados que generan valor
a lo largo del tiempo".
En términos más operativos, el Marketing Relacional consiste
básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las
empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por
cliente; su objetivo es identificar a los clientes más rentables para
establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus
necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con
ellas a lo largo del tiempo.
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1.3.3. TECNOLOGIAS ASOCIADAS AL MARKETING RELACIONAL
Siguiendo a VIDAL, I. (2004) en su libro “Cómo conquistar el mercado
con una estrategia CRM” se desarrollan dichas tecnologías, de la
siguiente manera:
BANDA ANCHA E INTERNET
La primera revolución informática, entendida como de utilización
masiva, se dio a principios de la década de los 80 cuando aparecen
los ordenadores personales y su conexión en red local, que permite
tener a los departamentos funcionales de la empresa conectados. Por
primera vez se gestionaban importantes volúmenes de información
con costes asequibles a cualquier empresa (PYMES).
La segunda revolución se está dando en estos momentos y se inició
aproximadamente a finales de la década de los 90. Es la revolución de
las comunicaciones a través de ordenador; Internet pasa a integrarse
en la política de la empresa, ya sea como plataforma de negocio o
simplemente como plataforma de promoción. Pero ello no termina
aquí, ya que la misma globalización ofrece la posibilidad de fraccionar
la empresa en distintos centros de trabajo que geográficamente estén
distantes, pero que gracias a las comunicaciones y configurando redes
locales como Intranets (Internets privadas), virtualmente presenten la
empresa como una unidad de negocio íntegra.
El paso definitivo ha llegado con las comunicaciones genéricamente
denominadas XDSL y específicamente en este momento ADSL. Con
ello se permite obtener caudales de información de gran contenido.
Marketing ha sido y es uno de los grandes protagonistas en esta
revolución ya que por encima de todo, ha supuesto reducir distancias y
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tiempo. Los proveedores, los competidores, la promoción del producto,
el retorno de la inversión y sobretodo sus clientes actuales o
potenciales los tiene más cerca; se puede comunicar con ellos más
rápido, con distintos formatos y lo más importante contando con el
retorno de la información proporcionada.
SOFWARE ERP-CRM
Todo este esfuerzo tecnológico en comunicaciones se ha visto
definitivamente acompañado por los desarrolladores de software de
gestión empresarial que aprovechando las posibilidades de potencia,
cada día creciente, de los ordenadores personales, han brindado una
solución integrada a las necesidades de información de la unidad de
negocios.
Así pues, coincidiendo en esta última etapa han aparecido soluciones
software con arquitectura ERP e integración CRM para PYMES con lo
que ello supone de popularización definitiva de la herramienta.
ERP (Entreprise Resource Planning) traducido sería equivalente a
Planificación de Recursos Empresariales. Con una aplicación ERP se
pretenden tener integradas todas las áreas funcionales de la empresa
a fin de no duplicar esfuerzos, ni información. Cuando se habla de
ERP se refiere a un conjunto de módulos integrados, pero aún más se
pretende convertir la explotación de toda la información en el cuadro
de mando de la empresa, con objetivos muy claros.
CRM (Customer Relationship Management) traducido seria
equivalente a Gestión de la Relación con los Clientes. Anteriormente
hemos visto que ERP integra y planifica todas las actividades de la
empresa, ahora bien, muchas de estas actividades impactan
directamente en los clientes. Por ejemplo, un pedido que debe generar
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una orden de fabricación y previamente ha sido ofertada por el
departamento comercial. Estos tres actos tienen una implicación en el
cliente, pues bien, una aplicación CRM entre otras cosas lo que hace
es recoger, presentar y analizar este conjunto de impactos. Una
aplicación CRM integra todos los datos funcionales de la empresa
desde la óptica nominal del cliente.
Estas nuevas herramientas tecnológicas han permitido tener mucha
más información genérica del cliente y de su comportamiento en
particular. La conclusión es rápida e inmediata, si se conoce al cliente,
sus hábitos, sus consumos, sus preferencias, así mismo se debe dirigir
a él de manera más personalizada. Con este planteamiento se llega al
marketing del cliente sin guiar donde la relación es personal, única
“con nombre y apellidos”. En definitiva estamos situando al cliente en
el centro de la organización.
El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como
los negocios mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la
esquina, el tendero siempre nos reconoce, nos saluda por nuestro
nombre y nos aconseja en función de nuestras últimas consultas y
compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una
relación larga en el tiempo y fructífera para ambos. El reto actual es
conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en
lugar de tener unos pocos clientes como tiene el tendero, se tienen
miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no han
existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable
dirigirse de forma personalizada a miles de clientes.
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1.3.4. ASPECTOS ESTRATÉGICOS Y TACTICOS DEL MARKETING
RELACIONAL
En el Marketing Relacional, además del producto - al menos cuatro
tipos de recursos pueden ser identificados como claves para la
creación de valor para el cliente: las personas, la tecnología, el conocimiento y el tiempo.
Para Gronroos, citado por BARROSO, C. (1999), la estrategia de
Marketing Relacional contiene elementos estratégicos y tácticos
característicos:
Elementos Estratégicos 1) La redefinición del negocio como “un negocio de servicio”
El elemento clave para el éxito competitivo no radica en vender el
producto, sino en ofrecer alrededor de éste, un conjunto de
servicios que confiere valor al cliente. En este sentido, la oferta de
la empresa debe ir orientada hacia la satisfacción de los deseos y
exigencias que plantean los clientes, y para ello no basta con
ofrecer únicamente bienes y/o servicios.
2) La consideración de la organización desde la perspectiva de proceso de gestión El conjunto de actividades y funciones que contribuyen a entregar
valor para el cliente deben ser coordinadas y gestionadas en un
proceso global. Es importante resaltar la necesidad de coordinar
todas las áreas y funciones en la gestión de ese proceso, ya que si
se adopta una perspectiva funcionalista, cada área solo se ocupará
de gestionar las actividades y tareas en las que se especializa,
olvidando la colaboración con otras áreas o funciones.
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3) El desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes
El Marketing Relacional implica un enfoque basado en la
colaboración y no en la confrontación entre las organizaciones o
entre éstas y sus clientes.
La creación y entrega de valor se concibe como una cadena de
actividades en las que pueden colaborar diferentes organizaciones,
desde los proveedores de materias primas, los transformadores de
éstas y los ensambladores de componentes, hasta los diferentes
miembros del canal de distribución.
Elementos Tácticos
1) La búsqueda de contactos directos con los clientes y con otros agentes del mercado El Marketing Relacional se fundamenta en la idea de colaborar con
el cliente sobre la base de una confianza mutua que facilite el
desarrollo de relaciones a largo plazo. Esto implica que los
proveedores deben conocer a sus clientes y buscar contactos
directos con ellos; y luego atenderlos de forma personalizada.
2) La construcción de una base de datos que contenga información actualizada sobre los clientes y otros agentes del mercado El desarrollo de una estrategia relacional debe estar apoyada en un
conocimiento profundo de los clientes. De ahí la necesidad de
generar bases de datos que contengan información individualizada
sobre los clientes de la empresa. No podemos dejar de mencionar
el fuerte impacto que la moderna tecnología de la información tiene
sobre el desarrollo de las bases de datos, facilitando tanto su
diseño como su explotación posterior.
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3) El Desarrollo de un sistema de servicio orientado al cliente Esto supone la gestión de un proceso de creación y entrega de
valor al cliente que implica una fuerte interacción con este último.
En definitiva, la empresa debe gestionar un proceso de servicio al
cliente, lo que exige que ésta diseñe y explote un sistema de
servicios orientado hacia la satisfacción de éste. Cuatro tipos de
recursos son básicos en este sistema: la tecnología, los empleados, los propios clientes y el tiempo.
1.3.5. TIPOS (O NIVELES) DE MARKETING RELACIONAL
Gran parte de la teoría del marketing se ocupa de como realizar una
venta. Las técnicas siguen un esquema habitual de Segmentación,
Orientación y Posicionamiento, pero se ocupan bien poco de las
relaciones que hay que mantener con los clientes, para que al menos
superar el coste de captación de un cliente. Se pueden definir cinco
tipos de marketing relacional 11:
1. Marketing relacional básico: En este nivel de relación la empresa
vende y no tiene más contacto con el cliente, a lo mucho puede
existir un saludo no personalizado. No se interesa en abrir o
mantener determinados canales de comunicación.
2. Marketing relacional reactivo: En este nivel la empresa ánima al
cliente a mantener un contacto de relación para intercambiar
experiencias de la compra y/o del producto; la empresa o el
vendedor ofrece servicios que no se requieren en ese mismo
momento.
_____________________ (11) VIDAL, I. “Cómo conquistar el mercado con una estrategia CRM” - 2004.
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Se utiliza diferentes medios de comunicación como: invitar al
cliente a llamar ante cualquier problema, uso de cupones, números
de teléfono gratuito, buzón de sugerencias, etc.
3. Marketing relacional estadístico (o nivel activo – responsable):
En este nivel la empresa toma aún más la iniciativa de la
comunicación y persigue del cliente un retorno de satisfacción o de
experiencia. Busca conocer el posicionamiento en la venta, así
como fomentar la repetición del acto de consumir otra vez el
mismo producto. Un ejemplo habitual en este nivel son las
llamadas de satisfacción por la adquisición de un producto.
4. Marketing relacional proactivo: Directamente en esta fase el
proveedor intenta abrir un canal de comunicación con su cliente a
fin de fidelizarlo al máximo y asegurar las posteriores compras.
Para ello se averiguarán hábitos de consumo, necesidades de
compra, frecuencia de consumo, etc. La empresa se pone en
contacto con el cliente para ofrecerle soluciones a problemas que
no dependen directamente de la actividad comercial de la empresa
vendedora, sino de las necesidades del cliente.
5. Marketing relacional de socio (o de sociedades): Es la expresión
-máxima de la relación y ésta se presenta como la relación que
beneficia por igual al cliente y al proveedor. La empresa o el
vendedor actúan como socio del cliente, hasta el punto que incluso
puede trabajar o colaborar en las instalaciones o el domicilio del
cliente, buscando de mejorar el rendimiento.
Estos cinco niveles de relación están en función del tipo de
producto, del tipo de mercado, de la filosofía de la empresa, etc.
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1.3.6. PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN PARA EL CULTIVO DE LA RELACION
Las organizaciones pueden desarrollar una serie de instrumentos que
faciliten el mantenimiento de la relación con sus clientes, entre ella
tenemos 12:
1. Creación de un club
Implica el establecimiento de vínculos profundos entre la empresa y
el cliente, para obtener una relación de lealtad. De la relación
establecida se obtiene un mayor conocimiento de las necesidades
y deseos de los clientes y una mayor permanencia de estos para
con la empresa.
El club atrae al cliente con la obtención de unas ventajas
económicas por compras acumuladas, y especialmente por la
aportación de servicios adicionales de información, asesoramiento,
o apoyo que le resultan atractivos.
Para el éxito de estas acciones es necesario contar con una base
de datos, que continuamente recoja y actualice la información
sobre los clientes.
2. Material de acompañamiento
Es conveniente acompañar al producto de alguna información que
reafirme que el cliente ha decidido correctamente su elección. Es
importante dar a conocer los testimonios de clientes satisfechos, y
cuando sea apropiado incluir certificados de autenticidad que
enfatice la garantía de calidad de los componentes o del proceso
de fabricación de sus productos.
___________________________
(12) ALET, J. (2000). “Marketing Relacional”.
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3. Agradecimiento
Un mensaje de agradecimiento al día siguiente de la compra que
vaya solo sin ninguna oferta comercial, fomenta un sentido positivo
hacia la empresa, y hace que el cliente se sienta vinculado a la
empresa. También con el propósito de confirmar el pedido
realizado y como preaviso para evitar problemas de pedidos
incorrectos, duplicados, o realizados por personas no autorizadas.
4. Venta Cruzada (cross-selling) Se llama venta cruzada a la venta de productos complementarios a
los que consume o pretende consumir un cliente, basándose en
sus compras anteriores. Con la venta cruzada se pretende dar
cobertura a un mayor abanico de necesidades, persiguiendo
aumentar la cifra global de ventas a la vez que se fideliza al cliente,
siempre que el producto ofrecido proporcione un valor extra o
adicional al cliente.
5. Ofertas Especiales
Hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la cual
es importante identificar los clientes que generan mayor valor para
la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy
valiosos. Con frecuencia las empresas diseñan ofertas exclusivas
reservadas a clientes muy especiales, con precios especiales o
artículos en cantidades limitadas utilizando la exclusividad y la idea
de oportunidad.
6. Información sobre productos y servicios
Es necesario ofrecer información fundamental sobre la empresa,
sus productos, sus servicios, su equipo humano. Información que
acerque la empresa al cliente y le haga partícipe de su vida como
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empresa y como establecimiento de salud en el caso de la oficina
de farmacia.
La educación de los clientes sobre como usar o no los productos
aumentara su satisfacción y por tanto las ventas de la empresa.
7. Mantener el contacto
Desarrollo de un plan de contactos, partiendo del estudio de su
ciclo de compra, sus necesidades, los productos que le vamos a
ofrecer a continuación, para poder diseñar la frecuencia, el medio y
el contenido adecuado para una comunicación efectiva.
Cuanto mas conozca la empresa, es más probable que compre y
se mantenga fiel a nosotros.
8. Recuperación del servicio
Consiste en realizar una serie de acciones para modificar todo
aquello que era incorrecto e insatisfactorio en el servicio y
compensar al cliente no solo con acciones de tipo económico sino
que a través de la satisfacción moral de que se le ha tenido en
cuenta, cambiando su actitud negativa hacia una actitud positiva o
favorable hacia la empresa.
9. Servicio Postventa
Un elemento clave de diferenciación para la empresa es seguir
dando soporte al cliente después de la venta realizada; es aquí
donde comienza el verdadero trabajo de fidelización, que garantiza
ventas repetidas y crecientes.
1.3.7. LOS PILARES DEL MARKETING RELACIONAL
La clave para poder cumplir con las promesas e incrementar la
fidelidad de los clientes es conseguir un esfuerzo coordinado tanto de
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los empleados y de los clientes como de los procesos de la empresa.
Ello implica que los tres elementos propuestos no son independientes
entre si, sino que cualquier aspecto de cada uno de ellos tiene una
gran influencia en los dos restantes.
Los tres elementos o pilares en que se fundamenta el Marketing
Relacional son: la gestión de los clientes, la gestión de los empleados
y la gestión de las expectativas 13.
1. LA GESTIÓN DE CLIENTES
La gestión de clientes tiene como objeto el análisis de la
información como herramienta básica para el mantenimiento de
una relación. El instrumento esencial en el que se apoya es la
denominada base de datos de marketing; la misma que en
términos generales puede definirse como un conjunto de datos
almacenados sistemáticamente de forma ordenada y estructurada,
al objeto de facilitar la búsqueda de la información necesaria y la
incorporación de los nuevos datos, así como las posibles
interrelaciones existentes entre ellos.
2. LA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS: FOMENTAR LA LEALTAD
DE LOS EMPLEADOS
Se pretende analizar el papel que tienen los recursos humanos de
una organización como partícipes en la formación de valor que
percibe el cliente.
Parte importante de este valor depende del nivel de competencia y
de compromiso de los empleados, factores que a su vez nacen de
la gestión realizada por los directivos.
_____________________ (13) BARROSO, C. (1999) “Marketing Relacional”.
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Existen multitud de variables que afectan al comportamiento de
cualquier individuo en el seno de la empresa; no obstante los
aspectos que tienen mayor influencia en la gestión de los
empleados son: la orientación de estos hacia los clientes, el nivel de satisfacción de los empleados; los sistemas de participación y la rotación.
