Propuesta de un modelo de negocio basado en un Paquetede atención integral (modelo T2T) para el tratamiento
de Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Cárdenas Sifuentes, Danitza Maud; Garro Barrera, Boris Augusto;Roa Calle, Roxana Paola
Citation Cárdenas Sifuentes, D. M., Garro Barrera, B. A., & Roa Calle, R.P. (2018, June 26). Propuesta de un modelo de negocio basado enun Paquete de atención integral (modelo T2T) para el tratamientode Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://doi.org/10.19083/tesis/625222
DOI 10.19083/tesis/625222
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SALUD
Propuesta de un modelo de negocio basado en un Paquete
de atención integral (modelo T2T) para el tratamiento de
Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de
Salud
AUTOR
Cárdenas Sifuentes Danitza Maud (0000-0003-4212-9876)
Garro Barrera Boris Augusto (0000-0001-6137-4434)
Roa Calle Roxana Paola (0000-0001-7571-0793)
ASESOR DE TESIS
Flores Delgado Jorge Carlos (0000-0002-4578-5468)
Lima, 26 de Junio de 2018
2
3
A nuestras familias
Agradecimientos
A nuestras familias por su apoyo incondicional.
A nuestro asesor, Carlos Flores Delgado, a la Dra.Flor de María Philipps y nuestros profesores
por sus enseñanzas.
A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por proveernos de las herramientas
necesarias para este logro.
4
RESUMEN
La atención a pacientes con enfermedades crónicas experimenta fragmentación en los diversos
servicios de atención, sin objetivos comunes en las diferentes especialidades involucradas.
Nuestra estrategia es de atención integral, como Centro de Excelencia en Reumatología, con
equipos interdisciplinarios, con los mismos objetivos para obtener resultados de alta calidad
y optimizando recursos. Usamos el modelo Treat to Target (T2T) para artritis reumatoide.
La misión del CER, es garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas,
que posibilite una mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de
un paquete de atención integral especializado.
La visión del CER, es ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis
reumatoide, espondiloartritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de
conocimientos en patologías reumáticas en el Perú.
Nuestra propuesta de negocio consiste en ofrecerle a las EPS, minimizar el número de
pacientes con artritis reumatoide que requieran usar terapia biológica y evitar que se generen
mayores costos, sabiendo que una terapia estándar anual asciende a S/. 6,529 y una con terapia
biológica llega a S/. 72,558.00 (11 veces más). Nuestra propuesta de valor es contener el costo
en 50% (ahorro anual de S/. 34,319,934.00, por una EPS), con nuestro modelo T2T.
Se ha demostrado la viabilidad financiera del proyecto, siendo el CER el primer
establecimiento especializado en reumatología de su tipo en el país, innovador y especializado
en el manejo de artritis reumatoide; es un modelo con promesa de resultados clínicos y
liderazgo en costos.
Palabras clave: Modelo T2T, Artritis reumatoide, Centro de excelencia, T2T
5
Abstract
Nowadays, attention of patients with chronic diseases experiment fragmentation in several
services corresponding to their programmed treatment, with no mutual objectives in the
different specialties involved. Our strategy is that of integral attention, like “Rheumatoid
arthritis Center of Excellence” (CER), with interdisciplinary teams and same objectives to
obtain high quality results with optimized use of resources. We use the Treat to Target (T2T)
model for rheumatoid arthritis.
The mission of CER is to guarantee specialized integral attention to patients with rheumatic
pathologies, through major adherence to treatment resulting in better clinic outcomes.
The vision of CER is to be recognized as leaders in diagnostic and management of rheumatoid
arthritis, spondyloarthritis and osteoporosis. Contribute to investigation and development of
knowledge in rheumatic pathologies in Peru.
The business proposal is directed to offer the EPS to minimize the number of patients with
rheumatoid arthritis that would require biological therapy, avoiding major costs to be
generated; knowing that a standard annual therapy rises to S/6 529 and a biological therapy
could cost around S/72 558 (11 times more). Our value proposal is to keep the cost in 50%
(annual savings of S/. 34 319 934, for one EPS) with our T2T model.
The financial viability of the project has been demonstrated by being CER the first
establishment specialized in rheumatology of its type in the country, by innovating and
specializing in the handling of rheumatoid arthritis; this is a model with a compromise
between clinical results and cost leadership strategy.
Key words: T2T model, rheumatoid arthritis, center of excellence, Treat to target
6
Tabla de contenido
I.RESUMEN ............................................................................................................................. 3
II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 12
III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................... 16
3.1. NOMBRE .................................................................................................................... 16
3.2. ENFOQUE Y PLAN ESTRATÉGICO: ...................................................................... 17
3.3. PROPUESTA DE VALOR ......................................................................................... 18
3.3.1 Otras posibilidades de Negocio con el modelo de Atención T2T.- ....................... 21
3.4. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TREAT TO TARGET (T2T) ...................... 24
3.5. OBJETIVO .................................................................................................................. 25
IV. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................. 26
4.1.-ANÁLISIS DEL ENTORNO Y TENDENCIAS ........................................................ 26
4.1.1.- Entorno político ................................................................................................... 26
4.1.2.- Entorno económico país – mercado .................................................................... 27
4.1.3.- Entorno social y demográfico ............................................................................. 31
4.1.4.- Entorno tecnológico ............................................................................................ 32
4.1.5.- Entorno cultural ................................................................................................... 33
4.1.6.- Entorno legal ....................................................................................................... 34
4.1.7.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................ 36
4.2. ENTORNO DE LA COMPETENCIA ........................................................................ 37
4.2.1. Competidores actuales. - ...................................................................................... 37
4.2.2. Estudios de la Competidores directa. - ................................................................. 40
4.3. SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................... 45
4.3.1. Segmentación en relación a la prevalencia de la enfermedad. - ........................... 45
4.3.2. Segmentación en relación a la afiliación a una EPS. - ......................................... 46
4.3.3. Segmentación en relación al portafolio de una EPS ............................................. 46
V. ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA ...................................................................... 48
5.1. MARCO LEGAL: ....................................................................................................... 48
5.2. PRINCIPALES NORMAS A CUMPLIR PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA:
............................................................................................................................................ 48
5.3. OBLIGACIONES Y BENEFICIOS TRIBUTARIOS: ............................................... 49
VI. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................... 51
7
6.1. MODELO INNOVADOR DE TRATAMIENTO: ..................................................... 51
6.2.- ANÁLISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 52
6.2.1.- Rivalidad entre competidores .............................................................................. 52
6.2.2 Barreras de Salida .................................................................................................. 54
6.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes ........................................................ 54
6.2.4. Amenaza de servicios sustitutos ........................................................................... 55
6.2.5. Poder de negociación de los compradores/clientes .............................................. 56
6.2.6. Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 57
6.2.7. Evaluación del grado de atractividad.................................................................... 58
6.3. APLICACIÓN DE MODELO DE CONTRATOS DE TRANSFERENCIA DE
RIESGO Y RIESGO COMPARTIDO ENTRE EL SECTOR PRIVADO Y LA EPS. ..... 59
6.3.1. Acuerdo de Riesgo Compartido ........................................................................... 60
6.3.2. Acuerdo de Transferencia del Riesgo ................................................................... 60
6.4 MATRIZ FODA ........................................................................................................... 61
VII. PLAN DE MARKETING ............................................................................................... 63
7.1 ENFOQUE EN EL MERCADO (SERVICIOS) .......................................................... 63
7.1.1 Posicionamiento .................................................................................................... 63
7.2. MARKETING MIX .................................................................................................... 64
7.2.1. Producto ................................................................................................................ 64
7.2.2. Precio .................................................................................................................... 65
7.2.3. Plaza. ................................................................................................................... 66
7.2.4. Promoción ............................................................................................................. 66
7.3. PLAN DE MARKETING ........................................................................................... 67
7.3.1 Estrategia general de marketing ............................................................................ 67
7.3.2 Presupuesto de marketing ...................................................................................... 68
VIII. DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE PRODUCCIÓN ............................................. 69
8.1. UNIDADES DE NEGOCIO ....................................................................................... 71
8.2. DISEÑO DEL SERVICIO MODELO T2T ................................................................ 73
8.2.1. Zona de Contacto .................................................................................................. 73
8.2.2. Zona de Back Office ............................................................................................. 77
8.3. PROCESOS TECNOLOGÍA INFORMACIÓN COMPUTARIZADA (TIC) ........... 79
8.4. GESTIÓN CLÍNICA ................................................................................................... 79
8.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................................ 80
8.6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN .......................................................................... 81
8
IX. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............................................................ 83
9.1. PLANILLA: ................................................................................................................ 84
X. VIABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA ............................................................. 85
10.1 DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ....................................... 85
10.2. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO: ............... 86
10.2.1. Inversión en infraestructura: ............................................................................... 86
10.2.2. Inversión en equipamiento: ................................................................................ 86
10.2.3. Inversión en gastos preoperativos: ..................................................................... 87
10.2.4. Determinación del capital de trabajo .................................................................. 87
10.3. DETERMINACIÓN DEL FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN .................. 87
10.3.1. Costos del Financiamiento: ................................................................................ 88
10.4 DETERMINACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS: ................................................ 88
10.5 DETERMINACIÓN DEL PRECIO ........................................................................... 88
10.5.1. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Riesgo Compartido” con
la EPS ............................................................................................................................. 89
10.5.2. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Asume de Riesgo Total”
con la EPS ....................................................................................................................... 91
10.6 DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA ............................................................ 94
10.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................... 95
10.7.1. Escenarios con Acuerdo de Riesgo Compartido con la EPS .............................. 96
10.7.2. Escenarios con Acuerdo de Transferencia de Riesgo de la EPS al CER ........... 97
XI. VALORACIÓN DEL RIESGO ....................................................................................... 98
11.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS: ........................................................................... 98
11.1.1 Riesgo del mercado: ............................................................................................ 98
11.1.2 Riesgo Operacional ............................................................................................. 99
11.1.3 Riesgo Financiero: ............................................................................................... 99
11.1.4 Riesgos Legales: .................................................................................................. 99
11.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGOS............................................... 100
11.3. PLAN DE CONTINGENCIA PARA RIESGOS IDENTIFICADOS ................... 101
11.3.1 Riesgo del mercado: .......................................................................................... 101
11.3.2 Riesgo Operacional: .......................................................................................... 102
11.3.3 Riesgo Financiero: ............................................................................................. 103
11.3.4 Riesgo Legal: ..................................................................................................... 103
11.3. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA ................................................. 104
9
XI. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 107
XII. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 109
XII. ANEXOS ...................................................................................................................... 110
XIV. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 132
10
ÍNDICE DE TABLAS
Cuadro 1: Definiciones usadas en el modelo T2T .................................................................. 17
Cuadro 2: Contención del costo ............................................................................................. 20
Tabla 1. Tendencias Políticas ................................................................................................. 27
Cuadro 3. Comparación de costos del tratamiento farmacológico para Artritis Reumatoide 29
Tabla 2. Tendencias Económicas ........................................................................................... 30
Tabla 3. Tendencias Sociales.................................................................................................. 31
Tabla 4. Tendencias tecnológicas ........................................................................................... 32
Tabla 5. Tendencias culturales ............................................................................................... 34
Tabla 6. Tendencias legales .................................................................................................... 35
Tabla 7. Matriz EFE ............................................................................................................... 36
Tabla 8.- Categorías de establecimientos de salud por niveles de atención ........................... 37
Tabla 8.1: Miraflores: 10 establecimientos, sólo 04 son del Grupo de interés ...................... 40
Tabla 8.2: San Borja: 07 establecimientos, 06 son de Grupo interés ..................................... 41
Tabla 8.3: San Isidro: 10 establecimientos, 09 son de nuestro Grupo de interés ................... 42
Tabla 8.4: Santiago de Surco: 06 establecimientos ................................................................ 42
Cuadro 4: Concentración de pacientes con Artritis Reumatoide por plan de salud- EPS Rímac.
