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REVISTA CONEXIONES // AGOSTO - SEPTIEMBRE 1

CONE IONESEdición No. 6 Agosto - Septiembre www.reddegh.com

GESTIÓN DE PERSONAS TALENTOSAS Y SU IMPACTO

EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Por María Carmen Buelga Otero

CONOCIENDONOS:

Una entrevista con Martha Alles

LAS 8 TRAMPAS QUE ACECHAN A LOS TRIUNFADORES

Por Camila Isaza-Linnartz

¿QUÉ ES DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO?

Por Audra Bohannon

2 REVISTA CONEXIONES // AGOSTO - SEPTIEMBRE

Editorial

Un sueño es la materialización de pequeñas acciones dia a dia... y usted es parte de ello al participar de la visión y desarrollo de la REDDEGH.

La RED de GH es una red social profesional enfocada en el desarrollo de la gestión estratégica de las personas en las or-ganizaciones. Lo hacemos con el apoyo de sus miembros en la construcción del conocimiento conjunto frente a los retos cotidianos generados por la labor dentro y fuera de las orga-nizaciones.

Nos guiamos siempre por el respeto, la ética, la responsabili-dad, la profunda pasión por lo que hacemos y el desarrollo del talento humano. Con esta edición inciamos el segundo semes-tre del año, y queremos contarles lo que ha ocurrido durante el 2011. La web de la RED de GH (www.reddegh.com) se en-cuentra en el top del buscador por google, ya que tenemos un promedio mensual de 15.300 visitas. (ver grafico)

Por otro lado, la Revista Conexiones se ha ido apropiando pau-latinamente en el ranking . A medida que pasa el tiempo mas personas de diferentes regiones y paises, han ido aceptando y respaldando sus contenidos. Una vez más les invitamos a par-ticipar, enviándonos su artículos, historias exitosas, eventos, etc, y con ello seguir enriqueciendo a nuestros lectores. Estos logros se deben a la participación y la búsqueda de un objetivo en común. Cordialmente, Nelida L. Forero A.Director [email protected]


EMPRESAS AFECTUOSAS(FIRMS OF ENDEARMENT)Segunda PartePor Juan Carlos Mejia F.

GESTIÓN DE PERSONAS TALENTOSAS Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓNPor María Carmen Buelga Otero

TERCERIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SELECCIÓN, UNA OPCIÓN EFICAZ PARA LAS COMPAÑIASPor Vivian Patricia Matiz Gaitan

LO QUE LOS EMPLEADOS ESPERAN DE SU TRABAJO: MO-TIVACIONPor Lorena Santibanez

CONOCIENDONOS:Una entrevista con Martha Alles

LAS 8 TRAMPAS QUE ACECHAN A LOS TRIUNFADORESPor Camila Isaza-Linnartz

HABLEMOS DE... Issanova Soluciones

PERFIL PSICOLOGICO DEL TRABAJADOR FRECUENTE-MENTE ACCIDENTADO Por Orlando Urdaneta Ballén

CULTURA DE RECONOCIMIENTOPor Daniel Jiménez

SOCIALES-Primera certificación en coaching de ASTD en Colombia realizada por Leadership For Change y BMA los días 16.17.18 y 19 de junio en la ciudad de Bogotá.

-Memorias sobre el CONVERSATORIO del mes de Junio: GESTION DEL TALENTO – MISION CRÍTICA

ZONA DE IMPACTO: Sodexo se fortalece como líder en servi-cios de alimentación en Colombia

¿QUÉ ES DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO?Por Audra Bohannon

PILARES BÁSICOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO –Parte ILic. DIANA LÍA DI CROCE

AGRADECIMIENTOS

Contenido


NOTA ¿Cómo se siente su lóbulo cerebral izquierdo al hablar de Empresas Amorosas?, o por el contrario, ¿Cómo se siente su lóbulo cerebral derecho al hablar de afecto en las organizaciones?

CONTINUEMOS CON LAS IDEAS DE RAJ SISODIA, JAG SHETH Y DAVID B. WOLF, VEAMOS MÁS SOBRE SUS IDEAS.

Ya no hablará nunca más la participación de la bille-tera “share of wallet”, se hablará de la participación del corazón “share of hart”.

Dicen los autores que este libro no trata de Respon-sabilidad Social Corporativa. Trata de sólida y lógica administración de negocios. Axioma de negocios: Los clientes son atendidos de una mejor forma cuan-do las organizaciones que tienen frente a ellos, go-zan de buenas relaciones con todos los actores que los rodean; empleados, proveedores, la comunidad en la que se desenvuelven, y por supuesto, sus accio-nistas. Esto nos lleva a plantear la necesidad de te-

ner una “SRM” instaurada (Stakeholder Relationship Management), o una Administración de Relaciones con los Actores (ARA).

El resultado de la investigación demostró que la for-ma más efectiva de alcanzar el éxito gerencial, es mediante la implementación de un modelo Al equi-po de la RED de GH que hace posible que sigamos Creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incon-dicional. A Leonardo Munoz quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los au-tores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión. de Administración de Re-laciones con los Actores.

El mundo se está envejeciendo. Los índices de na-talidad son inferiores a los índices de migración de edades. La pirámide de edad se ha invertido. Cada día hay menos jóvenes y más gente madura. En la adolescencia, las personas se preocupan por tener, acumular. En la madurez, las personas se preocupan por el significado de la vida, de su propia vida. La in-

Empresas Afectuosas (Firms of Endearment) Segunda PartePor Juan Carlos Mejia F.

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fluencia de los jóvenes en la sociedad es cada vez menos marcada. En la era de la trascendencia, con el incremento de una población cada vez más madu-ra, pensando más con el lóbulo cerebral izquierdo, la pregunta que se escucha al interior de los líderes es ¿Cómo podemos llevar a que esta organización sea más un instrumento de servicio a la sociedad, aun contribuyendo al bienestar de nuestros accionistas? Las personas están buscando un mayor significado a sus vidas, por encima de buscar atesorar más bienes.

Las Empresas Amorosas, buscan maximizar su va-lor a la sociedad como un todo, no solamente a sus accionistas. Ellas crean valor emocional, valor expe-riencial, valor social, y, por supuesto, valor económi-co. La hipótesis de los autores es que “las empresas con mejores perspectivas de éxito en el futuro, ne-cesitarán combinar una dimensión emotiva con una eficiencia operacional. Algunos autores han llama-do a la dimensión emotiva “el alma” de las organi-zaciones. Organizaciones sin alma tienen un futuro incierto. Los clientes desean estar enamorados. Si no encuentran amor, se conformarán con precio y

conveniencia. Los clientes pueden ser leales a una compañía en su comportamiento, sin ser leales en actitudes. El amor actitudinal, se deriva de fuertes lazos emocionales.

La transformación social del capitalismo está siendo conducida por cambios culturales de magnitudes tectónicas que las corporaciones, los gobiernos, las universidades, las religiones, y cualquier otra clase de institución, solo podrán ignorar bajo su propio riesgo.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR EMPRESAS AMOROSAS?

Considere las palabras; afecto, amor, goce, autentici-dad, empatía, compasión, ternura, y otros términos relacionados con amorosas. Hasta hace muy poco tiempo estas palabras no tenían cabida en las orga-nizaciones. Hoy en día, un mayor número de organi-zaciones, incluyendo las 16 empresas mencionadas Cápsula anterior, acogen de forma cándida estas pa-labras. Es por esto que los autores han acuñado el término “Empresas Cariñosas” o FoE. Son organiza-ciones que se comprometen con cada grupo de acto-res involucrados, para alinear sus intereses de forma estratégica. Ningún actor se beneficiará de otros, a sus propias expensas, y cada uno de ellos prosperará en la medida que los demás prosperen.

La lealtad, de la que tanto se habla en las organiza-ciones, está imbricada en las emociones, no en las razones. La gran mayoría de los programas de “CRM” están más encaminados en la explotación económi-ca de los clientes, más que en responder de forma empática a sus necesidades. A cambio de hablar de la participación de la billetera de los clientes, las FoE hablan de la participación del corazón de los clien-tes. Participe del corazón de sus clientes, y ellos en-cantados le abrirán la billetera.

¿Y LOS ACCIONISTAS QUÉ?

Ellos desean buenos dividendos, pero ellos también gozarán invirtiendo en empresas que ellos verdade-ramente admiren. Las FoE, tienen una serie de valo-res, políticas y atributos operativos diferentes:

•Ellas activamente alinean los intereses de todos los actores involucrados, no simplemente los balancean.•Los salarios de sus ejecutivos son relativamente modestos. No hay grandes brechas con los demás

Empresas Afectuosas (Firms of Endearment) Segunda Parte


empleados.•Operan al nivel ejecutivo con una política interna de puertas abiertas.•Las políticas de compensación y beneficios de los empleados son mejores y mayores que el promedio de la industria.•Invierten mucho más tiempo y recursos en el entre-namiento de su personal.•La rotación de sus empleados es considerablemen-te menos que la de sus competidores.•Empoderan a los empleados de primera línea para que los clientes amen hacer negocios con ellos.•Hacen un esfuerzo grande por contratar personas que sean apasionadas por la compañía, los bienes y servicios ofrecidos y el trabajo que desempeñarán.•Conscientemente hacen esfuerzos por humanizar las experiencias con los clientes y empleados, así como con el medio ambiente y la comunidad.•Proyectan una pasión genuina por sus clientes y buscan el conectarse con ellos a un nivel más pro-fundo.•Los costos de mercadeo son mucho menores que los de la industria, mientras que la satisfacción y re-tención de clientes es mucho más alta.•Ven a los proveedores como verdaderos socios de negocio•Honran el espíritu de las leyes, más que seguir la

letra de las leyes.•Consideran su cultura corporativa como su activo más valioso.

En el aclamado estudio de Jim Collins, publicado en su libro “Good to Great”, en el que seleccionó 11 em-presas destacadas dentro de las más rentables del grupo de las 500 de Standard & Poor, la diferencia de rentabilidad fue aun significativa. A 10 años la renta-bilidad fue del 1.026% versus 331%, a 5 años fue del 122% versus 77%, mientras que a 3 años fue de 73% versus 75%.

Lo anterior demuestra claramente que el desempe-ño en el corto, mediano y largo plazo de las empre-sas “FoE”, o empresas cariñosas, es indiscutiblemen-te superior al promedio del mercado, e inclusive, a aquellas que son mejores que el promedio del mer-cado (Jim Collins, “Good to Great”).

¿CÓMO LO LOGRAN?, ¿QUÉ ES LO QUE LAS EMPRESAS “FOE” HACEN QUE LAS DIFERENCIA DE LAS EXI-

TOSAS?

Estas empresas tienen una visión expandida del


mundo. A cambio de verla con visión estrecha y con restricciones, ellas observan un mundo de posibili-dades infinitas. A cambio de amenazas que obligan a bajar precios, ellas ven la forma de añadir valor a sus clientes. Estas firmas están resueltas y sin temo-res para levantarse y defender sus valores. Están re-sueltas a actuar de forma decisiva para defender sus convicciones. Ellas y sus líderes, están convencidas de que la razón de su existencia es la de ayudar a las personas a alcanzar una mayor satisfacción en sus vi-das, a inundar de gozo y bienestar, a elevar la calidad de vida y educar a empleados, clientes, proveedores, la comunidad, la sociedad y los accionistas, para que ellos alcancen su potencial natural.

Si existe una sola característica que pueda describir a las “FoE” es la de poseer un espíritu humanista. Desde lo más profundo de su ser, ellas proveerán un servicio fuera de serie para todos los actores involu-crados. Estas empresas están imbuidas en el espíritu del servicio.

