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UNIVERSIDADSAN BUENAVENTURA
DÍA DEL ADMINISTRADOR
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“Desde una perspectiva extraterrestre, está claro que nuestra civilización global está a
punto de fracasar en la tarea más importante con que se enfrenta: la preservación de las vidas y del bienestar de los ciudadanos del
planeta. ¿No deberíamos pues estar dispuestos a explorar vigorosamente, en cada
nación, posibles cambios básicos en el sistema tradicional de hacer las cosas, un rediseño fundamental de las instituciones
económicas, políticas, sociales y religiosas?”
Carl SaganCosmos, p. 329
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PROSPERIDAD VERSUS FELICIDADPROSPERIDAD VERSUS FELICIDAD
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“Una corporación es una máquina de
externalizarexternalizar, así como el tiburón es una máquina para
matar”
Película “La Corporación”
Mark Achbar, Jenniffer Abbott y Joel Bakan
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¿CRISIS DE CONFIANZA INSTITUCIONAL?¿CRISIS DE CONFIANZA INSTITUCIONAL?¿CRISIS DE CONFIANZA INSTITUCIONAL?¿CRISIS DE CONFIANZA INSTITUCIONAL?
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial. “Línea de Base sobre Responsabilidad Social Empresarial en Colombia”. 2006.
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IBM. La Empresa del Futuro. The Global CEO Study. Resumen Ejecutivo. 2008. Pág. 2.
EL ADN DEL ADMINISTRADOR ACTUALEL ADN DEL ADMINISTRADOR ACTUALEL ADN DEL ADMINISTRADOR ACTUALEL ADN DEL ADMINISTRADOR ACTUAL
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GTC 180 RS & ISO-26000: DIMENSIONES
GTC 180 RS & ISO-26000: DIMENSIONES
GTC 180 RS e ISO-26000 aportan una GTC 180 RS e ISO-26000 aportan una metodología gerencialmente estructurada metodología gerencialmente estructurada
para construir a largo plazo organizaciones para construir a largo plazo organizaciones que sean:que sean:
ECONÓMICAMENTEeficientes y transparenteseficientes y transparentesSOCIALMENTEincluyentes y equitativasincluyentes y equitativas
ECONÓMICAMENTEeficientes y transparenteseficientes y transparentesSOCIALMENTEincluyentes y equitativasincluyentes y equitativas
AMBIENTALMENTEamigables y sosteniblesamigables y sosteniblesINSTITUCIONALMENTEintegradas e integradorasintegradas e integradoras
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“El mundo corporativo experimenta una profunda transformación que está cambiando la manera de hacer negocios. La máxima de ´crear valor para los accionistas´ está siendo sustituida por una concepción más amplia de
la función primordial de las empresas. La nueva máxima es ´crear valor para las partes
interesadas´, es decir, incorpora a todo el entorno social en el cual opera una empresa”
CONCERTACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
CONCERTACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
“La nueva ruta: alianzas sociales estratégicas”. James Austin, Gustavo Herrera y Ezequiel Reficco. Harvard Business Review. Edición Especial. Agosto de 2007.
