19 DE NOVIEMBRE DE 2012

Los lineamientos estratégicosde una gran empresa inclu-yen los tres pilares que con-

forman el concepto de la susten-tabilidad. En primer lugar lograrlas legítimas aspiraciones de ren-tabilidad del dueño y de otrosstakeholders, las comunidades yel gobierno.

Un segundo objetivo estratégi-co es cumplir cabalmente las pro-mesas realizadas en la fase de in-geniería y construcción, satisfa-ciendo las expectativas de la co-munidad. Y el tercero, lograr unaprotección ambiental según lasestimaciones realizadas en la eva-luación de impacto ambiental.

Hay, sin embargo, un objetivoestratégico imprescindible: pro-teger la seguridad de los trabaja-dores y de las personas mediante

un conjunto de normas y procedi-mientos que todos deben cono-cer y aplicar en cada momento.Sin condiciones seguras, no haynegocio.

Este objetivo tiene una baseética, pero también económica.Se trata de darle a las personastodas las condiciones para quepuedan desplegar sus talentos yeso pasa por hacerlos sentir dig-nos, respetados. Estas condicio-nes comienzan por la seguridad yla gente lo reconoce, retribuyen-do con más productividad.

La seguridad es mucha gestióny poco capital. Lograr los objeti-vos económicos, las relacionescon la comunidad, y la protecciónambiental, no se contrapone a laseguridad, muy por el contrario,se potencian entre sí. Por ello, el

mejor negocio que puede teneruna empresa es uno en dondehay plena seguridad, donde suVPN es inconmensurable.

Además, la seguridad en el tra-bajo es hermana de una buenaadministración del talento, o delrecurso humano: respeto y apre-cio por las personas, igualdad detrato, ambiente meritocrático,compensaciones competitivas,oportunidades de progreso en eltrabajo, reglas del juego claraspara la permanencia y para el as-censo, espacio para desarrollopersonal y familiar, y condicionesde retiro.

¿Cómo lograr los objetivos es-tratégicos simultáneamente?

Uno de los métodos para lo-grar que los objetivos estratégi-cos de una organización se trans-

formen en realidad es el BalanceScorecard (BSC), desarrolladopor Robert Kaplan y David Nor-ton, en EE.UU. Es un sistema decontrol de gestión que traduce laestrategia y la misión en objetivosrelacionados entre sí, con indica-dores de medición que están vin-culados a planes de acción. Midetambién el desempeño de laspersonas y unidades del negocio.

CONOCER LA META

EN TODO MOMENTO

Al inversionista, al dueño delnegocio les interesa que se cum-plan todos los objetivos de la sus-tentabilidad, además de la segu-ridad y un excelente desempeñolaboral (alta productividad).

En el método BSC, cada parte

IMPLEMENTANDOLOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS

de la organización, tanto aquellasunidades de negocios (mina,planta), como las unidades trans-versales (gerencia de comerciali-zación, legal, ambiental y otras),tienen un único objetivo, que essatisfacer simultáneamente loscinco objetivos estratégicos deli-neados, pero además tienen ob-jetivos, metas e indicadores es-pecíficos que les permiten, desdesu particular perspectiva, cumplircon la meta estratégica en cadamomento.

Por ello las acciones, recursos ypresupuesto de la organizacióndeben estar alineados con el lo-gro de la estrategia, y esta debeestar vinculada a mecanismos derecompensa de las personas.

Hasta el sábado.

Al llegar al 70% de la cons-trucción comienzan a irselos hombres de proyectos

y empiezan aparecer los opera-dores. Es el momento de armar elequipo de Puesta en Marcha(PEM), el que está liderado por elgerente de operaciones del nue-vo negocio, acompañado por elgerente de mina, el de planta, deelectromecánica, y otros.

Estos comienzan a recorrer lasinstalaciones y familiarizarse conellas. Se nombra un gerente dePuesta en Marcha. Se comprue-ba que cada aspecto de las insta-laciones funcionan, y se crea unalista de aspectos que hay que co-rregir, la que contiene una listahot con aspectos clave y una listabut con aspectos menores.

Esta etapa se llama Precom -m issioning y consiste en probarque las partes de las instalacio-nes y plantas funcionan. Porejemplo, el correcto sentido derotación de los motores y la ins-pección visual de las soldaduras.

Cuando todo está listo se iniciala etapa de Com m issioning, queconsiste en un proceso completode verificación de todos los sub-sistemas de las instalaciones, lasque deben funcionar con el ren-dimiento especificado en el dise-ño: tuberías, sistema eléctrico,sistema antiincendios, disposi-ción de desechos, plantas dechancado, molienda, etc.