Los líderes de las empresas “FoE” facilitan, promue-ven, reconocen, y le celebran a sus empleados el estar al servicio de sus comunidades, y del mundo en general, por ninguna razón distinta, de la de estar haciendo lo que es correcto.

La humanidad está enfrentando una nueva era, con unas nuevas reglas, lo que requiere un nuevo for-mato de capitalismo. La tolerancia por los desacier-tos de los ejecutivos se ha agotado, debido a los resultados de casos como; Enron, Tyco, WorldCom, Adelphia Cable, así como los más recientes casos de Fannie Mae, Freddy Mac, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Washington Mutual, Wachovia, AIG, y el caso Madoff. La caída en los indicadores de confianza en la capacidad y moralidad de los ejecutivos no tiene parangón en la historia. La gran masa de la pobla-ción, considera que los ejecutivos de las grandes empresas están torciendo la moral, destruyendo el medio ambiente, metiendo la mano en los libros de contabilidad, y llenándose los bolsillos de dinero.

“La cultura de una organización, es la ventana del alma de sus directores”. Para bien o para mal, el ca-rácter moral de cultura de una organización, influ-ye en el desempeño de sus funcionarios. La cultura financiera de Wall Street y de los principales mer-cados financieros mundiales, motiva y promueve el interpretar de forma individual las normas, en bene-ficio de la ambición personal.

REFLEXIÓN

¿Soy consciente de los cambios generacionales que se están produciendo y los efectos en la pirámide de vida? ¿Cómo me estoy adaptando a ellos? Bien vale la pena preguntarse ¿nuestros principios cultu-rales organizacionales valoran las cosas correctas?, ¿poseemos organizacionalmente estándares claros, definidos y lo suficientemente altos?, o por el con-tario, ¿aceptamos y fomentamos de forma cínica desviaciones de conducta rechazada por la sociedad como un todo? ¿Qué tendrá que hacerse para lograr crear un ambiente cultural que motiva a que las per-sonas busquen un equilibrio entre su ambición per-sonal con su responsabilidad social, y eventualmen-te, fusionar las dos en una alineación paralela? ¿Qué estoy haciendo yo para alinear mi comportamiento con estos valores organizacionales?

JUAN CARLOS MEJIA F.Administrador de Empresas de la Universidad de Los Andes, MBA del Inalde, Coach Ontológico de New-field. Fundador y presidente de Consultores en Ca-pacitación. Más de 10 años como consultor organi-zacional, con 20 años de experiencia como ejecutivo en empresas nacionales y multinacionales. Confe-rencista y profesor universitario. Lector apasionado y escritor de más de 300 artículos relacionados con; coaching, comunicación, liderazgo, trabajo en equi-po, servicio al cliente, crecimiento profesional, entre otros. Puede contactarle en [email protected]


Las Organizaciones en la actualidad están cada vez más dispuestas a reconocer que para al-canzar los logros empresariales deben contar con personas talentosas en los puestos y po-

siciones de jerarquía en el momento oportuno.

Esto implica que los líderes y las organizaciones es-tén convencidos de la importancia de la gestión del talento y la efectividad de llevar a cabo la misma. Las empresas actúan y tienen su desarrollo en entornos altamente cambiantes, donde los conocimientos y las tecnologías se vuelven obsoletas rápidamente, generando desventajas competitivas que las pone en situación crítica para mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situación va a ser un elemento cons-tante en el futuro de las empresas. Las mismas se verán obligadas a buscar alternativas superadoras de eficiencia, eficacia y calidad en la actividad que desarrollan y así, poder mantenerse competentes, sea en el plano internacional, nacional o local. Una de las características de este nuevo siglo es la incer-tidumbre que acontece, pero la misma pasa a ser

el motor que impulsa las tendencias o los modelos teóricos-prácticos que hoy se conocen en el mun-do de las empresas. Estas buscan esos modelos de gestión que las ayuden a superar las situaciones tan cambiantes. Conseguir el modelo más asertivo va a ser la clave del éxito. Ahora, es a partir de esta obser-vación que nos surge un interrogante ¿Cuál sería el modelo ideal?. Consideramos importante destacar que ninguna tendencia o modelo teórico es superior a otro, pues de una forma u otra se entrelazan entre si, lo que hay que analizar es la adaptabilidad parti-cular a las necesidades de cada empresa. También debemos poner de relieve que hay un elemento co-mún a todas las tendencia o modelos que se ofre-cen, y es, que cada uno de una forma u otra, hace alusión al Talento Humano como un factor decisivo para alcanzar los objetivos, las metas y el mantener-se en el mercado. Claro que algunas organizaciones le otorgan mayor importancia y otras menos, pero siempre está presente en todas. Si bien los direc-tivos y empresarios comprenden que el talento de las personas es una fuente de progreso, podemos

Gestión de personas talentosas y su impacto en el desarrollo de la organizaciónPor María Carmen Buelga Otero

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decir que no se han concientizado y preparado lo su-ficiente para ser gestores del talento que poseen las personas. Entonces, es vital el rol que tiene la Ges-tión de Personas Talentosas en el desarrollo de la organización. La forma en que se considere y acepte la multiplicidad de talentos, es un factor que permi-te alcanzar el éxito. Dada esta situación es necesario que las empresas y los líderes prioricen la búsqueda y la gestión de los talentos, en lugar de las activida-des cotidianas. Esto significa que las organizaciones deben estar más dispuestas a reconocer que los lo-gros de sus objetivos empresariales no dependen únicamente de una mayor eficiencia operacional o de incorporar nuevas estrategias, sino de contar con personas talentosas. Para ello, las organizaciones de-ben priorizar al líder que tiene los conocimientos, las habilidades y competencias para gestionar el talento y poner estas a favor de los resultados en estos ám-bitos. Es sabido, que líderes que tienen importantes resultados en la generación de talento, también pro-ducen mayores ganancias. Las organizaciones deben considerar varios factores si quieren alcanzar altos niveles de desarrollo. En el esquema resumimos nuestra visión. ver grafica 1

Podemos observar que el talento de las personas tie-ne un rol central en el desarrollo presente y futuro de la empresa, dado que es el corazón y el cerebro que le otorga vitalidad a la misma. Es a través de él que se puede implementar, adaptar, reordenar, de-sarrollar y hacer factible todo adelanto tecnológico, de producción, servicio, concepción teórica o aplica-ciones prácticas, es más, es el que diseña y realiza las innovaciones que permiten la sustentabilidad de las organizaciones y su posicionamiento en el mercado.

Por eso, es de suma importancia enfocarse en la ver-dadera fuente de la mejora continua y el desarrollo de las empresas: que es el talento de las personas

que la integran. Las que son capaces de hacer la di-ferencia en el mercado al lograr mayor calidad en los procesos productivos o los servicios que brindan. Acompañando la idea, podemos decir que los pilares fundamentales por los que se valora el desempeño de una organización, son los seres humanos con el talento que poseen. Hay que tener en cuenta la im-portancia que reviste la Gestión de Personas Talen-tosas, en el desarrollo de la empresa. Y es analizando los objetivos fundamentales de la GPT, alineados con los de la organización, lo que permite empleados más preparados, competentes, motivados, compro-metidos, con deseos de trabajar e identificados con la cultura organizacional. Como es lógico, esta for-ma de gestionar confiere un clima laboral positivo, siendo un elemento fundamental para la satisfacción del cliente interno que se trasmite al o los clientes externos, los que son la razón de existir de la organi-zación. Dado que el primero (cliente interno) incide directamente en la satisfacción del segundo (cliente externo) y este, al estar conforme busca con mayor frecuencia los servicios o productos ofrecidos, per-mitiendo que la organización se fortalezca y se desa-rrolle, marcando una ventaja competitiva en el mer-cado, ganando solvencia económica y reteniendo a sus trabajadores talentosos. Estos son elementos a tener en cuenta en la interacción dialéctica que se establece cuando se gestiona el talento. Represen-tamos las ideas. Ver Gráfica 2.

Por lo expuesto en párrafos anteriores, postulamos que la Gestión de Personas Talentosas es una herra-mienta de trabajo de suma importancia para lograr el desarrollo y la mejora dentro de la organización. Gráfica 2

Gráfica 1


Claro que para implementar la gestión del talento, primero debemos pensar a que llamamos talento y como definimos el mismo, el que estará en relación a las necesidades de cada empresa. Desde nuestra visión, el talento humano consiste en la conjunción de habilidades, capacidades, aptitudes, actitudes, conocimientos, experiencias, valores y comporta-mientos éticos, de una persona o grupo de personas en un contexto determinado.

En esta elaboración hacemos foco en la conjunción de los elementos que interactúan entre sí, para que los diversos talentos generen impacto en la organi-zación, otorgándosele mayor importancia a una va-riable por encima de otra, de acuerdo al interés que persiga la misma. Siendo consecuente con nuestra línea de pensamiento, “todas las personas tienen ta-lento”, planteamos que al realizar la Gestión de Per-sonas Talentosas en la organización, se deben tomar en cuenta dos dimensiones: la interna y la externa. En la interna se deben analizar aquellos elementos que la persona intrínsicamente posee, hablamos de conocimientos, habilidades, valores, motivacio-nes, experiencias, actitudes, aptitudes y comporta-mientos éticos, entre otros. En la externa hay que considerar los elementos que intervienen en la in-corporación, permanencia, desarrollo y retención de las personas talentosas en la organización. Una vez que se analizaron estas dos dimensiones, es de vital importancia trabajar en ambas para que el ta-lento de las personas genere impactos positivos en la empresa, porque de lo contrario careceríamos de un enfoque sistémico y no estaríamos gestionando. En forma sucinta exponemos los pasos a seguir para gestionar empleados talentosos, descubrir y generar otros talentos en la organización.

1) Considerar el entorno de la organización.2) La organización misma.3) La misión de la organización.4) La visión de la organización.5) Ciclo del talento humano: Identificar el talento que se requiere en la empresa. Ubicar a la persona talentosa. Estimular el desarrollo del talento. Controlar los talentos. Seleccionar el talento. Diagnosticar. 6) Estrategia.

Cada una de estas etapas puede generar resultados en la empresa, pero para obtener los impactos de su

gestión, se deben interrelacionar entre si, dado que fluyen como un sistema sinérgico e integrador. Hay que ser capaz de transitar cada una de ellas, de lo contrario no se estaría gestionando. Es de destacar y comprender que la gestión de las personas talen-tosas debe estar en constante actualización, esto es vital par alcanzar el éxito, dado que las personas, la cultura y la sociedad en su conjunto viven en perma-nente cambio. Hay que señalar, si la empresa se que-da estática, corre el riesgo de perder su presencia en el mercado, paralizar sus beneficios económicos o quebrar. Queremos explicitar que el talento huma-no es un factor decisivo en el desarrollo actual y fu-turo de las organizaciones, convirtiéndose en su ven-taja competitiva más importante. Por lo tanto, para lograr la Gestión de Personas Talentosas exitosa, no sólo debemos concentrarnos en las variables que definen el talento humano, sino también en las con-diciones requeridas para su desarrollo, permanencia y aplicabilidad en la empresa. Es de vital importancia comprender la interacción sinérgica entre las etapas expuestas para obtener los resultados esperados.

Gestionar en forma correcta el talento de las perso-nas, genera impactos positivos y ventajas económi-cas para las organizaciones. Por ello, quiero cerrar con un párrafo de otro artículo que escribí: Si acep-tamos que todas las personas son talentosas pero de manera diferente, las estimularemos a dar valor a la organización desde su entorno de trabajo, a desarro-llar todo su potencial, a formar e integrar equipos donde cada uno aporte sus conocimientos, creativi-dad y experiencia.

María Carmen Buelga Otero.