En relación a la gestión de los empleados, hay un elemento
esencial que se debe considerar, se trata del nivel de socialización
del individuo en la organización. Entre los resultados que un
proceso de socialización tiene en los individuos se pueden destacar
dos grandes tipos, los afectivos y comportamentales.
Entre los primeros se encuentran:
- La percepción del empleado sobre el clima en la organización
- Su nivel de motivación en el trabajo
- El grado de compromiso con la organización
Entre los segundos, se destaca:
- El nivel de orientación de los empleados hacia el cliente
Otros elementos esenciales de la gestión de empleados son los
sistemas de participación de los individuos (sugerencias, grupos
de trabajo, círculos de calidad, equipos de mejora, jornadas de
puertas abiertas, etc.) y los costes de rotación de empleados (cuando una empresa quiere mantener y retener a sus buenos
empleados, debe invertir parte de sus fondos en ellos).
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3. GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS
La gestión de las expectativas constituye el tercer pilar sobre el que
se fundamenta el marketing relacional. Los esfuerzos de la
empresa estarán dirigidos a intentar comprender “el valor” qué
esperan recibir los clientes de la relación que mantienen con la
organización.
El concepto de valor desde el punto de vista del cliente puede ser
considerado como la valoración global que hace el consumidor de
la utilidad de una relación de intercambio, basada en las
percepciones de lo que recibe y de lo que da.
Se trata de un concepto altamente subjetivo ya que, tal y como se
desprende de su propia definición, está basado en las
percepciones del cliente. En efecto, se combinan dos tipos de
percepciones diferentes: por un lado, la percepción que tiene el
cliente sobre aquello que recibe de la empresa; mientras que por
otro la percepción sobre lo que él le entrega a la empresa. En
ambos casos, ay un elemento crucial que influye directamente: las expectativas del cliente.
El concepto de expectativa está íntimamente ligado al de
predicción, y a su vez pueden identificarse dos tipos de
expectativas: las predictivas o adecuadas (lo que los clientes
creen que va a ocurrir como resultado de la relación, es decir lo
que consideran aceptable) y las normativas o deseadas (lo que
podría y debería ocurrir, para cumplir con los deseos del cliente).
Las expectativas de un cliente, tanto para un servicio deseado
como aceptado, están influenciadas por un conjunto de
antecedentes externos e internos.
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Entre los antecedentes externos se tiene: tanto las promesas
efectuadas por la empresa como la denominada comunicación
boca-oreja.
En cuanto a los antecedentes internos, se tiene: la experiencia
pasada del individuo (en función de los resultados de la prestación
del servicio anterior), las experiencias en situaciones análogas, y
cuanto más paga más espera.
1.3.8. UN MODELO DE MARKETING RELACIONAL
Siguiendo el enfoque de ALET, J. (2000), en su libro Marketing
Relacional presenta un modelo al respecto; en éste fundamenta que
los campos de actuación para el desarrollo del marketing relacional se
definen en dos grandes áreas:
a) La gestión de la base de clientes, y
b) La gestión de la lealtad.
Estas dos áreas se apoyan en la herramienta de la base de datos,
guiadas por el criterio fundamental del valor de vida del cliente.
a) La gestión de la base de clientes
Maneja todos los clientes (potenciales, actuales y antiguos) de la
empresa. La gestión se adecua a las diferentes etapas y
características de la relación con el cliente, distinguiéndose tres
fases de acción:
• Consecución de clientes
• Fidelización de clientes y explotación de la relación
• Recuperación de clientes perdidos
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Este aspecto guarda concordancia con uno de los pilares del
Marketing Relacional, propuesto por BARROSO, C. en el ítem
1.3.7., bajo el nombre de “la gestión de los clientes”.
b) La gestión de la lealtad
La gestión de la lealtad valora todos los instrumentos al alcance de
la empresa para cuidar la base de clientes, de tal manera que se
optimice tanto la duración del cliente en la empresa como su
rentabilidad temporal. La gestión de la lealtad se descompone en:
• Creación de la personalidad pública de la marca, comunicando
las diferencias de valor que aporta respecto a los competidores,
y cuidando todos los elementos de imagen que atrae al cliente.
• Incremento de la satisfacción del cliente, mediante la gestión de
las variables clave de la generación de expectativas y
resultados, que aporten valor al cliente.
• Aumento de los costos de cambio relativos, Los costos de
cambio apoyan la lealtad en la medida que hacen costosa la
partida o el cambio a otro proveedor. Si es muy caro o
arriesgado para un cliente cambiar a otra empresa proveedora,
entonces la reducción de la base de clientes lógicamente será
menor.
• Gestión de la voz, que permita abrir una vía de comunicación
fácil, cómoda y eficaz del cliente hacia la empresa.
Este aspecto incide principalmente en la “gestión de las expectativas”,
uno de los pilares del Marketing Relacional, propuesto por BARROSO,
C. en el ítem 1.3.7.
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1.3.9. LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Y LA RENTABILIDAD COMO
OBJETIVOS DEL MARKETING RELACIONAL
El objetivo final de la estrategia relacional es conseguir la fidelidad del
cliente. Gran parte de la literatura reciente resalta la relación entre la
calidad de servicios de una organización, la satisfacción de sus
clientes y la fidelidad; de tal manera que concluyen que aquellas
empresas que consiguen que sus clientes perciban mayor calidad en
sus servicios, obtendrán clientes satisfechos, con una gran tendencia a
permanecer fieles a la organización 14.
a) La calidad de servicios
La calidad de servicio es un concepto ampliamente tratado en la
literatura, sobretodo en la referente al marketing de servicios. El
concepto ha tenido una notable evolución, pero en la actualidad el
eje central se ha trasladado hacia el cliente.
La mayoría de los autores revisados están de acuerdo en
conceptuar la calidad del servicio comparando las expectativas del
cliente con las percepciones que éste tiene sobre el servicio
recibido.
Entre las investigaciones más relevantes en este campo destaca la
efectuada por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985), en la que
establece que los clientes valoran un servicio realizando una
comparación en su mente entre lo que ellos creen que han recibido
y lo que esperaban recibir, utilizando cinco dimensiones básicas
para evaluar la calidad del servicio. Estas dimensiones son las
siguientes:
- Fiabilidad o confianza
- Tangibilidad ____________________
(14) BARROSO, C. (1999) “Marketing Relacional”.
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- Responsabilidad
- Seguridad
- Empatía
Por otra parte, cuando una empresa desarrolla una pobre calidad
de servicio incurre en una serie de costes que perjudican
notablemente su relación con los clientes. Entre estos costes
podemos citar los siguientes:
- Pérdida de participación de mercado.
- Alta rotación de empleados
- Altos costos de marketing y bajos precios
- Costes de solucionar los errores
b) La calidad de servicio y la satisfacción de los clientes
Oliver (1981) establece que la satisfacción – o insatisfacción – de
un cliente viene determinada por la impresión que éste experimenta
después de una compra, como resultado de la disconformidad –
positiva o negativa – entre las expectativas del cliente y la
percepción del resultado obtenido.
La calidad de servicio y la satisfacción son constructos diferentes,
aunque profundamente relacionados, ya que poseen indicadores
comunes.
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1988) establecen que la diferencia
entre ambos términos se centra en que la calidad de servicio es
una valoración global, semejante a una actitud, en relación con la
superioridad de un servicio; mientras que la satisfacción está
relacionada con una transacción específica.
También existe actualmente un mayor acuerdo entre académicos e
investigadores en el sentido que la calidad de servicio es un
antecedente (causa) de la satisfacción del cliente.
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c) La fidelidad del cliente como objetivo del marketing relacional
En la figura Nº 1.1 se puede observar que la Fidelidad del Cliente
es el penúltimo eslabón de una cadena de funcionamiento de la
empresa; mientras que la rentabilidad es el objetivo final.
Figura Nº 1.1.
RELACION CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Y FIDELIDAD
El estudio de la fidelidad de los clientes y su relación con la
satisfacción se ha desarrollado, básicamente a través de dos
grandes corrientes académicas: la literatura referente al service
management y la literatura de marketing de servicios. La primera
de ellas señala que el comportamiento de fidelidad se puede ver de
dos puntos de vista: la duración de la relación y la profundidad
de la misma.
Por su parte la literatura de marketing considera el análisis de la
fidelidad o lealtad de los clientes desde dos puntos de vista
diferentes: la lealtad como actitud y la fidelidad de
comportamiento.
Calidad de Servicios
Satisfacción del Cliente
Intención de Comportamiento
Fidelidad Rentabilidad
Fuente: BARROSO, C. (1999) Marketing Relacional.
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En definitiva, podemos decir que la fidelización de clientes tiene
dos dimensiones estrechamente relacionadas: una subjetiva
(actitud) y otra objetiva (comportamiento).
La combinación de estas dos variables consideradas en dos
niveles de análisis - alto y bajo – establecen cuatro situaciones
posibles en relación a este concepto (Fig. 1.2)
Figura Nº 1.2
LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
REPETICIÓN DE COMPRA ALTA BAJA
FIDELIDAD
FIDELIDAD
LATENTE
FUDELIDAD
ESPUREA
NO FIDELIDAD
Fuente: BARROSO, C. (1999). “Marketing Relacional”.
1. Fidelidad: se produce cuando existe una correspondencia
favorable entre la actitud del individuo frente a la organización y
su comportamiento a la hora de comprar los productos o
servicios de ésta. Es la situación ideal tanto para la empresa
como para el cliente.
2. Fidelidad latente: el individuo tiene una actitud muy positiva
frente a la empresa, pero no mantiene una repetición de compra
con la misma. La empresa debe aplicar todos los recursos
Alta Baja
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necesarios para que este tipo de clientes se conviertan en
verdaderos fieles.
3. Fidelidad Espúrea: los clientes de las empresas mantienen un
patrón de comportamiento repetitivo en cuanto a la adquisición
de productos o servicios (por factores de costes de cambio,
comodidad, etc.), pero su actitud hacia la organización es
desfavorable frente a ella.
4. No fidelidad: en este caso, ni la actitud ni el comportamiento de
compra de los clientes son elevados. En este caso la empresa
debe modificar totalmente sus estrategias de actuación.
En la prestación de cualquier servicio se pueden identificar tres
tipos diferentes de comportamiento por parte del cliente hacia la
organización: fidelidad hacia la empresa, abandono de la misma o
iniciar un proceso de reclamaciones o quejas. La fidelidad hacia la empresa: Una adecuada estrategia de
fidelización debe ofrecer tres claros resultados para la empresa: - Que los clientes reiteren sus compras a pesar de las atractivas
ofertas de la competencia.
- Incrementar el volumen de compra por parte del cliente
- Atraer hacia la organización nuevos clientes a través de las
referencias.
Abandono de la misma: Desafortunadamente los clientes a veces
abandonan la empresa y rompen la relación; en un alto porcentaje
esto se debe a problemas en el servicio.
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Iniciar un proceso de reclamaciones o quejas: Comportamiento
intermedio. Tradicionalmente las empresas este fenómeno trataban
de ocultarlo; pero en la actualidad las quejas son consideradas
como una fuente de información esencial para la empresa en busca
de mejorar el servicio.
d. Fidelidad de los clientes y rentabilidad de la empresa
Son muchos los investigadores que han centrado sus trabajos en
analizar la relación que la calidad de servicio tiene con la
rentabilidad de la empresa. Los clientes que perciben niveles de
calidad de servicio elevados, son los que generan mayor
rentabilidad. Este enfoque se plantea utilizando una variable
mediadora básica en esta relación: la fidelidad de los clientes.
La relación existente entre el nivel de calidad de servicio y de
beneficios de una empresa parece, en un principio bastante clara.
En este sentido, si la ventaja competitiva de algunas
organizaciones viene representada por el nivel de servicio que
ofrecen, ello les debe permitir generar rendimientos sostenibles.
Esta relación puede ser analizada tanto desde el punto de vista de
los ingresos como desde los costes. En función de los ingresos,
parece lógico deducir que una mejora en la calidad implica la
obtención de clientes más satisfechos y por tanto con una alta
intención de recompra, lo que llevará a una mayor rentabilidad para
la empresa. Desde el punto de vista de los costes, es conocido el
argumento de que la calidad tiene el efecto de reducir los costes en
la empresa; no obstante, si esto no es necesariamente cierto en el
corto plazo, si lo es en el mediano o largo plazo.
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1.3.10. APLICABILIDAD Y POTENCIAL DE LA ESTRATEGIA DE
MARKETING RELACIONAL15
El contexto competitivo determina en gran medida la idoneidad o no de
la estrategia relacional. Así, su interés está en función de la evolución
actual del sector en dos factores claves: s) el grado de competitividad
del sector, y b) el nivel de crecimiento de éste.
En un sector con elevado crecimiento se puede desarrollar una
estrategia puramente transaccional por la existencia de nuevos
mercados o tipologías de clientes que entran constantemente, y que
pueden sustituir a los clientes que se pierden, o no se explotan con la
suficiente afinidad. Por el contrario, en un sector que entra en fase de
estancamiento, aparece la clara percepción de los límites del
crecimiento y la necesidad de defender el mercado actual de la
empresa. Si añadimos además una situación muy competitiva con
agresividad en ofertas comerciales, se refuerza la necesidad de
apoyarse en la base de clientes como mercado más rentable donde
invertir unos recursos con márgenes de utilidad cada vez más
reducidos.
Para poder valorar cuáles son los negocios, sectores o empresas
donde es especialmente ventajoso el desarrollo e implantación de una
estrategia de marketing relacional, debemos atender a una multitud de
factores competitivos y de funcionamiento de la empresa y su entorno.
Para ello es conveniente distinguir tres áreas distintas:
1. Posibilidad de identificar o alcanzar de forma eficiente al cliente de
manera individual.
__________________________
(15) ALET, J. (2000). “Marketing Relacional”.
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2. Facilidad en adaptar los procesos de diseño y producción, o
entrega de los productos y servicios a las necesidades y deseos de
cada cliente.
3. Valor futuro del cliente a través del uso potencial en el futuro de los
productos y servicios.
1.3.11. ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS
OFICINA FARMACEUTICA
La oficina de farmacéutica es el lugar o establecimiento donde un
farmacéutico ejerce la farmacia, o sea, proporciona servicio de salud a
un paciente ofreciéndole consejo, dispensándole medicamentos fruto
de este consejo o por receta del médico y otros productos como
productos de cosmética, alimentos especiales, productos de higiene
personal, ortopedia, etc. Popularmente a la oficina de farmacia se le
suele llamar simplemente farmacia y tradicionalmente se le llama
botica.
MERCADO
Según Bouquerel, el mercado se define como “un conjunto de ofertas
y demandas relativas a un bien determinado”. Desde el punto de vista
de la oferta, el mercado se configura por el número total de empresas
que ofertan el producto considerado. Desde el punto de la demanda, el
mercado se define a partir del número de organizaciones y/o personas
que demandan dicho producto, lo cual implica que dichas personas u
organizaciones tienen capacidad de compra y voluntad para adquirir el
producto 16.
DELIMITACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA
En el ámbito del marketing, creemos que la delimitación del mercado
de la empresa (laboratorio) debe definirse con relación a la función o al
servicio que su producto presta, es decir, por la necesidad que
satisface a un grupo de clientes determinados más que por el producto
en sí mismo, porque es de esta manera como el producto es percibido ________________________ (16) FRIAS, D. (2000). “Marketing Farmacéutico”.