........................................................................................................................................ 47
Tabla 9. Matriz de grado de atractividad de Rivalidad entre competidores ........................... 52
Tabla 9.1: Matriz de grado de atractividad Barreras de Salida .............................................. 54
Matriz de grado de atractividad .............................................................................................. 54
Tabla 10. Matriz de grado de atractividad de Barreras de Entrada ........................................ 55
Tabla 11. Matriz de grado de atractividad Amenaza de servicios sustitutos .......................... 56
Tabla 12. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los clientes .............. 57
Tabla 13. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los proveedores ....... 58
Tabla 14. Grado de atractividad entre las fuerzas de Porter ................................................... 59
Cuadro 5: Análisis FODA Cruzado ........................................................................................ 61
Cuadro 6: Herramienta CANVAS .......................................................................................... 70
Cuadro 7: Proyección a 10 años de las unidades de negocio asistenciales ............................ 72
Cuadro 8: Inversión Inicial del Proyecto ................................................................................ 86
Cuadro 9: Determinación de parámetros del flujo de caja ..................................................... 87
Tabla 15: Costo Asistencial –Paquete T2T ............................................................................ 89
Tabla 16: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS ........................ 90
11
Tabla 17: Cálculo del tratamiento de Artritis Reumatoide (AR) sin y con Terapia Biológica
........................................................................................................................................ 91
Tabla 18: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS ........................ 93
Cuadro 10: Flujo de caja escenario conservador .................................................................... 95
Cuadro 11: Resumen de análisis de sensibilidad .................................................................... 96
Tabla 19: Evaluación de Riesgos del negocio ...................................................................... 105
ÍNDICE DE FIGURAS
Gráfico 1: Modelo Treat to Target (adaptado del Ann Rheum Dis 2010;69:631) ................. 16
Gráfico 2 Estrategia de Negocio ............................................................................................. 18
Gráfico 3 Pacientes en riesgo de pasar a terapia biológica..................................................... 19
Gráfico 4 : Intereses compartidos en posible “Programa Paciente Crónico” ....................... 24
Gráfico 5. Campos de acción del modelo T2T en el CER ..................................................... 25
Gráfico 6: Concentración de establecimientos de salud en Lima por categoría ..................... 38
Grafico 7: Mapa de establecimientos de Salud privados con consulta externa en reumatología
........................................................................................................................................ 39
Grafico 8: Logo de la empresa ............................................................................................... 65
Gráfica 9: Resumen Marketing Mix ....................................................................................... 66
Gráfica 10: Proyección de la demanda a 10 años ................................................................... 71
Grafico 11: Unidad de negocio del paquete T2T - Proceso de entrega .................................. 73
Gráfico 12: Diseño del Servicio ............................................................................................. 78
Gráfico 13: Organigrama ........................................................................................................ 84
Gráfica 14: Valoración de riesgo .......................................................................................... 100
Gráfica 15: Control vs Efectividad ....................................................................................... 100
12
II. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la atención de pacientes con enfermedades crónicas, experimentan
fragmentación en los diversos servicios de atención que correspondan al tratamiento
programado por su médico tratante, puesto que no hay cumplimiento por parte del paciente en
asistir a las interconsultas y estudios programados, manejo médico inadecuado; lo que genera
un bajo rendimiento de los servicios de salud, por no lograr los objetivos generales de
conservación de la salud. En este ámbito surgen estrategias integrales y centralizadas de
atención de salud, para mitigar estos problemas; uno de ellos son los Centros de Excelencia,
que, entre otras cosas, está formado por equipos interdisciplinarios, cuyo objetivo es obtener
resultados de alta calidad en salud, a partir del uso adecuado y mínimo de los recursos.
Brindando atención a esta necesidad, El Centro de Excelencia en Reumatología (CER), desea
posicionarse como una institución altamente especializada para la atención de pacientes
reumáticos, que brinda la excelencia a través de un modelo de atención integral especializado
(Treat to target), optimización de recursos y alta competitividad en costos, con nuestra primera
sede ubicada en el distrito de San Borja- Lima.
La misión del CER, es garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas,
que posibilite una mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de
un paquete de atención integral especializado.
La visión del CER, es ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis
reumatoide, espondiloartritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de
conocimientos en patologías reumáticas en el Perú.
La propuesta de negocio está dirigida a las EPS (Entidades Prestadoras de Salud), como por
ejemplo Pacífico EPS y Rímac EPS, contabilizando entre ambos alrededor de 4,024 pacientes
con artritis reumatoide; (Referencia: Reporte de SUSALUD – 26 marzo del 2018).
Los pacientes con artritis reumatoide tienen una prevalencia en el Perú de 0.5%13 de la
población, calculándose en promedio 150,000 pacientes con esta enfermedad; y una tendencia
cada vez mayor de llegar a terapias de alto costo (como terapia biológica). En esa línea,
13
podemos poner como ejemplo en Colombia 25%, España 45% y en el mundo alrededor de
30% de pacientes con artritis reumatoide llegan a recibir tratamiento con terapia biológica,
luego de no obtener resultados satisfactorios con la terapia estándar.
Nuestro foco principal (inicial), son los aseguradores privados, Pacífico EPS y Rímac EPS,
contando entre ambos alrededor de 4,024 pacientes con artritis reumatoide; (Referencia:
Reporte de SUSALUD – 26 marzo del 2018).
Según el mencionado reporte de SUSALUD del 26 de marzo del 2018, nos indica que Pacífico
EPS tiene 402,891 afiliados activos, esto quiere decir que existiría 2,014 pacientes con artritis
reumatoide (0.5% de la población de afiliados) y Rímac EPS con 402,056 afiliados activos
debe tener 2,010 pacientes con artritis reumatoide.
El costo anual del tratamiento con terapia estándar de un paciente con artritis reumatoide
(incluido laboratorio, imágenes, consulta y medicación), calculado para un paciente promedio,
asciende a S/. 6,529. El costo anual de la terapia biológica en un paciente con artritis
reumatoide no controlado con la terapia estándar llega a S/. 72,558 (11 veces más).
Nuestra propuesta de negocio consiste en ofrecerle a las EPS, minimizar el número de
pacientes que requieran usar terapia biológica y evitar que se generen mayores costos.
Para efectivizar nuestra propuesta de negocio, el CER aplicará el Modelo T2T ( Treat to
Target) , que consiste en llevar a los pacientes hacia un blanco dirigido; es decir, llevarlos a
remisión o baja actividad de la enfermedad; para ello usamos cada mes o cada tres, índices
compuestos (medidas objetivas de actividad de enfermedad como el DAS 28 y el CDAI), que
nos van a ir indicando los cambios en la terapia que debemos realizar para llegar a los objetivos
planteados (remisión o baja actividad de enfermedad).
Asimismo, comprende una educación continua del paciente y los cuidadores de estos
pacientes, para que conozcan que pueden detener el daño articular con un tratamiento
adecuado, seguimiento cercano y programado, para asistir a consultas reumatológicas y de las
otras especialidades, también poder detectar tempranamente eventos adversos por medicación
o enfermedad diferente, utilizando un monitoreo y acompañamiento, a través de llamadas
telefónicas y/o visitas domiciliarias.
14
Los pacientes recibirán terapia física, terapia ocupacional, consulta reumatológica, atención
de enfermería, consulta nutricional, consulta psicológica, exámenes de laboratorio, de acuerdo
a la gravedad de enfermedad. El manejo estructurado de un paciente dirigido a un objetivo
(modelo T2T), conduce a mejores resultados que los medios tradicionales de seguimiento,
teniendo de 3 a 6 meses para lograrlo y luego sostenerlo en el tiempo; en caso contrario el
paciente llegará a la destrucción articular con la consiguiente discapacidad física, reducción
de la calidad de vida y la mortalidad prematura15.
Según la curva de aprendizaje en gestión financiera, obtenida del modelo T2T usado en
Colombia con la terapia estándar, se consigue el control del 70% (data propia de Biomab IPS)
de pacientes con artritis reumatoide moderada a severa (los que están en riesgo de llegar a
terapia biológica); también ellos encontraron que el 47%(data de Biomab IPS), eran pacientes
con artritis reumatoide moderada a severa. Si tomamos como ejemplo Rimac EPS; de los
aproximadamente 2,010 pacientes con artritis reumatoide, 945 (2,010 x 47%) pacientes con
artritis reumatoide (estarían en riesgo de llegar a terapia biológica), generarían un gasto a la
EPS, en medicamentos biológicos de S/. 5,713,942.50 mensual y S/. 68,567,310.00 anual (US
$ 21, 097,634.00).
Nuestra propuesta de valor se basa en la atención médica integral, dirigida a pacientes con
artritis reumatoide, asegurados de Rímac y Pacífico EPS, para lograr objetivos de mejora de
salud del paciente (remisión y/o baja actividad de enfermedad) y satisfacción del cliente a
partir de un paquete de atención especializado (modelo T2T), conteniendo el costo del 50%
de los pacientes con artritis reumatoide en riesgo de pasar a terapia biológica. Líneas arriba se
explica que el modelo T2T usado en Colombia con la terapia estándar, consigue el control del
70% de pacientes con artritis reumatoide moderada a severa (los que están en riesgo de llegar
a terapia biológica), nuestra propuesta conservadora es del 50% de contención del costo de
los pacientes con artritis reumatoide al primer año, en riesgo de pasar a terapia biológica.
Es decir, 945 (47% de los pacientes de una EPS con artritis reumatoide moderada a severa) x
50% (% objetivo control ofertado) x S/. 72,558 (costo anual de la terapia biológica en un
paciente con artritis reumatoide) = S/. 34, 319,934.00 (US $ 10, 559,979.69) será el ahorro
anual generado para la EPS.
Nuestra alianza con Biomab IPS de Bogotá Colombia, hará sinergia, fortaleciendo aún más
nuestra propuesta.
15
Luego de lograr el convenio con una de las EPS, iniciaremos la captación de los pacientes de
acuerdo a nuestra capacidad conservadora. De acuerdo a los resultados proyectaremos una
ampliación de sede.
Evaluaremos nuestra viabilidad financiera proyectada a 10 años y nuestra rentabilidad la
mediremos con el TIRF. El CER es el primer establecimiento especializado en reumatología
de su tipo en el país, por lo tanto, posee la ventaja de ser innovador y especializado en el
manejo de este tipo de patología, por ser un modelo con promesa de resultados clínicos y
atractivo para las EPS, puesto que brinda una atención integral y centralizada al paciente,
obteniendo con este modelo de atención, la disminución de los costos.