Licenciada y Doctoranda en Psicología Social. Di-plomada en Relaciones Internacionales. Docente en el Instituto Universitario de Seguridad Marítima. Creadora del Método Aprendizaje Convergente. Capacitadora de Personas Talentosas. Publica ar-tículos en revistas y diarios nacionales e interna-cionales. Coautora de los libros “Ella en el Trabajo. Una contribución propositiva al género en la orga-nización laboral”. “Psicología Social. 50 años no es nada”. “Nueva Literatura de Habla Hispana 2008” y cinco libros de RRHH de ADRHA. Asociación de Recursos Humanos de Argentina. Miembro de la “Comisión Equidad y Género” y “MERCOSUR Libre de Violencia” del Consejo Consultivo de la Sociedad Civil en Cancillería Argentina. 2010


La selección de personal es uno de los pro-cesos más importantes para las compañías, pues si bien es cierto que para competir es necesario contar con tecnología adecuada

y procesos operativos de excelencia, también lo es que el capital humano es quien realmente valoriza esos recursos. El fin de las compañías es lograr metas y cumplir objetivos y ello depende en gran medida de la experiencia, disposición y coordinación de sus colaboradores.

Para contar con equipos de trabajo dispuestos a competir y a satisfacer las necesidades de la com-pañía, es necesario que las personas que los com-

Tercerización de los Servicios de Selección,una Opción Eficaz para las CompañíasPor Vivian Patricia Matiz Gaitan

ponen posean competencias de plena adaptabilidad laboral, además encontrarse altamente motivadas y a gusto con su labor. De igual manera sus líderes de-ben ostentar altos niveles de equilibrio en cada una de las áreas que integran su vida, es decir, profesio-nal, laboral, personal, emocional, social, entre otros.

Actualmente las empresas fijan sus intereses, desde el punto de vista del recurso humano, en lograr atraer y sostener como sus empleados, a personas capaces de innovar y adaptarse rápidamente a las nuevas tendencias; por tal razón, con el fin de identificar co-laboradores que además de poseer conocimientos específicos, cuenten con habilidades, actitudes e in-

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tereses compatibles con las responsabilidades de su puesto, es necesario pensar en una gestión estraté-gica como la Selección por Competencias.

Este tipo de selección permitirá definir las destrezas necesarias para toda la estructura de la organización, las cuales deberán estar alineadas con los objetivos y estrategia de la misma y de cada puesto de trabajo. Los procesos de selección bajo este enfoque exigen una evaluación más profunda del candidato que per-mita identificar los diferentes factores a nivel labo-ral y personal que influyan en la adaptación y buen desempeño del mismo, cumpliendo a su vez con las expectativas de la compañía. En respuesta a esa ne-cesidad y en vista de que muchas compañías carecen del objetivo específico de la selección de personal dentro de su marco empresarial, así como no poder hacer una inversión en tiempo para realizar este tipo de procesos especializados, surge la tercerización de los procesos de Gestión Humana, entre los cuales se cuenta el proceso de Selección.

La tercerización de servicios se define como un mo-delo estratégico de la gestión en donde algunos pro-cesos de la empresa se transfieren a otra compañía, permitiendo que un tercero provea a la gerencia la ejecución cotidiana de uno o más procesos del ne-gocio de una forma más rentable y efectiva. Existen varios beneficios que se pueden resaltar al decidir tercerizar los procesos de selección de una compa-ñía, entre los cuales se destacan:

Contar con servicios multidisciplinarios: La compañía que decide tercerizar servicios, empieza a contar con un equipo externo especializado en el tema de ges-

tión humana, el cual puede afrontar más áreas de actividad y aportar soluciones más completas. De la misma manera sus procesos de selección son espe-cializados para cada cargo y perfil, logrando identi-ficar en el medio, a aquellas personas que cumplan con las expectativas de la compañía y que a su vez hallen motivados hacia el cargo que se les está ofre-ciendo. Actualización constante: Siendo el área de gestión humana el objetivo de la compañía externa, ésta renueva permanentemente su portafolio, por lo tanto ofrece servicios actualizados, además de contar con una amplia experiencia específica en los temas relacionados. Se convierten costos fijos en va-riables: La tercerización del área de recursos huma-nos o del proceso de selección específicamente, per-mite gran flexibilidad y además libera recursos que pueden ser invertidos en otras tareas, permitiendo de este modo a la compañía obtener mejores resul-tados, al conseguir evitar un caro desgaste en suel-dos, espacio de oficinas, energía, informática, entre otros. Independencia de criterio: El equipo externo no está sujeto a compromisos ni variables internas que condicionen su accionar por tanto puede tomar decisiones objetivas, profesionales y eficientes que a su vez proveen mayor garantía a la calidad en la gestión y la obtención de resultados.

La administración adecuada del área de recursos hu-manos brida a la compañía que delega esa labor, la garantía del cumplimiento de los objetivos propues-tos, ya que recurrir a la contratación de empresas ex-ternas, suele dar acceso a contar con profesionales de primer nivel, expertos y con efectividad demos-trada, que están entrenados y poseen la experiencia requerida para identificar con certeza las necesida-des de la compañía y logran satisfacerlas de manera ideal, convirtiéndose así en una gran alternativa para que la dirección de la empresa que recurre a esta modalidad de gestión encargada, dedique su capital en tiempo, a las actividades propias de su especiali-dad y evite emplear recursos en eventos que son ex-traños a su misión y visión inicial y pueden terminar alejándolos de las mismas.

Vivian Patricia Matiz Gaitan. Avance Estra-tegico Consultores. Especialistas en Gestión del Talento Humano. “CREAMOS Y AVANZAMOS EN EL PRESENTE, PROYECTANDO HACIA EL FUTU-RO”. Teléfono (571) 7537458 Celular: 3102342236. Dirección: Carrera 18 # 93 – 25 Of 103 E-mail: [email protected] - Página Web: www.avancestrategic.com


Lo que los empleados esperan de su trabajo: motivaciónPor Lorena Santibanez

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MOTIVACIÓN ES DIFEREN-TE PARA CADA UNO DE LOS

EMPLEADOS

Cada uno de nosotros tiene diferentes motivaciones para trabajar. Cada persona que trabaja lo hace por-que obtiene algo que necesita del trabajo y lo que recibe impacta su moral, su motivación y la calidad de sus vidas.

Algunas personas trabajan porque les gusta, otros trabajan para sentirse realizados, a otros les gusta lograr objetivos y sentir que están contribuyendo a algo mayor, a algo importante. Algunas personas de-finitivamente aman lo que ellos hacen y los clientes que sirven.

A otros les gusta la camaradería y la interacción con sus consumidores, sus clientes y sus compañeros de trabajo. A otras personas les gusta ocupar su tiempo con actividad, a algunos les gusta el cambio, a otros el desafío, y resolver diversos problemas. En fin la motivación es individual y diversa.

Sin embargo cualquiera sea la razón que cada uno tiene para trabajar, al fin del día, cada uno trabaja por dinero, cualquiera sea la forma que lo llamemos,

compensación, salario, bono, beneficios extralegales y remuneración, beneficios flexibles, etc.

Con el dinero podemos pagar nuestra casa, pagar la educación de nuestros hijos, pagar la alimentación, ropas, pagar actividades de recreación, y eventual-mente comenzar a ahorrar para construir nuestro retiro. Por lo tanto olvidar el salario y los beneficios como elementos de motivación para los empleados es un error. Empresas que pagan salarios y benefi-cios competitivos para sus empleados son empresas

Sin embargo la mejor herramien-ta para usted conocer lo que

sus empleados desean recibir es preguntarles a ellos, muchas ve-ces usted se va sorprender de lo

simple y poco costoso que signifi-ca crear oportunidades de moti-vación y hacer de su empresa un

mejor lugar para trabajar.


que pueden reclutar, y retener en mayor porcentaje sus mejores empleados que aquellas que no lo ha-cen.

En una reciente investigación de Watson Wyatt Worldwide ellos recomiendan que para atraer los mejores empleados, las empresas necesitan pagar un poco más que sus competidores en el mercado donde desarrolla sus negocios. Dinero provee una motivación básica.

PAGA SALARIOS COMPETITIVOS? CUÁL ES LA SIGUIENTE MOTIVA-CIÓN?

Desde los años 80 se ha demostrado en diferentes investigaciones y estudios que las personas quieren recibir algo más que dinero de su trabajo. Muchas personas pueden pensar que el aspecto más impor-tante en la motivación de los empleados es el dinero, sin embargo en diferentes encuestas de engagement en los últimos años ha surgido como elemento dife-renciador para mantener sus empleados motivados la atención, y tiempo del supervisor para ayudar al desarrollo de sus subordinados, desarrollo profesio-nal es tan importante como un salario competitivo.

En un artículo reciente de “Workforce, las diez ironías de la motivación, el gurú de la motivación y recono-cimiento, Bob Nelson escribió: Mas que cualquier otro elemento, los empleados desean ser valorados por un trabajo bien hecho” El adiciona que las perso-nas en el trabajo desean ser tratadas como adultos.

Lo que cada persona desea del trabajo es situacio-nal, depende de la persona, las necesidades y mo-tivaciones que tienen un significado particular, aquí algunos elementos que los empleados desean tener:

Control de su trabajo: incluyendo compo-nentes como la habilidad de impactar en las decisio-nes, la participación en la definición de objetivos cla-ros, el enriquecimiento del trabajo, y como mínimo participar en la definición de las tareas a realizar.

Pertenencia al Equipo: incluyendo componentes como recibir información oportuna de la empresa, recibir información oportuna de las decisiones to-madas por sus gerentes, participar de reuniones o actividades de equipo, visual documentación publi-cada en las carteleras de la empresa.

Desarrollo profesional: en esta categoría se in-cluye capacitación y entrenamiento, desarrollo de carrera, un plan de carrera, planes de sucesión, en-trenamiento cruzado, y visitas organizadas a otras instalaciones de la empresa.

Liderazgo: Los empleados desean tener claridad de lo que se espera de ellos, conocer sus objetivos y la manera como serán evaluados y recibir retroa-limentación oportuna de su supervisor acerca de la manera como están desarrollando el trabajo y so-porte para mejorar.

Reconocimiento por desempeño: Los emplea-dos comprometidos, quienes alcanzan resultados y cumplen con el trabajo, desean que los empleados quienes no tienen un buen desempeño o no realizan su trabajo sean sancionados; no hay nada mas des-motivador para un empleado de alto desempeño, que ser tratado igual que un empleado que muchas veces ni siquiera se esfuerza para obtenerlos.

Sin embargo la mejor herramienta para usted cono-cer lo que sus empleados desean recibir es pregun-tarles a ellos, muchas veces usted se va sorprender de lo simple y poco costoso que significa crear opor-tunidades de motivación y hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar. Mucha suerte!

Lorena Santibáñez. Abogada especializada en Marketing y Recursos Hu-manos con más 15 años de experiencia Internacional trabajando para empresas multinacionales en secto-res tales como consumo masivo, farmacéuticas, ser-vicios, real estate y facilities management. Actual-mente radicada en Dallas Texas y trabajando para CBRE Richard Ellis. [email protected]


Sodexo se fortalece como líder en servicios de alimentación en Colombia. Gracias a sus pro-gramas y oferta nutricional, Sodexo año tras año, continúa posicionándose en servicios

de alimentación como la compañía número uno del país.

Bogotá, Junio 2011- Durante el 2010, Sodexo ratificó su liderazgo en el mercado nacional en servicios de alimentación, gracias a la excelente labor que des-empeñan sus más de 2.300 colaboradores en este sector y servicio diferenciador que se les ofrece a sus cerca de 112 clientes en toda Colombia.

Así mismo, Sodexo junto con un equipo de expertos en nutrición, genera e incentiva en diferentes secto-res colombianos una alimentación equilibrada, nu-tritiva y calificada con los más altos estándares de calidad y gastronómicos.