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por el prescriptor (médico), sujeto decisor en los productos que
satisfacen las necesidades de los pacientes y bajo el cual recae la
responsabilidad del bienestar del enfermo.
En este caso el consumidor es un mero receptor pasivo, y se limita a
administrarse aquello prescrito por su médico, al cual le confía su
valorada y esencial salud. La delimitación del mercado de referencia
desde el punto de vista de la demanda la podemos realizar con la
intervención de tres dimensiones 17:
- Las funciones o combinaciones de funciones aportadas por el
producto. Son las necesidades de la sociedad derivadas de las
patologías que presentan los individuos, como pueden ser las
enfermedades del corazón, las úlceras, el cáncer, etc.
- Las tecnologías existentes, susceptibles de dar respuesta a las
funciones. Los distintos instrumentos y tratamientos dirigidos a
detectar, aliviar o curar las patologías presentes en la sociedad.
Ejemplo, para problemas del aparato digestivo se utilizaba loa
radiografía, pero actualmente ha sido reemplazada por la
endoscopía.
- Los diferentes grupos de consumidores potencialmente interesados
por el producto. Grupos de individuos que presentan los diferentes
tipos de enfermedades que se manifiestan en la sociedad.
CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS
Los productos farmacéuticos se dividen en 18:
a) Éticos (con marca): los cuales se venden con receta médica a
través de farmacias y boticas. Su publicidad en medios de
comunicación es restringida. ________________________ (17) FRIAS, D. (2000). “Marketing Farmacéutico”.
(18) SEINFIELD, R. (2006). “Centro de Investigación de la Universidad del Pacifico”.
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b) OTC (Over The Counter) o Medicamentos Populares, que también
cuentan con marca comercial, pero no necesitan de receta médica
por lo que su venta se da en farmacias, boticas como bodegas y
supermercados.
c) Genéricos, los cuales no cuentan con marca comercial, dado que
se comercializan bajo el nombre del principio activo o su
Denominación Común Internacional (DCI). La técnica de
fabricación de estos productos es de dominio público y a diferencia
de los medicamentos llamados “de marca (originales)”, no
incorporan costos de promoción y publicidad.
FUNCIONES DEL QUÍMICO FARMACÉUTICO
El profesional químico farmacéutico realiza las siguientes actividades
en la oficina de Farmacia19:
Atención farmacéutica:
Actividad realizada por el Químico farmacéutico para la asistencia y
seguimiento de un tratamiento de un tratamiento farmacoterapéutico,
cooperando así con el médico y otros profesionales de la salud, con el
fin de conseguir resultados que mejoren la calidad de vida del
paciente.
Dispensación: Actividad mediante la cual se entrega un medicamento por el
farmacéutico o bajo su supervisión personal y de acuerdo con la
prescripción médica formalizada mediante receta, informando y
aconsejando e instruyendo al cliente sobre su correcto uso.
________________________ (19) Ley de Trabajo del Químico Farmacéutico Nº 28173. Decreto Supremo Nº008-2006-SA.
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Consulta farmacéutica:
También llamada Indicación farmacéutica, actividad por la que se
proporciona consejo y/o se indican uno o varios medicamentos (para
aquellos medicamentos, que según legislación permite su
dispensación sin la prescripción médica), ante la demanda de
soluciones para un problema de salud por parte de un cliente.
Fórmula Magistral: El medicamento destinado a un paciente individualizado, preparado
por el farmacéutico, o bajo su dirección, para cumplimentar
expresamente una prescripción facultativa detallada de las sustancias
medicinales que incluye, según las normas técnicas científicas del arte
farmacéutico, dispensado en su farmacia o servicio farmacéutico y con
la debida información.
Preparación Oficinal: Aquel medicamento elaborado y garantizado por un farmacéutico o
bajo su dirección, dispensado en su Oficina de Farmacia, enumerado y
descrito por el Formulario Nacional, destinado a su entrega directa a
los enfermos a los que abastece dicha farmacia o servicio
farmacéutico.
Seguimiento Farmacoterapéutico: Es la práctica profesional en la que el farmacéutico se responsabiliza
de las necesidades del paciente relacionadas con los medicamentos
mediante la detección, prevención y resolución de problemas
relacionados con la medicación (PRM), de forma continuada,
sistematizada y documentada, en colaboración con el propio paciente
y con los demás profesionales del sistema de salud, con el fin de
alcanzar resultados concretos que mejoren la calidad de vida del
paciente.
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1.4. HIPOTESIS
Existe una relación directa y significativa entre la aplicación de Estrategias
de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito El Porvenir – Trujillo 2006.
1.5. VARIABLES
Variable Independiente Estrategias de Marketing Relacional
Variable Dependiente
Fidelización de Clientes 1.6. DEFINICIONES OPERACIONALES
Variable Independiente - Estrategias de Marketing Relacional:
Indicadores Nivel de Relación con Clientes
Tipos (Niveles) de Marketing Relacional
Entrevista a Directivos
Variable Dependiente
- Fidelización de Clientes
Indicadores Grado de Preferencia
Grado de Recomendación
Participación en Gastos
Grado de Satisfacción
Nivel de Fidelización
Nivel de Retención de Clientes
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1.7. OBJETIVOS
Objetivo General:
• Determinar la relación que existe entre la aplicación de Estrategias de
Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.
Objetivos Específicos:
• Conocer el nivel de aplicación del Marketing Relacional en las
organizaciones en estudio.
• Determinar el nivel de Fidelización de los clientes en las Oficinas
Farmacéuticas en base a su satisfacción y otras características y
atributos.
• Determinar el tipo y nivel de relación entre ambas variables, utilizando las
técnicas estadísticas correspondientes.
• Proponer estrategia de Marketing Relacional, que permitan mejorar la
satisfacción del cliente y elevar su nivel de fidelización en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.
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CAPITULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
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CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2. 1.1. POBLACIÓN
La población universo, está constituida por las 50 Oficinas
Farmacéuticas del distrito de El Porvenir, provincia de Trujillo - Región
La Libertad.
La unidad de estudio para determinar la Estrategia de Marketing
Relacional, así como la Fidelización de Clientes lo constituyen los
propietarios – directivos; así como los clientes de las empresas en
estudio. En el caso de los clientes, la unidad de análisis está
representada por el entorno familiar.
La población accesible: Se ha determinado que aproximadamente
10 Oficinas Farmacéuticas serían las que califican su desempeño con
la aplicación de estrategias propias del Marketing Relacional. La
técnica mediante la cual se determinó la población accesible fue
mediante el “panel de expertos”.
Según su base de datos de las Oficinas Farmacéuticas en estudio,
aproximadamente cada una cuenta con 500 clientes permanentes en
promedio; los cuales hacen una población accesible total de 5000
clientes. Según análisis de sus base de datos, aproximadamente el
39.6% se les considera clientes preferentes por su frecuencia de
compra; mientras que el 60.4% se les denomina otros clientes ya que
compran en forma ocasional.
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2.1.2. MUESTRA:
Aplicando el muestreo aleatorio estratificado se ha podido establecer
mediante fórmula de población finita, un tamaño de muestra de 880
clientes; como se sabe desde el punto de vista estadístico este
constituye un tamaño de muestra mínimo, por tanto se han procesado
las 960 encuestas que han sido contestadas por los clientes.
Se utilizó la siguiente fórmula:
Z2. p. q. N n = (N - 1) (E)2+ Z2. p. q
Donde: n = Tamaño de muestra (Nº de encuestas a realizar) N = Población Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96 p = Probabilidad favorable = 0.5 q = Probabilidad desfavorable = 0.5 E = Error = 3% = 0.03
(1.96)2 (0.5) (0.5) (5000) n = (5000 -1) (0.03)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5) 4802 n = 4.499 + 0.9604 n = 880
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Cuadro Nº 2.1
POBLACIÓN Y MUESTRA
CLIENTES POBLACION TAMANO
MUESTRA
(FORMULA)
TAMANO
MUESTRA
(AJUSTADO)
Preferentes 1980 348 380
Otros clientes 3020 532 580
TOTAL 5000 880 960
Elaborado: Por el autor
2.2. METODOS Y TECNICAS
2.2.1. METODOS
Método Deductivo – Inductivo:
Porque se ha partido del estudio del nuevo enfoque general del
Marketing Relacional para analizar los elementos propios de esta
estrategia; y luego a partir de la casuística de las Oficinas
Farmacéuticas que forman parte de la muestra, se ha sintetizado y
llegado a conclusiones que explican estos casos particulares.
Método Descriptivo:
Porque la preocupación principal del trabajo se ha centrado en
responder cómo se aplica el Marketing Relacional en la realidad de
empresas locales.
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2.2.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable
dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e
instrumentos que se indican en el siguiente cuadro Nº 2.2
Cuadro Nº 2.2
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
- Análisis documental - Entrevistas - Encuestas - Navegación por Internet
- Fichas, base de datos - Guía de entrevista - Cuestionario estructurado - Motores de búsqueda (buscadores)
Elaborado: Por el autor
2.2.3. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Las técnicas a ser empleadas en este trabajo para el procesamiento y
análisis de los datos obtenidos fueron:
- Tabulación (tablas de distribución de frecuencias)
- Gráficas de barras
- Pruebas estadísticas (Prueba Chi Cuadrado).
Prueba Estadística No Paramétrica
Se ha utilizado la Prueba Chi Cuadrado (X2); la cual es una prueba
estadística no paramétrica, apropiada cuando los datos obtenidos son
de nivel ordinal o de tipo cualitativo. En el caso de algunos indicadores
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sean cuantitativos, se les asignará o agrupará en categorías
cualitativas para lograr uniformidad.
2.3. DISEÑO DE INVESTIGACION
Por tratarse de una investigación no experimental, se aplico un Diseño Descriptivo Transeccional (se refiere a un sólo momento en el tiempo) de
tipo Correlacional (determina la relación existente entre las variables de
estudio).
Este diseño se emplea para determinar si dos variables se relacionan entre sí
en grado significativo: Estrategias de Marketing Relacional vs. Fidelización de
Clientes.
Ideograma:
Donde: M = Muestra
OX = Observación a la variable X
OY = Observación a la variable Y
R = Relación existente entre las variables
OX M R OY
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CAPITULO III
RESULTADOS
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CAPITULO III
RESULTADOS
3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS CLIENTES ENCUESTADOS
La encuesta aplicada a los clientes de las Oficinas Farmacéuticas, han
permitido obtener gran cantidad de datos, los mismos que al ser
procesados han generado los resultados de información que se muestra
en el presente capítulo.
a) Edad de los encuestados
La encuesta fue respondida por personas integrantes del hogar cuya
edad promedio fue de 47 años, siendo la edad mínima de 23 años y
una máxima de 84 años. Esto depende de la disponibilidad de las
personas que han atendido al encuestador, pero su opinión es
representativa por toda la unidad familiar.
b) Género de los encuestados
Respecto al Género de los encuestados prevalece el femenino con
58% frente al masculino con 42%. Esta situación se explica porque
en su mayoría las personas que más permanecen en el hogar son
las mujeres.
c) Número de integrantes del hogar:
Los hogares donde se aplicó la encuesta cuentan con un número
promedio de 7 integrantes; existiendo un mínimo de 2 y un máximo
de 12.
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c) Ocupación de los encuestados
La Ocupación de los encuestados es variada, los tres grupos más
representativos que acumulan mas del 60% son: las Amas de casa
(22%), Negocios Independientes (21%), Pensionistas (20%); Luego
están Estudiantes (14%), Empleados (12%), Técnicos (6%) y
Obreros (5%).
e) Nivel educativo de los encuestados
En cuanto a este aspecto, se ha podido constatar que el 58% de
ellos tienen secundaria completa, el 19% tienen educación superior
universitaria, el 17% cuentan con educación superior no universitaria,
y el 6% tienen sólo primaria. Por tanto se trataría de personas con
buen criterio y responsabilidad para contestar las encuestas.
f) Parentesco de los encuestados con demás miembros del hogar
En cuanto al parentesco con los demás miembros de la familia, se
aprecia que: el 39% de los encuestados son hijos, el 33% son
madres, el 22% son padres, y el 6% son abuelos. Este punto
también refleja la estructura familiar en cuanto a las personas que
tienen más presencia en el hogar durante el día.
3.2. INFORMACIÓN INDIRECTA DE INTERES
a) Miembros de la familia que superan los 40 años
En base a las encuestas se ha podido determinar que en los hogares
de estudio, hay en promedio 3 personas que superan los 40 años de
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edad; no obstante en algunos casos hay un mínimo de 1 y en otros
casos un máximo de 5 personas.
Según opinión de médicos, las personas a partir de los 40 años
deben pasar una evaluación integral de salud por lo menos una vez
al año; en efecto a partir de esta edad están más propensas a
contraer enfermedades. Los resultados de la encuesta dan cuenta de
la existencia de clientes potenciales para la adquisición de
medicamentos y otros productos complementarios que se expenden
en dichas Oficinas Farmacéuticas.
b) Hogares cuyos miembros de la familia tienen enfermedades crónicas o persistentes
El cuadro Nº 3.1 da cuenta de enfermedades crónicas o persistentes
existentes en el hogar, siendo las más frecuentes la Artritis / artrosis
(23%), Presión arterial (19%), Asma (12%), Diabetes (8%) e
Insuficiencia Renal 4%. Estas cinco enfermedades en conjunto
representan las 2/3 partes del total de los hogares; en este sentido,
la farmacia mantiene una estabilidad en ventas de los medicamentos
específicos para estas enfermedades (a sus clientes fidelizados) y
debe considerar en sus proyecciones esta misma tendencia.
Cuadro Nº 3.1
MIEMBROS DE LA FAMILIA CON ENFERMEDADES CRÓNICAS O PERSISTENTES
ENFERMEDAD TOTAL % Artritis / Artrosis 220 23 Presión arterial 180 19
Diabetes 80 08 Asma 110 12
Insuficiencia Renal 40 04 Otras 90 09
No presentan 240 25 TOTAL 960 100
Fuente: Encuesta
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c) Entidad de salud preferida por la familia
Después de analizar el cuadro Nº 3.2 respecto a las entidades de
salud preferidas por las familias, podemos darnos cuenta que el 61%
de ellas se atienden en entidades ubicadas en el Distrito de El
Porvenir (Posta Médica 23%, Hospital de ESSALUD 19%, Centros
de Salud 10%, y Consultorio Particular 9%), lo cual infiere que en el
caso de las personas que no pertenecen al Seguro Social, tienen
que adquirir sus medicamentos en las Farmacias y Boticas ubicadas
en la localidad.
De otra parte el 33 % de las familias se atienden en entidades
ubicadas en la ciudad de Trujillo (Hospital Regional 22%, Clínicas
Particulares 7 %, y Hospital Belén 4%); este porcentaje de personas
es significativo y es muy probable que en su mayoría adquieran sus
medicamentos en el distrito de Trujillo, porque es ahí donde pueden
encontrar establecimientos que les puedan ofrecer precios más
bajos, surtido de productos, y una gama de servicios
complementarios, como es el caso de las Cadenas de Boticas.