16
III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
3.1. NOMBRE
CER – Centro de Excelencia en Reumatología
Lema: DISFRUTA LA VIDA SIN DOLOR
El Centro de Excelencia en Reumatología CER ofrece principalmente el paquete T2T, como
modelo innovador para contener costos a las EPS.
El modelo T2T (ver gráfico 1), consiste en llevar a los pacientes hacia un blanco dirigido, es
decir, llevarlos a remisión o baja actividad de enfermedad; para ello usamos indicadores de
seguimiento cada mes o cada tres meses a través de índices compuestos (medidas objetivas de
actividad de enfermedad como el DAS 28 y el CDAI), que van indicando los cambios en
terapia que se debe realizar para llegar a los objetivos planteados (remisión o baja actividad
de enfermedad). Ver cuadro 1. Comprende, además, educación continua del paciente y de los
cuidadores, sobre el daño articular y la prevención con un tratamiento adecuado, terapia física,
terapia ocupacional, consulta reumatológica, atención de enfermería, consulta nutricional,
consulta psicológica, exámenes de laboratorio, de acuerdo a la gravedad de enfermedad. El
modelo T2T conduce a mejores resultados que los medios tradicionales de seguimiento,
teniendo de 3 a 6 meses para lograrlo y luego sostenerlo en el tiempo; evitando la destrucción
articular con la consiguiente discapacidad física, reducción de la calidad de vida y la
mortalidad prematura.
Este manejo estructurado evita y retrasa el uso de terapia biológica.
Gráfico 1: Modelo Treat to Target (adaptado del Ann Rheum Dis 2010;69:631)
17
Cuadro 1: Definiciones usadas en el modelo T2T
Sin embargo, no será su única área de actividad, ya que existe demanda de pacientes con
Artritis Reumatoide y otras enfermedades reumáticas relacionadas sin ser adecuadamente
atendidos, se ofrecerá los siguientes servicios:
Paquete T2T (Modelo de atención integral)
Servicio de infiltraciones
Servicio de consulta externa
Servicio de ecografía
Otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad reumática, pero no
dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica de empresas
farmacéuticas y profesionales de la salud.
Unidad de Investigación
Unidad de cursos al profesional médico
3.2. ENFOQUE Y PLAN ESTRATÉGICO:
A. Nuestra misión:
Garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas, que posibilite una
mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de un modelo de
atención especializado.
REMISIÓN:
CDAI ˂ 2,8
DAS 28 ˂ 2,6
BAJA ACTIVIDAD:
CDAI de 2,9 a 10
DAS 28 de 2,6 a 3,2
ACTIVIDAD MODERADA:
CDAI ˃10 ≤ 22
DAS 28 ˃ 3,2
ACTIVIDAD ELEVADA:
CDAI ˃ 22
18
B. Nuestra visión:
Ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis reumatoide, espondilo
artritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de conocimientos en
reumatología.
C. Estrategia de negocio:
Liderazgo en costos a través de un modelo innovador de tratamiento Modelo T2T
compartiendo el riesgo con el financiador.
Gráfico 2 Estrategia de Negocio
3.3. PROPUESTA DE VALOR
Aplicación de un modelo integral de atención que ofrece al paciente resultados clínicos, donde
un paciente con artritis reumatoide inicialmente es categorizado de acuerdo a la presencia de
la enfermedad y si existe la misma, se categoriza la severidad de la enfermedad, luego se le
define el número de consultas por reumatólogo, por médico general, por terapista físico, por
terapista ocupacional, por nutricionista, por psicóloga, por enfermería. Como se aprecia este
modelo no termina en una consulta médica tradicional, sino un esquema de indicadores de
seguimiento y resultados clínicos.
Se programa el Modelo de atención integral Modelo clínico Treat to Target (T2T), como se
ha explicado en el punto 3.1 de este capítulo. Con el objetivo que éste manejo estructurado
19
evite y retrase el uso de terapia biológica (véase gráfico 3); el cual incrementaría el costo del
tratamiento (ver Cuadro 2).
Gráfico 3 Pacientes en riesgo de pasar a terapia biológica
El primer paso es diagnosticar correctamente la artritis reumatoide, luego continuar la atención
médica integral, para lograr los objetivos de mejora de salud del paciente (remisión y/o baja
actividad de enfermedad), conteniendo el costo del 50% de los pacientes con artritis
reumatoide en riesgo de pasar a terapia biológica. El modelo T2T usado en Colombia con la
terapia estándar, consigue el control del 70% de pacientes con artritis reumatoide moderada a
severa (los que están en riesgo de llegar a terapia biológica)29 nuestra propuesta conservadora
es del 50% de contención del costo primer año, de los pacientes con artritis reumatoide en
riesgo de pasar a terapia biológica.
Tómese como ejemplo los 2,010 pacientes diagnosticados con Artritis reumatoide de la EPS
Rímac17; donde, los pacientes diagnosticados con Artritis reumatoide mantienen una
20
proporción del 47% que lo presentan de forma moderada a severa y el 53% de forma leve, de
acuerdo a Biomab IPS (Bogotá Colombia) – Datos propios.
Cuadro 2: Contención del costo
Costo de tratamiento con
medicamentos de síntesis
química /año
Costo de tratamiento con
medicamento de origen
biológico/ año
S/ 6,529.50 s/72,558.00
MODELO ATENCIÓN TRADICIONAL
2,010 pacientes diagnósticados con AR (47% moderado- severo y 53% leve)
Tratamiento convencional
1,065 pac. Dx Leve
S/6,529.50 x 1065 Pac= s/6´953, 917.50
Tratamiento Terapia Biológica
945 pac. Dx Moderado/ severo
S/72,558.00 x 945 Pac.= s/68´567,310.00
TOTAL : s/ 75´521,227.50
MODELO ATENCIÓN INTEGRAL (T2T)
2,010 pacientes con tratamiento T2T (23.5% moderado- severo y 76.5%
leve)
Tratamiento convencional
1,538 pac. Dx Leve
S/6,529.50 x 1,538 Pac= s/10´042,371.00
Tratamiento Terapia Biológica
472 pac. Dx Moderado/ severo
S/72,558.00 x 472 Pac.= s/34´247,376.00
TOTAL : s/ 44´289,747.00
Contención del 50%
costo pasar a terapia
biológica
Diferencia de gastos s/ 31´231,480.5
21
Se logran los resultados ofrecidos y se beneficia el financiador, brindando un excelente
servicio con menos costo.
El paquete T2T no incluye el servicio de farmacia.
El liderazgo en costo se logra luego de una inversión acertada y a través de un adecuado
proceso diseñado en el CER, supervisión intensa de las actividades programadas en cada
área que compete al paquete T2T, que monitorea el tratamiento, haciendo mediciones
objetivas programadas de la enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución
del paciente, para llegar en los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez
alcanzados mantenerlos.
Diferenciación de producto a través de un modelo innovador (T2T), compartiendo el riesgo
con el financiador.
3.3.1 Otras posibilidades de Negocio con el modelo de Atención T2T.-
Pueden existir otras posibilidades de desarrollar este negocio integrando los intereses de la
aseguradora, el CER y el paciente.
En esta propuesta de negocio desarrollamos un modelo GANAR-GANAR con el paciente,
donde se intercambiarían ideas con el fin de crear nuevos planes para alcanzar mayores
ganancias, la participación de los clientes en el proceso de negociación ayudaría al desarrollo
del producto y así lograr los objetivos trazados por el CER respecto a la adherencia de los
pacientes al tratamiento paquete T2T.
Específicamente se le plantearía lo siguiente a los pacientes, basadas en la estrategia de
negociación ganar-ganar de la Harvard Law School:
En caso que no podamos ponerlo en remisión o baja actividad, haremos el trámite
directamente con el asegurador para su terapia biológica y le ofrecemos la
administración/seguimiento especializado con la cual contamos. Además de todas las
ventajas referidas en el modelo. Es decir, les ofrecemos múltiples opciones.
Ofreceremos a los pacientes una experiencia previa del modelo antes de su
incorporación al sistema, sin compromiso.
Les ofrecemos, en caso no cumplir con nuestros procedimientos referidos en el
modelo, un 50% de descuento en cualquiera de los servicios por fuera del programa
que pudieran requerir.
22
En el supuesto que pudiera perder su seguro privado, le ofreceríamos la posibilidad de
continuar con montos parecidos, en tanto se reinserte en una nueva actividad laboral
con EPS.
Ante la posibilidad de adquirir un convenio para integrar el modelo al “Programa de
Pacientes Crónicos” de las EPS, adquiriría un nuevo valor para el paciente.
Por ejemplo, el programa cuídate de la EPS Rímac atiende personas con 4 diagnósticos: HTA,
dislipidemia, diabetes y asma. Cubre consultas ambulatorias, medicamentos, laboratorio y
servicios anexos como podología, nutrición, EKG, etc.
El riesgo se transfiere al proveedor; a través del convenio paciente mes - diagnóstico. El gasto
se controla con límites de frecuencia y petitorios. Este control permite financiar los copagos,
por lo que los asegurados no copagan y esto se convierte en un atractivo para la afiliación al
programa.
De los pacientes de la cartera con estas 4 enfermedades alrededor del 70% está en el
programa. Este representa alrededor del 10% del gasto de todo el seguro.
La rentabilidad de este programa es medida en:
Resultados directos: Un paciente en el programa “Cuídate” cuesta al mes menos que un
paciente ambulatorio; a pesar de no copagar y
Resultados indirectos: Los pacientes en el programa “Cuídate” van menos veces a la
emergencia y se hospitalizan menos por complicaciones.
El paquete - modelo T2T podría convertirse en un programa de salud de acceso libre y
voluntario para personas con artritis reumatoidea que cuentan con un seguro de salud EPS.
El modelo T2T, es un programa diseñado para mejorar la calidad de vida de los pacientes,
poniendo a su disposición un médico reumatólogo de cabecera, terapia física rehabilitadora,
terapia ocupacional, enfermera que les brinda educación en salud y asesoría continua,
nutrición y psicología.
Si el programa se concreta en convenio con la EPS Rímac, por ejemplo, la cobertura sería al
100% por tratarse de un programa para enfermedades crónicas manejado por la EPS así y, por
ende, se cumplirían los objetivos de mejorar la calidad de vida, minimizando llegar a una
terapia biológica, menores tasas de hospitalización y atenciones por emergencias por
complicaciones para los pacientes con artritis reumatoide.
23
El modelo T2T se diferenciará del resto de patologías crónicas por tratarse de una patología
altamente costosa por la terapia biológica, en su mayoría como consecuencia de un manejo
inadecuado. No requerirá de mucho tiempo para cuantificar el ahorro prometido a la EPS, ya
que ofrece optimización del gasto con valores medibles y con trazabilidad.
Hemos desarrollado índices de gestión (Apéndice 1), los cuáles nos permitirán medir los
targets en nuestros pacientes como son la remisión y/o la baja actividad de la enfermedad,
mejor calidad de vida y funcionalidad, reinserción en sus actividades laborales como en el
diario vivir; experiencias exitosas aprendidas nos demuestran también el alto índice de
adherencia y fidelización de los pacientes a este modelo.
