Download - RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.pdf

Transcript

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONALDe acuerdo a Chiavenato, laseleccinde personal es "la escogencia delindividuoadecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en lasempresastratando de mantener o aumentar laeficienciay eldesempeodel personal, as como larentabilidadde laorganizacin.La Administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo como un medio de satisfacerse a si mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No debe olvidarse que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin la organizacin es el retrato de sus miembros.Una vez que se crea una vacante, la Jefatura directa de la unidad o servicio que requiera cubrir este cargo deber hacer llegar al responsable del proceso de seleccin de su establecimiento un memorndum especificando al menos los siguientes datos: Unidad de desempeo. Nombre cargo vacante. Fecha estimativa en que se requiere asuncin del cargo. Una vez recibida la solicitud, el encargado del proceso tomar contacto con la jefatura solicitante para acordar detalles de la ejecucin del proceso.

NATURALEZA Y PROPSITO DEL RECLUTAMIENTO.Cuando una empresa u organizacin se encuentra en etapa de formacin requiere de un sistema inicial que le proporcione los elementos humanos necesarios para su funcionamiento, este sistema inicial implica una serie de pasos, como los descritos en el anlisis de puestos, que deben tomar en consideracin los objetivos y estructura de la empresa. En el caso de una empresa ya establecida con una estructura aparentemente definida, podra plantearse la siguiente pregunta: Cundo se necesita un reclutado? Se puede requerir en dos casos: Cuando es un puesto de nueva creacin y Cuando se tiene un puesto vacante El propsito del reclutamiento es preparar el camino para los procedimientos de seleccin a producir, idealmente, el menor nmero de candidatos que parezcan ser capaces de desempear las tareas requeridas por el puesto desde el principio. O de desarrollar las actividades que le permitan hacerlo dentro de un periodo aceptable para la organizacin contratante. Lo principal que se debe hacer al respecto a la tarea de reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar los documentos de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. Una primera tarea de la fase de reclutamiento es ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Esto es, con claridad, de inters tanto para la organizacin como para el solicitante.

El objetivo de un procedimiento de reclutamiento es atraer a los candidatos autnticamente adecuados y examinar de manera cuidadosa sus documentos a fin de producir una lista corta para que se investigue posteriormente en los procedimientos de seleccin. Adems de los mtodos que se usan y de la administracin general de la tarea el logro del objetivo depender mucho, al final, del grado de eficiencia con que hayan efectuados y aplicado de las tareas bsicas de la planeacin de recursos humanos y anlisis de puestos. En pocas palabras, el reclutamiento eficiente se puede describir como el conocimiento de los recursos que se desean, los recursos que estn disponibles, dnde y cmo se pueden encontrar.

FUENTES DE RECLUTAMIENTOMedios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.Existen varias fuentes de reclutamiento o seleccin, sin embargo, su eleccin depende del perfil del puesto que se desea cubrir y de las polticas de personal de la empresa. De forma general se pueden seguir los siguientes parmetros para buscar candidatos:FuenteDefinicinPerfil del Puesto

Fuente informal o internaAmistades, parientes o familiares del propio personal.Recomendable para empresas con polticas de integracin excluyentes. Niveles de confianza.

Agencia de colocacinEmpresas especializadas en la reunin y clasificacin de prospectos con el propsito de brindar personal a las entidades solicitantes.Se sugiere para perfiles especficos. Cualquier nivel, dependiendo del tipo de agencia.

Bolsas universitariasDepartamento universitario donde se rene el currculum vital de los profesionistas prximos a egresar de cada rea.Se sugiere para perfiles profesionales o tcnicos con ciertas habilidades de liderazgo. Niveles medios a altos.

Bolsas de trabajo en InternetBases de datos profesionales de candidatos.Se sugiere para perfiles tcnicos o profesionales.Niveles medios a altos.

Ferias de empleoEventos en los que las empresas tienen la oportunidad de reunir informacin directa del capital humano con necesidades laboralesRecomendable para reclutamiento masivo.Nivel bajo a medio.

Medios publicitariosAnuncios, volantes, mantas, etc.Recomendable para reclutamiento masivo de personal.Nivel bajo a medio.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.

NOTA: CASO PRCTICO EN AXEXO 1

SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO INTERNO.El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar: Transferencia de personal. Ascensos de personal. Transferencias con ascenso de personal. Programas de desarrollo de personal. Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la Empresa.Ventajas del reclutamiento interno:Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepcin y admisin de candidatos, etc. Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce el candidato, se lo evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados: pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal: que muchas veces slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal: teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno:

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y la motivacin suficiente para llegar all. Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter"; las Empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta constantemente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas de la organizacin, ya que stos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales de la organizacin.

SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes: Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los ms breves. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa.Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal.Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualizacin de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como estrategia principal. Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, etc.Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma. Contacto con otras Empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente. Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al pblico en general. Agencias de reclutamiento. Es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado de reclutamiento local de recursos humanos est ya bastante explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad donde est situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y, obviamente, despus de un perodo de prueba.Ventajas del reclutamiento externoEl reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin: la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin: sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras Empresas o por los propios candidatos: esto no significa que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems.

Desventajas del reclutamiento externoHay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la Empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. Afecta la poltica salarial de la Empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

SISTEMA DE RECLUTAMIENTO MIXTOPretende obtener las ventajas del reclutamiento interno (motivacin de los empleados, conocimiento de la empresa) con las del reclutamiento externo (innovacin, deseos de trabajar del nuevo empleado). El procedimiento consistira en divulgar internamente las necesidades de empleo entre los trabajadores para que ellos difundan y capten personal de fuera.TCNICA:El anuncio de prensa:una de sus ventajas es la capacidad para llegar a un amplio sector de la poblacin y permitir el anonimato de la empresa ofertante.El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal.b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.DETERMINACION DE LAS VACANTES.La primera etapa del procedimiento de la determinacin de la vacamte se relaciona con la pregunta Qu recursos se necesitan?: es decir, Cul es la demanda?, determinar las vacantes depender tanto de las aspiraciones y los objetivos de la organizacin como de las necesidades de recursos humanos que stos generen. Los detalles de los requisitos surgirn de la compilacin y la revisin regular del plan de recursos humanos. En la prctica. La vacante se puede presentar cuando una organizacin realiza cambios en las polticas, tecnologa o localizacin de manera ms comn, cuando los empleados dejan la organizacin y se necesita reemplazarlos. Debido a los ltimos cambios que ocurren en las organizaciones laborales, la existencia y naturaleza de las vacantes no se deben aceptar sin discusin. La slida planeacin de los recursos humanos y el anlisis de puestos, revisados en forma regular y sistemtica deben asegurar que esto no ocurra.La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Las caractersticas son agrupadas en tres categoras;

HABILIDAD RESPONSABILIDAD ESFUERZO

El proceso del anlisis de puestos puede ser aplicado para varios fines; los principales son: Seleccionar Personal Fijar Programas Adecuados de Entrenamiento Valuar Puestos Mejorar los Sistemas de Salario Seguridad Industrial Hacer un Estudio de Calificacin de MritosPrincipales beneficios del anlisis de puestos: Para la Empresaa) Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de puestos y funcionesb) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajoc) Sirve de base para promocin y ascensod) Se pude fijar responsabilidades en la ejecucin de las laborese) Ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una manera ms eficaz

Para el Departamento de Recursos Humanosa) Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento debe aplicarb) Lo orienta en la seleccin de personalc) Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado d) Le ayuda a establecer programas adecuados de adiestramientoe) Orienta para efectuar estudios de calificacin de mritosDETERMINACION DE LA FUENTE DE RECLUTAMIENTO.Esta etapa se relaciona con planteamientos generales respecto al suministro y disponibilidad de recursos y a las vas particulares mediante las cuales se pueden obtener. Al considerar las posibles fuentes de reclutamiento de empleados, es fcil suponer que son inevitablemente externos. Por supuesto, en la gran mayora de las ocasiones en que los puestos se deben ocupar, la organizacin, las trasferencias y las promociones que por lo general esto implican sern ms frecuentes que el hecho de no haber producido una vacante al final de la reaccin en cadena. Se necesitar reclutamiento externo. No obstante siempre se debe considerar en forma cuidadosa la posibilidad de cubrir las vacantes de recursos internos por las siguientes razones:

a) La organizacin conoce a los empleados existentes, los cuales, por lo general estn familiarizados con las costumbres las prcticas de empresa.b) Los costos y el tiempo que los procedimientos de reclutamiento, seleccin e induccin se consumen, se pueden reducir significativamente.c) El reclutamiento interno para llenar las vacantes se puede usar como medio de desarrollo profesional. Ampliacin de oportunidades y motivacin entre los empleados existentes

Cuando la empresa tiene que emplear fuetes eternas esta es la situacin normal, hay dos mecanismos principales para conducir la bsqueda de empleados:1. A travs de las agencias de empleo gubernamentales, institucionales y privadas2. Por contacto directo con el pblico mediante anuncios en los medios de comunicacinPor su puesto que es posible usar una combinacin de estos medios.

