Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Relación del clima organizacional con la cultura corporativa.
Sergio Méndez Valencia*, José Felipe Ojeda Hidalgo**, Roberto Hernández Sampieri***
*Universidad de Celaya.
** Universidad Politécnica de Guanajuato.
***Instituto Politécnico Nacional. ESCA.
Celaya, Gto. México.
E-mail: [email protected]
Tel. 52 461 6139099 ext 1450
Resumen:
El objetivo de esta investigación fue el perfilar en el ámbito laboral mexicano, un
modelo que contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura
organizacional. Se eligió al Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Kim S.
Cameron y Robert E. Quinn, el cual clasifica la cultura de las organizaciones en función
de dos dimensiones de valores: a) orientación de la empresa o institución (enfoque
interno versus enfoque externo) y b) flexibilidad de ésta (flexible en contraposición a
estable y controladora). Los cruces de tales dimensiones generan una estructura de
cuadrantes de valores: organización familiar o clan, organización jerárquica,
organización adhocrática y organización de mercado. Los resultados fundamentaron el
modelo en una muestra de 515 casos, de organizaciones del centro del país. Además,
se generó un instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC, el cual
demostró capacidad de discriminar entre organizaciones y ser válido y confiable. Los
resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente, hasta hoy, la
mejor forma de caracterizar la cultura de una organización y medir de forma simultánea
su clima.
Palabras Clave: Clima Organizacional, Modelo de Valores en Competencia, Ámbito
Laboral Mexicano.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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Revisión de la literatura
Clima organizacional
Conforme las organizaciones han evolucionado en la forma de realizar sus procesos y
funciones, también han cambiado su perspectiva y desarrollo de trabajo, de modo que
ahora le dan mayor importancia al ambiente en el cual los colaboradores realizan sus
actividades. Esto se debe a que éste tiene una considerable influencia en el desempeño
y satisfacción de los miembros dentro de las compañías. “El concepto de clima
organizacional ha recibido en las últimas décadas una atención considerable por parte
de psicólogos industriales, administradores del desarrollo empresarial y sociólogos de la
organización. Particularmente a partir del año 2000” (Hernández-Sampieri y Andrade,
2011, p. 3). Esto se debe a que la mayoría de los modelos que caracterizan el
comportamiento organizacional se centran en las percepciones del ambiente laboral al
que se refieren como clima organizacional (Patterson et al. 2005).
De acuerdo con Cooil et al. (2009) desde el inicio de la administración científica,
uno de las preocupaciones centrales en la administración de los recursos humanos ha
sido la percepción de los empleados sobre su ambiente de trabajo. Los autores citan a
B. Schneider quien en 1994 mencionó que la motivación básica de Frederick Taylor con
su propuesta de “administración científica” era diseñar un proceso de trabajo mediante
el cual los empleados pudieran mejorar su rendimiento a través de un clima que
incrementara la productividad. Los investigadores mencionan que las percepciones de
los colaboradores acerca del clima organizacional se ha convertido en uno de los
aspectos de la administración más estudiados con alrededor de 10000 artículos sobre
el tema. Otro aspecto a resaltar en relación con el clima organizacional es la variedad
de aspectos con los que éste se relaciona, entre ellos se encuentra la ya mencionada
productividad, efectividad y calidad en el servicio (Lin y Lin, 2011; Kusluvan, Kusluvan,
Ilhan y Buyruk, 2010, MacCormick y Parker, 2010; Cooil, et al., 2009; Glisson, 2007;
Neal, West y Patterson, 2005; Clarke, Sloane y Aiken, 2002); la satisfacción (o
insatisfacción) y el involucramiento en el trabajo (Nalla, Rydberg y Mesco, 2011; Datta
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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et al., 2010; Reid et al., 2008; Hernández Sampieri, 2006; Thompson, 2005; Vallen,
1993; Hernández Sampieri y Cortés, 1982; Schneider y Bartlett, 1968); la creatividad e
innovación lo mismo que el cambio (Charbonnier-Voirin, Akremi y Vandenberghe, 2010;
Lundqvist y Borgstede, 2008; Hunter et al., 2007; Pérez, Maldonado y Bustamante,
2006; Hughes, 1968) entre otros. Para Hernández-Sampieri y Andrade (2011) “El
cambio organizacional requiere de construir un adecuado clima interno (Chathoth, Mak,
Jauhari y Manaktola, 2007; Ulijn y Weggeman, 2001; Schneider, Brief y Guzzo, 1996).
Es un facilitador y a veces un requisito para implementar tecnología (Klein y Sorra,
1996)” (p. 4). Méndez (2008) asegura que el concepto de clima organizacional fue
introducido en el ámbito de la psicología industrial por S.W. Gellerman en 1960. Sin
embargo los primeros antecedentes sobre el estudio de este concepto se remontan a
Kurt Lewin quien en 1936, usó el término “espacio de vida” para explicar las reacciones
motivacionales y afectivas de los individuos con el cambio. Por otro lado (Ashkanasy,
2007; Cooil et al., 2009) difieren respecto a lo anterior y mencionan que el término de
clima organizacional fue acuñado en 1939 por Kurt Lewin y sus colegas tras un estudio
de los clubes de niños en las escuelas. Lewin y sus asociados caracterizaron el
liderazgo observado dentro de los clubes como correspondiente a uno de los tres
estilos (autocrático, democrático, o libre de hacer). Estos estilos determinaron el "clima
social" en los clubes, que a su vez se relacionó con un comportamiento especial
mostrado por los niños.