La EPS contendría su gasto en terapias de alto costo como el de la artritis reumatoide de
manera importante como lo hemos señalado mostrando una gestión exitosa y tal vez replicable
en otras patologías, fidelizaría pacientes, tendría un muy alto grado de satisfacción de los
pacientes y la posibilidad de captar mayor cartera de clientes.
24
Gráfico 4 : Intereses compartidos en posible “Programa Paciente Crónico”
Fuente: Elaboración propia.
3.4. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TREAT TO
TARGET (T2T)
Permite fijar nuestras metas, monitorear el tratamiento, hacer mediciones objetivas
programadas de la enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución del
paciente, para llegar en los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez alcanzados
mantenerlos.
Tenemos una curva de aprendizaje a partir de experiencias exitosas desarrolladas en otros
países con este mismo modelo que han logrado contener el avance de la enfermedad con
el consiguiente bienestar físico, psíquico y reintegración social de los pacientes.
Y al mismo tiempo se optimiza el costo del asegurador muy importantemente, haciendo
nuestro sistema de salud más sostenible. (Cuadro 2)
Criterios clínicos de atención 7,8,9
Criterios de clasificación ACR-EULAR 2010
Estrategia T2T
EPS
Paciente
Artritis Reumatoide
CER
Modelo T2T
EPS
•Contención de costos en ahorroterapia Biológica
•Transferir el riesgo al Proveedor
CER
•Cubrir mayor demanda depacientes, por tanto mayoresingresos
Paciente
•Accede a un programa con enfoque específico en Artritis reumatoide
25
Criterios ACR-EULAR de remisión
Gráfico 5. Campos de acción del modelo T2T en el CER
3.5. OBJETIVO
Este modelo tiene como objetivo principal reducir las limitaciones funcionales y las
relacionadas con el desempeño psicosocial del paciente con artritis reumatoide, con el objetivo
de mejorar la calidad de vida.
Promover y liderar la mejora de la calidad de la atención de artritis reumatoide a través de la
gestión a partir de la investigación, la innovación y la intervención, asegurando estándares
mínimos de cumplimiento y continuidad de acuerdo con los indicadores establecidos de
efectividad y seguridad de costos.
26
IV. ESTUDIO DE MERCADO
4.1.-ANÁLISIS DEL ENTORNO Y TENDENCIAS
4.1.1.- Entorno político
El gobierno promueve la asociación público- privada y la inversión privada. Las Micro y
pequeñas Empresas (MYPES) cuentan con una regulación ventajosa tributaria y laboral sobre
grandes empresas.
También, se ha continuado la política del fortalecimiento de aseguramiento universal en salud
con énfasis en atención de enfermedades listadas en lineamiento PEAS.
El 69% de la población que se atiende en el sector público prefiere pagar más con tal de recibir
una mejor atención. Asimismo, opinan que la reforma de salud debería considerar los
siguientes puntos: Equipamiento, más capacitación para el personal médico, acceso a
medicinas de calidad a bajo costo, tecnología, más y mejores hospitales y centros de salud.30
En los últimos años, se ha visto que el acceso de productos Biosimilares, a pesar que el estado
promueve el acceso, ha sido complicado. Ya sea, por procesos judiciales sobre la ausencia de
reglamentación específica, por lo cual se interpusieron medidas cautelares impuestas a la
DIGEMID sobre evaluación de nuevos productos biosimilares, o posteriores medidas de
amparo, que a la fecha siguen en proceso.
Por la complejidad y rigurosidad de la reglamentación vigente y falta de capacidades en
ciencia, tecnología e innovación de la industria farmacéutica local, es muy poco probable que
se fomente la investigación clínica y producción nacional de medicamentos biológicos. Por lo
que la situación nacional actual ante el ingreso de los biosimilares depende específicamente
de la producción extranjera.
Otras barreras son: problemas en la capacidad de la autoridad reguladora, existencia de
conflictos no clarificados.
Finalmente, es de particular interés del estado continuar con una Política de Acceso a los
medicamentos biológicos, por el altísimo gasto que le representa en el presupuesto de
adquisiciones de medicamentos en comparación con los otros de síntesis química y gastos de
bolsillo de los pacientes que padecen de cáncer y artritis.
27
Tabla 1. Tendencias Políticas
Tendencia Impacto en la industria Efecto probable en la
empresa
Amenaza/
Oportunidad
Promoción de MYPES y
fortalecimiento del
aseguramiento universal
de salud
Mayor oportunidad de
negocios en salud
Mayores ingresos y
Atenciones (Ventas)
Oportunidad
Falta de capacidad
productiva y baja
fomentación en
innovación tecnológica en
la elaboración de
medicamentos biológicos
Las entidades prestadoras
de servicios de salud
buscan, en la medida de lo
posible, restringir o
limitar el uso de este tipo
de medicamento.
Ofrecer servicios de salud
que, con una alta
adherencia al tratamiento,
busque minimizar el uso
de medicamentos
biológicos.
Oportunidad
Población que se atiende
en el sector público está
dispuesta a pagar más por
una mejor atención.
Mayores oportunidades de
negocio en salud
Mayores ingresos y
Atenciones (Ventas)
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia
4.1.2.- Entorno económico país – mercado
El crecimiento económico en el 2016 fue de 3,9%. El año 2017, hubo retrasos en diferentes
megaproyectos de inversión de infraestructura en el contexto de casos de corrupción que aún
son materia de investigación, principalmente. Asimismo, los impactos negativos relacionados
al fenómeno El Niño afectaron la evolución de los sectores agropecuarios, pesca, manufactura
primaria y servicios. 31
Se espera un crecimiento en el 2017 del PBI de 3.5%, que considera una menor recuperación
de la inversión privada respecto a la prevista. Asimismo, las proyecciones de crecimiento para
los años 2018 son 4.1%31.
El consumo privado se mantiene en 3.4% en el año 2016 (3.4% en 2015). Y la proyección de
crecimiento para los años 2017 y 2018 es de 3.1% y 4.0%, respectivamente.31
El índice de confianza del consumidor se presentó, a febrero 2017, en 54 puntos, nivel inferior
al promedio del cuarto trimestre de 2016 (61 puntos) y del año 2015 (64 puntos).31
28
Para el año 2017, se ha revisado a la baja la proyección de crecimiento de la inversión del
sector privado, de 5.0% a 2.5%. Para el año 2018, se prevé que la inversión privada crecerá
5.3%, considerando la normalización de las condiciones de inversión reflejadas en la
recuperación de la confianza y el avance de los proyectos anunciados y otorgados en
concesión por el gobierno.31
Si bien los indicadores señalados nos muestran un impulso negativo en el crecimiento de la
actividad económica del año 2017, respecto al crecimiento económico obtenido en los años
anteriores, afectado principalmente por los eventos negativos del fenómeno del niño, reflejan
un entorno económico estable en retomar el crecimiento y con expectativas de una
recuperación futura.
En el mercado de prestaciones de servicios de salud, hay una evolución en incremento del
gasto promedio mensual en atenciones de salud por asegurado regular paras los cinco últimos
años, 2011-2015, para las IAFAS - EPS Rímac, Pacífico, Mapfre y La Positiva Sanitas. En
todas las EPS se muestra una tendencia al alza durante el periodo, excepto en el 2014 cuando
se produce una contracción en esta variable.17
En otro plano del análisis, enfocándonos en el costo del tratamiento de la Artritis reumatoide,
consiste en una combinación de intervenciones farmacológicas y no farmacológicas. El
tratamiento farmacológico incluye combinaciones de medicamentos antiinflamatorios no
esteroideos (AINES), analgésicos, cortico esteroides y fármacos antirreumáticos
Modificadores de la enfermedad (FAMEs) que reducen los síntomas y retrasar la progresión
del daño estructural.32
El gasto de una terapia (sólo medicamentos) convencional sin incluir terapia biológica es
aproximadamente a S/. 2,660 y un paciente sólo en terapia biológica llega a costar anualmente
hasta S/. 66,634.26; cuando la enfermedad se encuentra en fase moderada a severa. Por lo
tanto, es 25 veces mayor el gasto con terapia biológica33.
Ver Cuadro 3.
29
Cuadro 3. Comparación de costos del tratamiento farmacológico para Artritis Reumatoide
Comparación de costos del tratamiento evaluado frente a otras alternativas
MEDICA
MENTO
Tocilizumab
vial 20mg/ml
x 4ml
20mg/ml x
10ml
Infliximab
vial
100mg
Adalimu-
mab
jeringa
precargada
40mg
Etanercept
jeringa 25mg
Etanercept
jeringa 50mg
Rituxi-
mab vial
500mg
Metotre-
xato 50mg
inyectable
Costo/
Unidad
(S/.)
S/.634.62
S/. 1,586.53
S/.
2,387.80
S/. 2,109.23 S/.420.40
S/.782.15
S/. 3,124 S/.47.50
Posología 8mg/kg IV
cada 4 sem.
3mg/kg IV
sem 0, 2 y
6, luego
c/8 sem.
40mg sc c/2
sem.
25mg SC
2v/sem.
50mg
SC/sem.
1000mg
IV días 1
y 15 (1 o 2
ciclos)
12.5- 25mg
SC
semanal
14 sem./año 42
unidades de
10mL
98 unidades de
4Ml
10
sem/año
20
unidades
28 sem./año
28 unidades
56 sem. /año
112 unidades
de 25mg
56 sem./año
56 unidades
de 50mg
(1 o 2
ciclos)
56
sem./año
56
unidades
Coste/
tratamien-
to/ año (S/.)
S/. 66,634.26
S/. 62,192.76
65kg = 520mg
3 unidades de
20mg/ml x
10ml 7 unidad
de 20mg/ml x
4ml
S/.
47,756.00
65kg=195
mg
2 unidades
S/.
59,058.44
S/. 47,084.80
S/. 43,800.40
S/. 12,496
S/. 24,992
S/. 2,660
Fuente: INFORME ETES-DAUM-DIGEMID/MINSA, http://www.digemid.minsa.gob.pe,
Lima; 2014
Nota: Actualmente se cuenta con 8 biológicos para artritis reumatoide y un oral (tofacitinib)
que cuesta igual que los biológicos. Esta data la ponemos como una referencia encontrada de
DIGEMID.
30
En el Perú, el escaso número de oferentes, la monopolización del mercado y los elevados
precios de los productos biotecnológicos tendrían un impacto negativo en la cobertura y
sostenibilidad financiera del sistema de salud nacional; lo que se evidenció el aumento de las
compras de biotecnológicos en el Perú, pasando de S/. 19´937.587 en el 2009 a S/.115´967.748
en el 2014 según las cifras del Ministerio de Salud.34
Tabla 2. Tendencias Económicas
Tendencia Impacto en la industria Efecto probable en la
empresa
Amenaza/
Oportunidad
Crecimiento del PBI Se percibe una
recuperación, seguida de
una estabilidad en la
economía
Expectativas positivas en
ingresos
Oportunidad
Crecimiento del
consumo privado e
inversión privada
Aumento de las inversiones,
equipos, infraestructura y
bienes de la industria
Facilidades para el
financiamiento e inversión en
infraestructura, equipamiento y
recursos
Oportunidad
El índice de
confianza del
consumidor se
recupera
Recuperación de la
demanda interna
Recuperación del nivel de
demanda en las atenciones de
salud
Oportunidad
Incremento del gasto
promedio mensual en
las atenciones de
salud por asegurado
regular de IAFAS
EPS
Las IAFAS- EPS, como
cualquier otra empresa
privada, desea optimizar sus
recursos; por lo que tomará
las medidas posibles para
contraer sus gastos
Ofrecer servicios de salud en
reumatología que, busque
minimizar el uso de
medicamentos de alto costo y
optimice recursos.