La reputacin de la empresa es un factor fundamental, ya que va a influir en que los candidatos deseen o no trabajar en la misma.Las fuentes de reclutamiento dependern del perfil de cada puesto y de los requisitos exigidos a los candidatos.

Publicacin Interna:Busca otorgar oportunidades de desarrollo a nuestros funcionarios y deber efectuarse en algn medio que posibilite un acceso masivo a la informacin por parte de stos.El canal que se privilegiar sern las publicaciones de llamado a concurso en los paneles del servicio y/o establecimiento en el cul surge la vacante.Publicacin Externa:Toda publicacin de oferta de empleo deber efectuarse en al menos un medio de carcter pblico, y en la pgina Web de los distintos establecimientos de salud pertenecientes a la red de la empresa.

PREPARACIN DE LA INFORMACIN POR PUBLICAR.En este aspecto el proceso de reclutamiento requiere especial atencin y habilidad. Su objetivo es publicar la informacin que cumpla con las siguientes condiciones:a) Que sea breve y d una descripcin comprensiva y precisa del puesto y sus requisitosb) Que pueda llamar la atencin del mayor nmero posible de candidatos posiblemente adecuados, es decir, que se publique a travs del medio adecuado.c) Que se muestre una imagen favorable de la organizacin en trminos de eficiencia y sus actitudes hacia la gente.La preparacin y la publicacin de esos informes se basan en dos preguntas simples que cualquier solicitante normalmente se planteara:Cules son los pormenores del empleo en trminos de deberes, condiciones y circunstancias especiales?Cmo se deben presentar las solicitudes?

La preparacin de la informacin necesaria para responder a la primera pregunta se basa en los datos producidos por el anlisis del puesto y en particular por los diversos encabezados de la descripcin de este. ES relevante mencionar alguna caracterstica especial, como las actitudes o circunstancias personales que son importantes en el empleo; por ejemplo habilidad para leer msica por nota o disponibilidad para viajar a los largo del pas y trabajar algunas noches y fines de semana.La segunda parte del anuncio, la forma de presentacin de solicitudes, varia en la prctica. Algunas ocasiones una carta personal que cubra el curriculum vitae del solicitante es el nico formato requerido con frecuencia el contratante otorga un formato de solicitud junto con la informacin sobre los requisitos para presentar diversos documentos. Aunque no hay una indicacin especifica respecto a la presentacin de las solicitudes de empleo debido a la diversidad de situaciones, hay algunas observaciones generales de utilidad. Algunas veces, una carta o un curriculum vitae se usa como un tipo de recurso para la seleccin.

La forma del anuncio es importante, los anunciantes expertos utilizan una gua de cuatro puntos que llaman AIDA (Atencin, Inters, Deseo y Accin) Atencin. Definir la forma en que se presentar la convocatoria. Inters. Localizacin y ambiente de trabajo. Deseo. Las remuneraciones de carcter econmico, posibilidad de hacer carrea y dems prestaciones que la empresa ofrece al candidato. Accin. Debe sugerir la iniciativa del candidato. De igual deber informar al menos del Nombre del cargo, el establecimiento o Unidad de desempeo, Requisitos (de experiencia, formacin, requisitos personales, etc.) y Condiciones contractuales (en caso de no consignar sueldo ofrecido, este deber ser informado al momento de citar a entrevista), Plazos y Lugar de Recepcin de Antecedentes.

PROCESAMIENTO Y ELABORACIN DE LAS SOLICITUDES.Ya que todas las solicitudes se hayan recibido dentro de la fecha lmite, la siguiente tarea es seleccionar a los solicitantes que, con base en las pruebas disponibles, parezcan ser los ms adecuados como futuros empleados de la organizacin, y que, por consiguiente, merezcan el tiempo y costo del examen posterior a los procedimientos de seleccin. Esta tarea se basar en os requisitos del puesto publicados e implica un cuidadoso y escrupuloso estudio de la informacin aportada por los solicitantes, una comparacin de esta informacin aportada por los solicitantes, una comparacin de esta informacin con los requisitos del puesto y por ltimo, la decisin de si se acepta o se rechaza en eta etapa.Los responsables de procesar las solicitudes necesitan estar plenamente conscientes de que, en primer lugar, ellos son responsables frente a sus superiores de ser lo ms cuidadosos sea posible al seleccionar a los aspirantes ms idneos y, segunda lugar, de que tiene responsabilidad frente a los solicitantes de examinar sus solicitudes de manera concienzuda y justa. Tambin es muy importante darse cuenta de que esta es una etapa que vincula los procedimientos de reclutamiento y seleccin; es el primer obstculo que debe vencer el aspirante para obtener un empleo en una organizacin y es, en efecto, la primera etapa del proceso de seleccin. Es muy difcil evaluar a los empleados adecuados a travs de entrevista cara a cara y mediante otros medios de seleccin. Por tanto, al decir que un solicitante no es idneo basndose slo en las pruebas documentales la organizacin necesita estar los ms segura posible de sus razones para rechazar en esta etapa.