Promulgando su labor eficazmente a través del lema “Comer Sano, Vivir Bien”, esta compañía brinda a sus clientes un valor agregado y único en los que se encuentra educar y capacitar al personal de cada or-ganización, creando conciencia sobre el buen comer que da como resultado un mejor desempeño perso-nal y profesional. En este sentido durante el 2010, a nivel nacional el programa cobijo a un total de 12.687 usuarios, teniendo en cuenta todas las activi-dades: tamizajes, consultas, seguimientos y talleres educativos. Y en cuanto a talleres o capacitaciones

a colaboradores este llegó a un total de 3.521 per-sonas. De igual manera, Sodexo cuenta con personal alta-mente calificado para atender todos los requerimien-tos específicos que demanda el sector alimentos. El cumplimiento de las normas de Calidad y Salud Ocu-pacional nos mantienen como una de las compañías con los más altos estándares y que cumple cabalmen-te con la normatividad colombiana e internacional.

De igual manera con un 72% de mujeres contratadas y un 28% de hombres, la organización cumple con su compromiso de contribuir al desarrollo económico y social del país otorgando oportunidades laborales dignas, con remuneraciones justas y bajo todos los parámetros establecidos por la ley.

“Nuestra labor principal en cuento a los servicios de alimentación, siempre ha estado encaminada en ser aliados estratégicos para nuestros clientes, ayu-dándolos en cada proceso y dándoles un acompa-ñamiento nutricional y gastronómico especializado para potenciar una adecuada alimentación, mejorar

5 Sodexo se fortalece como líder en servicios de alimentación en Colombia

Zona de Impacto


hábitos de consumo y así, ver positivos resultados en la vida laboral de sus empelados” comentó, Adriana Salcedo, Gerente de operaciones alimentación.Pero sus objetivos no solo se centran en el crecimien-to organizacional o en la satisfacción de sus clientes, sino en la evolución y mejoramiento de cada uno de los 80 países en donde se encuentra la multinacional, adquiriendo y estableciendo como proveedores a empresas locales que cumplan con los requisitos ne-cesarios para brindar un servicio de primera calidad.

Sodexo Colombia cuenta con servicios de alimenta-ción en el sector corporativo e industrial, en sitios remotos, clínicas y hospitales, además de colegios y universidades, en donde en cada uno, se destaca la labor de nutricionistas y chef que buscan un plan personalizado que beneficie la salud de cada perso-na, además de siempre implementar una alimenta-ción balanceada.

Acerca de Sodexo

SODEXO, LÍDER MUNDIAL EN SOLUCIONES DE CALIDAD

DE VIDA DIARIA

La Calidad de Vida juega un rol importante en el pro-greso de los individuos y en el desempeño de las organizaciones. Basado en esta convicción, Sodexo sirve como socio estratégico para las empresas, insti-tuciones y autoridades locales que ponen énfasis en

el desempeño y en el bienestar, como se ha hecho desde que Pierre Bellon fundó la compañía en 1966.Compartiendo la misma pasión por el servicio, los 380,000 colaboradores de Sodexo, en 80 países, di-señan, gestionan e implementan una gama sin igual de Soluciones de Servicios On-site y de Soluciones de Motivación. Sodexo ha ideado una nueva forma de empresa de servicio, que promueve la satisfac-ción de nuestros colaboradores y que contribuye al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades locales con las que trabajamos.

SODEXO EN COLOMBIA

Sodexo contribuye a una mejor Calidad de Vida Dia-ria a través del diseño, gestión e implementación de Soluciones Intégrales de Servicios On-site tales como alimentación, mantenimiento de equipos e infraes-tructuras y servicios generales con lo cual aporta al progreso de los individuos y al desempeño de las or-ganizaciones.

En Colombia, más de diez mil colaboradores, se es-fuerzan por mejorar la calidad de vida en más de mil quinientos sitios, en diferentes y específicos sectores del mercado: educación pública y privada, empresas e industrias, sitios remotos y proyectos, salud públi-ca y privada.

CONTACTO EN SODEXO: Miguel Salcedo, [email protected] o Da-niel Español Calderón, [email protected]

Sodexo se fortalece como líder en servicios de alimentación en Colombia


Martha Alles es consultora Internacional en Gestion por Competencias. Es la autora latinoamericana con la mayor cantidad de

titulos publicados sobre la tematica. Sus libros se co-mercializan en toda Hispanoamérica.

Presidenta de MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO, consultora regional que opera en todo Latinoaméri-ca, lo que le permite unir sus amplios conocimientos tecnicos con su práctica profesional diaria. Autora de más de 40 libros sobre la tematica de los Recursos Humanos en 4 colecciones de libros de bolsillo.

-Colección de libros de Recursos Humanos -Colección de libros de Liderazgo -Colección de libros de Management Personal

Profesora titular de diversos posgrados tanto en Argentina como en el exterior. En los ultimos 2 anos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Chile, Mexico, Guatemala, Peru, El Salvador, Ecuador, Panama,

entre otros. Ademas de numerosos seminarios en su pais, Argentina. Doctora por la Universidad de Buenos Aires. Casada con 3 hijos y 2 nietas.

1. PREGUNTA REDDEGH: ¿BASADA EN SU EXPERIENCIA, A QUÉ PUEDE ATRIBUIRLE EL ÉXITO EN GESTIÓN HUMANA?

Martha Alles: El auge de la especialidad se debe a varios factores. Por un lado, el avance en sí mismo de la disciplina, en los últimos años es más estratégica, más orientada a resultados. Se hace foco en la gente y, al mismo tiempo, en el negocio. Por otro lado, una escasez de talento a nivel mundial.

2. PREGUNTA REDDEGH: ¿PODRÍA UD. CONTARLE A LOS LECTORES LAS TRES PRINCIPALES RAZONES POR LAS CUALES UD. SE HA CONSTITUIDO EN EXPERTA RECONOCIDA EN EL

6Conociéndonos

Una entrevista a Martha Alles


ÁREA DE LAS COMPETENCIAS, Y COMO LLEGO A ALCANZAR ESTE RECONOCIMIENTO?

Martha Alles: Mis libros más conocidos son sobre competencias, pero hay otros también de mucha difusión. En los últimos años y con mucha fuerza, ha irrumpido en el mercado la Colección Liderazgo.

Creo que inciden una mezcla de factores. Por un lado, cerca de 30 años de experiencia –fundamentalmente- en Latinoamérica y por otro, como ya se mencionara, mis libros, unos 40 al momento. De cada uno se han vendido varios miles, algunos de ellos, decenas de miles, esto hace que todo el mundo tenga alguno de esos libros entre sus manos. Acerca de mis libros, el comentario que a diario recibo de mis lectores es que son prácticos y que se leen con facilidad. Esto me alegra mucho.

Todos mis libros no reflejan teoría, sino las buenas prácticas. Todo lo que en ellos se describe fue puesto en práctica en algunos de nuestros numerosos clientes en toda Hispanoamérica.

3. PREGUNTA REDDEGH: ¿CUÁL HA SIDO SU MAYOR DESAFÍO TRABAJANDO CON ESTE TEMA Y POR QUÉ?

Martha Alles: Uno de los desafíos es la multiculturalidad. Todo el tiempo hay que trabajar (como consultora), diseñar, escribir, en función de personas muy disímiles, hispanoparlantes de todo el mundo.

4. PREGUNTA REDDEGH: ¿CUÁLES ES O SON LAS CLAVE(S) PARA QUE LAS COMPETENCIAS IMPACTEN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS?

Martha Alles: Todas las organizaciones tienen una Visión y una Estrategia que alcanzar. Si el modelo de competencias está diseñado de manera estratégica, como indican las buenas prácticas,

dicho Modelo de competencias será parte del Plan estratégico, un elemento fundamental del mismo.

En la Nueva Trilogía se presentan las 60 competencias que en el nuevo siglo más utilizan las empresas de cara al 2020.

5. PREGUNTA REDDEGH: EN SU EXPERIENCIA, ¿QUÉ FACTORES GARANTIZAN EL ÉXITO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS?

Martha Alles: Unos pocos elementos básicos, el principal, que el Modelo represente la ya mencionada Visión y Estrategia de la organización. Lamentablemente, no siempre es así.

Para garantizar lo expresado en el párrafo anterior es preciso que participe en la definición del Modelo la máxima conducción de la organización (Comité Ejecutivo).

Asimismo, es necesaria la participación de un consultor con experiencia, que pueda interactuar al mismo nivel con el Comité Ejecutivo. Por lo tanto, no puede definir el Modelo de competencias el Director o Gerente de Recursos Humanos, porque –por ejemplo- el Presidente de la empresa o el Comité Ejecutivo serán sus superiores jerárquicos.

6. PREGUNTA REDDEGH: EN UN MUNDO TAN VERSÁTIL, ¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBE REEVALUARSE EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIÓN?

Martha Alles: La respuesta se relaciona con los aspectos ya mencionados.

El Modelo de competencias deberá ser modificado cuando una organización modifique su Visión y Estrategia, es decir, cuando cambie el rumbo de actividad o negocios.

7. PREGUNTA REDDEGH: ¿CUÁLES SON SUS RECOMENDACIONES PARA CONSTRUIR UN MODELO DE COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA Y QUE PAUTAS SE DEBEN SEGUIR


PARA MEDIRLO ADECUADAMENTE? ¿QUÉ INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN O MODELOS RECOMIENDA?

Martha Alles: Para construirlo, lo más importante es lo que se comenté en la respuesta a la pregunta 5.Luego, es necesario llevar dicho modelo a los subsistemas de Recursos Humanos, en especial: Selección, Desempeño y Desarrollo.

A continuación, para todo lo antedicho, el diseño de herramientas sencillas y prácticas para que estas pueda ser utilizadas tanto por los especialistas de Recursos Humanos como por sus clientes internos. En cuanto a la medición, se pueden analizar los resultados aplicando indicadores de gestión, diseñados adecuadamente. Igualmente, tanto el Modelo como los subsistemas, podrán ser auditados.

8. PREGUNTA REDDEGH: EN AMÉ-RICA LATINA, ¿QUÉ COMPETENCIAS CONSIDERA USTED SON LAS MÁS IMPORTANTES DEBEN TENER LOS LÍDERES DE RECURSOS HUMANOS?

Martha Alles: Un aspecto ya mencionado, la multiculturalidad. Otros a señalar serían: Credibili-dad técnica, producto de sólidos conocimientos en la materia, Visión estratégica y sistémica, Ética, solo por mencionar algunos.

9. PREGUNTA REDDEGH: ¿CÓMO EVALÚA LA EFECTIVIDAD DE UN PROCESO DE SELECCIÓN POR COM-PETENCIAS EN EL MEDIANO Y LAR-GO PLAZO?

Martha Alles:: Los procesos de selección serán efectivos en la medida que los Modelos sean real-mente estratégicos, este el mayor déficit que se ob-serva. Luego, se deben implementar herramientas de medición adecuadas a un proceso de selección, por ejemplo, Entrevista estructurada y Manuales de Assessment. Otro elemento a tomar en cuenta son los Valores personales.

Estos podrán o no estar considerados en los Valores organizacionales. Sin embargo, deberían ser siempre considerados en la selección de personas, aplicando herramientas de medición confiables. Por ejemplo, Manual para detectar valores personales en selec-ción.

Por último, los Valores organizacionales deberían estar integrados al Modelo de competencias. Si se contempla todo lo antedicho, se puede evaluar la efectividad de un proceso de selección como ade-cuada a los intereses de una organización.

Si desea contactarle, su usuario en Twitter:“marthaalles” LinkedIn: “marthaalles” sitio web: www.marthaalles.comFacebook: Martha Alles capital humanohttp://www.facebook.com/pages/Martha-Alles-ca-pital-humano/187050731331362


Este evento se llevará a cabo en la ciudad de Bogotá el Martes 6 de sep-tiembre de 2011 en el Centro cultural William Shakespeare, desde las 8am hasta las 6pm.