Oportunidad
Precios elevados de
medicamentos
biológicos
Las IAFAS- EPS buscan, en
la medida de lo posible,
controlar y limitar el uso de
este tipo de medicamento.
Ofrecer servicios de salud en
reumatología que, con una alta
adherencia al tratamiento,
busque minimizar el uso de
medicamentos biológicos.
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia
31
4.1.3.- Entorno social y demográfico
Según APEIM, a agosto 2017 la población de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja,
Surco, La Molina se ubica mayormente por los siguientes niveles socioeconómicos: A 34%,
B 44.9%, C 13,1%, D 6,6% y E 1.4%. Asimismo, la población en Lima Metropolitana está
afiliada a algún sistema de salud en la siguiente proporción ESSALUD 40.0%, Seguro Privado
de Salud 4.7%, Entidad Prestadora de Salud 3.6%, Seguro FFAA-PNP 3.9%, Seguro Integral
de Salud 26.3%, Seguro Universitario 0.8%, Seguro Escolar Privado 0.1%, Otro 0.2% y No
afiliados 25.5%2.
El crecimiento de la población económicamente activa ocupada y adecuadamente empleada
de Lima Metropolitana hasta agosto 2017 respecto al 2016 fue de 0.81% y la tasa de
desempleo hasta agosto 2017 fue de 37.7% respecto al porcentaje del 2016 de 38.2%; por lo
tanto, decreció en 1.32%. Asimismo, el crecimiento del ingreso promedio familiar mensual
de la población ocupada de Lima Metropolitana se incrementó en 27.47% y decremento en
0.68% respecto al mismo periodo. El promedio general del ingreso familiar mensual a agosto
2017 de Lima Metropolitana es de S/. 5,006 y en el 2016 de S/. 3,927.2,35,36
El incremento en los niveles de empleo e ingresos de la población aunada a una mayor
exigencia como consumidor está haciendo posible que exista una población que acceda a un
seguro privado, aunque éste sea porcentualmente inferior en relación al sector público.
Según el reporte de SUSALUD del IV Trimestre 2017, nos indica que total de las IAFAS EPS
tiene 841 514 asegurados activos, en comparación del reporte final del 2016 con 830,499
asegurados activos.17 Es decir, se evidenció un ligero incremento en las afiliaciones. Según el
Reporte de Susalud del 26 de marzo del 2018, las IAFAS (EPS), suman 1, 052,431 afiliados,
hay mejoría.
Tabla 3. Tendencias Sociales
Tendencia Impacto en la industria Efecto probable en la
empresa
Amenaza/
Oportunidad
Aumento breve en la
afiliación a entidades
prestadoras de
servicio de salud
privada
Se va evidenciando una mayor
preocupación en la población
por la salud, pero aún es
insuficiente.
Expectativas positivas en
ingresos.
Es clave el poder trabajar
en convenio con IAFA-
EPS
Oportunidad
32
Gran cantidad de la población
referida no tienen cobertura de
salud.
Incremento de los
niveles de empleo e
ingresos mensuales
familiares
Aumento del consumo interno y
mayor exigencia para la
satisfacción del consumidor.
Expectativas positivas en
ingresos, siempre que se
brinde un servicio con
criterios de calidad.
Oportunidad
Fuente: Elaboración propia
4.1.4.- Entorno tecnológico
Actualmente el sistema público carece de data electrónica, lo cual contribuye a la
fragmentación dentro del sistema de servicios de salud y la ausencia de comunicaciones entre
sistemas. Además, no hay indicadores estándares de calidad de los servicios de salud que
podrían servir como base para una incentivación financiera.37 La calidad de los servicios de
salud es actualmente medida por encuestas de satisfacción (pacientes) el cual ha desarrollado
el Ministerio de Salud.38
En el sector privado, los pacientes están cubiertos por un seguro privado; pero hay otros que
lo hacen “gasto de bolsillo” para acceder a los servicios de salud. Al igual que en el sector
público, no hay métricas de calidad, incentivos, o penalidades para los servicios de salud
proveídos en la especialidad reumatológica; la atención realizada en cada paciente es
altamente variable. La evaluación de los servicios de salud en la especialidad reumatológica
proveídos recae más en una evaluación de “percepción”, que en un indicador basado en hechos
y evidencias.
A todo ello, debe sumarse el escaso desarrollo de protocolos clínicos que permitan optimizar
el servicio de atención para el paciente con artritis reumatoide en ambos sectores (público y
privado).
También se está dando el crecimiento de diagnósticos de artritis reumatoide y significante
aumento de nuevos y onerosas modalidades de tratamiento (medicamentos biotecnológicos).
Sin embargo, los avances médicos no necesariamente implican una mejora de costo-
efectividad y calidad.
Tabla 4. Tendencias tecnológicas
33
Tendencia Impacto en la
industria
Efecto probable en la
empresa
Amenaza/
Oportunidad
Ausencia o incipiente data
electrónica, que contribuye a
la fragmentación dentro del
sistema de servicios de salud
(sector público y privado) y
falta de comunicaciones entre
sistemas.
Variabilidad en el
diagnóstico y
tratamiento. Falta de
adherencia al
tratamiento y
seguimiento
farmacoterapéutico
Brindar servicios
ininterrumpidos, captando
pacientes que estén mal
atendidos en ambos
sectores.
Oportunidad
Falta de indicadores
financieros y de calidad
enfocados en los resultados
del servicio de salud
reumatológica
Actualmente solo hay
métricas de la
percepción de la
satisfacción del
consumidor.
Trabajar con indicadores
financieros que evidencien
el ahorro anual por paciente
de AR; mientras no se
genere la evidencia, será
difícil adquirir la confianza
de la EPS.
Amenaza
Fuente: Elaboración propia
4.1.5.- Entorno cultural
La demanda por servicios de salud está asociada a una decisión secuencial por parte de los
individuos: en una primera etapa, se decide si se busca o no servicios de salud, y de ser así, se
elige un tipo de proveedor de servicios de salud, público o privado.
Los indicadores muestran que actualmente la población no acude en su mayoría al médico
frente a algún problema de salud.
En el Perú, para el IV trimestre 2017, se observa que las personas acudieron a consultar algún
problema de salud, a nivel nacional, las farmacias o boticas ocupan el principal lugar durante
el cuarto trimestre del 2017, con el 19,4% de la población. Luego de ello, se ubican las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPRESS) del Ministerio de Salud (MINSA)
o de gobiernos regionales, con 16,1%, seguido de las IPRESS privadas (6,8%). Posterior a
ellas, se ubican las IPRESS de EsSalud adonde acudió el 5,7% de la población con algún
problema de salud. El 50,9% no buscó ninguna atención.
La razón por las cuales la población no acude a realizar consultas a un establecimiento de
salud, según datos de la ENAHO al IV trimestre del 2017, es que la población que tuvo algún
problema de salud y que no acudió a realizar consultas sobre su problema manifestó como
34
principal razón para este comportamiento que “no fue necesario”. La respuesta fue
proporcionada por el 46,1% de la población con necesidades de atención de salud a nivel
nacional.
Las condiciones relacionadas al uso de remedios caseros o autor receta son referidas por el
32,9% de la población que no acude a realizar consultas, y se constituye como el segundo
grupo de causas por las cuales la población no acude a los establecimientos de salud. Otro
grupo de causas que explican por qué la población con daños a la salud no acude a las IPRESS
son las referidas a que no tiene seguro, falta de tiempo y maltrato del personal de salud, que
son señaladas por el 22,9% de la población. 39 .
Al evaluar según el nivel educativo, se observa que aquellos que tienen nivel superior
buscaron atención en mayor proporción que los que no tienen nivel educativo.
Tabla 5. Tendencias culturales
Tendencia Impacto en la
industria
Efecto probable en la
empresa
Amenaza/
Oportunidad
Según el nivel educativo
hay una cultura de
búsqueda de atención o no
por especialistas, siendo
mayor el porcentaje en
enfermedades crónicas.
Probable disminución
de la demanda o
atención tardía de la
enfermedad Artritis
reumatoide.
Probable decrecimiento de
Ventas.
Incremento de mayores
recursos y dificultades para
redimir la enfermedad.
Dificultad para la adhesión
del tratamiento
Amenaza
Fuente: Elaboración propia
4.1.6.- Entorno legal
El Ministerio de Salud es la autoridad a nivel nacional y máxima autoridad normativa. En
materia de supervisión se cuenta con la Dirección de Salud V de Lima Metropolitana, la
Superintendencia Nacional de Salud (Susalud), Dirección General de Medicamentos, Insumos
y drogas (Digemid), Dirección General de Salud Ambiental (Digesa).
En el sector se cuenta con una gran cantidad de normas, siendo las principales la Ley General
de Salud y el Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo, lo
cual podría ocasionar burocracia, falta de agilidad en las operaciones o trámites y costos
adicionales.
35
En cuanto a los trámites de apertura y construcción, principalmente, se requiere obtener la
licencia de construcción y de funcionamiento por la Municipalidad de San Borja, la cual
incluso después de estar aprobada, está sujeta a posteriores fiscalizaciones, y por tanto a una
constante impredecibilidad en cuanto a la permanencia de la Licencia, dependiendo de la
autoridad de turno y su rigurosidad en la interpretación normativa y requisitos.
Es pertinente señalar que la Encuesta de Expectativas Gerenciales del 28 de octubre del 2013
emitido por el diario El Comercio, señala a la burocracia, y a la corrupción como los factores
más limitantes o desfavorables para realizar negocios en el Perú, de acuerdo a la encuesta de
expectativas gerenciales.
Por otro lado, en el ámbito legal-regulatorio de los medicamentos biológicos, la dificultad de
acceso no sólo es por los altos costos; sino a que existen pocos oferentes, que han podido ser
aprobados en cumplimiento de la regulación vigente en nuestro país.
Existen cinco agentes anti TNF-α aprobados (Agentes que inhiben citocinas proinflamatorias
– Inhibidores del factor de necrosis tumoral-α) por las autoridades regulatorias en el mercado
farmacéutico global para su uso en reumatología en enfermedades como artritis reumatoide
(AR), espondilitis anquilosante (EA), entre otras; uno de ellos es la proteína de fusión,
etanercept, y los otros cuatro son anticuerpos monoclonales (Infliximab, Adalimumab,
golimumab y certolizumab)40. En el Perú, se disponen de etanercept, infliximab, adalimumab,
golimumab y certolizumab pegol. Además, otros biológicos como rituximab, Tocilizumab y
abatacept en artritis reumatoide.
Tabla 6. Tendencias legales
Tendencia Impacto en la industria
Efecto probable en la empresa
Amenaza/ Oportunidad
Burocracia y corrupción
en los permisos y
licencias.
Falta de predictibilidad
y agilidad en las
gestiones y trámites a
realizar.
Retrasos en la puesta en
funcionamiento del
establecimiento.