Para Ashkanasy (2007) el clima social como un concepto claramente de la
organización puede ser atribuido a Rensis Likert con la invención del modelo de 4
sistemas, asociando cada estilo de gestión con un clima organizacional diferente. Este
trabajo amplía las ideas de Lewin y todavía activo influye en la manera en que los
estudiosos y profesionales enfocan el clima organizacional. Likert (1967 y 1969)
estableció que la conducta asumida por los subordinados dependía directamente del
comportamiento de la gerencia, así como de las condiciones de la organización. Él
otorgó un papel preponderante en dicha conducta a la información con que cuentan los
empleados, sus expectativas, valores y percepciones. Asimismo se le atribuye a Likert
el uso de encuestas para medir el clima, el cual sigue siendo el enfoque dominante
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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hasta hoy en día. Las encuestas estaban destinadas a medir un clima organizacional
que consideraban que no podía ser conocido de manera explícita a los miembros de las
organizaciones, ni era algo que podía crearse artificialmente (Ashkanasy, 2007). De
acuerdo con Brunet (2002), los estudios de Likert permitieron ubicar tres clases de
variables, mismas que estaban compuestas de sub dimensiones, las cuales ayudarían
a determinar la naturaleza de la organización y las cuales se mencionan a continuación:
Causales (estructura de la organización, metas organizacionales, procesos
de control).
Intermedias (estado interno, salud de la empresa, liderazgo, motivación,
actitudes, toma de decisiones y eficacia de la comunicación, entre otras).
Finales (productividad, ganancias y pérdidas).
Brunet (2002) concluyó que dichas variables se encontraban fuertemente
relacionadas y tenían un efecto en la “percepción del clima laboral”; al mismo tiempo
que provocaban dos tipos de climas, ramificados en dos sistemas cada uno: El clima
autoritario, con los sistemas explotador y paternalista; y el clima participativo, dividido
en consultivo y participación en grupo.
Figura no. 11
Variables que influyen en el sistema de organización o clima laboral de acuerdo a
Rensis Likert.
1Extraído de Hernández (2004, p.10).
Variables
causales
Variables
intermedias
Variables
finales
Percepción del clima
organizacional
Tipo de clima y sistema
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Actualmente las organizaciones consideran al clima organizacional como base
importante para su crecimiento y competitividad, por lo que desde sus inicios se ha
buscado definirlo.
Según lo ven Dickson y Mitchelson (2006) inicialmente los investigadores usaron
al clima para referirse a las percepciones individuales de los empleados acerca de los
aspectos más inmediatos del ambiente de trabajo, tales como supervisión,
características del trabajo en equipo o tareas específicas. Más adelante se fueron
incorporando al constructo y a la forma de medirlo, aspectos como liderazgo,
interacción y cohesión, lo mismo que satisfacción en el trabajo.
De acuerdo con Hernández-Sampieri (2004), el concepto de clima organizacional
a pesar de que ha recibido una atención considerable por parte de diferentes
estudiosos de la organización en distintas áreas del conocimiento, mantiene una
constante confusión en cuanto al concepto mismo y en torno a otras variables del
comportamiento en las organizaciones, es más, de acuerdo con el mismo autor (2008)
no se ha llegado a un consenso sobre la definición. Para solventar esta deficiencia
percibida por el investigador, éste expone diferentes conceptos recogidos de muy
variados autores que han volcado sus esfuerzos en definir al clima durante tres
décadas. A partir de dichas definiciones y conceptos Hernández- Sampieri (2008)
propone que el clima organizacional se fundamenta en “percepciones” colectivas de los
empleados respecto a variables de la organización, y menciona entre ellas a la
estructura, las políticas y las prácticas administrativas, así como a los procesos
humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización
(comunicación, liderazgo, ejercicio de la jerarquía, etcétera).
Dickson y Mitchelson (2006) exponen el concepto que de acuerdo con ellos se
ha convertido en el más dominante de la literatura actual, mismo que fue propuesto por
Benjamin Schneider. De acuerdo con este autor el clima organizacional debe ser
definido como las políticas, prácticas y procedimientos que son recompensados,
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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apoyados y esperados en una organización en lo que respecta a un dominio específico
de la organización, tales como la seguridad, innovación, servicio al cliente y la ética.
Conforme la visión de dichos autores (Dickson y Mitchelson, 2006) existen dos
implicaciones críticas en tal definición. La primera implica que el clima es la percepción
compartida entre los miembros de la organización, la cual está por encima de una
percepción individual. Este punto de vista sobre el acuerdo dentro de la unidad ubica al
clima organizacional en la categoría de modelos de composición en los que Chan
(1998) hablaría de Modelos Directos de Consenso, en estos el sentido del grupo a nivel
del constructo está basado en el acuerdo (o consenso) entre las unidades individuales
representados por los miembros del grupo o empleados. La segunda implicación está
enfocada en dominios organizacionales específicos, la definición implica que una
organización puede llegar a tener diferentes climas operando simultáneamente, incluso
con alguno(s) de estos más activos en un área de la organización que en otra.
Aunque persiste la controversia en torno a las definiciones de clima
organizacional, y especialmente a su diferenciación de la cultura organizacional, esta
definición es la más aceptada y útil porque ayuda a aclarar lo que el clima
organizacional no es, es decir, clima organizacional no se refiere a los valores
personales que están en manos de los miembros de una organización o compartidos
por los miembros de la organización en general, los valores compartidos se encuentran
dentro de la cultura organizacional. El clima organizacional tampoco se refiere a una
percepción individual o idiosincrasia de la vida dentro de la organización, esto más bien
entraría en el clima psicológico (Dickson y Mitchelson, 2006). Finalmente, Hernandez-
Sampieri y Andrade (2011, p. 4) proponen que:
“El clima organizacional es entendido como una variable interviniente entre el
contexto de una organización y la conducta de sus miembros, e intenta “capturar”
o comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o
instituciones (King, Hebl, George y Matusik, 2010; Arnaud, 2010; Wang y Rode,
2010; Patterson et al., 2005; Brunet, 2002)”.
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Si bien se siguen manteniendo discrepancias no solo en cuanto al concepto del
clima organizacional, sino también respecto a su operacionalización, no se puede negar
que este constructo representa una herramienta muy útil para entender las
complejidades de las organizaciones (Gratto, 2001) y que su estudio en futuras
investigaciones incluirá no solo diferentes perspectivas sino también nuevos métodos
muy distintos a los convencionalmente utilizados.