Informes e Inscripciones EL ESPECTA-DOR: 4232300 ext. 1500 o en la línea gratuita nacional 018000 510903

VALOR DE LA INSCRIPCIÓN$670.000 IVA incluido


7Las 8 trampas que acechan a los triunfadores

Por Camila Isaza-Linnartz


Las 8 trampas que acechan a los triunfadores

En todas las organizaciones hay profesionales inteligentes y ambiciosos, que no se sienten tan productivos o satisfechos como podrían ser. A través de sus carreras les han dicho

que son ejecutivos de alto desempeño “triunfado-res”, por consiguiente cada día deberían brillar más, teniendo un mayor impacto en sus grupos de traba-jo. Algunas veces, sin embargo ellos permiten que la ansiedad por entregar resultados limite su capa-cidad para aprender y para tener un impacto mayor como líderes. Según Thomas J. and Sara DeLong en “La Paradoja de la Excelencia” (Harvard Business Re-view, Junio 2011): Los ejecutivos de alto desempeño “triunfadores”, muestran 8 comportamientos típi-cos que pueden llegar a convertirse en limitantes o “trampas” para sus carreras:

Motivados por alcanzar resultados: Los triunfadores, no dejan que nada se interponga en su camino por alcanzar una meta. Pero pueden llegar a estar tan obsesionados y enfocados en las tareas, que dejan de lado a sus compañeros. Perciben el ayudar a otros como una pérdida de su valioso tiem-po.

Ejecutores: Como nadie puede hacer las cosas tan bien o tan rápido como ellos, tienden a ser ma-los en la delegación o tienden a micro administrar continuamente.

Altamente motivados: Los triunfadores to-man su trabajo seriamente, pero no siempre ven la diferencia entre lo urgente y lo realmente importan-te, esto los puede llevar a quemarse rápidamente.

Adictos a la retroalimentación posi-tiva: Los triunfadores se preocupan por cómo los perciben los demás y cómo perciben su trabajo. Se obsesionan con la crítica.

Competitivos: Los triunfadores son suprema-mente competitivos; se comparan con los demás de manera obsesiva. Esto los lleva, a que continuamen-te sientan insuficiencia y cometan errores de carrera.

Apasionados por su trabajo: Los triunfa-dores se enriquecen internamente por los logros en su trabajo. Sin embargo, cuando las cosas nos salen bien pueden llegar a paralizarse. Ellos tienden a de-dicarle más atención a lo que falta (lo negativo), que

a lo que está bien (lo positivo). Tienen aversión al riesgo: Debido a que son tan apasionados por el éxi-to, no quieren estar lejos de su zona de confort.

Tienen sentimiento de culpa: No impor-ta cuánto logren, los triunfadores creen que nunca es suficiente. Cuando ellos logran un objetivo o una meta, no se toman el tiempo para saborear el mo-mento. Ellos esperan ser exitosos, por consiguiente se niegan la oportunidad de disfrutar plenamente de sus logros.

Escapando de las trampas del triunfoPara que usted pueda liberarse de las trampas de los triunfadores:

Identifique cualquiera de estas trampas en las que ha caído últimamente.

¿CUÁLES TRAMPAS HACEN QUE IN-CREMENTE SU ANSIEDAD Y HACEN QUE USTED PRESENTE COMPORTA-MIENTOS IMPRODUCTIVOS?

Luego, adopte nuevos comportamientos que le den el valor para salir de su zona de confort. Esto no es fácil, y no lo logrará de la noche a la mañana. Mu-chos líderes requieren ayuda de un amigo de con-fianza, un mentor o un coach ejecutivo para lograrlo.

Si usted es inteligente y exitoso, es muy posible que esté participando en un programa de desarrollo eje-cutivo o lo haya hecho en el pasado. Este es el mo-mento correcto para revisar sus aprendizajes o reto-mar el proceso.

TRABAJE CON SU COACH O MENTOR EN ESTOS 5 PASOS QUE LE AYUDA-RAN A LIBERARSE DE LAS TRAMPAS:

Olvídese del pasado: ¿Qué tanto está basan-do sus decisiones profesionales en las experiencias del pasado, ya sean buenas o malas? La mayoría de nosotros hace comparaciones de forma irracional entre una experiencia pasada mala y la situación ac-tual.

Nunca estamos en control de las situaciones tanto como creemos, y nos culparnos a nosotros mismos por dichas situaciones esto tiende a ser irracional e


inapropiado. Lo que cuenta es dar un paso adelante para desarrollar nuevas habilidades y competencias. Una mente abierta - que está dispuesta a aceptar sus limitaciones, así como sus fortalezas- indica que us-ted está listo para nuevos retos.

Desarrolle y utilice su red de apoyo: Cuando usted se enorgullece de ser autosuficiente, auto motivado y emprendedor, es difícil pedir ayuda. Usted se dice así mismo que no quiere molestar a los demás innecesariamente. Es posible que usted le tema a la retroalimentación, porque no quiere oír que su trabajo no está a la altura. Usted puede in-cluso consultar a un colega que le va a decir lo que usted quiere oír. Si es así, lo único que usted está ha-ciendo es limitando sus posibilidades de crecer, pro-gresar e impactar correctamente a la organización.

En cambio, si usted se reta a sí mismo y pide retroali-mentación a personas respetadas, aunque sea dolo-roso al principio podrá desarrollarse y tener un ma-yor impacto como líder. La mejor forma de hacerlo es con un plan de retroalimentación estructurado. Para ello, busque un mentor que esté familiarizado con su trabajo, y pídale retroalimentación.

Utilizando estas preguntas: ¿Qué debería dejar de hacer?¿Qué debería seguir haciendo?¿Qué debería comenzar a hacer?

Una vez que él le de la retroalimentación, trabaje para desarrollar un plan de acción y lograr así cam-biar sus hábitos y alcanzar mejores resultados.

Vuélvase accesible: Aprenda a hacer pre-guntas. Cuénteles a las personas que usted está tra-tando de explorar diferentes perspectivas y que le gustaría conocer sus opiniones e ideas. Comparta pequeños errores con las personas que usted dirige. Usted muestra su lado humano al aceptar que ha co-metido errores o que no todo lo sabe. Eso lo hace a usted más cercano y confiable. Cuando usted se abre a otros, su impacto como líder es mayor. Los otros le contaran sus propias historias, confiaran cada vez más en usted y estarán más dispuestos a ayudarle.

Enfóquese en el largo plazo, concén-trese en los pasos a seguir: el éxito en el

largo plazo, requiere que se tomen riesgos en el cor-to plazo. El miedo a equivocarse o a verse como un inepto puede impedirle que usted asuma riesgos.

Para lograr enfrentar las exigencias y los retos cada vez mayores de su carrera, usted debe estar dis-puesto a dejar su zona de confort; desarrollando nuevas habilidades y competencias. Observe el pa-norama general y permítase tener algunos traspiés en el camino, es mejor morir en el intento que morir sin intentar.

Adopte una mentalidad positiva: Estu-dios recientes demuestran que una actitud positiva es prerrequisito para el éxito— no es un subpro-ducto de él. Trate de encuadrar una situación que este enfrentando como un reto en vez de como un problema, como consecuencia usted tendrá mayor facilidad para pensar de forma clamada y creativa.

Cuando su jefe le de mas trabajo, us-ted tiene dos opciones: sentirse sobrecar-gado, o tener la satisfacción de que el o ella confía en usted para hacer un buen trabajo.

Una mentalidad positiva hará que si impacto como líder sea cada vez mayor, es como cuando usted arroja una piedra en un estanque que está en to-tal calma, las ondas son cada vez mayores y viajan a mayor distancia.

Finalmente, es una realidad ineludible que los talen-tos y habilidades que lo llevaron a donde usted está hoy, difícilmente lo llevaran a donde usted quiere estar en el futuro. Si usted es inteligente y quiere seguir siendo exitoso, es posible que quiera conocer las herramientas, mecanismos y técnicas que exis-ten en el mercado para su desarrollo como ejecu-tivo, de tal forma que le permitan incrementar su impacto como líder.

Camila Isaza-Linnartz Es economista de la universidad de los Andes con maes-tría en Economía Financiera en Essex University y espe-cialización en Liderazgo de la Universidad de Cornell. Des-pués de haber trabajado 14 años en Recursos Humanos de Procter & Gamble en varios países de América Latina, hoy en día dirige la unidad de Leadership Impact de DBM Colombia y se desempeña como coach ejecutiva. [email protected] - www.isaza-linnartz.com


8Hablemos de

Issanova Soluciones“La llave para su evoluación”


En los últimos años el mundo corporativo y el de los individuos han experimentado importantes cambios, en la forma de gestión de la propia or-ganización, en la manera de relacionarse con los

clientes o la forma de hacer marketing. La innovación, las nuevas tecnologías, las redes sociales y el management han cambiado la forma de hacer negocios y el modelo empresarial como lo entendíamos hace años, poco tiene que ver con el de hoy en día.

En este sentido, se crea Issanova Soluciones que es una compañía que gracias a la aceptación de este nuevo en-torno y paradigmas para brindar alternativas innovado-ras y soluciones integrales en el desarrollo de un modelo competitivo en la gestión del Talento Humano, habilita-mos programas innovadores de transformación indivi-dual, organizacional y colectiva.

Una de nuestras propuestas es desarrollar una marca per-sonal que consiste no solo en identificar sino saber trans-mitir las características que nos hacen ser diferentes para sobresalir en un mercado competitivo y cambiante como es el laboral. En este sentido, las personas que trabajan en una organización han cobrado gran relevancia en el mundo empresarial extendiéndose la idea de que las per-sonas hacen a `la empresa’, por lo que la marca personal o como la hemos denominado “Marketing Persona Pro-fesional” de cada individuo influye decididamente en la empresa.

La evolución no es un evento aislado, es un proceso que requiere acciones integradas y con propósito definido, para lo que Nuestra propuesta de valor se enfoca en iden-tificar y determinar áreas de oportunidad que potencien la implementación de la estrategia de la organización y los planes individuales de carrera, con ello generando un entorno de comunión entre las personas y la empresa.

Nuestra Misión:Construir un modelo de desarrollo integral para las perso-nas y organizaciones, promoviendo evolución con propó-sito e incorporando estrategias de gestión con innovación y transformación.Nuestra Visión:Ser la llave que permita a las personas y organizaciones adaptarse rápidamente a las nuevas y demandantes exi-gencias de conocimiento y globalización.Nuestros Valores: Nuestros valores conducen nuestras acciones, es una filo-sofía, una forma de vida.InnovaciónIntegridadCalidadResponsabilidad Social

Respeto ProfesionalismoOrientación al Cliente

Portafolio Issanova:Diseñamos soluciones y propuestas a nuestros clientes con metodologías innovadoras, transformadoras, acordes a sus requerimientos y necesidades que les permitan es-tar alineadas con sus objetivos organizacionales.

Para Personas: Identificamos y diseñamos propuestas para determinar tus áreas de oportunidad que potencialicen la implemen-tación en el desarrollo de tu marca personal en tú evo-lución profesional, creando tu propio Mapa de Ruta con propósitos definidos y estratégicos.“Liderar lo intangible, para crear valor tangible”. Marketing Persona Profesional= M2P

Para Empresas: Contamos con metodología de trabajo innovadora donde evaluamos cada situación en cada uno de los procesos de gestión del talento humano, diseñando modelos alinea-dos con la estrategia de la organización y su despliegue en los procesos claves del negocio. Nuestro portafolio de soluciones se adapta a cada necesidad y requerimiento del cliente, desarrollamos planes de transformación de fácil implementación y medimos el éxito con indicadores previamente definidos, que le permitirán integrar equi-pos altamente efectivos y el logro del éxito organizacional y profesional de los individuos.