Suspensión y cierre temporal por
ausencia de requisitos claros o
impredictibilidad de la decisión
del gestor público de turno.
Amenaza
Rigurosidad y demora
excesiva en la aprobación
de nuevos medicamentos
Buscar una alternativa
para optimizar el menor
uso de medicamentos
Brindar la alternativa del servicio
de salud, que disminuya el uso de
medicamentos biológicos, que son
Oportunidad
36
Tendencia Impacto en la industria
Efecto probable en la empresa
Amenaza/ Oportunidad
biosimilares por parte de
la DIGEMID.
biológicos, que tienen
mercado monopólico.
escasos de venta monopólica en
nuestro país.
Fuente: Elaboración propia
4.1.7.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Se identificará la oportunidad del mercado, mediante la Matriz EFE con los factores
analizados que constituyen oportunidades y amenazas, según el análisis externo de la empresa
(macroentorno).
Tabla 7. Matriz EFE
N° Factores externos claves Valor
(importan-
cia)
Clasificación
(Atractiva)
Puntuación
ponderada
Oportunidades
1 El 69% de la población que se atiende en el
sector público está dispuesto a pagar más para
una mejor atención.
0.12 4 0.48
2 Crecimiento del PBI de 3.5% 0.08 3 0.24
3 Crecimiento del consumo privado en 4.0%
para el 2018
0.12 3 0.36
4 Aumento de la población afiliada a EPS 0.12 4 0.48
5 Ávido control del suministro de medicamento
biotecnológicos, que las EPS tratan de limitar
o controlar
0.13 4 0.52
6 Promoción de MYPES por parte del gobierno 0.05 3 0.15
7 Crecimiento de la población económicamente
activa.
0.05 3 0.15
8 El índice de confianza del consumidor se
recupera
0.04 3 0.12
37
N° Factores externos claves Valor
(importan-
cia)
Clasificación
(Atractiva)
Puntuación
ponderada
Amenaza
1 En todos los niveles socioeconómicos, la
cultura de búsqueda de atención se inicia en las
farmacias y no llega a ir a los especialistas en
un 40%.
0.07 1 0.1
2 Percepción de que los servicios por clínicas
privadas son muy onerosos.
0.07 2 0.14
3 Impredictibilidad de las licencias otorgadas,
trámites burocráticos engorrosos.
0.05 1 0.05
4 Falta de indicadores financieros y de calidad
enfocados en los resultados del servicio de
salud reumatológica
0.1 1 0.1
TOTAL 1 2.89
Fuente: Elaboración propia
Conclusión: El valor obtenido de la matriz EFE es de 2.89, indica que es superior al valor
promedio (2.5), es decir el medio externo es favorable para la organización. Si se encaminan
las estrategias en aprovechas las oportunidades y minimizando las amenazas.
4.2. ENTORNO DE LA COMPETENCIA
4.2.1. Competidores actuales. -
Para conocer el nivel de competencia con otras empresas es muy importante la estructura. A
continuación, resumimos la segmentación de la Oferta en el sector salud:
Tabla 8.- Categorías de establecimientos de salud por niveles de atención
38
PRIMER NIVEL DE
ATENCIÓN
Categoría I-1
Categoría I-2
Categoría I-3
Categoría I-4
SEGUNDO NIVEL DE
ATENCIÓN
Establecimientos de salud
de Atención General
Categoría II-1
Categoría II-2
Establecimientos de salud
de Atención Especializada
Categoría II-E
TERCER NIVEL DE
ATENCIÓN
Establecimientos de salud
de Atención General
Categoría III-1
Establecimientos de salud
de Atención Especializada
Categoría III-E
Categoría III-2
Fuente: NTS N° 021-MINSA/DGSP V.03 Norma Técnica de Salud: Categorías de
establecimientos del sector salud.
En el sector privado, la cantidad mayoritaria de la oferta se da en el primer nivel de atención
(I-1 e I-2), siendo consultorios de médicos y otros profesionales de salud. Así también los
establecimientos de servicios de apoyo que no tienen categoría. Ver gráfica 6 abajo.
En cuanto a clínicas se refiere están concentradas principalmente en Lima Moderna y Lima
Centro.
Gráfico 6: Concentración de establecimientos de salud en Lima por categoría
39
Fuente: Elaboración propia, basado en el Registro Nacional de establecimientos de Salud y
Servicios Médicos de Apoyo 41
El Centro de Excelencia en Reumatología corresponde al sector privado, a la categorización
de nivel de atención I-3, siendo un establecimiento de salud de atención especializadas en el
campo de reumatología.
En cuanto a los establecimientos administrados por el sector público, como el MINSA,
gobiernos regionales, municipalidades y sanidad de las fuerzas armadas, se encuentran
subvencionadas, por lo tanto, sus precios son muy bajos; mientras que los establecimientos
administrados por EsSalud al ser un seguro social, atiende de forma gratuita a los trabajadores
que contribuyeron a través de sus empleadores. Estos establecimientos no cuentan con una
estructura accionaria, por lo tanto, su búsqueda de rentabilidad es social. Por lo tanto, no será
tomado en cuenta para el presente análisis.
Se realizará un análisis de establecimientos privados, en función a la ubicación y la
especialidad en reumatología, que es el “core” principal del CER.
A continuación, presentaremos el Mapa de establecimientos de Salud privados en Lima
Metropolitana, con consultorio externo en reumatología.
Grafico 7: Mapa de establecimientos de Salud privados con consulta externa en reumatología
0
500
1000
1500
2000
2500
1675
917
439
12 49 25 573 1 0
2061
155 312 280
3714 12 2 14 10 1 47
Privado Público
40
Fuente: Elaboración Propia, basado en el Registro Nacional de Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud.42
4.2.2. Estudios de la Competidores directa. -
Del gráfico anterior, se puede apreciar que a mayor tamaño complejidad, menor número de
establecimientos, debido a que se requiere un nivel inversión mayor. Del primer nivel de
atención y servicios de apoyo, existen 61 establecimientos, siendo en su mayoría consultorios
y establecimientos sin internamiento. Al segundo nivel de atención corresponden 30 y del
tercer nivel de atención 5 establecimientos.
A continuación filtramos los establecimientos en función a su ubicación por distritos cercanos
al CER; así como, si mantienen un plan de atención con EPS Rímac43, se tiene el siguiente
grupo de competidores con especialidad en reumatología.
Tabla 8.1: Miraflores: 10 establecimientos, sólo 04 son del Grupo de interés
1
18
8
3813
10
4
4
0
10
20
30
40III‐2
II‐2
II‐1
I‐3
I‐2
Sin categoria
II‐E
III‐1
N° Establecimientos privados con consultorio externo Reumatologia, Lima Mayo 2018
Tamaño/Complejidad
Menor
Mayor
41
NOMBRE CARACTERÍSTICA CATEGORIA
AFILIADA A
EPS RÍMAC
CLINICA LOS
ANDES SAC
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-1)
SI
CLINICA DE
REUMATISMO
E.I.R.L.
Consultorios médicos
y de otros
profesionales
Establecimiento de salud
sin internamiento (sin
categoría)
NO
CLINICA GOOD
HOPE
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
CLÍNICA
DELGADO
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (III-1)
SI
Fuente: Elaboración Propia, basado en el RENIPRESS y Rímac seguros
Tabla 8.2: San Borja: 07 establecimientos, 06 son de Grupo interés
NOMBRE CARACTERÍSTICA CATEGORIA
AFILIADA A
EPS RÍMAC
CLINICA
INTERNACIONAL
S.A.
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
VESALIO S.A.
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
ESPECIALIDADES
MEDICAS
UNIVERSAL S.A.
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-1)
SI
LA ESPERANZA
DEL PERU S.A.
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (III-1)
SI
CLINICA
FLEMING
Clínica de atención
especializada
Establecimiento de salud
con internamiento (II-1)
NO
CLÍNICA
INTERNACIONAL
Clínica de atención
especializada
Establecimiento de salud
con internamiento (II-E)
SI
Fuente: Elaboración Propia, basado en el RENIPRESS y Rímac seguros
42
Tabla 8.3: San Isidro: 10 establecimientos, 09 son de nuestro Grupo de interés
NOMBRE CARACTERÍSTICA CATEGORIA
AFILIADA A
EPS RÍMAC
MEDICINA
EXTERNA S.A.
MEDEX Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
SI
CLINICA
RICARDO
PALMA
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (III-1)
SI
IPC CENTRO DE
SALUD
INTEGRAL S.A. Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
SI
CLINICA JAVIER
PRADO
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
CLINICA EL
GOLF
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
BRITISH
AMERICAN
HOSPITAL S.A
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
INSTITUTO
PERUANO DEL
HUESO Y LA
ARTICULACION Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
NO
CENTRO
MEDICO
CORPAC S.A. Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
NO
CLINICA
LIMATAMBO
Centro de salud con
camas de
internamiento
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
Fuente: Elaboración Propia, basado en el RENIPRESS y Rímac seguros
Tabla 8.4: Santiago de Surco: 06 establecimientos
43
NOMBRE CARACTERÍSTICA CATEGORIA
AFILIADA A
EPS RÍMAC
SERVICIOS
MEDICOS
GALDOS SAC Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
NO
SURCO SALUD Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
NO
CLINICA SAN
PABLO
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
CENTROS
MEDICOS DEL
PERU S.A.
Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
SI
POLICLINICO EL
PALMAR S.A. Policlínico
Establecimiento de salud
sin internamiento (I-3)
NO
ASOCIACION
HIJAS DE SAN
CAMILO
Clínica de atención
general
Establecimiento de salud
con internamiento (II-2)
SI
Fuente: Elaboración Propia, basado en el RENIPRESS y Rímac seguros
También alrededor del distrito de San Borja se encuentran los siguientes establecimientos con
servicios en reumatología. Surquillo 02, San Luis 02, Ate 01, La Victoria 02 y La Molina 01.
Los cuales no se considerarán para el presente análisis.
Como se puede apreciar, hay un gran abanico de competidores con múltiples ofertas; pero nos
enfocaremos en nuestros competidores más directos, que son aquellos que atienden con plan
médico de EPS Rímac.
No solo son competidores directos las clínicas cercanas, si no nuevas clínicas que en un tiempo
pasen a formar parte del mercado debido al gran auge de médicos que entran en el mercado
laboral cada año.
Para proceder a realizar un análisis de la competencia vamos a fraccionarlos en 3 grupos:
clínicas sin internamiento, clínicas con internamiento y clínicas con internamiento de mayor
complejidad.
44
4.2.2.1 Clínicas sin internamiento
Los siguientes son establecimientos enfocado a atención ambulatoria, servicios médicos
especializados y medicina Ocupacional.
En San Isidro: MEDICINA EXTERNA S.A. (MEDEX), ofrece servicio en el rubro de
atención médica ambulatoria de una amplia gama de especialidades con 37 años en el mercado
peruano. IPC CENTRO DE SALUD INTEGRAL S.A., dedicado a la Salud Ocupacional y
Servicios Médicos Especializados, desde hace más de 15 años.
En Surco: CENTROS MEDICOS DEL PERU S.A., también conocido como Jockey Salud,
ubicado dentro del concurrido centro comercial el Jockey. Entidad privada de salud que presta
servicios de atención integral a grandes empresas estatales y a los diversos sistemas de seguros
privados existentes en el país.