Cuadro Nº 3.2
ENTIDAD DE SALUD PREFERIDA POR LA FAMILIA
ENTIDAD TOTAL %
HOSPITAL DE ESSALUD (El Porvenir) 180 19 HOSPITAL REGIONAL (Trujillo) 210 22
HOSPITAL BELEN (Trujillo) 40 04 CENTRO DE SALUD 90 10
POSTA MEDICA 220 23 CLINICA PARTICULAR (Trujillo) 70 07 CONSULTORIO PARTICULAR 90 09
NO PRECISAN 60 06 TOTAL 960 100
Fuente: Encuesta
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d) Oficina Farmacéutica de su preferencia
Los resultados del cuadro Nº 3.3 muestran que las Oficinas de
Farmacia en estudio, son las más preferidas por los clientes,
haciendo un total de 40%; sin embargo, se puede observar también
que porcentajes significativos de personas (familias) prefieren hacer
sus compras en farmacias o Boticas alejadas, como es el caso de
InkaFarma (en Trujillo) con 7.9%, Farmacia Médica (en Jr. Unión)
con 5.8%); las otras presentan porcentajes bajos de participación,
que no superan el 3%. Con relación al grupo “Otras” se observa que
el porcentaje de 33.3% en conjunto se distribuyen la preferencia
entre 36 farmacias, que en promedio no alcanzan el 1% de
preferencia.
Cuadro Nº 3.3
OFICINA FARMACÉUTICA DE SU PREFERENCIA
OFICINA FARMACÉUTICA TOTAL % Farmacia Fernández 48 5.0
Farmacia Alayo 36 3.8 Farmacia Venus 39 4.1 Farmacia Chimú 36 3.8
Farmacia Valderrama 37 3.9 Farmacia Cristina 35 3.6
Farmacia Urcia 42 4.4 Farmacia López Marquina 34 3.5
Farmacia Roxana 43 4.5 Farmacia Patricia 30 3.1
Inka Farma (Trujillo) 76 7.9 Arcángel (Trujillo) 15 1.6
Farmacia de la Posta Médica 22 2.3 Farmacia Rita 13 1.4 Botica Micaela 26 2.7
Farmacia Médica (Av. Unión) 56 5.8 Botica Stela Maris 17 1.8
Farmacia Julisa (Los Granados) 12 1.3 Botica San Pedro 12 1.3
Botica Libertad 11 1.1 Otras (36 oficinas farmacéuticas) 320 33.3
TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta
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e) Gastos familiares mensuales en medicamentos
Los resultados reflejan que los clientes preferentes de las Oficinas
Farmacéuticas en estudio, a nivel de hogar gastan mensualmente un
importe promedio de S/.102, con un mínimo de S/.25 y un máximo de
S/.200; mientras que los otros clientes gastan mensualmente un
importe promedio de S/.108, con un mínimo de S/.30 y un máximo de
S/.230.
f) Frecuencia de compra de medicinas
En el cuadro Nº 3.4 se ha determinado que la frecuencia de compra
de medicinas en las diversas Oficinas Farmacéuticas, por parte de
los hogares en estudio, en orden de importancia son las siguientes:
compra quincenal 41%, mensual 35%, y semanal 11%.
Cuadro Nº 3.4
FRECUENCIA DE COMPRA DE MEDICINAS
FRECUENCIA TOTAL %
Dos veces x semana 80 08 Semanal 100 11 Quincenal 390 41 Mensual 340 35 Ocasional 50 05 TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta
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3.3. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA FIDELIZACION DE LOS
CLIENTES
3.3.1. Nivel de preferencia del servicio de Oficinas Farmacéuticas en estudio (Posición Competitiva)
• Principal motivo de compra en oficinas farmacéuticas preferida
Según el cuadro Nº 3.5, en los clientes preferentes de las oficinas
farmacéuticas en estudio, prevalecen como motivos de compra
los beneficios de tipo personalizado (63%), mientras que los
beneficios generales representan sólo el 37%. En cambio para
los otros clientes, aunque también valoran los aspectos
personalizados (52%), no es muy notable la diferencia respecto a
los beneficios generales (48%).
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Cuadro Nº 3.5
PRINCIPAL MOTIVO DE COMPRA EN OFICINAS FARMACEUTICAS
MOTIVOS PRINCIPALES CLIENTES
PREFERENTES DE OFICINAS
FARMACEUTICAS
%
OTROS
CLIENTES
%
BENEFICIOS GENERALES
140
37
280
48
a) Localización 50 13 60 10 b) Ambiente físico 20 05 10 02 c) Surtidos de productos 30 08 70 12 d) Relac. Precio / calidad Pdtos. 40 11 110 19 e) Promociones y descuentos 00 00 10 02 f) Horario adecuado 00 00 20 03 BENEFICIOS PERSONALIZADOS
240
63
300
52
g) Relaciones de confianza 30 08 30 05 h) Brindan consultas 30 08 80 14 i) Servicios de salud 30 08 60 11 j) Atención rápida, sin errores 20 05 20 03 k) Atención amable, cordial 50 13 70 12 l) Se anticipan a expectativas 80 21 40 07 m) Entrega a domicilio 00 00 00 00
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
• Nivel de preferencia por Oficinas Farmacéuticas en estudio
Como podrá observarse en el cuadro Nº 3.6 los clientes califican
el nivel de preferencia respecto al servicio en general que brindan
las Oficinas Farmacéuticas en estudio: Primer lugar (Excelente)
un 40%; Segundo lugar (Muy Bueno) un 29% - es decir cerca del
70% lo ubican como Muy Bueno y Excelente. Un 17% de los
clientes los ubican en Tercer Puesto (Bueno), y en el otro
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extremo el 12% lo califican como Cuarto lugar (Regular) y eL 2%
los considera en Quinto lugar (Deficiente).
Cuadro Nº 3.6
NIVEL DE PREFERENCIA DEL SERVICIO DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO
(POSICIÓN COMPETITIVA)
POSICION COMPETITIVA CANTIDAD % Primer lugar – Excelente 380 40 Segundo lugar – Muy Bueno 280 29 Tercer lugar – Bueno 160 17 Cuarto lugar - Regular 110 11 Quinto lugar – Deficiente 30 03 TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta
3.3.2. Recomendación a su Oficina Farmacéutica preferida
Según el cuadro Nº 3.7 el 68% de los clientes preferentes están
Totalmente de Acuerdo en recomendar a su Oficina Farmacéutica
de su preferencia; el 21% manifiesta que está de Acuerdo - es
decir el 89% están de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo. El 11%
restante es neutro o indiferente.
En cuanto a los otros clientes, también manifiestan una
importante predisposición para recomendar a la Oficina
Farmacéutica de su preferencia, sobretodo el 21% de ellos que
están Totalmente de Acuerdo.
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Cuadro Nº 3.7
RECOMENDACIÓN A LA OFICINA FARMACEUTICA DE SU PREFERENCIA
ALTERNATIVAS CLIENTES
PREFERENTES DE OFICINAS FARMACEUT.
% OTROS CLIENTES
%
a) Completam. de acuerdo 260 68 120 21 b) De acuerdo 80 21 250 43 c) Neutro – Indiferente 40 11 140 24 d) En desacuerdo 00 00 70 12 e) Completam. Desacuerdo 00 00 00 00
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
3.3.3. Nivel de Participación en Gastos de Clientes
Se refiere al porcentaje de gastos en medicamentos y otros
productos complementarios, que los clientes realizan en las
Oficinas Farmacéuticas de su preferencia. Según el cuadro Nº
3.8. se puede observar que para el 34% de clientes preferentes,
el nivel de participación del gasto es Alto; para el 21% de ellos el
nivel de participación es Muy Alto, y para el 26% es Medio. En
conjunto estos tres niveles de participación superan el 80% de
clientes preferentes.
En cuanto a los otros clientes, los niveles de participación son
sólo referenciales, como era de esperarse son poco significativos
toda vez que la pregunta se refiere a las Oficinas Farmacéuticas
preferidas.
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Cuadro Nº 3.8.
NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN GASTOS DE LOS CLIENTES (Porcentaje de Gastos en Oficina Farmacéutica preferida)
ALTERNATIVAS CLIENTES
PREFERENTES DE OFICINAS
FARMACEUTICAS
% OTROS CLIENTES
%
a) Muy alto (80 a 100%) 80 21 00 00 b) Alto (60 a 80%) 130 34 60 10 c) Medio (40 a 60%) 100 26 140 24 d) Bajo (20 a 40%) 60 16 150 26 e) Muy bajo (0 a 20%) 10 03 230 40
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
3.3.4. Grado de satisfacción con la relación precio - calidad de la Oficina Farmacéutica preferida
Los resultados del cuadro Nº 3.9 muestran que en el caso de los
clientes preferentes (hogares) de las Oficinas Farmacéuticas
preferidas, el 63% de ellos están satisfechos y el 26% están muy
satisfechos (ambos hacen el 89%).
Cuadro N° 3.9
GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD – PRECIO
DE SU OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA
SATISFACCIÓN
CLIENTES PREFERENTES DE
OFICINAS FARMACEUTICAS
% OTROS CLIENTES
%
a) Muy satisfecho 100 26 150 26 b) Satisfecho 240 63 300 52 c) Indiferente 40 11 130 22 d) Insatisfecho 00 00 00 00 e) Muy insatisfecho 00 00 00 00
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
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En el caso de los otros clientes, el 52% están satisfechos y el
26% están muy satisfechos (ambos hacen el 78%), reflejando
mayor satisfacción en el caso de los clientes preferentes.
3.3.5. Nivel de fidelidad con la Oficina Farmacéutica preferida
Según el cuadro Nº 3.10. el 68% de los clientes preferentes
consideran que mantienen un nivel Alto de fidelidad con su
Oficina Farmacéutica preferida, y el 32% restante consideran un
nivel Medio. En el caso de los otros clientes, un 52% consideran
que mantienen un nivel Bajo de fidelidad, mientras que el 48%
restante manifiesta tener una fidelidad Media.
Cuadro Nº 3.10
NIVEL DE FIDELIDAD CON OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA
NIVEL DE
FIDELIDAD CLIENTES
PREFERENTES DE OFICINAS
FARMACEUTICAS
% OTROS CLIENTES
%
a) Muy alto 00 00 00 00 b) Alto 260 68 00 00 c) Medio 120 32 280 48 d) Bajo 00 00 300 52 e) Muy bajo 00 00 00 00
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
3.3.6. Grado de Retención de Clientes de Oficinas Farmacéuticas en estudio
Como se puede ver en el cuadro Nº 3.11 el 90% de los clientes
preferentes demuestran en forma acumulada niveles de retención
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Alto, Medio y Muy Alto; por tanto sólo el 10% muestra un nivel de
retención Bajo. En cambio en los otros clientes, los niveles de
retención Medio, Alto y Muy Alto representan el 60% de ellos,
mientras que el 40% responden a una retención Baja y Muy Baja.
Cuadro Nº 3.11
NIVEL DE RETENCION DE LOS CLIENTES DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO
ALTERNATIVAS CLIENTES
PREFERENTES DE OFICINAS
FARMACEUTICAS
% OTROS CLIENTES
%
a) Muy alto (más de 4 años) 100 26 60 10 b) Alto (de 3 a 4 años) 120 32 110 19 c) Medio (de 2 a 3 años) 120 32 180 31 d) Bajo (de 1 a 2 años) 40 10 220 38 e) Muy bajo (menos de 1 año) 00 00 10 02
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
3.4. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL
3.4.1. Nivel de relación con sus clientes de las Oficina Farmacéuticas en estudio
En base al cuadro Nº 3.12. se puede apreciar que en opinión de
los clientes preferentes, el nivel de relación que mantienen las
Oficinas Farmacéuticas con sus clientes, lo califican como Alto y
Muy Alto en un 76%, Medio en un 16% y Bajo sólo 8%.
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En forma diferente, los otros clientes califican al nivel de dicha
relación como Medio en un 50%, Bajo y Muy Bajo en 47%, y sólo
3% como Alto.
Cuadro Nº 3.12. NIVEL DE RELACION CON SUS CLIENTES
DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO
NIVEL RELACION
CLIENTES PREFERENTES DE OFICINAS
FARMACEUTICAS
%
OTROS CLIENTES
%
a) Muy alto 30 08 00 00 b) Alto 260 68 20 03 c) Medio 60 16 290 50 d) Bajo 30 08 260 45 e) Muy bajo 00 00 10 02
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
3.4.2. Tipos de Marketing Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus clientes
Cuadro Nº 3.13.
TIPO DE MARKETING RELACIONAL DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS
TIPO DE MARKETING RELACIONAL
CLIENTES
PREFERENTES
%
OTROS
CLIENTES
%
a) Relacional Asociativo 30 08 00 00 b) Relacional Proactivo 90 24 00 00 c) Activo- Responsable 120 32 40 07 d) Relacional Reactivo 130 34 150 26 e) Relacional Básico 10 02 390 67
TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta
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En referencia al cuadro Nº 3.13. se puede determinar que en
opinión de los clientes preferentes, el tipo de Marketing
Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus
clientes, lo califican como Relacional Reactivo 34%, Activo
Responsable 32%, y Relacional Proactivo 24%. Por otro lado, los
otros clientes lo califican como Relacional Básico 67%, Relacional
Reactivo 26%, y Activo Responsable 7%.
Es evidente que los tipos o niveles de desarrollo del Marketing
Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus
clientes preferentes, es superior al que mantiene con los otros
clientes.
3.4.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS
A los directivos de las Oficinas Farmacéuticas (propietarios) se
les entrevistó en base a una guía de 20 preguntas; cuyos
resultados se consignan en el cuadro Nº 3.14. Todas las
preguntas tienen como objetivo determinar el nivel de Aplicación
de Estrategias de Marketing Relacional en dichas Oficinas
Farmacéuticas; para ello se ha utilizado una escala de 1 a 5
(Escala de Likert), y según las respuestas obtenidas se ha
asignado puntajes a cada nivel y el porcentaje correspondiente.
En efecto, puede observarse que prevalece el nivel ALTO con
50%, le sigue en importancia el nivel MEDIO con 25%, y MUY
ALTO con 10%; en total estos tres niveles representan el 85% de
la calificación.
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Cuadro Nº 3.14
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS
NIVEL
PREGUNTAS / CRITERIOS (*)
5 MUY ALTO
MUCHISIMOEXCELENTE
4 ALTO
MUCHO MUY BUENO
3 MEDIOMEDIOBUENO
2 BAJO POCO
REGULAR
1 MUY BAJO MUY POCO
DEFICIENTE1 1 7 1 1 0 2 0 7 3 0 0 3 1 6 2 1 0 4 1 7 2 0 0 5 1 5 2 2 0 6 2 2 3 3 0 7 0 5 2 3 0 8 1 6 3 0 0 9 1 4 3 2 0 10 0 7 2 1 0 11 1 4 2 3 0 12 1 5 2 2 0 13 1 5 3 1 0 14 1 3 4 2 0 15 1 4 3 2 0 16 0 4 3 3 0 17 2 5 2 1 0 18 1 5 3 1 0 19 2 6 2 0 0 20 2 3 3 2 0
TOTAL PUNTOS 20 100 50 30 0 TOTAL % 10 50 25 15 00
Fuente: Entrevista
(*) PREGUNTAS / CRITERIOS:
Las preguntas de la entrevista responden a diversos criterios para
medir la apreciación de los directivos de las Oficinas
Farmacéuticas, sobre la Estrategia de Marketing Relacional que
vienen aplicando; en su elaboración se tuvieron en cuenta los
pilares y el modelo de Alet J. sobre Marketing Relacional.
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Criterio General Pregunta 1: Medida de la aplicación de Estrategia del Marketing
Relacional
Gestión de Clientes: Base de datos y sistema de información Pregunta 2: Desarrollo de Base de Datos.
Pregunta 3: Importancia de la Base de Datos
Pregunta 4: Nivel de información sobre clientes más rentables
Gestión de Empleados: Partícipes en la formación de valor que percibe el cliente Pregunta 5: Importancia de la satisfacción de clientes
Pregunta 6: Se reconoce el servicio excelente
Pregunta 7: Motivación de los empleados con marketing relacional
Pregunta 8: Compromiso de los trabajadores con la Estrategia de
Marketing Relacional.