Ejemplo de lo anterior es el estudio realizado por MacCormick y Parker (2010)
en el que los autores proponen cuatro climas que compiten teóricamente, los cuales
son importantes para el rendimiento de la unidad de negocios. Por otro lado, también se
han estado abriendo nuevas líneas de estudio vinculadas con el constructo de clima
organizacional, como por ejemplo el de clima psicológico definido como las
percepciones individuales del empleado acerca de su ambiente de trabajo (Baltes, B.
B., Zhdanova, L. S. y Parker, Ch. P., 2009).
Cultura organizacional
Al igual que el clima, la cultura organizacional se ha convertido en uno de los
conceptos centrales dentro de las teorías organizacionales en los últimos veinticinco
años, aunque como lo apunta Plakhotnik y Rocco (2011, p.74) “el que ciertos
investigadores estén interesados en la cultura…no significa que tengan mucho en
común (Alvesson, 2002, p.3)”. Este concepto puede ser usado para describir los
intentos de la gestión empresarial para reunir a los empleados en torno a proyectos
comunes como el cambio y la respuesta de la organización a las adversidades (Nelson,
2011; Chirico y Nordqvist, 2010; Latta, 2009; Raz, 2009; Sarros, Cooper y Santora,
2008), los valores o símbolos (cultura corporativa) como lo pueden ser la calidad de
vida en el trabajo y la efectividad (An, Yom y Ruggiero, 2011), la creatividad y
motivación (Hon y Leung, 2011); así como también para describir la dinámica social de
las organizaciones (Jo y Joo, 2011; Bisel, Messersmith y Keyton, 2010; Chen, Fosh y
Foster, 2008, Bunch, 2007; Wells, Thelen y Ruark, 2007; Jaskyte y Dressler, 2004), la
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cual es construida sobre una base diaria de interacciones entre los diversos miembros
de las mismas (Dupuis, 2007).
Para Hernández-Sampieri y Andrade (2011) “la cultura organizacional es un
recurso estratégico que posee el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las
organizaciones (Muro, 2008; Kaarst-Brown, Nicholson, Von Dran y Stanton, 2004).”
Baker (2002) establece que la cultura organizacional se convirtió en un fenómeno
de interés para el área de los negocios a partir de la publicación de cuatro libros:
La teoría z de Ouchi en 1981: ¿cómo los negocios en América pueden hacer
frente al desafío japonés?
El arte de la administración japonesa de Pascale y Athos en 1982: las solicitudes
de ejecutivos estadounidenses.
Culturas corporativas de Deal y Kennedy (1982): los ritos y rituales de la vida
corporativa.
En busca de la excelencia de Peter y Watterman (1982): lecciones de las
mejores compañías americanas.
Para Plakhotnik y Rocco (2011) lo mismo que para Muro (2008) el interés por el
estudio de este constructo se debió inicialmente al éxito económico conseguido por las
empresas japonesas y el decremento de la producción en los Estados Unidos en los
años 70´s.
Tracy (2009) coincide con Baker (2002) en que la incorporación del concepto de
cultura organizacional inició en los años 80´s, cuando se le dio una mayor importancia a
crear una identidad propia en cada organización y así con sus inherentes
características influir en la satisfacción y desempeño de su entorno interno y externo.
Sin embargo de acuerdo con de la Garza, Hernández-Sampieri, y Fernández (2007) sus
raíces pueden ser rastreadas cuatro décadas atrás cuando los teóricos de las
relaciones humanas observaron la cooperación informal, no material e interpersonal
que existía en la organizaciones.
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En cuanto a su concepto Schein (1990) establece que la cultura organizacional
(CO) es lo que un grupo aprende en un periodo de tiempo y con lo que resuelve su
problema de supervivencia en un entorno externo e interno de integración. Según Kluge
(2003) para Schein existen tres áreas en las que la cultura se manifiesta: artefactos
observables, valores/normas y los supuestos básicos subyacentes a los que la mayoría
de los investigadores se refieren.
Para Cameron y Quinn (2006) la cultura define los valores principales,
supuestos, interpretaciones y enfoques que caracterizan a una organización. Tracy
(2009) entiende a la cultura organizacional como los supuestos compartidos, valores,
creencias, idioma, símbolos y significados de los sistemas de una organización. Huff
(2006) coincide con esto y agrega que bajo esta perspectiva la cultura es considerada
como un cuerpo de conocimientos donde la interpretación común y el entendimiento de
significados compartidos entre los miembros dotan a la organización y a quienes la
componen de un sentido de identidad. Tracy (2009) observa que este enfoque
considera a las organizaciones como un conjunto de símbolos poco estructurado que es
mantenido y co-creado por un patrón de factores psicológicos individuales y otros tantos
interaccionales tales como el lenguaje, el comportamiento, valores e incluso artefactos
físicos que dan forma compartida (y no compartida) a los valores, creencias y
supuestos dentro de una organización determinada.
Caulkins (2003) menciona que la cultura organizacional generalmente es
considerada como el conjunto de supuestos, conocimientos, principios rectores,
valores, modelos mentales, símbolos de orientación o interpretaciones que informan de
la operación diaria de las organizaciones. Por otro lado Dickson y Mitchelson (2006)
coinciden en que si bien no existe un consenso universal acerca de este concepto, una
definición más o menos aceptada por los investigadores es en la que la cultura
organizacional se refiere al sentido común, la interpretación y la comprensión de
diversos eventos organizacionales que se dan entre los miembros de la misma.
Dupuis (2007) menciona que el concepto de cultura organizacional les brinda
importancia a ciertas manifestaciones o procesos más o menos intangibles en la vida
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de la propia organización, tales como los que otros autores mencionan dentro de la
definición del constructo mismo, entre los cuales se encuentran símbolos, valores,
mitos, rituales, ceremonias, historias, leyendas, sin olvidar aspectos más formales como
el propio trabajo, las estructuras e inclusive las reglas.