4.2.2.2 Clínicas con internamiento
Son clínicas de atención general.
En San Isidro tenemos: CLINICA JAVIER PRADO S.A, CLINICA EL GOLF S.A.,
BRITISH AMERICAN HOSPITAL S.A., CLINICA LIMATAMBO S.A.
En Miraflores: CLINICA LOS ANDES S.A.C. y CLINICA GOOD HOPE S.A.
En San Borja: CLINICA INTERNACIONAL S.A., VESALIO S.A., ESPECIALIDADES
MÉDICAS UNIVERSAL S.A.
En Santiago de Surco: CLINICA SAN PABLO S.A. y ASOCIACION HIJAS DE SAN
CAMILO (también conocido como Clínica Tezza).
4.2.2.3 Clínicas con internamiento de mayor complejidad
Agrupados como clínicas de mayor complejidad o de atención especializada. En San Borja
tenemos LA ESPERANZA DEL PERU S.A. y CLÍNICA INTERNACIONAL S.A., en San
Isidro a CLINICA RICARDO PALMA S.A., y en Miraflores CLÍNICA DELGADO
Tras analizar a los diferentes competidores, podemos decir que son clínicas con un buen
posicionamiento en el mercado y que albergan muchos años de experiencia.
45
Las clínicas que más se parecen a nuestras características y entorno son las clínicas sin
internamiento (MEDEX, IPC SALUD Y JOCKEY SALUD). Las clínicas de atención general,
si bien incluyen como uno de sus servicios la especialidad de reumatología, también ofrecen
servicios en otras especialidades diversas como: Cardiología, Cirugía General, Cirugía
Plástica, Centro Odontológico, Dermatología, Endocrinología, Gastroenterología,
Ginecología, Medicina General Infectología, Medicina Física y Rehabilitación, Medicina
Interna, Neumología, Neurología, Nutrición, Otorrinolaringología, Pediatría, Psicología,
Radiología, Reumatología, Traumatología, Urología, etc.
Hay otras clínicas más enfocadas en la especialidad de Reumatología como: INSTITUTO
PERUANO DEL HUESO Y LA ARTICULACION, CLINICA DE REUMATISMO E.I.R.L.,
sin embargo, no tienen convenio con EPS Rímac, por lo que los costos las asumiría
directamente el paciente y estarían fuera del análisis presente.
En nuestro caso, al tener un servicio de “Centro de Excelencia” en la especialidad de
reumatología, nos permitirá tener una estrategia competitiva sostenible en atención en un solo
campo clínico, al cual estamos enfocados.
El CER (Centro de Excelencia en Reumatología), tendrá un programa de salud que cumplirá
con los indicadores de seguridad y eficacia a costos competitivos en el mercado.
Contaremos con personal calificado, procedimientos, infraestructura y organización
focalizada en esta especialidad, además el paquete T2T será ofrecido a través de convenio con
la EPS; marcando la diferencia en la atención con los demás competidores y reduciendo los
costos futuros que podría incurrir la EPS por la atención a pacientes con un tratamiento
reumatológico no enfocado.
4.3. SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA
4.3.1. Segmentación en relación a la prevalencia de la enfermedad. -
Nuestro foco principal será ofrecer servicio de salud especializado en reumatología a la
población que requiere satisfacer esta necesidad de atención.
La artritis reumatoide estudiada en 2740 pacientes el 2004 de la red Almenara y presentada
por el Dr. Eduardo Acevedo, reveló que la edad media fue de 54,9 ± 13,6 años al momento
del diagnóstico y la ratio femenina/masculino fue de 5,8 señalado en la Revista Peruana de la
Sociedad Peruana de Medicina Interna del 2012
46
Los pacientes con artritis reumatoide tienen una prevalencia en el Perú de 0.5%13 de la
población y se calcula que existen 150,000 pacientes con esta enfermedad.
4.3.2. Segmentación en relación a la afiliación a una EPS. -
Uno de los criterios de selección para la cuantificación del mercado objetivo es trabajar sobre
aquellos pacientes que están afiliados a una EPS.
Según el reporte de SUSALUD de marzo del 2018, nos indica que Pacífico EPS tiene 402,891
afiliados activos, esto quiere decir que hay aproximadamente 2,014 pacientes con artritis
reumatoide y en Rímac EPS con 402,056 afiliados activos, por lo que existirían
aproximadamente 2,010 pacientes con artritis reumatoide, a nivel nacional.
Por lo que nuestro foco principal, son los pacientes con artritis reumatoide de los aseguradores
privados, Pacífico EPS y Rímac EPS, residentes en Lima Metropolitana.
4.3.3. Segmentación en relación al portafolio de una EPS
Las entidades prestadoras de servicios de salud cuentan con varios productos o planes de salud
privados que complementan la cobertura de EsSalud y planes de salud privados colectivos e
individuales independientes.
Tomaremos como ejemplo la EPS Rímac para describir los planes de salud que contemplan y
representar la magnitud de nuestro foco inicial.
Además, mostraremos a continuación información real al mes de Julio 2018 sobre la cantidad
de pacientes con Artritis Reumatoide por cada plan de salud. Ver Cuadro 4.
47
Cuadro 4: Concentración de pacientes con Artritis Reumatoide por plan de salud- EPS Rímac.
Fuente: Elaboración Propia, basado en el Registro Rímac EPS.
El plan de salud EPS en Rímac cuenta con 1812 pacientes con Artritis Reumatoide.
Existe otro tipo de segmentación, de acuerdo a la población de pacientes con costo-riesgo
asumido por Rímac y otro grupo al que pertenecen los autoseguros. El primer grupo, lo maneja
Rímac, quien vela por brindarles un buen servicio (tratamientos adecuados y control del
gasto). El segundo grupo, los autoseguros se manejan con autonomía, controlan su propio
gasto, es decir el gasto que generan sus trabajadores.
En ambos podrían impactar favorablemente el programa ofrecido por el CER, pero los
autoseguros estarían más interesados aún.
48
V. ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA
La creación de una Empresa de servicios, como un Centro Médico, tiene que sustentarse en
las Leyes generales de la República, como del Ministerio de Salud, Ministerio de Trabajo y
de la Municipalidad en donde se realice la actividad.
5.1. MARCO LEGAL:
Las principales normas en las que nos enmarcaremos:
Ley General de Salud: Ley 2684216
SUSALUD, tiene la potestad de actuar sobre las IPRESS e IAFAS. Decreto Legislativo
No 115817
Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo18
Seremos una Sociedad Anónima Cerrada, perteneciente a una Mype4, con los beneficios
tributarios y laborales de ésta. Seguiremos los lineamientos del Buen Gobierno Corporativo
(por supuesto adecuado a nuestro nivel), por ejemplo, las NIIF para contabilidad. Para la
tributación, nos acogeremos al Régimen Mype Tributario – RMT y a la Prórroga del pago del
IGV - Ley N° 30524.
5.2. PRINCIPALES NORMAS A CUMPLIR PARA LA
CREACIÓN DE LA EMPRESA:
Listamos a continuación:
Registro en RENIPRESS19.
Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo: Norma
Técnica No 050-MINSA/DGSP-V.0220.
Guía Técnica del Evaluador para la Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios
Médicos de Apoyo21.
Listado de Estándares de Acreditación para Establecimientos de Salud con Categoría I-3
y Servicios Médicos de Apoyo22.
49
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo – Ley Nº 2978323.
Licencia de Funcionamiento Municipal24.
Reglamento de Licencias de Funcionamiento y Autorizaciones en el Distrito de San Borja
– Ordenanza Nº 602-MSB, 27 Feb 201825.
Licencia INDECI (Defensa Civil)26.
Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR).
D.S. No 009-97-SA Reglamento de la Ley Nº 26790; N° 26790 Ley de Modernización de la
Seguridad Social en Salud; D.S. 003-98-SA Normas Técnicas del SCTR; R.M. 090-97
TR/DM Registro de entidades que Desarrollan actividades de riesgo; D.S. 09-2005-TR
Reglamento de SST; D.S. 042-F Reglamento de Seguridad Industrial.
5.3. OBLIGACIONES Y BENEFICIOS TRIBUTARIOS:
MYPE Tributario27
Ley Nª 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa
Texto Único Ordenado aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-2008-TR28
Derechos Laborales en las MYPE28
Seguridad Social en el Régimen Laboral de las MYPE28
Podremos acogernos a este régimen en tanto nuestros ingresos netos no superen los S/. 1700
UIT en el ejercicio gravable.
Las ventajas de este régimen tributario son: los montos a pagar de acuerdo a la ganancia
obtenida, tasas reducidas, posibilidad de suspender los pagos a cuenta, poder emitir
comprobantes de cualquier tipo5.
El personal contratado estará basado según la reglamentación de una MYPE, sin embargo,
dependiendo del profesional (que no acepte estar en este régimen) y la necesidad podría estar
bajo el régimen general.
Para el cálculo de la remuneración, el costo real ascenderá a su valor nominal más un 47%
aproximadamente, pues los denominados costos laborales equivalen a ese porcentaje de la
remuneración. Es decir, por cada nuevo sol que se pague al trabajador, hay que añadir 47
centavos de costo laboral. Sin embargo, diseñaremos una estructura salarial de manera menos
50
costosa, empleando el catálogo de conceptos no remunerativos contemplados en la Ley de
CTS. Así se puede incorporar estos beneficios en la planilla generándose con ello un doble
beneficio: por un lado, el ahorro del costo laboral y, por otro, que el trabajador reciba un mayor
monto neto a fin de mes, pues estos ingresos no remunerativos no tendrán descuentos del
aporte a la AFP u ONP. Estos conceptos no remunerativos6 corresponden a gratificaciones
extraordinarias, canasta de Navidad o similares, movilidad supeditada a asistencia al trabajo,
asignación por educación (del trabajador o hijos), asignación por cumpleaños-matrimonio-
nacimiento, por aniversario de la empresa-aniversario del trabajador, vales de alimentos (en
empresa registrada en el MTPE mediante un acuerdo, con tope del 20% de la remuneración
mensual o 2RMV, lo que ocurra primero).
51
VI. PLAN ESTRATÉGICO
Ya existen en el mundo ejemplos exitosos de centros de excelencia para patologías como
hipertensión, diabetes y cuidados paliativos. El CER en Perú se enfoca en ARTRITIS
REUMATOIDE. Al especializarse en una sola enfermedad o condición, el equipo médico de
un centro de excelencia puede ofrecerles a los pacientes un servicio personalizado, basado en
experiencia y conocimiento profundo, y una atención completamente orientada hacia las
necesidades específicas del paciente y las características específicas de la enfermedad.
El CER - Centro de excelencia en reumatología, ofrece el modelo de atención integral para
diagnóstico y tratamiento de artritis reumatoide a través de un paquete de atención integral
(Modelo T2T) para el diagnóstico de Artritis reumatoide en pacientes afiliados a EPS.
Como se explicó en el capítulo 3.2, la estrategia del negocio es tener un Liderazgo en costos
a través de un modelo innovador de tratamiento Modelo T2T, compartiendo el riesgo con el
financiador.