Al terminar el Com m issioningllega la hora de la verdad, cuan-do la planta se echa a andar y sealimenta mineral, y se ve si fun-ciona. Este evento es equivalente

a un parto de muchos años degestación. La planta funcionó.

El ram p up, aumento de la ca-pacidad de tratamientp de laplanta hasta lograr la capacidadde diseño entre 90 y 120 días, secumplió. Los bancos, el dueño,las empresas de ingeniería, to-dos están felices. Desgraciada-mente la realidad en muchasplantas nuevas no es así y ahí vie-nen los problemas serios, porquelos bancos exigen su pago onschedule y si la producción no esla esperada es un gran problema.

EL LIDERAZG O PARA U N

MOMENTO COMPLEJO

Al comenzar la operación de lafaena minera, la principal tareadel gerente general (G G ) estransformar las estrategias fija-das por el directorio en la reali-dad de cada día de la empresa,imbuidas en todos los que traba-jan en la organización. Es una ta-rea compleja porque muchaspersonas no llegan nunca a com-prender la estrategia. Por ello,hay un gran número de empresasy organizaciones que nunca lle-gan a implementar sus estrate-gias exitosamente.

El directorio le coloca condi-ciones de borde al G G , otorgán-dole autonomía dentro de unmarco establecido, y éste selec-ciona, administra, y lidera los ta-lentos de la organización paraque se cumplan las metas e indi-cadores fijados por el directorio.

Ahí vienen los estilos de ges-tión, hay varios. Por ejemplo: “to-ma y controla” o “da y apoya” envez de comando y control oaprender y apoyar. El G G admi-nistra las expectativas de las per-sonas, y va ejerciendo el lideraz-

la manta y ser lanzado al aire. Elcariño para recibirlo suavementecuando cae, y la admiración yconfianza para seguirlo, son cua-lidades que el jefe indio se habíaganado, y sin las que su rol de lí-der sería cuestionado.

Hoy un gerente general debeser un líder — al igual que el jefeindio. Pasaron ya los tiempos enque la autoridad del jefe se basa-ba en el temor a su poder. Paraello el G G abre los espacios, detal forma que se produzca deba-te y se manifieste la diversidad, ydebe disponer los elementos pa-ra que se genere entropía.

Tener los diferentes escena-rios desarrollados dentro de laorganización encima de la mesaes una forma casi inmejorable deir resolviendo los complejos pro-blemas que aparecen permanen-temente en todas las grandesoperaciones. Eso sí, el G G debetener muchos conocimientos so-bre todas las operaciones paraque no le cuenten, especialmen-te sobre el yacimiento y su rela-ción con el resto de las instalacio-nes (ver imagen virtual de yaci-miento).Porque él es, en definiti-va, quien resuelve y quien cargacon éxitos y fracasos.

go según las circunstancias. El G G pondera a su gente, su-

ple sus debilidades, potencia susfortalezas, administra la compe-tencia entre las personas, y esasertivo para fijar los límites deacción de cada cual.

Se necesita un gran conjuntode habilidades y conocimientospara ser exitoso en la tarea de laimplementación de los objetivosestratégicos. Pero también, cua-lidades de líder.

EL JEFE

INDIO

Un destacamento indio des-ciende desde las montañas a lapradera en el O este de Nortea-mérica en el siglo XIX , y se en-cuentran con un pastizal tan altoque no ven nada. Entonces elgrupo despliega una manta y eljefe se sube a ella. Los indios le-vantan la manta con fuerza y el je-fe es lanzado al aire alcanzando adivisar todo el horizonte. Al caerlos indios se aseguran de que nose haga daño. El jefe se levanta ycon el dedo índice señala el cami-no. Los indios le creen y lo siguen.

No hay duda de que el jefe erael más respetado para subirse a

PROYECTOS MINEROS:

PUESTA EN MARCHA Y OPERACIÓN: EL MOMENTO DE LA VERDADECH A R A A ND A R U NA PL A NTA ES U N PA RTO D E MU CH OS A Ñ OS D E G ESTA CIÓ N. PU RO NERV IO.

NO H AY PLAZ OQ U E NO SE CU MPLA

SE REQUIEREUN GERENTE LÍDER

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La imagen virtual ilustra la explotación subterránea de Chuquicamata cuan-do el rajo se hace muy profundo.

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