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CONCERTACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
CONCERTACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
DESEMPEÑO RESPONSABLE
VALOR PARA TODAS LAS PARTES INTERESADAS
MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD
AUDITORÍA SOCIAL
Diseño de Gráfica: Revista Dinámica, Economía y Valores
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA(financiamiento, planificación, relaciones con inversionistas)
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS(contratación, capacitación, sistemas de compensación)
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA(diseño de productos, pruebas, diseño de procesos, invest. de materiales, invest. de mercados)
ABASTECIMIENTO(componentes, maquinaria, publicidad, servicios)
LOGÍSTICADE ENTRADA
(almacena-miento de materiales, información, recolección,
servicio, acceso del
cliente)
OPERACIO-NES
(almacena-miento de materiales, información, recolección,
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IAS LOGÍSTICA
DE SALIDA(procesa-miento de pedidos,
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preparación de informes)
SERVICIO POSVENTA(instalación,
soporte a clientes,
solución de reclamos, reparacio-
nes)
MARKETING Y VENTAS(fuerza de
ventas, promoción, publicidad,
redacción de propuestas, sitios web)
Relaciones con universidades Prácticas éticas de investigación
(pruebas en animales, investigación genética)
Seguridad de productos Conservación de materias primas Reciclamiento
Prácticas de abastecimiento y cadena de suministro (soborno, trabajo infantil, diamantes de conflicto, precios a agricultores)
Uso de insumos específicos (pieles de animales)
Utilización de recursos naturales
Prácticas de reporte financiero
Prácticas de gobierno Transparencia Uso de lobby
Educación y capacitación laboral Condiciones laborales seguras Diversidad y discriminación Salud y otros beneficios Políticas de compensación Políticas de despido
Eliminación de productos obsoletos.
Manejo de consumibles (aceite de motor, tinta de impresión)
Privacidad del cliente
Marketing y publicidad (publicidad veraz, publicidad a niños)
Prácticas de fijación de precios (discriminación de precios entre clientes, prácticas de precios anticompetitivas, políticas de precios para los pobres)
Información al consumidor Privacidad
Uso y eliminación de envases (cajitas de McDonald´s)
Emisiones y basura Biodiversidad e impacto
ecológico Uso de agua y energía Seguridad y relaciones
laborales Materiales peligrosos
Impactos de transporte (emisiones, congestión, rutas madereras)
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LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
“Los ejecutivos americanos dicen que ellos deberían jugar un papel mucho mayor en la conducción del debate acerca de los asuntos
sociopolíticos y en liderar esfuerzos para hacer realidad el cambio”
Las oficinas centrales de Mckinsey condujeron la encuesta en diciembre de 2006diciembre de 2006 y recibieron respuestas de 721 721
ejecutivosejecutivos americanos, de los cuales 400 tenían posiciones de nivel C. Tres de cuatro de estos ejecutivos de nivel C eran miembros del Consejo Directivo, CEO´s o ambos.
En esta encuesta, 84%84% de los ejecutivos acogían la idea de que el rol de las corporaciones en la sociedad va más alláel rol de las corporaciones en la sociedad va más allá de atender las obligaciones de los accionistas. Más aún, ellos expresaron que las tradicionales tácticas, como el
lobbying y las relaciones públicas, son las menos efectivas.
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PERCEPCIÓN DE LIDERAZGOPERCEPCIÓN DE LIDERAZGOPERCEPCIÓN DE LIDERAZGOPERCEPCIÓN DE LIDERAZGO
LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
La mayoría no juegan ningún rol en el direccionamiento de los asuntos públicos
La mayoría juegan un rol en el direccionamiento de los asuntos públicos pero no ejercen un rol de liderazgo
La mayoría juegan un rol de liderazgo en el direccionamiento de los asuntos públicos
35%
58%
6%
¿Cuáles de las siguientes frases describen mejor el rol que la mayoría de los ejecutivos de negocios americanos juegan en el direccionamiento de los asuntos públicos?
Nota: se excluyen respuestas del tipo “No sabe”.
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MOTIVACIONES PARA EL COMPROMISO:MOTIVACIONES PARA EL COMPROMISO:MOTIVACIONES PARA EL COMPROMISO:MOTIVACIONES PARA EL COMPROMISO:
LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
LOS CEO´s COMO LÍDERES PÚBLICOSUna encuesta de Mckinsey
Aquellos que Aquellos que no jueganno juegan ningún rol ningún rol en el direccionamiento de los en el direccionamiento de los asuntos públicosasuntos públicos
Aquellos que Aquellos que asumenasumen un rol un rol de liderazgode liderazgo
Razones personales
Ciudadanoprivado
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64
61
Razones de negocios
7136
Representantescorporativos
6539
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muchas gracias!muchas gracias!
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