NOTIFICACIN DE LOS SOLICITANTES.El paso final es notificar a los aspirantes elegidos los preparativos para los procedimientos de seleccin y comunicar a los aspirantes rechazados que no fueron elegidos. La carta dirigida a los aspirantes seleccionados necesitar tener detalles completos acerca de los preparativos para los procedimientos de seleccin. Al mismo tiempo, a menudo es de mucha ayuda incluir alguna bibliografa sobre la organizacin de su trabajo. De esta manera se anticipa responder gran cantidad de preguntas que los candidatos podran plantear. ADMINISTRACIN DE PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIN DE PERSONAL.La seleccin de personal puede definirse como: Aquel proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un cargo, cuando se ha estimado til crear, mantener o transformar ese cargo

SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN.La comparacin es tpicamente unafuncinde staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de seleccin deRecursosHumanos de laempresaque cuenta con psiclogos con el propsito de que el proceso de seleccin est sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

SELECCIN COMO PROCESO DE DESICIN.La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y decisin, dado que por un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por elempleo.Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin; ste debe limitarse a prestar unservicioespecializado, aplicartcnicasde seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzguen ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de cada jefe (lnea) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado).

Esta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio, continundose con una primeraentrevista, la cual tiene por objeto: Obtener informacin del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos fsicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, ndices sobre su nivel deinteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural,conductadurante la entrevista. Detectarintersreal del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fcil traslado-, sueldo, condiciones socio-econmicas que brinda la empresa,imagende la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad econmica). Conocer los detalles de lahistorialaboraldel entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisin delcontratode trabajo, cambios de sueldos, promociones,conflictoslaborales. Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la informacin sobre el cargo, localizacin, ubicacin estructural (rango, nivel), brevedescripcinde las tareas, sueldos y condiciones socio-econmicas que acompaan al cargo responsabilidad del cargo, horario. La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a travs de las diferentesfuentesdereclutamiento, nos van a permitir organizar tresgruposde candidatos: Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles). Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles). Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no aptos). Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante eldesarrollodela entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exmenes respectivos (psicotcnicos, conocimientos, etc.). Los resultados de estos exmenes aunados a los datos obtenidos de laofertade servicio del candidato (a travs de la entrevista) nos dan la informacin sobre el perfil de cada uno de los candidatos. Investigacin de datos: Constancias de trabajo: Usualmente se confirman portelfono, an cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN Estudios de las solicitudes de empleo y revisin dedocumentacinpresentada por los aspirantes:El proceso de seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo. Entrevista Inicial:Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la cual permitir escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad ypersonalidaddel cargo. Las Pruebas:Suobjetivoes comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones dellder, etc. Examen Mdico:La finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las condiciones fsicas y desalud, requeridas para el buen desempeo del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de saludfsicay mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista yodo. Descubrirenfermedadescontagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios dealcoholismoo uso dedrogas, prevencin de enfermedades, para evitar indemnizacin por causas deriesgosprofesionales, etc. Entrevista Final:Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el aspirante rene los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisin de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de lneas con los supervisores. Contratacin:Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre sueldo,prestacionessociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro dela organizacin.PROBLEMAS DE LA SELECCIN DE PERSONALDE TIEMPO1. Procesos largos pero se requiere el personal para ayer2. Poca disponibilidad de tiempo para someterse al proceso3. Solo por la rapidez4. Premura de Tiempo5. El tiempo para el proceso es demasiado corto6. Falta de tiempo 7. Procesos de reclutamiento muy largos en tiempoDE MTODOS Y TCNICAS1. Falta herramientas adecuadas para evaluar al ser humano integral2. Encontrar pruebas que sean los ms acertadas para la seccin de personal idneo3. No existen pruebas de admisin bien establecidas4. Falta de Criterio5. Falta de Tecnologa6. Falta de aplicacin pruebas psicolgicas de acuerdo a los niveles7. Manipulacin por parte del candidato de pruebas psicolgicas

DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES1. Problemas de verificar referencias, por falta de informacin en recursos humanos de las empresas.2. Interferencia en el momento de sacar referencias3. Diferencias para obtener referencias laborales4. Falta de disponibilidad para darnos referencias laboralesDE OFERTA DE BUEN SALARIO1. Ofertas (salario) pobre2. Salario (bajos)3. Valor de las plazas versus mercados4. Las pretensiones salariales de los empleados no acordes a lo que ofrece la empresa

FICHAS PROFESIOGRFICAS

ITEMS PARA LA CONSTRUCCION DE UN TESTEn esta etapa se establecen los criterios de adecuacin de los tems, los que ms tarde sern nuevamente controlados en la fase de validacin. Principalmente se trata aqu de explorar el grado de dificultad de las tareas o tems que van a conformar el test y de determinar la capacidad que estos muestran para discriminar la variable que se estudia. Existen dos tipos de anlisis posibles: Anlisis subjetivo: Realizado por un conjunto de expertos en la materia que el test va a evaluar, se trata de un proceso de eliminacin de todos aquellos tems que sean juzgados inconvenientes con base a una serie de criterios aparentes. As, se descartarn mediante este proceso aquellos tems que reflejen ambigedad, constituyan una repeticin innecesaria, guarden poca relacin con el constructo a evaluar o una tengan una complejidad sintctica excesiva. Anlisis objetivo: Se realiza a partir del anlisis estadstico de los tems. Los criterios de seleccin varan en funcin de los supuestos del modelo a utilizar en su construccin. Si la prueba se construye con base en laTeora clsica de los tests, los criterios de seleccin a tener en cuenta sern los ndices de homogeneidad, validez y dificultad del tem; su poder discriminativo; y el coeficiente de fiabilidad del test. Si por el contrario, la prueba se construye bajo los supuestos de laTeora de respuesta al tem, los criterios de seleccin, segn Hambleton y Swaminathan (1985) sern la dificultad y discriminacin del tem, la bondad de ajuste del tem al modelo, y el grado deseado de la funcin de informacin del test.

DETERMINACIN DE LA FIABILIDADEl coeficiente de confiabilidad (ofiabilidad) deber establecer si la caracterstica estudiada se puede medir con el test de manera estable. Un test esconfiablesi mide siempre de igual manera (o de manera estable) la caracterstica o constructo no observable que pretende medir. Dicho de otro modo, el test debe arrojar resultados iguales o su diferencia debe ser lo suficientemente mnima como para desestimarse.DETERMINACIN Y CONTROL DE LA VALIDEZ Se trata de establecer y controlar si el test mide realmente aquella caracterstica que pretende medir. La prueba de esto se consigue aplicando el test a una muestra, de donde se obtendrn los datos normalizados (la distribucin de las medidas en la muestra). Esta muestra, para que el test se considere normalizado, tendr que ser seleccionada desde el universo donde luego se pretende aplicar el test.TIPIFICACIN DE LOS RESULTADOS Este proceso facilita la interpretacin correcta de los datos obtenidos a partir del test. Consiste entipificarlos datos, es decir, realizar una transformacin de las puntuaciones directas (tambin llamadas "empricas" u "observadas") para posibilitar su comparacin con las puntuaciones de su poblacin de origen.NORMAS DE APLICACINEn esta fase final, se debe redactar una serie de instrucciones que posibiliten una correcta administracin del test. Deben especificarse claramente las instrucciones que se va a proporcionar a los sujetos que vayan a participar en la prueba, poniendo especial nfasis en que sean lo ms homogneas posibles, de manera que se asegure que todos los participantes en la prueba recibirn exactamente las mismas instrucciones. De esta forma se reduce en gran medida la presencia de sesgos que podran afectar al resultado final.

http://books.google.com.mx/books?id=6kW-BAAAQBAJ&pg=PA9&dq=TECNICAS+DE+SELECCI%C3%93N+DE+PERSONAL&hl=es-419&sa=X&ei=ahhAVJ3TNeed8gGtkIGYBQ&ved=0CF4QuwUwCQ#v=onepage&q=TECNICAS%20DE%20SELECCI%C3%93N%20DE%20PERSONAL&f=false