La cultura organizacional llega a variar por niveles (industrias nacionales y
regionales), tipos, jerarquías e incluso por género, profesión, aspectos étnicos y
religiosos (Tracy, 2009 y Kluge, 2003).
Tomando en cuenta el entorno geográfico en el que se encuentre la
organización, la CO también puede definirse como una variable externa debido a que la
cultura específica de un país influye de forma directa en las organizaciones. Esta
cultura es evidente en cada organización por las diferentes prácticas de liderazgo que
van desde el compromiso de cada uno de los empleados hasta la toma de decisiones
colectivas, dichas actitudes presentan variaciones importantes de país en país; aunque
también cabe mencionar que los representantes de las diferentes organizaciones
localizadas en diferentes culturas, abordan los puntos específicos de una manera muy
distinta (Kluge, 2009) tal y como lo demuestra Muñoz (2011) quien encontró la
aculturación que muestran los trabajadores mexicanos que laboran en empresas
japonesas sin la pérdida de identidad nacional.
La cultura organizacional apoya el control efectivo, el orden normativo (para
regular y guiar la conducta), la promoción e innovación (siempre y cuando así lo
requiera la organización), la formulación de estrategias y el compromiso de los
empleados (Kluge, 2003). Dickson y Mitchelson (2006) apuntalan esta perspectiva
reafirmando que la CO orienta la conducta de los miembros de una organización de
acuerdo con las maneras que han demostrado ser eficaces dentro y para la misma;
asimismo la hace más predecible con lo que reduce las incertidumbres del ambiente al
mismo tiempo que provee de una comprensión general acerca del cómo, cuándo y por
qué los miembros se conducen de cierta manera.
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Un enfoque integrador acerca de la CO establece que ésta ofrece claridad y
consenso entre los miembros de toda la organización con lo cual se reduce la
ambigüedad (Huff, 2006).
De la Garza, Hernández-Sampieri y Fernández (2007) opinan que la cultura
corporativa posiblemente sea el factor más importante para determinar el éxito o
fracaso de la organización en el futuro, debido a que las empresas con culturas débiles
o no bien definidas posiblemente tengan más problemas para adaptarse a un mundo
cambiante y competitivo. Los investigadores creen que aunque la CO es difícil de
cambiar ésta puede ser modelada para conseguir mejores resultados. Obviamente que
los cambios son complejos, requieren de tiempo y liderazgo y deben estar orientados
por una visión realista del desempeño corporativo. Por tal motivo, las culturas
organizacionales son citadas como una de las razones principales para el éxito o el
fracaso de una organización (Douglas, 2009). Al igual que ellos, otros investigadores
creen que las culturas fuertes son productoras de un rendimiento superior en las
empresas. En muchos de los casos, la administración no tiene disposición para invertir
tiempo ni los recursos necesarios para transformar los valores y prácticas
empresariales; por lo cual la evolución no se mueve en la dirección adecuada y la
cultura puede que mute pero no para ser mejor (Depuis, 2007).
Relacionado con el producto que se espera de este estudio, De la Garza,
Hernández-Sampieri y Fernández (2007) creen que una vez que las metas de la
organización fueron bien definidas, es necesario adecuar el tipo de cultura para cumplir
las metas y objetivos que aseguren una exitosa instrumentación; es decir, una vez que
la organización se evalúa, puede ser moldeada a través de un cambio organizacional
planeado, que aunque lento, ofrecerá resultados a largo plazo. Los encargados de los
recursos humanos en la empresa deben siempre procurar fortalecer la cultura
organizacional para proveer un desarrollo de la misma que resulte de la óptima
utilización del potencial humano y la mejora del rendimiento (Plakhotnik y Rocco, 2011).
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Relación del clima organizacional con la cultura corporativa
Como el lector lo habrá podido observar hasta este momento; es notable la
importancia que han adquirido los términos de clima y cultura organizacional en los
últimos años, ya que con mayor frecuencia las organizaciones le dan más peso a estos
conceptos para el desarrollo de sus funciones de modo que puedan obtener resultados
favorables, pues se trata de dos componentes de esencial importancia para la elevación
de la productividad laboral (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009).
Sin embargo y a pesar de lo anterior sigue existiendo la confusión con respecto a
los términos de clima y cultura organizacional, lo cual de acuerdo con Jaime y Araujo
(2003) se debe a que estos términos han sido objeto de estudio de diferentes
tradiciones disciplinares como la psicología social, la sociología, la antropología, etc.
Por su lado Schwarts y Davis (como se cita en Denison, 1996) explicaron la diferencia
existente entre estos dos conceptos de la manera más sencilla y simpática diciendo que
“lo que quiera que sea la cultura, esta no es el clima”. Asimismo Denison intenta
diferenciar ambos conceptos a partir de distintos medios tales como los métodos de
estudio que se utilizan para cada constructo, identificando al enfoque cuantitativo con el
clima y vinculando al método cualitativo con la cultura organizacional; lo mismo que a
partir de los intereses de los investigadores de ambos temas bajo la premisa de que a
quienes les importa la cultura se enfocan en el estudio de la evolución de los sistemas
sociales, mientras que los orientados al clima les importa más el impacto de estos
sistemas organizacionales en los grupos e individuos. Para hacer más claro el
contraste entre clima y cultura el autor elaboró la tabla no. 1 a partir de las
discrepancias entre perspectivas de investigación.
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Tabla no. 12
Contrastando la cultura y el clima organizacional perspectivas de investigación.