Atracción de Talento= 2PCEstrategia de Gestión del Talento Humano: 4R´sa. Análisis de los Procesos de Gestión del Recurso Huma-nob. Diseño y Descripción de Perfilesc. Análisis y/o Diseño de la Estructura Organizacionald. Evaluaciones de Desempeñoe. Valoraciones de Cargof. Organización de Eventos Corporativos

Evaluamos y desarrollamos alianzas estratégicas que ge-neren valor para nuestra compañía y para con nuestros clientes en el logro de resultados y soluciones altamente efectivas y de sostenibilidad.

Contamos a través de la web con un canal de informa-ción actualizada y de interés en temas de Gestión Huma-na, Management, Marketing Persona profesional y Social Media, el cual puedes descargar solo con un click.

Datos de Contacto:María Fernanda Buitrago IssaGerente [email protected] www.issanova.com


9Perfil psicológico del trabajador frecuentemente accidentadoPor Orlando Urdaneta Ballén - Psicólogo Organizacional-Consultor


A diferencia de otros fenómenos pobla-cionales los accidentes no se distribuyen dentro de la población de trabajadores en forma de curva normal, como si lo hace la

medición de factores como la estatura, el peso, la in-teligencia, las destrezas o las aptitudes.

Luego de una investigación longitudinal, adelanta-da durante varios años, hemos constatado que su representación gráfica no responde o se distribuye de acuerdo con las leyes de la tradicional campana de Gauss, sino que esta adopta una forma atípica, conocida como “espina de pescado”.

En términos no estadísticos, no todos los trabaja-dores de una planta o factoría tendrían las mismas posibilidades de accidentarse, sino que los acci-dentes se concentran en unos pocos trabajadores, que de acuerdo con ciertas características de su perfil psicofisiológico, tienen la “desdicha” de ser propensos a “coleccionar” accidentes, mientras sus compañeros de puesto sometidos y expuestos a los mismos riesgos, no “captan” eventos causales que los generen.

Otra inferencia que podemos deducir es que no parece existir una relación de causalidad directa entre un riesgo y la ocurrencia de un accidente, éste se presentaría cuando en un momento deter-minado el trabajador que llamaremos poliacciden-tado, se ubica en el preciso momento “en el lugar equivocado”, en el cual confluyen varios factores, cuya coincidencia temporo-espacial precipita el ac-cidente.

CÓMO SON Y QUE CARACTERÍSTI-CAS TIENEN ESTOS TRABAJADO-RES?

El presente artículo compila los resultados de una investigación adelantada por el autor, la cual per-mite identificar algunos de los componentes de un perfil psicológico que identifica o eleva las probabi-lidades para que un determinado trabajador, tenga mas altas posibilidades de ser un posible trabaja-dor poliaccidentado.

Si comparamos los resultados encontrados con los arrojados por el estudio del absentista, (ver No. 3 de CONEXIONES) encontramos ciertas similitudes o coincidencias que merecen ser profundizados en investigaciones complementarias.

CONDICIONANTES FISICOS

EDAD. Lejos de lo que pudiera suponerse, en una aproximación inicial, no son los trabajadores de ma-yor edad los de mayor tasa de accidentalidad. Todo lo contrario, son los jóvenes quienes se accidentan con mayor frecuencia y severidad. Su falta de expe-riencia y de adaptación entre el binomio “hombre-máquina” serían los principales factores que pre-cipitan una mayor probabilidad de ocurrencia de accidentes entre los trabajadores jóvenes. Nuestra investigación concuerda con los resultados de estu-dios similares adelantados por compañías de segu-ros con relación a accidentes automovilísticos, acci-dentes de carretera.

GENERO/SEXO. Se presentan claras diferen-cias de género entre los hombres y mujeres traba-jadores. Las mujeres se accidentan en forma más frecuente, pero más leve, mientras los hombres lo hacen con mayor grado de severidad (mayor núme-ro de muertes o días de incapacidad, producidos por causa o con ocasión de los accidentes).

Y quien lo creyera uno de los sitios más peligrosos para las primeras es el hogar: cortadas, quemadu-ras, golpes contra muebles, caídas y resbalones, les generan algunos pocos días de incapacidad. Se aprecia una mayor ocurrencia de accidentes en los días que preceden la menstruación, en los cuales la mujer, debido a las fluctuaciones del ciclo hormonal es más sensible, irritable, susceptible, distraída y con frecuencia distraída, deprimida.


CONDICIONANTES FISIOLOGICOS

AUDICION: Los ambientes ruidosos tienen una correlación directa con la ocurrencia de accidentes: entre mayor ruido, mayor frecuencia de accidentes: aturdimiento, distracción, ensimismamiento, serian causales de distracción, dispersión de la atención y la concentración que exigen trabajos que requieren estas condiciones.

VISION: los ambientes de trabajo con deficiente iluminación tienen directa incidencia en la aparición una mayor tasa de accidentes, debido a la dificul-tad de calcular distancias, adaptaciones de la pupi-la a cambios de intensidad luminosa y y al natural esfuerzo visual que deben hacer los trabajadores, para manejar máquinas, herramientas y equipos. Estas constataciones coinciden con los estudios de accidentalidad de compañías de seguros los cuales muestran que en un 15% a 18% de todos accidentes de ruta, hay deficiencias de visión o mala adaptación de sus anteojos en los conductores

FATIGA Y ESTRES: Si registramos la hora en que se presentaron los accidentes encontramos resultados que en principio no parecerían lógicos: uno pensaría que estos se producirían al final de la jornada, cuando supuestamente los trabajadores acumulan fatiga. Pues el registro de los accidentes monitoreados por el autor demuestra que estos se producen hacia las 10 a.m. y hacia las 4 p,m.

Estos resultados coinciden con investigaciones sobre fatiga y con los ciclos de atención y concentración del cerebro, este funciona y se concentra pero “se cansa” cada dos horas; por eso se recomienda hacer pasas activas que contrarresten la fatiga acumulada y activen la oxigenación cerebral, mediante sencillos ejercicios de respiración profunda, estiramiento de brazos y piernas; las aerolíneas que cumplen largos trayectos, recomiendan similares rutinas para evitar el “jet lag”, hipoxias e infartos cerebro y cardiovas-culares en los pasajeros que permanecen durante varias horas, sentados, sin ningún movimiento.

8 a.m. 10 a.m. 12 m 2 p.m. 4 p.m. 6 p.m.

LA FATIGA Y LAS HORAS DE LOS ACCIDENTES

ORLANDO URDANETA BALLÉN. Psicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, con estudios de especialización en Ciencias del Trabajo, de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica). Ex director Nacional de Relaciones Industriales del SENA. Presidente de la Academia Colombiana, la Federación Colombiana y el Consejo Nacional Profesional de Psi-cología. Autor de los libros: El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición, 2004 y Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición, 2005. Conferencista nacional e internacional.


Definir que el reconocimiento es una ac-ción, un premio metálico, una palabra, o un cheque al final de un trabajo no es el motivo inspirador de éste artículo. De he-

cho, quedará de parte del lector hacerse su propio concepto de reconocimiento a partir de lo que lea de aquí en adelante.

En ocasiones parece sarcástico hablar acerca del re-conocimiento cuando día a día estamos conscien-tes de que a nuestro alrededor gravitan problemas económicos, falta de desarrollo, falta de empleos, la lucha cruenta de las empresas por la supervivencia y miseria y desánimo en muchos de los latinoame-ricanos que cada día ven más lejos la solución a sus problemas.

Desde muy jóvenes además, nos enseñaron a no fi-jarnos mucho en los elementos positivos para que fuesen resaltados. A manera de ejemplo, ¿recuerda cómo los maestros se enfocaban en resaltar el error que se cometió en un examen de matemáticas? ¿Cómo subrayaban con color rojo y una X el error ortográfico? ¿Cuál era el mensaje de fondo? ¿Foco en lo específico? ¿Si ud no hace TODO bien, no me-rece ser reconocido? Sin duda, vale la pena tomar en cuenta los errores y hacernos cargo para mejorar nuestras acciones. Y quizás también valdría la pena valorar o reconocer los elementos buenos que se han desarrollado en un trabajo, reporte, labor, etc.

La cultura del reconocimiento, dentro del espacio empresarial, es un reto que sólo pocas organizacio-nes han adoptado como modelo genuino para lograr la motivación e inspiración de los colaboradores. So-bretodo cuando el acto de reconocer, a muchos, le parece más una muestra de debilidad que un mo-mento mágico importante para valorar las buenas acciones, comportamientos, actitudes y resultados obtenidos por una persona, un grupo, departamen-to.

En algunos lugares pueden catalogar al reconoci-miento como “la palmadita en la espalda”, sin em-

10 Cultura de reconocimiento

bargo, siendo sinceros, todos sabemos cuándo esa palmadita es honesta, sincera, sentida y verdadera y cuando es una palmadita “diplomática”. En otras latitudes consideran que el reconocimiento es, pura tontería. Siempre acompañado de frases como “Ud ha sido contratado para hacer X … y si ud hace X no hay que darle reconocimiento” “y si usted entrega un poco más… pues de todas maneras tampoco hay que reconocerle, pues en esta empresa siempre hay que dar la milla adicional” . Interesantemente en Harvard Business Review se encuentra un excelente artículo de Tony Schwartz y Catherine McCarthy (Managing-your energy, not your time) que nos invitan a darnos cuenta que el manejo de la energía emocional nos hace ser más productivos, más plenos y libres.

Tener la madurez, hábito y tiempo de reconocer el desarrollo, labor e intenciones de otros en su que-hacer diario impacta categóricamente en el negocio. La inversión que deben hacer los líderes de las orga-nizaciones es básicamente “fijarse” en sus talentos. Entregar un reconocimiento es una tarea que pode-mos entrenar. Además profundizar en las mejores prácticas y maneras para reconocer a otros forma espacio de nuevos cursos, talleres y programas que dictan muchas organizaciones a escala mundial.

Finalmente, pero no menos importante, tener cons-ciencia de la cantidad de endorfinas que se produci-mos al momento de ser reconocidos, no solo impac-ta positivamente en nuestra productividad, sino en nuestra salud física. ¿Cuántos reconocimientos hace diariamente? ¿Cuántos reconocimientos le hacen a usted? ¿Será posible que alguien tiene que comen-zar el efecto de bola de nieve en términos de recono-cimiento para que se desarrolle una genuina cultura de reconocimiento en el mundo empresarial?

Por Daniel Jiménez / Director de [email protected]


MEMORIAS SOBRE EL CONVER-SATORIO DEL MES DE JUNIO: GESTION DEL TALENTO – MISION CRÍTICA (LAS FOTOS TE LAS ENVIE EN UN CORREO Q DICE SOCIALES

Gracias a la RED DE GH es posible contar con espa-cios para discutir diferentes temas de interés común y que aportan a las actividades diarias del área de Gestión Humana. El pasado 22 de Junio se compartió el tema Gestión del Talento: Misión Critica, oportu-nidad muy enriquecedora para compartir diferentes experiencias y entender los desafíos que enfrentan los líderes del área constantemente en el entorno Colombiano.

El tema discutido en esta oportunidad es un tema amplio que tiene diferentes aristas y se presta para desarrollar horas enteras de discusión. Sin embar-

go, durante el conversatorio se estableció el punto clave de la Gestión del Talento como Misión Criti-ca, a través de la cual se logra posicionar el área de Gestión Humana como un aliado estratégico dentro de las organizaciones. Identificar nuestro rol y com-partirlo con otros permite entender y dar solución a problemas desde una perspectiva de equipo, lo cual enriquece todos nuestros procesos y entrega mejo-res resultados. Esto fue vivenciado en la dinámica realizada durante el conversatorio a través de la cual pudimos identificar distintas problemáticas y solu-ciones de nuestros colegas, construimos en equipo escenarios que nos permiten nutrir nuestro conoci-miento y ayudar a otros a tener una mirada diferente a problemas similares.