Pregunta 9: Autonomía y participación de los empleados
Gestión de las Expectativas y de la Lealtad: Conocimiento de lo que esperan recibir los clientes y como mejorarlo Pregunta 10: Nivel de calidad de la relación con los clientes
Pregunta 11: Brecha entre el servicio real y servicio ideal
Pregunta 12: Brecha entre el servicio real y el servicio aceptable
Personalidad pública de la marca Pregunta 13: Medios o mecanismos para mantener y mejorar su
imagen y prestigio
Incremento de la satisfacción del cliente Pregunta 14: Mejora de la calidad de sus productos y servicios
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Pregunta 15: Esfuerzos por aumentar la satisfacción de sus
clientes
Aumento de los costos de cambio relativos Pregunta 16: Efectividad de las barreras para evitar fuga de
clientes
Gestión de la voz del cliente Pregunta 17: Nivel de interés por escuchar la voz del cliente
Establecimiento de una Cadena de Relaciones: con proveedores, prescriptores y clientes rentables Pregunta 18: Nivel de integración con proveedores
Pregunta 19: Nivel de relación con médicos de la jurisdicción.
Pregunta 20: Acciones para la Consecución, Fidelización y
Recuperación de clientes
3.5. RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE
ESTUDIO
En el cuadro Nº 3.15 se muestra el resumen de los diversos
indicadores de medición de la variable dependiente, la Fidelización
de Clientes (extraídos de los cuadros 3.6 a 3.11); por otra parte, en
el cuadro Nº 3.16 se muestra el resumen de los diversos
indicadores de medición de la variable independiente, la Aplicación
de Estrategias de Marketing Relacional (extraídos de los cuadros
3.12 a 3.14).
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Cuadro Nº 3.15
RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
FIDELIZACION DE CLIENTES
NIVEL
PREGUNTAS / VARIABLES
MUY ALTO
ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO
TOTAL
Preferencia servicio Ofic. Farmac. 40 29 17 11 03 100 Recomendaría a la Ofic. Farmac. 68 21 11 00 00 100 Participac. en Gastos de Clientes 21 34 26 16 03 100 Satisfacción con la Calidad 26 63 11 00 00 100 Fidelidad con la Farmacia 00 68 32 00 00 100 Retención de Clientes 26 32 32 10 00 100
PROMEDIO TOTAL 30 42 22 06 00 100 Fuente: La encuesta
Cuadro Nº 3.16
RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL
NIVEL
PREGUNTAS / VARIABLES
MUY ALTO
ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO
TOTAL
Nivel de Relación con Clientes 08 68 16 08 00 100 Tipos (Niveles) de Mark. Relacional 08 24 32 34 02 100 PROMEDIO PARCIAL – CLIENTES 08 46 24 21 01 100 Promedio Entrevista a Directivos 10 50 25 15 00 100
PROMEDIO TOTAL 09 48 25 18 00 100 Fuente: Encuesta / Entrevista
3.6. ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL QUE APLICAN LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO.
Cada oficina farmacéutica tiene sus particularidades en cuanto a la aplicación de sus estrategias; sin embargo los aspectos comunes que han sido identificados en las oficinas farmacéuticas en estudio, teniendo en cuenta el modelo de marketing relacional de ALET, citado en el
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Marco teórico, se circunscriben dentro del siguiente esquema de siete etapas: diagnóstico de la situación, análisis de información disponible, investigación del mercado, determinación de los objetivos que se persiguen, definición y aplicación del plan de actuación, medición y valoración de los resultados obtenidos, e introducción de mecanismos correctivos.
Modelo de Marketing Relacional de Josep Alet.
Estrategias Identificadas en las Oficinas Farmacéuticas
en estudio
Gestión de Clientes:
Comprensión del mercado
1. Diagnóstico de la situación
Según refieren, se trata de un análisis de partida de la situación tanto del mercado como de la oficina farmacéutica, según los siguientes indicadores:
• Volumen de ventas de las oficinas de farmacias de la zona
• Evolución de las ventas en los últimos años.
• Previsión de ventas para año.
• Porcentaje de clientes activos y no activos Gestión de Clientes:
Consecución de Clientes
2. Análisis de la información disponible Que información es clave para la creación o actualización de la base de datos de los clientes, para la puesta en marcha de la estrategia de marketing relacional, tales como:
• Perfil e información personal
• Volumen, forma y periodicidad de compra
• Tipo de productos y servicios demandados El adecuado tratamiento de la información es lo que permite segmentar la cartera y favorecer la venta cruzada por grupos de clientes.
Gestión de Clientes:
3. Investigación del perfil del cliente
Una vez segmentados los clientes, se analiza en
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Valor Percibido por el cliente
forma cualitativa y cuantitativamente a cada uno de ellos, para conocer su percepción respecto a la oficina farmacéutica y a los productos y servicios ofrecidos.
Gestión de Clientes:
Potencial del negocio futuro del cliente.
4. Se determinan los objetivos
Se fijan los objetivos cualitativos y cuantitativos que se persiguen. Se trata de un conjunto realista de metas que pueda llevarse a la práctica. Entre los objetivos cualitativos se tiene:
• Fomentar una relación duradera y estable con los clientes.
• Reforzar la imagen de la oficina farmacéutica como un centro de salud, más que como lugar de expendio de medicamentos.
• Fidelizar a los clientes y mejorar su grado de satisfacción.
• Mejorar la percepción de los clientes frente a los productos y servicios.
• Lograr anticiparse a las demandas de los clientes. Entre los objetivos cuantitativos se tiene:
• Alcanzar un porcentaje de recompra que valore el grado de fidelización de los clientes.
• Reducir el tiempo de atención del servicio, así como la espera para la entrega de un pedido.
• Incrementar la fidelidad al servicio más que a los productos.
Gestión de la Lealtad:
o Incrementar la satisfacción del cliente
5. Se determina y aplica el plan de acción
Para poner en práctica la estrategia se fija un calendario de actividades y se establecen elementos racionales y emocionales para incidir sobre los
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o Aumento de costos de cambio de
o Personalidad de la marca
o Escuchar la voz del cliente.
clientes. Entre los elementos racionales (cuantificables y tangibles) se tienen:
• Creación de un sistema de bonificaciones y descuentos por niveles de compra.
• Envío de información sobre ofertas y promociones en forma personalizada.
Entre los elementos emocionales o de comunicación, se tienen:
• Envío de tarjetas de felicitación en fechas específicas.
• Participación en encuestas de opinión.
• Entrega de obsequios según niveles de vinculación.
• Invitación a charlas informativas.
Fidelización (lealtad) y
Rentabilidad
6. Medición y valoración de los resultados
En base al calendario de actividades se hace un seguimiento de los indicadores cualitativos y cuantitativos, en concordancia con los objetivos establecidos.
Evaluación y Control.
7. Tomar medidas correctivas
El seguimiento de los objetivos cuantitativos se expresan en porcentajes de cumplimiento y en caso de desviaciones significativas se toman acciones correctivas. Los objetivos emocionales son evaluados en base a escalas cualitativas de cumplimiento: muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho.
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3.7. LA CONTRASTACION DE LA HIPÓTESIS
Para contrastar la hipótesis se ha tomado en consideración los
resultados de los cuadros Nº 3.15 y 3.16, en los cuales se muestra el
resumen de los diversos indicadores de medición tanto de la variable
independiente como dependiente. Nótese que en el cuadro Nº 3.17 ya
no se toma en cuenta el nivel Muy Bajo, puesto que en ambas variables
han tenido una valoración de 0 (cero).
Cuadro Nº 3.17
RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO
NIVEL
VARIABLES MUY ALTO
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
FIDELIDAD DE CLIENTES 30 42 22 06 100 ESTRAT. MARK. RELACIONAL 09 48 25 18 100 Fuente: Encuesta / Entrevista
Ahora bien, tal como se ha previsto en el capítulo II (Materiales y
Métodos) para contrastar la hipótesis se aplica la prueba Chi Cuadrado,
que es una prueba estadística apropiada cuando los datos o resultados
obtenidos son de nivel ordinal o de tipo cualitativo, como en el presente
caso.
Para aplicar esta prueba, los datos deben presentarse como
frecuencias, proporciones o porcentajes, tal como se muestra en el
cuadro Nº 3.18. En este caso se trata de una tabla de contingencia de 4
x 4 (4 filas y 4 columnas), que presenta las frecuencias observadas (Fo).
Los datos parciales han sido extraídos en base a las encuestas, por
ejemplo: el 30% de los encuestados han calificado la Fidelidad de los
Clientes como Muy Alta; pero en cuanto al Marketing Relacional 1% de
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ellos lo califican como Excelente, 18% como Muy Bueno, 6% como
Bueno y 5% como Regular.
Cuadro Nº 3.18
TABLA BIDIMENSIONAL DE FRECUENCIAS OBSERVADAS
FIDELIDAD E. MARKETING RELACIONAL
MUY ALTA
ALTA MEDIA BAJA TOTAL
EXCELENTE 01 02 03 03 09
MUY BUENO 18 16 13 01 48
BUENO 06 15 03 01 25
REGULAR 05 09 03 01 18
TOTAL 30 42 22 06 100
Elaborado: Por el autor
Con esta prueba, se trata de comprobar si existe influencia significativa
entre las Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de
Clientes, mediante la comparación de las frecuencias observadas (Fo)
con las frecuencias teóricas o esperadas (Fe).
El Valor de Chi – Cuadrado se obtiene mediante la expresión:
(F° – Fe)2
X2 = S ---------------
Fe
Donde:
F° = Frecuencias observadas
Fe = Frecuencias esperadas
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Todos estos pasos se aplican para el presente caso, lo cual supone
definir la hipótesis nula, y hacer los cálculos respectivos para preparar el
cuadro N° 3.19.
HIPÓTESIS NULA: H°
NO existe una relación directa y significativa entre las Estrategias de
Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.
Cálculos:
CALIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL
Excelente : 09
Muy bueno : 48
Bueno : 25
Regular : 18
------------------
100 %
Estimación de Fe, se multiplica así:
30 x 0.09 = 2.7 42 x 0.09 = 3.8
30 x 0.48 = 14.4 42 x 0.48 = 20.2
30 x 0.25 = 7.5 42 x 0.25 = 10.5
30 x 0.18 = 5.4 42 x 0.18 = 7.5
----------- ------------
30.0 42.0
22 x 0.09 = 02.0 6 x 0.09 = 0.5
22 x 0.48 = 10.6 6 x 0.48 = 2.9
22 x 0.25 = 5.5 6 x 0.25 = 1.5
22 x 0.18 = 3.9 6 x 0.18 = 1.1
------------ ------------
22.0 6.0
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Ahora se debe considerar los Grados de Libertad (g.l.) que se deduce
según el número de filas y columnas que tiene la tabla de contingencia o
bidimensional (Cuadro N° 3.18).
Si, m = Nº de filas n = Nº de columnas
Entonces: g.l. = (m - 1) (n - 1)
Para el presente caso tenemos:
g.l. = (4 – 1) (4 - 1)
g.l. = 3 x 3
g.l. = 9 Cuadro Nº 3.19
TABLA DE TRABAJO
RELACION (*) F° Fe (F° - Fe)2 (F° - Fe)2
Fe EX –MA MB -MA BU - MA RE- MA EX –AL MB – AL BU- AL RE - AL EX -ME MB -ME BU - ME RE- ME EX –BA MB – BA BU- BA RE – BA
01 18 06 05 02 16 15 09 03 13 03 03 03 01 01 01
2.7 14.4 7.5 5.4 3.8
20.2 10.5 7.5 2.0
10.6 5.5 3.9 0.5 2.9 1.5 1.1
2.89 12.96 2.25 0.16 3.24
17.64 20.25 2.25 1.00 5.76 6.25 0.81 6.25 3.61 0.25 0.01
1.0704 0.9000 0.3000 0.0296 0.8526 0.8733 1.9286 0.3000 0.5000 0.5434 1.1364 0.2077 12.500 1.2448 0.1667 0.0091
100 100 - 22.5626 = X 2Elaborado: Por el autor
(*) EX = Excelente MB = Muy Bueno BU = Bueno RE = Regular MA = Muy Alto AL = Alto ME = Medio BA = Bajo
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Para el nivel de significación de 5% (Alfa a = 0.05) y de grados de
libertad (g.l. = 9); se busca en la respectiva Tabla de Distribución de Chi
Cuadrado (Anexo Nº 4) el valor crítico correspondiente, siendo: X2c =
16.92.
Ahora bien, comparando ambos datos se deduce que:
X2 = 22.5626 es mayor que X2c = 16.92, por tanto se tiene que
rechazar la Hipótesis Nula H°; en consecuencia se tiene que aceptar la
Hipótesis Principal que establece que:
HIPÓTESIS PRINCIPAL: H1
Existe una relación directa y significativa entre la aplicación de
Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las
Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir – Trujillo 2006.
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CAPITULO IV
DISCUSION
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CAPITULO IV
DISCUSION
EL Marketing Relacional es el nuevo paradigma en el que las empresas
basan sus estrategias para cultivar relaciones con sus clientes, creando
vínculos que beneficien a ambas partes.
Al respecto, algunas Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir han
ido tomando conciencia de la necesidad de implantar sistemas que les
permitan crear, comunicar y entregar valor a sus clientes; gestión de
relaciones que ha de construirse sobre la base del servicio al cliente. El
objetivo final es conseguir clientes satisfechos que adquieran los
productos en forma habitual; en otras palabras, lo que se busca es
conseguir la fidelidad al establecimiento o punto de venta.
La fidelización de los clientes es el objetivo que han de perseguir las
empresas en el largo plazo, sea cual sea la actividad que éstas
desarrollen y cualquiera sea el sector a que pertenezcan.
La fidelidad de clientes presenta varias facetas susceptibles de
investigación, la más estudiada ha sido, sin lugar a dudas, aquella que
pretende definir el perfil del consumidor fiel (valgan como ejemplo los
trabajos de Carman en 1970 o Dash en 1976). Por otro lado, también ha
sido analizado el fenómeno de fidelidad a la marca en trabajos como el
de Monroe y Gultinan en 1975.
En medio de todo este abanico de investigaciones, hace falta la
investigación sobre fidelidad al establecimiento, y ello no por que el
tema no tenga la suficiente relevancia, máxime si tenemos en cuenta el
cambio que se está produciendo en los esquemas de dominio
fabricante-distribuidor. En definitiva, si consideramos por un lado el
trasvase de poder del fabricante al distribuidor (tanto al mayorista como
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minorista) y por otro, la mayor rentabilidad de los establecimientos con
una clientela fiel respecto del resto, podemos deducir la gran
importancia de la fidelidad para las empresas encargadas de la
distribución.
El presente trabajo se plantea estudiar el enfoque del Marketing
Relacional y su asociación con la fidelización del cliente en las Oficina
Farmacéuticas del distrito El Porvenir, desde el objetivo del
establecimiento minorista.
Los resultados obtenidos nos han permitido confirmar las teorías que
nos han servido de fundamento en la presente investigación; lo cual se
puede expresar en los siguientes aspectos:
Los atributos y servicios de las Oficinas Farmacéuticas que han
acumulado porcentajes más altos, son aquellos de tipo personalizado
(intangibles), los cuales contribuyen a elevar la fidelización de los
clientes; en relación a aquellos beneficios generales (tangibles) que han
alcanzado porcentajes más bajos.