Diferencias Literatura sobre la cultura Literatura sobre el clima
Epistemología Contextualizada e ideográfica Comparativa y nomotética
Punto de vista Punto de vista de los
participantes Punto de vista del investigador
Metodología Cualitativa, observación en
campo Cuantitativa, datos de
encuestas
Nivel de análisis Entendimiento de valores y
supuestos Manifestaciones superficiales
Orientación temporal Evolución histórica Imagen momentánea
Fundamentos teóricos Construcción social: Teoría
crítica Teoría de campo de Kurt
Lewin
Disciplina Sociología y antropología Psicología
Más adelante en su trabajo Denison (1996) con base en una extensa revisión de
la literatura encuentra que en áreas como la definición del fenómeno, cuestiones
teóricas centrales, contenido, substancia, epistemología, métodos e incluso
fundamentos teóricos ambos constructos demostraban convergencias; misma
conclusión a la que llegó Virtanen (2000) quien concluyó que las definiciones de clima y
cultura se traslapaban.
Schneider (1990) explica que la vinculación se debe entre otras cosas a que
ambos constructos hacen frente a las formas por las cuales los miembros de una
organización le dan sentido al ambiente laboral que les rodea. Así mismo, estos (el
clima y la cultura) son aprendidos a través de un largo periodo de socialización y
mediante la interacción simbólica entre los miembros del grupo. De igual manera este
par de constructos son monolíticos y a la vez multidimensionales. El clima y la cultura
organizacional son “artilugios” usados para identificar el medio ambiente que afecta
(positiva o negativamente) el comportamiento de la gente en las organizaciones.
Finalmente, el investigador agrega que desde su percepción, la cultura existe en un
nivel más alto de abstracción que el clima y que éste es una manifestación de la cultura.
2 Extraído de Denison (1996, p. 625).
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Por otro lado Hernández-Sampieri y Andrade (2011, p.8) reflexionan sobre lo siguiente:
Aunque se ha menciona que el clima es un constructo relacionado al de cultura
corporativa, se puede precisar que es una variable diferente (Bunch, 2007;
Sparrow, 2001; Reichers y Schneider, 1990) y no se han establecido
empíricamente con toda claridad sus diferencias y vinculación. Se ha dicho que
el clima es una expresión de la cultura o que ésta determina a aquél, pero no se
ha construido un modelo sólido para tal relación (Hernández Sampieri, 2006;
Patterson et al., 2005).
Por lo anterior, es que al vincular ambos conceptos, el clima se debe de
contextualizar a través de un modelo de cultura organizacional (Hernández-Sampieri y
Andrade, 2011).
De acuerdo con Payne (2000) la idea de usar el clima para medir la cultura
organizacional, fue propuesta por primera vez por C. Siehl y J. Martin en 1988, aunque
fue N. K. Denzin en el año 1978 quien planteó el uso de la triangulación sobre un tema
o situación. En el 2000 Payne trazó la posibilidad teórica de vincular los dos constructos
a partir del uso de escalas de clima diseñadas en colaboración con los miembros de la
organización y con la aceptación de que las medidas de acuerdo podían ser usadas
para reflejar integración y fragmentación, con lo cual el clima podría ser visto como un
indicador útil de la cultura.
En 2003 Jaime y Araujo propusieron un par de cuadros en los que muestran la
evolución de estos dos conceptos, utilizando para ello la descripción de los autores,
títulos de los trabajos y las sinopsis de cada uno. En la tabla no. 1 se muestra una
adaptación del trabajo de Jaime y Araujo en el que se incluyen únicamente los estudios
que tratan al mismo tiempo sobre el clima y la cultura organizacional.
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Tabla no. 23
Desarrollo del clima y la cultura organizacional
Autor/es Título Sinopsis
Petigrew (1990) Clima y cultura organizacional: dos constructos en busca de
un papel
Revisión de la literatura de ambos constructos y discusión
sobre sus similitudes y diferencias. Plantea el uso de
la cultura en futuros análisis de la organización
Reichers y Schneider (1990) Clima y cultura: evaluación de
los constructos
Planteamiento de tres fases que atraviesa la evolución de un constructo: 1) introducción y elaboración, 2) evaluación y
argumentación y 3) consolidación
Moran y Volkwein (1992) Aproximación cultural a la
formación del clima organizacional
Plantea cuatro perspectivas conceptuales del clima:
estructural, de la percepción, interactiva y cultural
Denison (1996) ¿Cuál es la diferencia entre
clima y cultura organizacional?
Revisión de las diferencias existentes entre clima y cultura
organizacional
Verbeke, Volgering y Hessels (1998)
Explorando la expansión conceptual dentro del campo
del comportamiento organizativo: clima y cultura
organizacional
Explora si la expansión científica de los conceptos de
clima y cultura atiende a patrones construidos mediante
argumentos racionales
Ashkanasy, Wilderon y Peterson (2000)
Manual de clima y cultura organizacional
Provee una amplia descripción sobre investigaciones, teorías
y prácticas en el campo de ambos constructos
Payne (2000) Clima y cultura: ¿qué tan cerca
pueden estar?
Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar qué tan cerca están sus métodos
de estudio
Schein (2000) Sentido y sin sentido sobre el
clima y la cultura
Comentarios generales sobre ambos constructos y
clarificación de cuestiones
Ashkanasy y Jackson (2001) Cultura y clima organizacional Análisis de la literatura sobre
ambos constructos y sus posibles horizontes
Cooper, Cartwright y Earley (2001)
Manual internacional sobre cultura y clima organizacional
Manual sobre ambos constructos con autores de
diversos países
Glisson y James (2002)
Los efectos del “cruce de niveles” entre cultura y clima
en equipos humanos de servicios
Análisis empírico y simultáneo de ambos constructos
3 Adaptación de los presentados en Jaime y Araujo (2003, pp. 306-319)
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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En 2007 Glisson desarrolló un trabajo en el que pretendía generar un modelo
científico de implementación de la eficacia evaluando y cambiando el contexto social en
organizaciones dedicadas a la salud mental y servicios sociales. Con este estudio el
investigador logró vincular el clima y la cultura corporativa demostrando que el contexto
organizacional afecta la calidad de los servicios ofrecidos por las organizaciones así
como sus resultados; la investigación además propuso que el contexto podía ser
modificado (y con esto sus resultados) a través de cambios organizacionales bien
planeados.