Edith Tiencken, facilitadora del conversatorio y quien visitaba Colombia por primera vez, entrego un exce-lente feedback y comentarios en los cuales felicita no solo la calidez colombiana sino también el interés

11Sociales

Actividades que nos conectan


demostrado por el tema y la perspectiva del público que permitió una constante fluidez en la comunica-ción con ella y entre los participantes.

Como miembros de la RED, Grandes Lideres agrade-ce la asistencia y los deja con algunos recuerdos del evento y un mensaje:

ESTIMADOS COLEGAS PARTICIPAN-TES DEL CONVERSATORIO:

GESTIÓN DE TALENTOPor favor reciban mi mas profunda gratitud por la gran experiencia que me brindaron de compartir con ustedes en el tema Gestión de Talento. Apren-dí muchísimo de todos ustedes y de los retos que confrontamos como gestores en diferentes áreas de RRHH. Nos quedo claro que los primeros desafíos que tenemos a nivel global son:

• Acortar las brechas en el desarrollo y generación de líderes (abastecimiento)• Mejorar el aprendizaje organizacional• Necesidad de desarrollar destrezas debido a cam-bios relacionados a productos• Fomentar la innovación• Crear una cultura organizacional de alto rendi-miento• Reclutar para posiciones criticas (e.g., IT, Ingenie-ría)Todos estos desafíos y aquellos que no están listados los podemos enfrentar con confianza cuando crea-mos una sinergia que provea entendimiento de estos desafíos y discusión de posibles soluciones; como la que experimentamos en nuestro conversatorio!

La calidad profesional que demostraron fue sin par y hubiera querido que el tiempo fuera más largo para seguir nutriéndonos del todo el conocimiento que había en la sala de nuestra reunión. Esperemos pues, que tengamos otras oportunidades en el futu-ro cercano de discutir temas como este y encontrar otras soluciones colaborando unos con otros. Para mí sería un honor facilitar el proceso de intercambio una vez más!

Nuevamente gracias y espero verles en mi próximo viaje! Quedo a la orden de aquellos que quiera co-municarse personalmente!”

Edith Tiencken. Enterprise Solution Client Services. [email protected]

Comentarios de los participantes:

En general, ¿Qué le pareció la presentación? “Excelente, muy clara, actual y bien estruc-turada, excelente “speecher”.

Paola GuerraDirectora de Bienestar y

Comunicaciones Internas, Caracol TV

“Excelente, bastante oportuna, interesante, llena de experiencia y argumentos”.

Lorena PovedaCoordinadora de Selección, Crepes&Waffles

Tiene alguna sugerencia para mejorar el con-tenido de la presentación?

“No el contenido pero si disponer de más tiempo”

Lyda Paola NavasCorferias

“Disponer de mas tiempo para profundizar en los temas un poco más”.

Marcela RubioDirectora de Aprendizaje y Desarrollo

Banco AV Vilas

EN EL MES DE JUNIO EN LA CIUDAD DE BOGOtá. SE REALIZÓ LA PRIMERA CERtI-FICACIÓN EN COAChING DE AStD EN CO-LOMBIA REALIZADA POR LEADERShIP FOR

ChANGE y BMA.


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Ya sea por medio de socialización o de capaci-tación formal, hemos aprendido que aceptar las diferencias raciales y étnicas, no sólo es amable, sino que nos beneficia directamen-

te al exponernos a nuevas perspectivas.

La forma en que diferentes individuos procesan las circunstancias – o la diversidad de pensamiento – amerita tanta consideración como cualquier otra di-ferencia. La diversidad de pensamiento no es obvia ante nuestros ojos; sin embargo, su impacto puede ser muy importante, como el de una divergencia en una carretera. Una vía lleva a la colaboración, mien-tras que la otra lleva al conflicto, razón por la cual la diversidad de pensamiento puede tener un impacto tangible en los sitios de trabajo.

Una organización que reconoce y desarrolla una cultura que opera con base en la aceptación, puede sobrepasar los retos de negocio relacionados con la diversidad. Incrementar el desempeño por medio de un compromiso mejorado, es sólo el comienzo. En su apogeo, la aceptación de la diversidad de pen-samiento puede impulsar un giro en la cultura orga-nizacional que estimula la creatividad y la innovación y engendra aprecio por todos los aspectos de la di-versidad.

Cómo Escuchamos, Vemos y nos ComportamosNuestras maneras individuales de pensar son el re-sultado de lo que aprendemos mientras crecemos, acerca de nosotros mismos, nuestras familias, nues-tras culturas y nuestro mundo. Cada uno de noso-tros tiene diferentes interacciones con personas, lugares y cosas y diferentes métodos y velocidades para procesar la información. Cómo absorbemos y procesamos estas interacciones determina en quié-nes nos convertimos. Y en quiénes nos convertimos es una suma de dichas experiencias que impulsa nuestro pensamiento y, por consiguiente, nuestros comportamientos.

Estos filtros, desarrollados durante la socialización, el aprendizaje y la experiencia, crean nuestra pers-

pectiva del mundo, el lente único a través del cual lo interpretamos y procesamos la información. Posi-blemente, la diversidad de pensamiento es la mane-ra más poderosa en que somos distintos, ya que es la culminación de nuestras experiencias culturales, familiares y situacionales.

En el ambiente laboral, la manifestación de la diver-sidad de pensamiento tiene un impacto directo en el logro del éxito. Los empleados de una organiza-ción que está abierta a todos los puntos de vista, están más cómodos expresando sus perspectivas sin el miedo de consecuencias negativas. Por consi-guiente, es más probable que cuando los empleados encuentran opiniones divergentes, cada punto de vista sea bienvenido y motivado. Las organizaciones siempre tienen normas culturales dentro de las cua-les se requiere que los empleados trabajen, pero las ideas necesitan ser juzgadas de acuerdo a su valor, no por las diferentes perspectivas que representan.

El acuerdo no es la meta. Lo que es más importante es que las ideas sean compartidas, que haya un foro en donde las voces de los empleados sean escucha-das y en donde los empleados sientan que sus ideas son apreciadas, no sólo toleradas.

Sin embargo, muchas organizaciones luchan para crear culturas que sean inclusivas. Los empleados que se encuentran en un ambiente hostil pueden re-cibir indicaciones negativas de que ellos están afue-ra, y ya sea, consciente o inconscientemente, saben que sus diferencias de pensamiento no son acepta-das. Por ejemplo, pueden ser ignorados o tolera-dos durante las reuniones o excluidos de participar en capacitaciones o en proyectos centrales para el negocio de la compañía. Es posible que hayan sido ignorados para promociones o programas de reco-nocimiento. El comportamiento puede ser directo o sutil, pero el impacto es el mismo.

VALOR ORGANIZACIONALEl retorno sobre la inversión de la diversidad de pen-samiento se encuentra en el incremento del desem-

CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TODOS SE SIENTAN LIBRES DE COMPARTIR SUS PENSAMIENTOS Y OPINIONES, NO SIEMPRE ES FÁCIL

DE LOGRAR, PERO EL ESFUERZO VALE LA PENA. MOTIVAR A LOS EMPLEA-DOS A DARLE LA BIENVENIDA A OTROS PUNTOS DE VISTA PUEDE IMPUL-

SAR LA INNOVACIÓN Y PROMOVER UNA CULTURA DE INCLUSIÓN


peño de una fuerza de trabajo realmente compro-metida. La aceptación lleva al empoderamiento. El empoderamiento lleva a la seguridad. Y la seguridad promueve la confianza de los empleados de manera que estos sienten que pueden aprender, enfocar y desarrollar las habilidades necesarias para realizar su trabajo. De manera sencilla, la confianza promueve contribuciones más grandes y niveles de desempeño superiores. Las organizaciones son exitosas cuando pueden apalancar la confianza de los empleados en sus propias capacidades.

De manera opuesta, en un ambiente que no sea in-clusivo, cualquier empleado que cree que él o ella es diferente, se sentirá inhibido de contribuir de ma-nera abierta. Es aquella persona que no participa en las reuniones o en sesiones de lluvias de ideas o en autoevaluaciones. Igualmente, es quien altera sus comportamientos para ser aceptado, más que arriesgarse a quedar expuesto. Independientemen-te de cómo el empleado lo maneje, al final, sus con-tribuciones a diferentes grupos y a la organización en general, serán, como mucho, parciales y la organiza-ción pierde la oportunidad de aprovechar el 100% del talento de sus empleados. El empleado baja su compromiso y la productividad baja. Es posible que se dé una rotación que no sea sana. En el peor de los casos, el empleado puede “renunciar y quedarse”, es decir, estar presente pero no ser productivo.

La compañía Volvo, acogió la diversidad de pensa-miento y fue consciente de sus beneficios. Empezó con el deseo de entender mejor a las mujeres que compraban automóviles. Por primera vez en la in-dustria automotriz, Volvo creó un equipo en donde 80% eran mujeres, para colaborar y desarrollar una

solución que fuera atractiva para las mujeres que conducían. Todo el proyecto era supervisado y apro-bado por mujeres. El resultado: un automóvil con mantenimiento gratis, fácil de limpiar y parquear, sin tapa en el tanque de gasolina y que alerta al con-ductor cuando requiere una inspección de motor. El automóvil también es ecológico, con un motor de bajas emisiones y que es parcialmente eléctrico. De acuerdo a su propia evaluación, Volvo terminó desarrollando un nuevo concepto de automóvil en un período de tiempo muy corto, al menor costo y con el mejor equipo gerencial que este fabricante haya podido constituir hasta el momento. El Presi-dente de Volvo, Hans-Olov Olsson dijo que la compa-ñía había obtenido nuevas introspecciones respecto a las mujeres que eran su objetivo de mercado.

El éxito de este concepto de automóvil surgió de la iniciativa de la compañía de darle la bienvenida a puntos de vista divergentes. Si Volvo se hubiera aproximado a este proyecto como lo hizo con otros anteriores, ¿hubiera generado tanta creatividad? ¿Hubiera satisfecho las necesidades de los clientes que eran su objetivo? Había mucho que aprender de este enfoque de darle la bienvenida a nuevas ideas y Volvo aprendió que la diversidad de pensamiento paga.

MENTES Y PUERTAS ABIERTAS

Puede ser difícil identificar los puntos de vista de un individuo. La diversidad de pensamiento no se pue-de ver en la piel, ni escucharse en el lenguaje de una persona, ni medirse de acuerdo al certificado de na-cimiento de alguien. Sin embargo, es un aspecto real y crítico de las diferencias, respecto al cual, los líde-res de la diversidad deben entrenar a sus empleados para que puedan moverse más allá del mismo.

Para promover un ambiente en el que los emplea-dos se sientan cómodos expresando sus percepcio-nes de manera abierta y honesta, motive a todos los empleados – desde líderes de alto nivel hasta nuevos empleados- para que reconozcan y acepten ideas y opiniones que sean incongruentes con las suyas propias. Esto no significa que tengan que es-tar de acuerdo; significa que tienen que escuchar y aceptar; tal vez estar de acuerdo en que no están de acuerdo. En ningún momento es aceptable decir que algún empleado no será escuchado debido a su diferencia de opinión.


Es natural el tener una reacción instintiva ante el desacuerdo. Sin embargo los líderes deben moti-var a sus empleados para que, cuando estén fren-te a una perspectiva diferente, hagan una pausa y escuchen. Enseñarle a los empleados a tomar un momento para considerar el valor de una opinión diferente, desvía el foco de atención de si la opinión divergente es similar a la propia o no, hacia si ameri-ta mayor consideración.