Con respecto a los elementos estratégicos del marketing relacional, se
puede observar que los propietarios y directivos de las oficinas
farmacéuticas se encuentran abocados en redefinir sus negocios
considerando como elemento clave para el éxito competitivo el servicio;
en este sentido la oferta que diseñan, está orientada hacia la
satisfacción de los deseos y exigencias que plantean los clientes.
Desde la perspectiva del proceso de gestión cada vez más se tiene
cuidado que las actividades y funciones contribuyan a crear valor para el
cliente, para lo cual se coordinan los procesos de manera
interdependiente. En efecto, la satisfacción del cliente exige la
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responsabilidad de todos los miembros de la organización, requisito que
pasa por la coordinación de las distintas actividades de la cadena de
valor de la Oficina Farmacéutica.
En relación al desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes; las oficinas
farmacéuticas presentan acciones básicas de trabajo en colaboración
con los laboratorios para el aprovisionamiento de medicamentos en
forma oportuna, facilidades de pago, cursos de capacitación, afiches,
folletería; asimismo los centros médicos, en colaboración con los
laboratorios recomiendan a aquellas oficinas de farmacia que cuentan
con sus líneas de productos.
En cuanto a los elementos tácticos del marketing relacional, las oficinas
farmacéuticas estudiadas se preocupan por buscar contactos directos
con los clientes a través de las campañas y charlas médica dirigidas a la
comunidad, y en algunos casos a los colegios; de la misma manera, con
referencia a la construcción de una base de datos, existe la
preocupación de mantener información actualizada sobre los clientes y
otros agentes del mercado tal como la competencia. Se presta atención
a la obtención individualizada de los clientes, con la finalidad de
clasificarlos en base a la rentabilidad de los mimos, para ello se tiene la
preocupación de implementar una plataforma tecnológica de trabajo que
permita implementar un sistema de manejo de información.
Al respecto cabe destacar que, la adopción de un enfoque de marketing
de relaciones no está exenta de la realización de importantes
inversiones, aparte de las acciones concretas encaminadas a retener a
los clientes. Entre las primeras cabe mencionar las modernas
tecnologías de la información y las bases de datos relacionales, que
pueden servir de gran ayuda para el logro de los objetivos propuestos.
En el caso concreto, de la presente investigación las Oficinas
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Farmacéuticas han desarrollado sus bases de datos para monitorear a
sus clientes a un nivel importante; no obstante deben realizar nuevas
inversiones en tecnologías de información, lo que les permitirá soportar
en el futuro el aumento del número de clientes.
Analizando los niveles del marketing relacional desarrollados en las
oficinas farmacéuticas de nuestro estudio, se llegó a determinar según
la percepción de los clientes que estos establecimientos en su mayoría
aplican un marketing relacional reactivo y activo responsable; porque
las experiencias de intercambio y generación de relaciones con los
clientes se están aplicando a nivel de algunos medios de comunicación
y promoción tales como: buzón de sugerencias, atención de quejas,
servicios médicos gratuitos, campañas médicas, encuestas,
promociones para fomentar la repetición de compra.
En la actualidad la orientación de las oficinas farmacéuticas está dirigida
a desarrollar un marketing relacional más exhaustivo, avanzando hacia
los niveles relacional proactivo e integrativo; así por ejemplo se les
brinda recomendaciones sobre centros de salud especializados,
medicamentos alternativos y/o complementarios, se concede créditos y
servicios logísticos (embalajes, entrega a domicilio). Asimismo existe la
preocupación activa por averiguar los hábitos de consumo, necesidades
de compra y frecuencia de compra; en base al interés de solucionar los
problemas de los clientes.
En suma, a medida que las oficinas farmacéuticas se mueven desde un
marketing de transacción hacia un marketing orientado a la relación,
vienen desarrollando programas que contribuyen a que sus clientes
sean más leales. El reto consiste en desarrollar relaciones especiales
con los clientes, de modo que ambas partes experimenten una buena
comunicación y se sientan receptores de privilegios especiales.
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Al respecto, las oficinas farmacéuticas de nuestro estudio, vienen
implementando programas de fidelización que adoptan fórmulas muy
diversas, tales como: consultas médicas gratuitas, asesoramiento
farmacéutico, promoción de medicamentos, descuentos especiales,
regalos de muestras médicas, aplicación de inyectables, medición de
presión arterial, control del peso, etc. Los programas son en su mayoría
de carácter individual, pero también han formado alianzas estratégicas
con consultorios médicos, laboratorios y otras oficinas farmacéuticas.
Con referencia a los pilares del marketing relacional, se puede
determinar que los propietarios y directivos de las oficinas farmacéuticas
se orientan básicamente a gestionar la relación con clientes, tal y como
se ha explicado en párrafos anteriores de este trabajo; sin embargo no
se presta una verdadera atención a uno de los pilares claves del
marketing relacional: la gestión de los empleados.
Como se sabe, ellos son los partícipes directos de la creación de valor
que percibe el cliente, a través del trato personal que les brinda. En este
sentido los directivos de las oficinas farmacéuticas, deben prestar
cuidado a los procesos de socialización de su personal, motivándolos y
despertando su compromiso con la organización a través de un nivel de
participación y confianza más abierto y amplio.
LA CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS Y LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACION
En el caso de las Oficinas Farmacéuticas estudiadas, de acuerdo a los
resultados obtenidos, se ha podido lograr el objetivo general de la
investigación y así comprobar la hipótesis; en el sentido que las
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Estrategias de Marketing Relacional aplicadas, se relacionan en forma
directa y significativa con el nivel de fidelización de los clientes.
Esto se demuestra mediante la prueba estadística Chi Cuadrado, cuyo
valor obtenido supera el valor crítico necesario para ser una relación
significativa. Al respecto se puede observar también la correspondencia
entre ambas variables de estudio, al haber logrado una calificación de
57% entre Muy Alto y Alto respecto a la Estrategias de Marketing
Relacional y una calificación de 72% entre Muy Alto y Alto respecto a la
Fidelización de Clientes.
En cuanto al objetivo orientado a conocer el nivel de aplicación del
Marketing Relacional en las Oficinas Farmacéuticas, se logró determinar
que más del 50% de ellos lo califican entre Alto y Muy Alto; para ello se
les preguntó a los encuestados que califiquen el nivel de relación y el
tipo de Marketing Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen
con sus clientes; estos resultados fueron promediados con las
respuestas de las entrevistas realizadas a los directivos de dichos
establecimientos.
En cuanto al objetivo orientado a conocer el nivel de Fidelización de los
Clientes respecto a las Oficinas Farmacéuticas en estudio, se logró
determinar que más del 70% de ellos lo califican entre Alto y Muy Alto;
para ello se tuvieron en cuenta los siguientes indicadores: nivel de
preferencia por el servicio, predisposición a recomendar, nivel de
participación en gastos de clientes, satisfacción con la calidad, fidelidad
con la oficina farmacéutica y grado de retención de clientes.
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Propuesta de Estrategia de Marketing Relacional para mejorar la
satisfacción del cliente y elevar el nivel de fidelización en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito del Porvenir
Mejorar la Atención Farmacéutica
En las Oficinas Farmacéuticas del distrito del Porvenir es factible
desarrollar una Cartera de Servicios Asistenciales y Actuaciones
de Gestión Moderna, que faciliten la implementación y el
desarrollo de la atención farmacéutica de la manera más óptima
posible; no se trata de hacer más sino de hacer algo diferente y
mejor.
• Cartera de Servicios Asistenciales
Comprende temas estrictamente asistenciales, tales como:
- Actuación protocolizada ante consultas sobre alteraciones
menores
- Dispensación activa
- Seguimiento farmacoterapéutico personalizado de pacientes
(diabéticos, cardiópatas, etc.)
- Deshabituación tabáquica
- Detección y seguimiento de niveles de glucosa
- Detección y seguimiento de la presión arterial
- Detección y seguimiento de niveles de colesterol, etc.
• Actuaciones de Gestión Moderna
Se pueden considerar entre las siguientes acciones, las
mismas que permitirán mejorar la gestión y el servicio al
cliente:
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- Análisis de falta de existencias y reposición oportuna.
- Decidir mejor mezcla de productos: medicamentos, artículos
de tocador, cosméticos, productos de belleza, juguetería,
bazar, artículos de limpieza, alimentos para bebé, etc.
- Ofrecer servicios de delivery
- Atención las 24 horas del día
- Centrales de compra computarizada
- Facilidades de pago con tarjetas de crédito.
- Mejorar el poder de negociación con los distribuidores (vía
asociaciones o consorcios de farmacias).
Incremento del merchandising
En el mundo de las Oficinas farmacéuticas se están viviendo
cambios drásticos, provocados por modificaciones en el entorno
legal y por un cliente cada vez más informado y exigente que pide
profesionalidad, rapidez y poder elegir.
Estos cambios han supuesto una revolución en la manera de
relacionarse con el cliente y concebir el punto de venta. La
experiencia de visita/compra a la Oficina farmacéutica ha pasado
hoy a tener un valor estratégico
En el contexto competitivo actual de las Oficinas farmacéuticas ya
no es valido pensar que la satisfacción (y por extensión la
fidelidad de los clientes) es solo consecuencia de la atención
profesional que reciben por parte de los farmacéuticos y del
personal técnico. Todo lo que ocurre en la Oficina farmacéutica,
en cualquiera de sus ámbitos desde que el cliente pasa por
delante de la oficina farmacéutica hasta que sale de ella, esta
directamente relacionado con la satisfacción plena del cliente.
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El generar experiencias de compra positivas se perfila como la
vía eficaz para fomentar la fidelización del cliente.
Una correcta aplicación del merchandising servirá para impulsar
las ventas de los productos de venta libre (no medicamentos);
porque en este caso los consumidores son libres de elegir el
producto que deseen. En este sentido se deben tener en cuenta
los factores que condicionan la mayor o menor elección de los
productos por parte del consumidor.
Entre estos factores condicionantes tenemos: la información sobre los productos que deben tener los clientes, sobre su
utilización, su calidad, los beneficios de su utilización, sus
precios, etc. También la notoriedad e imagen, lo que se puede
lograr gracias a la publicidad, las promociones, etc. La facilidad
para lograr la identificación de los productos, lo cual se logra
gracias a los elementos como el envase, los colores y el diseño.
De igual manera son importantes las motivaciones que se puedan generar en los clientes que visitan el establecimiento
para realizar sus compras en mayor medida; para ello se pueden
realizar ofertas, descuentos, obsequiar souvenirs (calendarios,
lapiceros, llaveros, etc.), entre otros.
Finalmente, la ubicación de los productos en el establecimiento, que no es otra cosa que su ubicación
estratégicamente en el ambiente de la oficina farmacéutica para
conseguir que el consumidor observe su presencia y se sientan
atraídos por adquirirlos.
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Los tres primeros factores (información, imagen e identificación)
por lo general, son otorgados por las empresas fabricantes de los
diversos productos de venta libre (no medicamentos); por tanto
en la oficina de farmacia existe la responsabilidad de saber elegir
los productos, las marcas y los proveedores de las diversas
líneas que se expenden, de igual manera el personal de contacto
debe tener la preparación para brindar la información adicional
requerida por los clientes.
En cuanto a los dos últimos factores (motivación de clientes y
ubicación de los productos), son de mayor responsabilidad de la
oficina de farmacia, por tanto se debe diseñar e implementar las
técnicas y acciones necesarias para lograr las metas de ventas
planteadas.
EL merchandising contribuirá favorablemente a que los clientes
acudan e ingresen al establecimiento; y una vez en el interior
influirá en su decisión de compra. Reiteramos que esto será
aplicable para los productos de productos de venta libre, no así a
los medicamentos.
Las herramientas de merchandising se pueden clasificar en
cuatro áreas: diseño del entorno de venta, presentación de los
productos, comunicaciones con el cliente en el interior de la
tienda y atracción de los sentidos del cliente.
• Merchandising en el interior del establecimiento Son varios los aspectos que hay que cuidar, los principales
son los siguientes:
- Ambiente cordial y relajado (talvez música de fondo)
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- Trazado interior: ordenación interna, ubicación de las
secciones, puntos calientes y fríos, pasillos, situación del
mostrador y reparto de espacios.
- Organización y disposición de los productos: elección del
mobiliario y equipamiento, diseño del lineal (reparto de
espacios vertical y horizontalmente por línea de productos),
complementariedad de los artículos y disposiciones
especiales.
• Merchandising en el exterior de la Oficinas farmacéuticas Hay algunos aspectos importantes que se deben cuidar, tales
como:
- La fachada, para permitir la localización e identificación no
deben faltar los siguientes elementos: la cruz, el rótulo
indicando el nombre de la Oficina farmacéutica, la placa del
farmacéutico, y una atractiva puerta de acceso.
- El escaparate, es un aspecto fundamental para conseguir
una buena imagen, captar la atención y atraer a los clientes
hacia el interior; constituye un medio publicitario promocional
y debe mostrar los productos que se pueden conseguir en la
Oficina farmacéutica. Debe ser atractivo y original, ya que es
el elemento inicial de referencia del consumidor.
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CAPITULO V CONCLUSIONES 1. Al igual de lo que sucede en otras ciudades del Perú y el mundo, en
Trujillo y en particular en el distrito de El Porvenir, el mercado del sector
farmacéutico se presenta muy competitivo principalmente por la presencia
de cadenas de farmacias y boticas; las que atentan contra los niveles de
ingresos, e incluso ponen en riesgo la supervivencia de otras oficinas
farmacéuticas que no aplican estrategias creativas para defenderse.
2. Se ha determinado que el nivel de aplicación o alcance de la Estrategia
de Marketing Relacional por parte de las Oficinas Farmacéuticas en
estudio, llega a alcanzar los niveles reactivo y activo responsable; al
respecto vienen implementando programas de fidelización que adoptan
fórmulas muy diversas, tales como: servicios médicos, asesoramiento
farmacéutico, promoción de medicamentos, descuentos especiales, entre
otros.
3. Se ha determinado la existencia de un nivel de fidelización significativo
por parte de los clientes de las Oficinas Farmacéuticas; para ello se han
analizado los indicadores: nivel de preferencia, predisposición a
recomendarla, participación en los gastos de los clientes, grado de
satisfacción con la calidad de productos y servicios, y nivel de retención
de los mismos, etc.
4. La investigación ha permitido constatar la validez de la hipótesis en el
sentido que, existe una relación directa y significativa entre la Estrategia
de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas
Farmacéuticas del Distrito El Porvenir; en consecuencia los objetivos de la
investigación han sido alcanzados plenamente.
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5. Gestionar la Relación con los clientes permite analizar de forma
sistemática la información proveniente de estos, clasificarlos por
categorías en función no solo de sus necesidades y de sus
comportamientos, sino además por lo que estos aporten. También facilita
la toma de decisiones en acciones de personalización de servicios y
productos para atraer, mantener y profundizar en las relaciones con los
diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de los clientes. La clave
reside en retener a los clientes más rentables.
6. La aplicación de Estrategias de Marketing Relacional se están
convirtiendo en un factor clave para la supervivencia y crecimiento de las
empresas puesto que es la forma más eficaz de:
Conocer mejor las necesidades y hábitos de consumo de los clientes
Prestar un mejor servicio y anticiparse a sus deseos
Enfocar mejor las campañas de comunicación de marketing
Fidelizar a los clientes
7. El éxito de la estrategia de Marketing Relacional requiere de una auténtica
bilateralidad de la relación empresa – clientes. Para ello son de vital
importancia los recursos humanos de la oficina farmacéutica, incentivando
y capacitando a su personal, para brindar una atención personalizada al
cliente.