La investigación de Sarros, Cooper y Santora (2008) enseñó que existían pocas
evidencias empíricas de las relaciones teóricas entre los componentes clave que
conforman las estrategias de cambio entre ellos el liderazgo transformacional, la cultura
y la innovación organizacional. El estudio examinó la relación entre estos conceptos y el
clima para la innovación en organizaciones del sector privado de Australia. Los autores
de dicha indagación concluyeron que existía una clara asociación entre liderazgo
transformacional, el clima para la innovación en la organización a través del rol
mediador de la competitividad, la orientación al rendimiento (es decir los resultados) y la
cultura organizacional.
En el contexto nacional el estudio de Guillen y Aduna (2008) tuvo como objetivo
mostrar la influencia de la cultura y del perfil cultural sobre el clima organizacional de las
empresas del giro industrial de la ciudad de México, específicamente de la Delegación
Iztapalapa. Para llevar a cabo la investigación, se recurrió al análisis organizacional y al
estudio de caso comparativo para saber el nivel de asociación entre las variables de
cultura y de clima organizacional así como su relación con el estilo de gestión en la
definición del clima laboral. El trabajo hace mención de la influencia de la autoridad y el
estilo de liderazgo paternalista o autoritario que impone una alta presión y control sobre
los subordinados, así como las ventajas de estas variables para generar un ambiente
de menor incertidumbre para el trabajador, aduciendo que en México se acepta de
manera natural esta situación –y quizá de que este tipo de cultura era la natural para las
organizaciones del país-. Las investigadoras mostraron la influencia de la cultura y del
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 17
estilo de dirección, sin embargo aceptaron que no todas las empresas tienen el mismo
comportamiento organizacional, aun desde una misma cultura nacional, por lo que es
importante buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia.
Por su parte, Hernández-Sampieri (2008) estableció como objetivo central de su
disertación doctoral el perfilar en el ámbito laboral mexicano un modelo que
contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Para
ello seleccionó al Modelo de los Valores en Competencia (MVC) de Cameron y Quinn
(2006). El estudio lo llevó a cabo en una muestra heterogénea de 12 organizaciones en
la región central del país y demostró que tal como lo esperaba, se presentaron una
mezcla de valores de todos los cuadrantes del modelo y que no se concentraron en uno
solo; como lo hubieran previsto inicialmente Guillen y Aduna (2008) y que al final de su
trabajo desmintieron. La investigación de Hernández-Sampieri propuso además un
instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC demostrando que
éste era capaz de discriminar entre organizaciones y que era válido y confiable, con
excepción de algunos ítems que buscaban evaluar el cuadrante de enfoque interno,
estabilidad y control. Finalmente, los resultados del estudio apuntaron a que el MVC y el
instrumento pudieran ser hasta hoy la mejor manera de caracterizar la cultura de las
organizaciones y medir al mismo tiempo el clima; lo mismo que permitió mostrar teórica
y empíricamente la estrecha relación entre los constructos de clima y cultura
organizacional.
El Modelo de los Valores en Competencia (MVC)
El Modelo de los Valores en Competencia (MVC) formulado por Kim S. Cameron
y Robert E. Quinn fue inicialmente desarrollado para especificar el criterio de efectividad
organizacional, aunque posteriormente se utilizó para estudiar un amplio número de
fenómenos corporativos como la cultura y el cambio (Kalliath, Bluedorn y Gillespie,
1999) la comunicación, la ética y la administración de los sistemas de información
(Stevens, 1996; Cooper y Quinn, 1993; Quinn, Hildebrandt, Rogers y Thompson, 1991),
el liderazgo (Davies y Coates, 2005), la administración de programas de desarrollo de
los recursos humanos (Giek y Lees, 1993; Seldenbach, 1993) entre muchos otros.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 18
El MVC sirve también para diagnosticar e iniciar una modificación en la cultura de
las organizaciones (Hernández-Sampieri y Andrade, 2011; Hernández-Sampieri, 2008;
Hernández-Sampieri y Fernández, 2008; Muro, 2008; Hoojberg y Petrock, 2006;
Sepúlveda, 2004, Berrio, 2003; Cameron y Quinn, 1999) cuenta con validez empírica y
ayuda a integrar muchas de las dimensiones propuestas por múltiples autores; en
pocas palabras tiene un alto nivel de congruencia con los bien conocidos y aceptados
esquemas categóricos que organizan la manera de pensar de la gente, sus valores,
supuestos y formas de procesar la información (Cameron y Quinn, 2011 y 2006).
Tal como se dijo anteriormente, el modelo se desarrolló inicialmente a partir de la
investigación realizada sobre los principales indicadores de las organizaciones eficaces.
Las preguntas clave de dicha investigación fueron las siguientes: ¿cuál es el principal
criterio para determinar si una organización es efectiva o no?, ¿qué factores clave
definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organización
como efectiva, ¿qué indicadores tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011). De acuerdo
con los mismos autores, en 1974 John Campbell y sus colegas crearon una lista de
treinta y nueve indicadores que según ellos representaban un conjunto completo de
todas las medidas posibles de la efectividad organizacional. Posteriormente, la lista fue
analizada por Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si se podrían identificar
patrones o agrupaciones, buscando así una manera más parsimoniosa de ubicar los
factores clave de la efectividad.
Los treinta y nueve indicadores de la efectividad fueron sometidos a un análisis
estadístico del cual emergieron un par de dimensiones principales que organizaron a
los indicadores dentro de cuatro agrupaciones primordiales. La primera dimensión
diferencia el criterio de efectividad que enfatiza la flexibilidad, la discreción y el
dinamismo; del principio que destaca la estabilidad, el orden y el control. Esto significa
que algunas organizaciones son vistas como efectivas si tienen la capacidad de
cambiar, adaptarse y ser orgánicas poniendo como ejemplo a corporaciones del tipo de
Nike y Microsoft. Mientras que otras lo son por ser estables, predecibles y mecánicas
como ciertas universidades, gobiernos y conglomerados como Boeing (Cameron y
Quinn, 2006). “El continuo abarca un rango de la versatilidad a la flexibilidad en un
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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extremo, mientras que en el extremo contrario se incluye a la firmeza y la durabilidad
(Cameron y Quinn, 2006)” (Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).