Los empleados con alto desempeño escuchan bien, sintonizándose con la información emocional que está detrás de las palabras que se están expresando. Estos empleados reconocen las emociones y las uti-lizan para conectarse y formar el fundamento para generar conversación, confianza y respeto mutuos. Las técnicas para esto incluyen solicitar “input”, una manera simple de mostrar respeto por la contrapar-te y de incrementar el compromiso y la participación en la conversación. Quien escucha obtiene un en-tendimiento completo del punto de vista de la otra persona, separándose de la propia perspectiva.

Aún más, si las conversaciones se concentran en situaciones de la vida real, en asuntos o comporta-mientos específicos, la discusión es más eficiente e imparcial. Aísle comportamientos o habilidades que llevaron al éxito o al fracaso, con el fin de replicar lo bueno y alejar a los grupos de aquello que no funcio-nó. En culturas realmente inclusivas, las conversa-ciones deberían estar basadas en el espíritu de me-

jorar y en la idea de que cada persona contribuye al éxito organizacional.

Una discusión acerca de la inclusión de todas las opiniones lleva a la pregunta de cómo los líderes pueden sostener sus culturas en medio de toda esta variación. Existe una forma: Dejar atrás la idea de la asimilación. La asimilación implica la idea de “sea como ellos”. Lo que impulsa el compromiso y la pro-ductividad es una cultura que motiva a los líderes a entrenar a sus empleados para que inicien nuevos comportamientos que les ayudarán a construir sus carreras, mientras que les comunican aquellas reglas que no aparecen en el manual del empleado. En otras palabras, es proveerles el camino que transmi-te respeto por quienes ellos son como individuos e inspira confianza en que la organización acepta di-versas formas de pensar. Si los empleados determi-nan que quiénes ellos son, no se alinea con la cultu-ra, se pueden sentir empoderados para controlar el resultado de su situación.

Muchos empleadores quieren aumentar su compro-miso pero les es difícil hacer de esto una realidad. Al identificar cuáles son los resultados de negocio deseados y trabajar “hacia atrás” – esto es, pregun-tando cuáles acciones y comportamientos necesitan para lograr sus metas – los empleadores pueden acelerar el cambio organizacional. Como en el caso de Volvo, la aceptación de la diversidad de pensa-miento puede propulsar una organización hacia un estatus de clase mundial, lo que significa, ganarle a la competencia. Aquellos que continúan operando con nociones anticuadas, es posible que se encuen-tren en dificultades para lograr su participación en el mercado. Una organización que adopta el poder de la diversidad de pensamiento puede ver cambios positivos rápidamente, debido a que los líderes que presionan los límites dentro las culturas de sus orga-nizaciones, impulsan la verdadera innovación.

AUDRA BOHANNOn es Vicepresidente de la práctica de consultoría de Diversidad e Inclusión en Global Novations, Boston, USA. Visítenos en: www.globalnovations.com.co Motivar a los empleados a darle la bienvenida a otros puntos de vista puede impulsar la innovación y promover una cultura de inclusión. www.globalnovations.com


Pilares básicos de un13

Lic. Diana Lía Di Croce

equipo de trabajo


¿Podemos considerar a un grupo de perso-nas reunidas en un mismo lugar u organi-zación y que trabajan en un mismo proyec-to o asunto, como un equipo de trabajo?

En ocasiones sí y en otras no, ya que existen algunos puntos que nos permiten establecer las diferencias

¿CÓMO SABER CUÁNDO ES UN GRUPO DE TRABAJO Y CUÁNDO UN

EQUIPO DE TRABAJO?

Tomando de referencia a Katzenbach y Smith, un grupo de trabajo es aquel en que los miembros interactúan para compartir información, tareas o ideas y para tomar decisiones que les permita, a cada uno, trabajar dentro de su área de responsa-bilidad. En otras palabras, comparten y acuerdan pero sin un sentido de objetivo común compartido donde primen metas de rendimiento incremental o resultados del trabajo en conjunto y que exigen responsabilidad mutua.

Un verdadero equipo de trabajo es aquel grupo de personas que, reconociendo, respetando y propi-ciando las diferentes capacidades complementa-rias, se sienten comprometidas con el objetivo o propósito común y acuerdan un enfoque de trabajo compartido, por el que también se sienten mutua-mente responsables. Este sí es una unidad funda-mental de rendimiento. Manejan por lo tanto, habi-lidades para coordinar acciones de manera tal que logran enfocarse en las metas y los resultados, sin descuidar la calidad de los vínculos y la interacción entre sus miembros.

¿ES POSIBLE LOGRAR UN BUEN EQUIPO DE TRABAJO EN UNA OR-

GANIZACIÓN? Sí, es posible si se identifica cómo están hoy traba-jando y se propicia la evolución.

¿CUÁLES SON ENTONCES LAS CA-RACTERÍSTICAS DE UN BUEN EQUI-

PO DE TRABAJO? Algunas de ellas son:

1) Objetivo común: es importante y necesario que todos los integrantes conozcan y compartan un mis-mo propósito, misión o meta.

2) Trabajo en conjunto: cada integrante deberá comprender que es necesario trabajar juntos para el logro de los objetivos.

3) Interdependencia: reconocer que necesitamos del otro para desarrollarnos como equipo.

4) Sistemas comunes: los integrantes aceptan, com-prenden y comparten normas y procedimientos, que además deben ser conocidos por todos.

5) Espíritu compartido: un fuerte espíritu de coope-ración, respeto y apoyo mutuo son condimentos fun-damentales para cuidar los vínculos interpersonales.

6) Reuniones efectivas: un buen equipo realiza re-uniones para desarrollar tareas y fortalecer las co-municaciones. 7) Coordinación: quien lidera el equipo debe coor-dinar eficazmente las acciones, para que una vez que el equipo logre afianzarse como tal, pueda autoges-tionarse.

Para que un grupo se convierta en equipo y logre desarrollar los ítems descriptos anteriormente, sin duda, debe existir pleno convencimiento de lo va-lioso de contar en una organización con verdaderos equipos de trabajo: el camino hacia el cambio de pa-radigma sólo se logra desde los niveles jerárquicos más altos, con efecto cascada, para que el personal logre consustanciarse con una nueva mirada sobre el trabajo y se propicie la alineación de los objeti-vos personales con los organizacionales. Si cada área de una empresa trabaja por equipos y se relacionan entre sí desde esta perspectiva, armando redes in-teractivas sólidas y efectivas, sólo así podrá conside-rarse a la empresa en general como “un verdadero equipo”. Muchas veces escuchamos en los discur-sos de gerentes generales “somos un gran equipo”, o “esta empresa se distingue por trabajar en equipo” y quizás sea esa sólo una expresión de deseo o un fallido análisis de la realidad organizacional, porque cuando tratamos en encontrar dentro del marco de una capacitación o coaching a los equipos de tra-bajo, sinceramente, nos es difícil, ya que sólo halla-mos empleados y/o áreas que hacen lo que pueden para lograr sus objetivos y hasta inclusive, se esfuer-zan para coordinar acciones, pero los resultados son muy diferentes de los esperados.


¿CUÁLES SON LOS PILARES BÁSI-COS DE UN EQUIPO DE TRABAJO?

Los pilares básicos sobre los que se sustenta un buen equipo de trabajo son 5: Comunicación, Confianza, Complementariedad, Coordinación y Compromiso.

COMUNICACIÓN: desde mi punto de vista, tanto por mi profesión como por mi experiencia la-boral, me animo a decir que es “el” pilar para formar un buen equipo de trabajo. En realidad es el pilar más importante en cualquier ámbito de nuestras vi-das (personal, laboral, educacional, etc.) porque es el más amplio y uno de los más difíciles de cambiar y mejorar, porque para lograrlo tenemos que primero hacer un trabajo de autorreflexión, comenzar a pen-sar y entender cómo nos comunicamos y a partir de allí, y sólo a partir de allí empezar a analizar sobre cómo se comunican los demás.

Es muy común revisar y cuestionar el modo de co-municarse de los demás, y pocas veces focalizamos en cómo nos comunicamos nosotros, y sin duda ése es el primer paso para mejorar la comunicación con los demás. Algunas reflexiones que quiero compar-tir con ustedes para recorrer juntos el camino de la mirada hacia nosotros mismos:

a) Cada persona se comunica desde su propio “modelo mental”. Los modelos mentales son algo así como pequeños resúmenes que hacemos de la realidad, de las situaciones que nos toca vivir, del mundo exterior y son hechos desde nuestra historia personal, nuestras creencias y valores, nuestros jui-cios, nuestro contexto y por eso son tan personales y distintos entre sí. Para lograr una comunicación más efectiva, es importante que empiece a reconocer cómo es mi modelo mental del mundo y aceptar que existen tantos modelos mentales como personas.

b) Siempre estamos comunicándonos, con todo nuestro cuerpo, con lo cual es necesario prestar atención además de al lenguaje verbal, al lenguaje corporal, ya que hay expresiones y gestos corporales que me pueden resultar difíciles de disimular y que sin duda son interpretados por los demás, e influyen en el mensaje que estoy dando.

c) Es importante que aprenda a comunicarme con claridad y precisión, para que queden pocas dudas sobre lo que quiero transmitir. De todas maneras puedo propiciar un espacio para la clarificación, pre-

guntando al interlocutor qué podría de todo lo dicho requerir alguna aclaración. Necesitamos estar segu-ros que los demás comprendieron el mensaje que quisimos dar y también que nosotros comprendi-mos bien: sin tengo dudas PREGUNTO!!!, en lugar de suponer, porque siempre suponemos desde nuestro propio modelo mental y recuerde que es distinto del de los demás, ni mejor ni peor, distinto!

d) Para comunicarme bien necesito tiempo, interés y paciencia. Existen muchas herramientas eficaces para aprender el “buen comunicar”, sólo tengo que dejar de decir “con vos no se puede hablar” y poner atención en cómo lo hacemos nosotros.

e) También es importante evitar poner “rótulos” a las personas, ya que cuando hacemos eso, sólo per-cibimos lo que confirma ese rótulo, y pasamos por alto todo lo que pueda ser un indicio de que lo pusi-mos erróneamente, es eso a veces nos resulta difícil modificar. Revisar cómo armamos nuestros juicios sobre las personas puede ser incómodo

Comunicarnos mejor implica flexibilidad, buen áni-mo, buen humor (en ocasiones asociamos importan-cia con seriedad, y algo importante igual puede ser abordado con humor), respeto por las diferencias, reconocimiento de que puede ser valioso para mí comprender la perspectiva del otro y fundamental-mente escuchar… con los oídos pero también con los otros sentidos: captar cómo está comunicándose el interlocutor.

Llevado todo esto (y hay más pero sólo son algu-nas ideas importantes que creo pueden ayudarlos a comunicarse mejor) al ámbito laboral les permitirá empezar a crear vínculos interpersonales más claros y confiables, porque desde este espacio de comuni-cación y respeto podrán acordar mejor ideas y ac-ciones. Lic. DIANA LÍA DI CROCE. Directora de Consultora Nexos (Rep. Argentina). Psicóloga. Mediadora. Coach miembro de ICF In-ternacional y miembro fundadora de ICF. Capítulo Argentino. Grafólogo Público. Docente Posgrado Universidad Nacional de La Plata. Especialista en Se-lección de Personal y Capacitación para empresas en Liderazgo, Comunicaciones Efectivas, Trabajo en Equipo, Coaching personal, ejecutivo y grupal. www.consultoranexos.com.ar // [email protected]


Al equipo de la RED de Gh que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con em-peño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. y a cada miembro de la RED de Gh que respalda nuestra gestión.

Agradecimientos


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