8. Es importante lograr una estrecha colaboración con los demás integrantes
de la cadena de valor (laboratorios, distribuidoras, médicos) para poder
fijar estrategias conjuntas. 9. El soporte informático de las Oficinas Farmacéuticas en estudio para
aplicar su estrategia de Marketing Relacional se encuentra a nivel básico
pero importante; cuentan actualmente con módulos básicos para el
procesamiento de bases de datos de los clientes, control de ventas,
control de inventarios, y evaluación.
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CAPITULO VI RECOMENDACIONES 1. Para hacer frente a la fuerte competencia, las Oficinas Farmacéuticas del
distrito El Porvenir, deben aplicar diversas estrategias creativas; en forma
particular se recomienda desarrollar y/o perfeccionar las Estrategia del
Marketing Relacional, basada en la creación del valor para el cliente con
fines de satisfacción y fidelización para la consecución de mejores niveles
de rentabilidad.
2. Las Oficinas Farmacéuticas en estudio deben perfeccionar su Estrategia
de Marketing Relacional, que lo viene aplicando con relativo éxito. Dicha
estrategia debe basarse en elementos estratégicos, tales como redefinir la
misión como un negocio de servicio, mejorar la gestión de sus empleados,
para lograr un mayor compromiso. A nivel táctico se deben desarrollar
programas y/o actividades específicas dirigidas a desarrollar una relación
más profunda y de mejor calidad con sus mejores clientes; desarrollando
indicadores de gestión pertinentes tales como: vida media de un cliente, el
valor actual del cliente, grado de vinculación, rentabilidad, etc.
3. Las Oficinas Farmacéuticas deben monitorear en forma permanente los
niveles de Fidelización de sus clientes, de tal manera de poder medir la
eficacia de sus programas de fidelización y tomar las medidas correctivas
oportunamente. Se pueden usar técnicas tales como: encuestas, buzón
de sugerencias, atención de quejas, etc. y medidas de rentabilidad de
clientes tales como: frecuencias de compra, tasas de deserción, vida
media de los clientes, etc.
4. Al haber demostrado la hipótesis, y alcanzados los objetivos de la
investigación; lo que se recomienda a las Oficinas Farmacéuticas es
afinar sus estrategias de Marketing Relacional, implementando acciones
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complementarias de Marketing como son el Merchandising y la Atención
Farmacéutica y realizar nuevas investigaciones.
5. Las Oficinas Farmacéuticas deben invertir en capacitación de sus
directivos y trabajadores; puesto que el recurso humano constituye uno de
los pilares de la estrategia de Marketing Relacional y es la base para
ofrecer un servicio personalizado a los clientes. La temática debe referirse
a la literatura sobre Marketing Relacional y puede realizarse en forma
externa o en la propia empresa.
6. Para lograr mayor integración con laboratorios y distribuidoras, las
Oficinas Farmacéuticas deben integrarse entre sí formando asociaciones
o consorcios que les permita superar sus limitaciones en volumen de
compras, sinergias en la comercialización, alianzas de colaboración,
convenios con entidades públicas y privadas, entre otras.
7. Las Oficinas Farmacéuticas deben hacer inversiones periódicas en
tecnología de información a la medida de sus necesidades; pudiendo
utilizar computadoras personales y software desde Excel o Acces con un
programa de desarrollo sencillo, hasta programas CRM (Customer
Relationship Management). Esto les permitirá soportar en el futuro el
aumento, retención y creación de valor de clientes.
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CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ANEXOS
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ANEXO 1
CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA APLICADA A CLIENTES
Señor (a): La presente es una encuesta que hacemos a nuestros clientes más importantes con el propósito de adecuar nuestros productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Favor responder sin reserva las siguientes preguntas, porque lo que queremos es conocer la verdad para mejorar:
I. INFORMACIÓN GENERAL
1. Edad del entrevistado: ............ años 2. Sexo (M/F):………….....
3. N° miembros del hogar:.......... 4. Ocupación: ………................................
4. Nivel Educativo: (P / S / SNU / SU / PG):........................................................
5. Parentesco: En la familia Ud. es el (padre / madre / hijo (a): ..........................
6. Domicilio: ........................................................................................................
II. INFORMACIÓN ESPECIFICA
1. ¿CUÁNTOS miembros de su familia (incluido usted) superan la EDAD DE 40 AÑOS: .......
2. ¿En su familia (incluido usted) hay algunas personas que sufran alguna ENFERMEDAD CRÓNICA O PERSISTENTE?. No ( ) Si ( )
Enfermedad: ………………………………………………………. Cantidad: ……
Enfermedad: ………………………………………………………. Cantidad: ……
3. ¿De preferencia en QUE CENTRO DE SALUD U HOSPITAL se atienden sus familiares señalados en la pregunta 2?:
a)..............................................b)..............................................
4. ¿Hay PREFERENCIA por alguna FARMACIA O BOTICA para comprar la medicina para la familia? No ( ) Si ( )
Farmac./Botica: ....................................................................................................
5. ¿Señale los MOTIVOS PRINCIPALES por los que prefiere a la Farmacia o Botica señalada en la pregunta 4?
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a) Buena localización del establecimiento ( )
b) Ambiente físico (externo – interno). … ( )
c) Surtido de medicinas y otros productos ( )
d) Relación precio / calidad de productos ( )
e) Promociones y descuentos …………….( )
f) Horario adecuado ………………………. ( )
g) Relaciones de confianza ……………… ( )
h) Brindan consultas a clientes ………….. ( )
i) Ofrecen servicios de salud ……………. ( )
j) Atención rápida y sin errores ………….. ( )
k) Atención amable y cordial …………….. ( )
l) Se anticipan a sus expectativas ………. ( )
m) Hacen entrega a domicilio …………… ( )
n) Otros ………………………………………( )
6. ¿Por favor podría decirnos aproximadamente CUANTO GASTA MENSUALMENTE en medicinas usted y su familia?: ................... Nuevos Soles.
7. ¿Con qué FRECUENCIA adquieren o compran medicinas para la familia?
a) Dos veces x semana ( ) b) Semanal ( ) c) Quincenal ( ) d) Mensual ( ) e) Otro ( ) ………………...........
8. ¿En qué nivel de su PREFERENCIA DE COMPRA (posición competitiva) ubicaría usted a esta Oficina Farmacéutica? (seleccionar una de las 10 en estudio).
a) Primer lugar – Excelente ……( )
b) Segundo lugar – Muy Bueno ( )
c) Tercer lugar – Bueno ………..( )
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d) Cuarto lugar – Regular ……( )
e) Quinto lugar – Deficiente ….( )
9. ¿Con base en su experiencia, RECOMENDARIA a familiares y amigos que vayan a comprar en la Farmacia o Botica que usted prefirió en la pregunta 4?.
a) Completamente de acuerdo ….( )
b) De acuerdo ……………………. ( )
c) Neutro – indiferente ……………( )
d) En desacuerdo …………………( )
e) Completamente en desacuerdo ( )
10. ¿Del total (100%) de gastos familiares en medicina aproximadamente QUE PORCENTAJE compran o gastan en la farmacia o botica de su preferencia: ……........ %
11. ¿Qué tanto está usted SATISFECHO CON LA CALIDAD de su farmacia o botica preferida?:
a) Muy Satisfecho ( ) b) Satisfecho ( ) c) Indiferente ( ) d) Insatisfecho ( ) e) Muy insatisfecho ( )
12. Califique el NIVEL DE FIDELIDAD que demuestra usted y su familia para comprar en la Farmacia o Botica preferida?.
a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy Bajo ( )
13. ¿Cuántos años mantiene su relación comercial y de servicios con esta Farmacia? (seleccionar una de las 10 en estudio). (NIVEL DE RETENCION): ....................... años
14. ¿Cómo califica los esfuerzos y el interés que muestra esta Farmacia por cuidar
y mantener una RELACION CORDIAL Y DURADERA con sus clientes? (seleccionar una de las 10 en estudio).
a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy bajo ( )
15. Por favor califique con veracidad y criterio EL TIPO DE RELACION que mantiene con Ud. esta Farmacia? (seleccionar una de las 10 en estudio).
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a) Nivel Básico ( ): El personal de la farmacia le reconoce a usted, le saludan o hacen alguna pregunta personal en señal que le recuerdan.
b) Nivel Reactivo ( ): Le ofrecen sin pedirlo atenciones adicionales como servicios que podría requerirlos, que usted llame por teléfono o regrese ante cualquier problema, atención preferente.
c) Nivel Activo - Responsable ( ): Le hacen preguntas, le piden sugerencias, aplican encuestas; para conocer su satisfacción de los productos que compró con anterioridad.
d) Nivel Proactivo ( ): Muestran interés por su problema de salud y le ofrecen ayuda en su solución, como recomendarle un seguro, recomendarle un médico, conseguir una medicina más barata, etc.
e) Nivel Integrativo ( ): Usted como cliente influye en la farmacia por el volumen que compra: por ejemplo da pautas que tengan listo su pedido, requiere de embalajes, consigue descuentos especiales, talvez créditos, etc.
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ANEXO 2
GUIA DE ENTREVISTA APLICADA A DIRECTIVOS
1. ¿Qué significa para los directivos, la aplicación de una Estrategia del Marketing Relacional; y en qué medida lo vienen aplicando en su Oficina Farmacéutica? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )
2. ¿Cuánto ha avanzado la empresa en el desarrollo de una Base de Datos para conocer y hacer seguimiento a sus clientes? Explique: a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( ) ………………………………………………………………………………………
3. ¿Qué tanta importancia tiene la Base de Datos como herramienta de soporte para recoger, procesar y explotar información sobre los clientes? a) Muchísima ( ) b) Mucha ( ) c) Regular ( ) c) Poca d) Muy poca ( )
4. ¿Qué nivel de información tiene en la Oficina Farmacéutica sobre sus clientes más rentables e importantes? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )
5. ¿Para los directivos y empleados de la Oficina Farmacéutica, qué tanta importancia le dan a la satisfacción de los clientes? (orientación al cliente).
a) Muy importante ( ) b) Importante ( ) c) Importancia media ( ) d) Poca importancia ( ) d) Muy poca importancia ( )
6. ¿Los directivos de la empresa, qué tanto procuran y reconocen a sus
empleados por brindar un servicio excelente al cliente (Clima de Servicio)? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
7. ¿Qué tan motivados están los empleados con el proyecto de mantener y
mejorar las relaciones duraderas con los clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
8. ¿En su opinión, qué tan comprometidos están los trabajadores con la
Estrategia de Marketing Relacional que se viene implementando? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
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9. ¿Qué tanta autonomía y participación se da a los empleados para que resuelvan con creatividad asuntos relativos a los clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Muy poco d) Nada ( )
10. ¿Qué tan alto es el nivel de la calidad de la relación que la Oficina Farmacéutica mantiene con sus clientes? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )
11. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brinda la Oficina
Farmacéutica a sus clientes y el servicio ideal que ellos quisieran? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
12. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brinda la Oficina
Farmacéutica a sus clientes y el servicio aceptable que ellos esperan? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )
13. ¿Qué tanta preocupación existe por parte de la Oficina Farmacéutica por el
uso de medios o mecanismos para mantener y mejorar su imagen y prestigio? ¿Cuál es el mensaje hacia sus clientes? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )
14. ¿En qué medida la empresa se preocupa por mejorar la calidad de sus
productos y servicios, otorgando mayor valor en benéfico de sus clientes?. a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
15. ¿En qué medida la empresa se esfuerza por aumentar la satisfacción de sus clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )
16. ¿Qué nivel de efectividad tienen las barreras que la empresa ha creado para
evitar que los clientes se vayan a la competencia? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )
17. ¿Qué nivel de interés ha dado la gerencia a las vías de comunicación para
escuchar la voz del cliente? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )
18. ¿Qué nivel de integración se ha logrado con los proveedores para mejorar las ventajas competitivas en la cadena de distribución?. a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )
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19. ¿Qué tan estrecha es la relación con los médicos de los diversos centros de salud, consultorios médicos, posta de salud y hospitales, etc., con el propósito que puedan recomendar a la Oficina Farmacéutica? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )
20. ¿Desarrolla la Oficina Farmacéutica en forma sostenida un plan de acción que involucre las tres fases de: Consecución de clientes / Fidelización y explotación / Recuperación de clientes perdidos? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )
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ANEXO 3
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
La pregunta 1 es de criterio general.
1. ¿Qué significa para los directivos de las Oficinas Farmacéuticas, la aplicación de una Estrategia del Marketing Relacional; y en qué medida o nivel lo vienen aplicando en su empresas? Alto / mucho / muy bueno Para los directivos de las Oficinas Farmacéuticas significa estar
preparados para hacer frente a la competencia de las Cadenas de
Farmacias y Boticas, que en todo momento vienen incursionando en
el mercado. La estrategia de Marketing Relacional lo vienen
implementando aproximadamente desde hace 2 años, lo que les ha
permitido a cada una de las Oficinas Farmacéuticas en estudio
seleccionar en su base de datos, en promedio a los 500 clientes más
rentables, los que representan aproximadamente el 70% de la
facturación.
Las preguntas 2, 3 y 4 tienen que ver con la gestión de clientes;
concretamente con la base de datos y los sistemas de información que
tienen las Oficinas Farmacéuticas.
2. ¿Cuánto han avanzado las Oficinas Farmacéuticas en el desarrollo de una Base de Datos para conocer y hacer seguimiento a sus clientes?
Han avanzado Mucho: cada cliente cuenta con una ficha electrónica
elaborada en Excel que permite hacer un seguimiento sobre sus
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sucesos familiares relacionados a su salud, los montos y niveles de
compras acumulados, etc.; también permite discriminar los clientes
actuales, potenciales y antiguos. Podemos decir que se recopila,
clasifica y utiliza información de los clientes en forma eficaz; no
obstante en las Oficinas Farmacéuticas les falta adquirir un
Programa informático hecho a la medida de cada una de ellas,
donde todas las áreas de la empresa (ventas, logística, contabilidad)
puedan participar dando y recibiendo información relativa a los
clientes.
3. ¿Qué tanta importancia tienen las Base de Datos de Las Oficinas Farmacéuticas como herramienta de soporte para recoger, procesar y explotar información sobre los clientes?
La importancia es gravitante: Muchísimo, porque gracias a la
información se toman decisiones, y así ofrecen a cada uno de los
clientes preferentes un mejor servicio en forma personalizada.
Un amplio uso de la base de datos permite establecer y explotar la
relación con personas que tienen enfermedades específicas o con
preocupaciones previsoras. En el sector hay ejemplos exitosos al
respecto, tal es el caso de la empresa farmacéutica Smithkline
Beechman (EE.UU.) que dispone de una base de datos de 200,000
consumidores de productos antiácidos y 900,000 personas mayores
de 35 años con necesidades de suplemento de calcio.
4. ¿Qué nivel de información tienen las Oficinas Farmacéuticas sobre sus clientes más rentables e importantes?
El nivel de información es Alto: Las Oficinas Farmacéuticas recogen
información precisa y actualizada sobre las necesidades y
expectativas de sus clientes.
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Para ello las Oficinas Farmacéuticas tienen identificados los
diferentes segmentos de clientes hacia los cuales se orienta el
Marketing Relacional en forma diferenciada: Personas de la tercera
edad, personas con enfermedades crónicas o persistentes,
trabajadores de empresas, etc.
Sobre cada cliente preferente se lleva un control de los siguientes
datos: monto acumulado de compras (facturación), frecuencia de
compra, productos de compra frecuente, mailings, llamadas recibidas
y realizadas, etc. Esto permite determinar la participación del cliente,
su rentabilidad, grado de retención y su grado de lealtad.
Las preguntas 5, 6, 7, 8, y 9 tienen que ver con la Gestión de los
Empleados; verdaderos partícipes en la formación de valor que percibe
el cliente.