La segunda dimensión distingue el criterio de efectividad a partir del énfasis que
éste hace a la orientación interna, integración y unidad, del criterio que destaca la
orientación externa, diferenciación y rivalidad. Esto es, algunas organizaciones son
percibidas como efectivas si cuentan con características internas armónicas, por
ejemplo IBM y Hewlett Packard, las cuales son reconocidas por su consistente manera
de hacer las cosas “al estilo IBM o HP”. Por otro lado, existen las que son consideradas
efectivas al estar enfocadas en la interacción o la competencia con otros fuera de sus
límites, por ejemplo Toyota y Honda las cuales se destacan por “pensar globalmente y
actuar localmente”, esto significa tener unidades que adoptan los atributos del medio
ambiente local más que un enfoque centralmente determinado (Cameron y Quinn,
2006). “El continuo oscila entre la cohesión organizacional y la consonancia, por un
lado; y la separación y la independencia, por el otro (Cameron y Quinn, 2006)”
(Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).
Juntas estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada una de estos
representa un conjunto diferente de indicadores de la efectividad organizacional. La
figura número 2 muestra la relación entre estas dos dimensiones entre sí.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 20
Figura no. 24
Modelo de los Valores en Competencia
De acuerdo con Cameron y Quinn (2006) estos indicadores de efectividad
representan lo que la gente valora en cuanto al desempeño de una organización, así
como lo que es percibido como bueno, correcto y apropiado. En otras palabras las
cuatro agrupaciones de criterios definen los principales valores sobre los cuales se
realizan los juicios acerca de las organizaciones. “Lo que resulta notable del modelo es
que los cuadrantes representan premisas y definiciones opuestas o en competencia”
(Hernández-Sampieri, 2008, p. 84). Cada continuo pone de relieve un valor central,
mismo que es opuesto al valor del otro extremo (flexibilidad contra estabilidad, interno
versus externo). Las dimensiones por lo tanto producen cuadrantes que son también
contradictorios o que compiten en la diagonal. Estas características son las que le dan
el nombre al Modelo de los Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2006).
4Extraído de Cameron y Quinn (2006, p. 35).
CLAN ADHOCRACIA
A
JERARQUÍA MERCADO
Fo
co
in
tern
o e
in
teg
rac
ión
Flexibilidad y discreción
Fo
co
ex
tern
o y
dife
ren
cia
ció
n
Estabilidad y control
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 21
Cada uno de los cuadrantes que muestra la figura no. 2 han sido denominados
con base en sus características más destacadas- clan, adhocracia, mercado y
jerarquía-. Mejor dicho de la literatura académica, la cual explica cómo a lo largo del
tiempo diferentes valores han sido asociados con distintas formas de organización.
Cameron y Quinn (2006) descubrieron que los cuadrantes que emergieron de dicho
análisis correspondían precisamente con las principales formas de organización
mencionadas por la ciencia. Cada cuadrante representa varios supuestos, orientaciones
y valores, mismos elementos que comprenden una cultura organizacional.
Exploración del Modelo de los Valores en Competencia en el medio laboral
mexicano y su vinculación con el clima organizacional
En 2008 Hernández-Sampieri logró no solo relacionar empíricamente los
constructos de clima y cultura organizacional en el contexto latinoamericano, tal y como
lo había hecho anteriormente Patterson et al. (2005) en otras regiones, sino que
además perfiló un modelo en el ámbito laboral mexicano que alcanzó a contextualizar al
clima laboral y vincularlo con la cultura organizacional. Por otro lado se consiguió
validar un instrumento que mide el clima en función de la cultura de la organización. Sin
embargo, la herramienta demostró tener ciertas limitaciones, las cuales se buscan
subsanar en el presente estudio.
En este sentido Hernández-Sampieri (2008) reconoce que los modelos de
relaciones humanas y de sistemas abiertos como los caracterizan Quinn y Rohrbaugh
(1983) o las culturas tipo clan y adhocrática como las nombra Cameron y Quinn (2006)
mostraron grados aceptables de confiabilidad y únicamente sugiere adaptar algunos
ítems de las dimensiones de entrenamiento e integración. Sin embargo el investigador
acepta que el modelo de metas racionales (cultura de mercado) como los denominan
los diferentes autores, requiere de una revisión más exhaustiva, así como la eliminación
y sustitución de algunos reactivos que corresponden a las dimensiones de eficiencia,
esfuerzo, retroalimentación y presión; de igual forma recomienda aumentar el número
de ítems que evalúan cada variable. Finalmente, en la indagación de Hernández-
Sampieri (2008) el modelo que demostró contar con problemas de confiabilidad fue el
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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de proceso interno o cultura jerárquica por lo que sugiere una redefinición completa del
mismo. Similar situación se presentó en el estudio de Patterson et al. (2005) donde se
reportaron los valores más bajos del coeficiente utilizado para evaluar la confiabilidad
de este cuadrante (Méndez, 2008). Para llevar a cabo la reestructuración antes
comentada se propone conservar las dos dimensiones actuales y probar con las que se
resaltan “en negritas” en la figura no. 3.
Figura no. 35
Visualización de variables actuales y potenciales del clima organizacional en el marco
del Modelo de los Valores en Competencia
Solo queda mencionar que resulta imposible que todos los factores o
dimensiones del clima y/o la cultura se vean reflejadas en una sola medición, sin
embargo el instrumento que se ha venido utilizando incluye las más comunes según lo
demuestra la literatura y permite de manera empírica vincular ambos constructos
(Méndez, 2008).