5. ¿Para los directivos y empleados de las Oficinas Farmacéuticas,
qué tanta importancia le dan a la satisfacción de los clientes?
Muy importante: La satisfacción del cliente es un prerrequisito para
que las Oficinas Farmacéuticas tengan rentabilidad. Además de los
servicios actuales que brindan a los clientes, en un 100% tienen en
proyecto la creación de una página Web para poder compartir con
sus clientes información de su interés.
6. ¿Los directivos de las Oficinas Farmacéuticas, qué tanto
procuran y reconocen a sus empleados por brindar un servicio excelente al cliente?
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Medio o Regular: En lo referente a las recompensas monetarias
están acordes al promedio del sector; no obstante se sabe que en
algunas cadenas de Farmacias y Boticas pagan mejores sueldos. En
cuanto a las recompensas no monetarias se esfuerzan por dar a los
empleados un excelente trato y un reconocimiento diferenciado
(obsequios) según sus servicios brindados.
7. ¿Qué tan motivados están los empleados con el proyecto de
mantener y mejorar las relaciones duraderas con los clientes?
Mucho: Los empleados están motivados con las estrategias que
aplican las Oficinas Farmacéuticas. Muestran mucho interés para
atender al cliente y en el aspecto profesional buscan superarse
haciendo estudios superiores (maestría, licenciatura); dentro de lo
posible se flexibiliza sus horarios de trabajo o se les concede horas
con cargo a recuperación.
8. ¿En su opinión, qué tan comprometidos están los trabajadores
con la Estrategia de Marketing Relacional que vienen implementando?
Mucho: Sí están muy comprometidos porque colaboran y toman en
cuenta las recomendaciones vertidas en las reuniones de trabajo. De
igual manera, recuperan con voluntad las horas concedidas para sus
estudios, inclusive en días domingos y feriados.
9. ¿Qué tanta autonomía y participación se da a los empleados para que resuelvan con creatividad asuntos relativos a los clientes?
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Media o Regular: Cada día están presentes el propietario y el
profesional Regente, quienes por lo general resuelven las consultas
y casos particulares de los clientes; en otras tareas que no se
requiere conocimiento especializado todos contribuyen a una rápida
solución. Durante las reuniones con el personal operativo, existen
muchos mecanismos de participación (sugerencias, trabajo en grupo,
círculos de calidad, equipos de mejora, política de puertas abiertas,
etc.), podemos decir que por tratarse de un negocio pequeño y por el
estilo participativo imperante, la estructura organizativa enfatiza el
poder del personal de contacto.
Las preguntas 10, 11 y 12 tienen que ver con la Gestión de las
Expectativas de los Clientes y de su Lealtad; es decir tener conocimiento
de lo que esperan recibir y cómo mejorarlo.
10. ¿Cuál es el nivel de calidad de la relación que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus clientes?
Nivel Alto: En general se observa que los clientes son clasificados
más o menos en tres categorías, lo que permite brindarles un
servicio diferenciado y personalizado:
Categoría A: Todos aquellos que realizan compras por un valor promedio de
S/.80.00 a más; se hacen acreedores a descuentos del 5% al 10%;
además de obtener créditos, servicios médicos gratuitos, regalos en
días festivos, delivery.
Categoría B: Todos aquellos que realizan compras por un valor promedio de
S/.20.00 a S/.80.00; obtienen servicios médicos gratuitos.
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Categoría C: Son todos los clientes cuyas compras son menores a S/.20.00, a
quienes se les concede únicamente descuentos ordinarios.
Se ha observado que, con los clientes de la categoría A
(preferentes), las Oficinas Farmacéuticas tratan de mantener una
Alta calidad en la relación; en efecto a estos clientes les conceden
un trato preferente en atención y servicios. A los clientes de la
categoría B, se les da una prioridad media en cuanto a servicios; y a
los clientes de la categoría C, no se les da preferencia alguna.
11. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brindan las Oficinas Farmacéuticas a sus clientes y el servicio ideal que ellos quisieran?
Brecha Alta (situación Regular): Si se compara con los servicios que
brindan los modernos establecimientos (cadenas de Farmacias y
Boticas), la brecha que separa a las Oficinas Farmacéuticas de El
Porvenir aún es Alta. Falta mejorar mucho su desempeñó para
satisfacer plenamente los deseos y expectativas de sus clientes.
12. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brindan las Oficinas Farmacéuticas a sus clientes y el servicio aceptable que ellos esperan?
Brecha Baja (situación Muy Buena): Si se compara con los servicios
que brindan otros establecimientos en El Porvenir, la brecha que
separa a las Oficinas Farmacéuticas que aplican estrategias de
Marketing Relacional es Baja, y en mayoría de casos superan a la
competencia.
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Las preguntas 13 tienen que ver con la Personalidad Pública de la Marca.
13. ¿Qué tanta preocupación existe por parte de las Oficinas Farmacéuticas por el uso de medios o mecanismos para mantener y mejorar su imagen y prestigio? ¿Cuál es el mensaje hacia sus clientes?
Media: Las Oficinas Farmacéuticas no utilizan medios de
comunicación masiva (publicidad por radio, televisión, periódicos), a
excepción de un panel exterior, folletos, volantes. Lo que si se
considera importante es: marketing directo, participación directa o
indirecta (auspicios) en eventos de la localidad, llamada telefónicas a
clientes, programas de radio sobre uso de medicamentos, servicios
de salud, etc.
En su mensaje se esmeran en comunicar las diferencias de valor
(calidad de medicamentos y servicios que brindan) superando a los
competidores, y cuidando todos los elementos de imagen que atraen
al cliente.
Las preguntas 14 y 15 tienen que ver con el incremento de la Satisfacción
del Cliente.
14. ¿En qué medida las Oficinas Farmacéuticas se preocupan por mejorar la calidad de sus productos y servicios, otorgando mayor valor en beneficio de sus clientes?
Mucho: En cuanto a sus productos las Oficinas Farmacéuticas
cuidan que los medicamentos sean auténticos (no vencidos, no
falsificados, no de contrabando) y en cuanto a sus servicios sean
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personalizados; precisamente por ello han iniciado la aplicación de
una Estrategia de Marketing Relacional.
15. ¿En qué medida las Oficinas Farmacéuticas se esfuerzan por aumentar la satisfacción de sus clientes? Mucho: En las Oficinas Farmacéuticas hay preocupación por
satisfacer las necesidades de los clientes y superar sus expectativas;
para ello se llevan a cabo: encuestas de satisfacción, registros de
disminución de quejas, atención de quejas que hacen los clientes,
compradores anónimos, etc.
La pregunta 16 tiene que ver con el Aumento de los Costos de Cambio
Relativos.
16. ¿Qué nivel de efectividad tienen las barreras que las Oficinas Farmacéuticas han creado para evitar que los clientes se vayan a la competencia?
Regular o Media: Los descuentos concedidos según la categoría del
cliente A o B están dando resultados importantes, pues si van a otras
farmacias o boticas no gozarán de un beneficio en forma inmediata.
La relación en sí, entre el personal que atiende en las Oficinas
Farmacéuticas y los clientes, les concede un beneficio psicológico de
amistad y confianza; contribuyendo a la satisfacción de sus
necesidades de seguridad (menor riesgo), emocionales y sociales.
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La pregunta 17 tiene que ver con la Gestión de la voz del cliente.
17. ¿Qué nivel de interés ha dado la gerencia a las vías de
comunicación para escuchar la voz del cliente?
Alto: Porque se mantiene una vía de comunicación fácil, cómoda y
eficaz del cliente hacia las Oficinas Farmacéuticas; se resuelven sus
problemas con interés, y se les hace saber que con gusto se
atenderán sus reclamos si los hubiera. Para ello se realizan
encuestas a clientes, se cuenta con buzónes de sugerencias, se
reciben pedidos y quejas por teléfono y en forma directa, etc.
Las preguntas 18, 19 y 20 tienen que ver con el Establecimiento de una
Cadena de Relaciones: con proveedores, prescriptores y clientes
rentables.
18. ¿Qué nivel de integración se ha logrado con los proveedores para mejorar las ventajas competitivas en la cadena de distribución?
Bajo: En este aspecto hay mucho que mejorar; por el bajo nivel del
volumen de compras que realiza las Oficinas Farmacéuticas, no se
ha logrado un nivel significativo de integración con proveedores. Al
respecto se deben juntar varias farmacias y boticas para obtener
condiciones favorables en costos de adquisición (descuentos por
cantidad).
19. ¿Qué tan estrecha es la relación con los médicos de los diversos centros de salud, consultorios médicos, posta de salud y hospitales, etc, con el propósito que puedan recomendar a las Oficinas Farmacéuticas?.
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Baja: También en este punto no se han establecido del todo
compromisos de colaboración con los médicos que trabajan en la
zona de influencia (hospitales, centros de salud, etc.), para que
recomienden a la farmacia, solo en coordinación con laboratorios
que de alguna manera influyen en la prescripción del medico.
20. ¿Desarrollan las Oficinas Farmacéuticas en forma sostenida un plan de acción que involucre las tres fases de: Consecución de clientes / Fidelización y explotación / Recuperación de clientes perdidos?
Bueno: Las Oficinas Farmacéuticas vienen trabajando en la
identificación y búsqueda de clientes rentables para fidelizarlos (un
segmento de interés lo conforman los trabajadores de empresas).
También se viene actuando estratégicamente con las carteras de
clientes actuales, pero todavía no se hacen un seguimiento a sus
clientes perdidos.
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ANEXO 4
TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE CHI CUADRADO
Valores críticos de X2c a varios niveles de probabilidad.
Gl .10 .05 .01 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
2.71 4.60 6.25 7.78 9.24 10.64 12.02 13.36 14.68 15.99
3.84 5.99 7.82 9.49
11.07 12.59 14.07 15.51 16.92 18.31
5.41 7.82 9.84
11.67 13.39 15.03 16.62 18.17 19.68 21.16
Fuente: Tablas estadísticas
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ANEXO 5 LA DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS
Laboratorios
Distribuidoras
Farmacias, Boticas y Cadenas
Clínicas Privadas
Instituciones Públicas
Otros
Consumidor Final 60.9%
7.6%
5.4%
74.5%
2.4%
2%
30%
68%1.2%
15.5%
6.4%
0.6%
Fuente: APOYO - FITCH RATINGS
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114
ANEXO 6 Gráficos Encuestas Clientes
SEXO DE LOS ENCUESTADOS
58%
42%
FemeninoMasculino
OCUPACION DE LOS ENCUESTADOS
22%21%
20%
14%12%
6%5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Amas de c
asa
Negocio
s Indep
endien
tes
Pensio
nistas
Estudian
tes
Empleados
Tecnico
s
Obreros
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115
NIVEL EDUCATIVO DE LOS ENCUESTADOS
58%
6%
17%19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Secundaria Completa Primaria Institutos Universidad
PARENTESCO DE LOS ENCUESTADOS
39%
33%
22%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Hijos Madres Padres Abuelos
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MIEMBROS DE LA FAMILIA CON ENFERMEDADES CRÓNICAS O PERSISTENTES
23%
19%
8%
12%
4%
9%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Artritis /Artrosis
Presiónarterial
Diabetes Asma InsuficienciaRenal
Otras No presentan
Entidad de Salud Preferida por la Familia
19%
22%
4%
10%
23%
7%
9%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
HOSPITAL DEESSALUD (El
Porvenir)
HOSPITALREGIONAL
(Trujillo)
HOSPITALBELEN (Trujillo)
CENTRO DESALUD
POSTA MEDICA CLINICAPARTICULAR
(Trujillo)
CONSULTORIOPARTICULAR
NO PRECISAN
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Oficina Farmacéutica de su preferencia
5%4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
3%
8%
2% 2% 1%3%
6%
2% 1% 1% 1%
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Farmac
ia Fer
nández
Farmac
ia Alayo
Farmac
ia Ven
us
Farmac
ia Chim
ú
Farmac
ia Vald
erram
a
Farmac
ia Cris
tina
Farmac
ia Urc
ia
Farmac
ia López
Marq
uina
Farmac
ia Roxa
na
Farmac
ia Patr
icia
Inka Farm
a (Tru
jillo)
Arcángel
(Tru
jillo)
Farmac
ia de l
a Posta M
édica
Farmac
ia Rita
Botica M
icaela
Farmac
ia Méd
ica (A
v. Unió
n)
Botica S
tela M
aris
Farmac
ia Juli
sa (Los G
ranad
os)
Botica S
an Ped
ro
Botica L
iberta
d
Otras (
36 ofic
inas fa
rmacé
uticas)
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FRECUENCIA DE COMPRA
8%
11%
41%
35%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Dos veces xsemana
Semanal Quincenal Mensual Ocasional
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PRINCIPAL MOTIVO DE COMPRA EN OFICINAS FARMACEUTICAS
37%
63%
48%52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
BENEFICIOSGENERALES
BENEFICIOS
PERSONALIZADOS
CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
NIVEL DE PREFERENCIA DEL SERVICIO DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO(Posición Competitiva)
40%
29%
17%
11%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Primer lugar –Excelente
Segundo lugar – MuyBueno
Tercer lugar – Bueno Cuarto lugar - Regular Quinto lugar –Deficiente
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Recomendación a la Oficina Farmacéutica preferida
68%
21%
11%
0 0
21%
43%
24%
12%
00%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
a)Completam.de acuerdo
b) De acuerdo c) Neutro –Indiferente
d) Endesacuerdo
e)Completam.Desacuerdo
CLIENTESPREFERENTESDE OFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
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NIVEL DE PARTICIPACION EN GASTOS DE LOS CLIENTES
21%
34%
26%
16%
3%0
10%
24%26%
40%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
a) Muy alto(80 a 100%)
b) Alto (60 a80%)
c) Medio (40 a60%)
d) Bajo (20 a40%)
e) Muy bajo (0a 20%)
CLIENTESPREFERENTESDE OFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD – PRECIO DE SU OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA
26%
63%
11%
0 0
26%
52%
22%
0 00%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
a) Muysatisfecho
b) Satisfecho c) Indiferente d)Insatisfecho
e) Muyinsatisfecho
CLIENTESPREFERENTESDE OFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
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NIVEL DE FIDELIDAD CON OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA
0
68%
32%
0 00 0
48%52%
00%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
a) Muy alto b) Alto c) Medio d) Bajo e) Muy bajo
CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
NIVEL DE RETENCION DE LOS CLIENTES DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO
26%
32% 32%
10%
0%
10%
19%
31%
38%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
a) Muy alto(más de 4
años)
b) Alto (de 3 a 4años)
c) Medio (de 2a 3 años)
d) Bajo (de 1 a2 años)
e) Muy bajo(menos de a
año)
CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
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NIVEL DE RELACION CON SUS CLIENTES DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO
8%
68%
16%
8%
0%03%
50%45%
2%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
a) Muy alto b) Alto c) Medio d) Bajo e) Muy bajo
CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
TIPO DE MARKETING RELACIONAL DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS
8%
24%
32%34%
2%0
3%
20%
34%
43%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
a) R elacio nalA so ciat ivo
b) R elacio nalP ro act ivo
c) A ctivo -R espo nsable
d) R elacio nalR eact ivo
e) R elacio nalB ásico
CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS
OTROS CLIENTES
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Oficinas Farmacéuticas en Estudio
Farmacia Fernández Farmacia Alayo Farmacia Venus Farmacia Chimú
Farmacia Valderrama Farmacia Cristina
Farmacia Urcia Farmacia López Marquina
Farmacia Roxana Farmacia Patricia
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