5 Extraído de Hernández-Sampieri (2008, p. 199).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 23
Método
A partir del estudio realizado por Hernández-Sampieri (2008), los autores del presente
documento llevaron a cabo una extensa revisión de la literatura, en la cual buscaron
medidas que permitieran incluir las dimensiones propuestas por el investigador para
incorporarlas al instrumento denominado “Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional” (Hernández-Sampieri, 2008). La intención era conseguir que con la
incorporación de las nuevas dimensiones y sus correspondientes ítems, se mantuviera
el nivel de confiabilidad del instrumento y la validez de constructo. El método y sus
procedimientos se fundamentaron en la revisión de la literatura y el Modelo de los
Valores en Competencia.
Instrumento de recolección de los datos
Las nuevas variables fueron operacionalizadas a través de un cuestionario
estandarizado, el cual se basó en el instrumento “Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional de Hernández-Sampieri (2008). Las escalas son del tipo Likert con
cuatro opciones de respuesta: dos positivas y dos negativas, por lo tanto, el rango
potencial era de “1” a “4”, mínimo y máximo respectivamente.
El instrumento inicial (que ya incluía las nuevas variables propuestas y sus
correspondientes reactivos) con 95 ítems fue sometido a un prueba piloto en una
empresa de poco menos de 100 empleados. Como resultado de la prueba (análisis de
confiabilidad y análisis de factores por componentes principales), se eliminaron
veintiocho ítems, quedando un instrumento de 67 reactivos lo cual adicionalmente ha
facilitado su aplicación.
Muestra
La muestra fue heterogénea, abarcó organizaciones comerciales, industriales y
de servicios tanto públicas como privadas; de distintos tamaños. La muestra definitiva
fue de 515 casos.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 24
Resultados
El proceso de validación fue el estándar que se acostumbra en estudios típicamente
cuantitativos (Elmes, Kantowitz y Roediger, 2011; Kumar, 2010; Hernández Sampieri,
Fernández y Baptista, 2010; Babbie, 2009; Carmines y Zeller, 1991): Determinación de
la fiabilidad mediante el coeficiente alfa y el análisis de factores por componentes
principales.
El coeficiente alfa-Cronbach obtenido para todo el instrumento fue de 0.902 (con
67 ítems).
Una vez establecida la confiabilidad, se efectuó un análisis de factores por
componentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes
culturales y las variables (previamente se realizó la adecuación de la medida de KMO y
la prueba de esfericidad de Barlett para ver que el análisis fuera apropiado, cuyos
respectivos valores fueron de 0.886 y 7297.036, ambos significativos). Los resultados
resumidos de tal análisis se muestran en la tabla 3.
Tabla 3. Análisis de factores por componentes principales: Resultados del
análisis de explicación de la varianza total6
Variables eigen iniciales
(eigenvalues)
Extracciones de las cargas de las
sumas de cuadrados
Componente
Total
% de
varianza
%
acumulado
Total
% de
varianza
% acumulado
1 16.273 24.288 24.288 16.273 24.288 24.288
2 3.454 5.155 29.443 3.454 5.155 29.443
3 2.702 4.033 33.477 2.702 4.033 33.477
4 2.456 3.666 37.143 2.456 3.666 37.143
6 Por cuestiones de brevedad, presentación y enfoque de los resultados, se muestran únicamente las contribuciones de
los 21 factores que emergieron con “eigenvalores” superiores a 1, no la estructura de 67 ítems.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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5 1.942 2.899 40.042 1.942 2.899 40.042
6 1.798 2.684 42.725 1.798 2.684 42.725
7 1.672 2.496 45.222 1.672 2.496 45.222
8 1.554 2.320 47.541 1.554 2.320 47.541
9 1.437 2.144 49.686 1.437 2.144 49.686
10 1.363 2.034 51.720 1.363 2.034 51.720
11 1.277 1.906 53.626 1.277 1.906 53.626
12 1.228 1.833 55.459 1.228 1.833 55.459
13 1.213 1.811 57.270 1.213 1.811 57.270
14 1.185 1.768 59.038 1.185 1.768 59.038
15 1.117 1.667 60.705 1.117 1.667 60.705
16 1.059 1.580 62.285 1.059 1.580 62.285
17 1.010 1.507 63.792 1.010 1.507 63.792
La estructura obtenida fue de un factor principal que contribuye con el 24.288 %
de la varianza tres menores y el resto secundarios; lo que presenta una consistencia
con el Modelo de los Valores en Competencia (se obtuvieron empíricamente los cuatro
subdominios, cuadrantes o culturas) y las 25 dimensiones mencionadas previamente.
Esto constituye una validación del MVC en función de elementos del clima
organizacional y nos señala que la elección de variables fue, en términos generales,
apropiada.
Discusión
A partir de este estudio se consiguió relacionar conceptualmente al clima laboral
con la cultura organizacional dentro de un marco teórico lógico y congruente: El Modelo
de los Valores en Competencia (MVC). Tal asociación también se estableció, en
términos generales, de manera empírica.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 26
El usar el MVC para encuadrar al clima organizacional puede ser una manera de
clarificar la relación entre éste y la cultura organizacional, resolviéndose
consecuentemente la necesidad de un nivel de teoría, de medida y de análisis. Desde
luego, se requieren más estudios en diferentes contextos y muestras diversas para ver
si es el camino apropiado.
Asimismo, se desarrolló y validó un instrumento para medir el clima
organizacional de acuerdo a la estructura de cuadrantes o culturas del MVC. La
herramienta mostró ser confiable (estabilidad significativa) en su conjunto.
Como líneas de investigación posteriores, se sugiere seguir perfeccionando el
instrumento de recolección de los datos a partir del estudio de otras dimensiones que
pudieran integrarse para conseguir una mayor confiabilidad y validez del mismo. De
igual manera se recomienda el uso de los métodos mixtos para comprender de mejor
forma los constructos del clima y la cultura en el contexto nacional, lo mismo que la
relación existente entre ambos y la forma en que se desenvuelven.
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