6.1. MODELO INNOVADOR DE TRATAMIENTO:
El tratamiento (T2T- Treat to target) define su objetivo como la remisión con baja actividad
de la enfermedad como un objetivo alternativo en pacientes con enfermedad de larga
evolución. Recomienda un seguimiento regular (cada 1-3 meses durante la enfermedad activa)
con la adaptación terapéutica adecuada para alcanzar el estado deseado dentro de 3 a un
máximo de 6 meses. Los exámenes de seguimiento deben emplear medidas compuestas de
actividad de la enfermedad que incluyen conteos conjuntos.
Estrategia que logra los resultados óptimos del tratamiento de AR según la evidencia y la
opinión de expertos.
Los objetivos del tratamiento se han definido para mejorar los resultados, lo que lleva a una
reducción en el riesgo de daño articular y orgánico.
Controlar la actividad de AR y adaptar la terapia logrando adherencia al tratamiento. Los
pacientes deberán conocer estos valores y los objetivos del tratamiento.
No ofrecemos consultas médicas, ofrecemos resultados clínicos, a través de un modelo
integral de atención; es decir, un paciente con artritis reumatoide inicialmente es categorizado
de acuerdo a severidad de la enfermedad, luego se le define el número de consultas por
52
reumatólogo, por médico general, por terapista físico, por terapista ocupacional, por
nutricionista, por psicóloga, por enfermería.
Se propone el Modelo de atención integral Modelo clínico Treat to Target (T2T), que permite
fijar nuestras metas, monitorear el tratamiento, hacer mediciones objetivas programadas de la
enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución del paciente, para llegar en
los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez alcanzados mantenerlos. La fuente
principal de financiamiento será una EPS privada que pueda solventar el paquete de atención
integral T2T para sus afiliados.
Contamos con una curva de aprendizaje a partir de experiencias exitosas desarrolladas en otros
países con este mismo modelo que han logrado contener el avance de la enfermedad con el
consiguiente bienestar físico, psíquico y reintegración social de los pacientes. Y al mismo
tiempo se optimiza el gasto del asegurador de manera importante, haciendo nuestro sistema
de salud más sostenible.
6.2.- ANÁLISIS DEL NEGOCIO
Mediante este análisis se busca medir el grado de atractividad de la industria, se tomará como
base la Teoría de la Cinco Fuerzas de Porter, de Michael Porter, y se elaborará la matriz de
atractividad basado en el modelo desarrollado por Hax & Majluf, “Estrategias para el
liderazgo competitivo”, obteniéndose lo siguiente:
6.2.1.- Rivalidad entre competidores
Los principales competidores, son las clínicas particulares situadas en Lima, que ofrezcan sus
servicios en la especialidad de reumatología; tales como Clínica Delgado, Ricardo Palma,
Internacional; San Felipe, San Pablo, Jockey, etc.
Sin embargo, el CER ofrece soluciones integrales, de acuerdo al modelo “T2T”.
Con el tiempo los diferentes centros similares que ofrecen el servicio en reumatología podrían
imitar el modelo de atención y a precios menores, ésta sería la amenaza directa más relevante.
Tabla 9. Matriz de grado de atractividad de Rivalidad entre competidores
Matriz de grado de atractividad
53
Rivalidad entre competidores
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tivo
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Número de competidores equilibrados
Grande X Pequeño
Crecimiento de la industria Lento X Rápido
Costos fijos Alta X Bajo
Diferenciación del servicio General X Especializado
Diversidad de competidores Alto X Bajo
Imitación de los competidores Alto X Baja
PROMEDIO 3.3
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
El resultado de “atractiva” se debe principalmente a que el sector salud presenta un
crecimiento, alta demanda y adicionalmente es un sector fragmentado. El modelo de servicio
de atención integral “T2T”, permite diferenciarlo de los demás competidores. Sin embargo,
debe observarse que existe una diversidad de competidores en diferentes formatos y los costos
fijos de la industria son altos.
54
6.2.2 Barreras de Salida
Las barreras para impedir la salida en este sector son de corte económico y estratégico, que
impiden que se abandone una industria.
Tabla 9.1: Matriz de grado de atractividad Barreras de Salida
Matriz de grado de atractividad
Barreras de salida
No
es
Atr
acti
voP
oco
Atr
acti
voN
eutr
al
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Inversión en activos especializados Alto X Bajo
Costos de salida Alto X Bajo
Dependencia económica de un solo Servicio
Alto X Bajo
PROMEDIO 2.6
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
Los equipos especializados, costos laborales y dependencia económica enfocada a un sólo
servicio hacen más costosa la salida del sector. Se obtuvo un resultado de “Neutral”.
6.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Es “Atractivo”, debido a que existen altas barreras de entrada de competidores, como lo son
de inversión económica y curvatura de aprendizaje del modelo “T2T” y su aplicación en los
pacientes. Es probable que ingresen clínicas con mayor capital de inversión, pero no será el
común denominador en el tiempo.
Cabe resaltar que el sector salud es un ámbito altamente regulado, lo cual podría ocasionar
inoperancia inicial, trámites a realizar y costos extras. Por los costos elevados fijos, se requiere
una economía de escala, el cual deberá ser mantenido al empezar la “puesta en marcha” para
ingresar al sector. Por otro lado, la diferenciación del modelo integral ofrecido por el CER, no
se considera una barrera de entrada absoluta debido a que podría ser imitado por otras clínicas,
bajo un costo de curva de aprendizaje.
55
Tabla 10. Matriz de grado de atractividad de Barreras de Entrada
Matriz de grado de atractividad
Barreras de entrada
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tivo
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Número de competidores potenciales
Bajo X Alto
Capacidad de inversión de competidores potenciales
Pequeño X Grande
Diferenciación del servicio Bajo X Alto
Barrera de entrada (costos, inversión, costos equipo)
Bajo X Alto
Costos de cambio Bajo X Alto
Economía de escala Bajo X Alto
Curvatura de aprendizaje (experiencia)
No impor-tante
X Muy Impor-tante
Ámbito de regulación Amplio X Restrin-gido
PROMEDIO 3.75
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
6.2.4. Amenaza de servicios sustitutos
El CER tiene la propuesta de un modelo de atención integral especializado en reumatología
de su tipo; por lo tanto, posee la ventaja de ser novedoso y específico.
Sin embargo, desde el punto de vista de los pacientes, consideramos productos sustitutos los
policlínicos y otros centros de salud que también ofrecen soluciones reumatológicas; pero no
el mismo nivel de especialización, sino de corte paliativo. En este caso el problema radica en
que el paciente no percibe el valor de la diferencia y se deja llevar por los menores precios.
En el caso de estos centros, si desean una especialización más profunda deberán adquirir
equipos especializados y existe un costo por cambiar tecnología.
56
Por otro lado, consideramos como una amenaza sustituta, la aparición de nuevas tecnologías
que sean radicalmente superiores a las actuales y hagan que el CER sea obsoleto. Esto no es
muy probable, pero aun así se debe considerar.
Tabla 11. Matriz de grado de atractividad Amenaza de servicios sustitutos
Matriz de grado de atractividad
Amenaza de servicios sustitutos
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tivo
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Importante X Escasa
Aparición de nuevas tecnologías
Alto X Bajo
Costos de cambio Bajo X Alto
Precio/Valor del sustituto Alto X Bajo
PROMEDIO 3.25
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
El resultado es “neutro” con orientación atractivo.
6.2.5. Poder de negociación de los compradores/clientes
Se debe considerar, que, si bien el CER ofrece principalmente el modelo “T2T” como
diferenciador en la atención de los servicios de reumatología, no es la única unidad de
negocios con la que cuenta. Se menciona esta salvedad, debido a que en este servicio el
principal comprador son las EPS; quienes, al contar con información sobre los servicios y
precios, si contarían con poder de negociación sobre ellos.
Los costos de cambios del servicio por el comprador EPS son significativos.
Mientras que para atenciones externas e investigación, el CER mantiene clientes externos de
instituciones privadas, que por su volumen de adquisición de servicios y capacidad de
integración no contarían con poder de negociación.
57
Tabla 12. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los clientes
Matriz de grado de atractividad
Poder de negociación de los clientes
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tivo
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Cantidad de clientes EPS Bajo X Alto
Cantidad de clientes externos Bajo X Alto
Costos de cambio del servicio por el cliente EPS
Bajo X Alto
Costos de cambio del servicio por el cliente externo
Bajo X Alto
Amenaza del cliente EPS de integrase hacia atrás
Alto X Bajo
Amenaza del cliente externo de integrase hacia atrás
Alto X Bajo
Contribución a la rentabilidad de los clientes EPS
Bajo X Alto
Sensibilidad al precio cliente externo
Alto X Bajo
La EPS tiene la información total Alto X Bajo
PROMEDIO 3.11
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
El resultado es “neutral”, por lo que consideramos que es importante mantener activo las otras
unidades de negocio, con el fin de no centrarse en un solo tipo de clientes (EPS).
6.2.6. Poder de negociación de los proveedores
El resultado “neutral” corresponde a un punto intermedio en cuanto al atractivo de la industria.
Se considera que el poder de los proveedores está dado por la presencia de equipos
especializados, cambios que podrían ocasionar costos significativos al no contar con
sustitutos, contribución en el costo, la calidad y capacidad de integración. Sin embargo, se
considera que existe un número significativo de proveedores y el volumen de compra es
importante para el proveedor.
58
Tabla 13. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los proveedores
Matriz de grado de atractividad
Poder de negociación de los proveedores
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tivo
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Diferenciación de equipos Alto X Bajo
Diferenciación de insumos Alto X Bajo
Cantidad de proveedores importantes
Bajo X Alto
Costos de cambio de los productos de los proveedores
Alto X Bajo
Presencia de sustitutos Bajo X Alto
Importancia del volumen para el proveedor
Bajo X Alto
Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante
Alto X Bajo
Contribución de los proveedores a la calidad del servicio
Alto X Bajo
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Alto X Bajo
PROMEDIO 3.33
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
6.2.7. Evaluación del grado de atractividad
De acuerdo con los resultados presentados, se elaboró la tabla resumen de grado de
atractividad de la industria. En este caso, el valor obtenido es 3.28 “neutral” orientado a
“atractiva”. El resultado es sustentado porque la EPS tiene gran poder de negociación para
contratar nuestros servicios del paquete “T2T” como modelo de servicio de atención integral
en reumatología.
59
Tabla 14. Grado de atractividad entre las fuerzas de Porter
Grado de atractividad
No
es
Atr
acti
vo
Poc
o A
trac
tiv
oN
eutr
al
Atr
acti
va
Mu
y A
trac
tiv
a
Poder de negociación de los proveedores 3
Amenaza de nuevos competidores 4
Poder de negociación de los clientes 3
Amenaza de productos sustitutos 3
Rivalidad entre competidores 3
Barrera de entrada 4
Barrera de salida 3
Evaluación promedio 3.28
Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009
6.3. APLICACIÓN DE MODELO DE CONTRATOS DE
TRANSFERENCIA DE RIESGO Y RIESGO COMPARTIDO
ENTRE EL SECTOR PRIVADO Y LA EPS.
Los procesos de Transferencia de riesgo y riesgo compartido se enmarcan dentro de las
políticas impulsadas por el regulador como reacción al crecimiento sostenido del gasto
sanitario.
La presente tesis ha desarrollado principalmente la estrategia, precio, proyección de paquete
T2T en base a un acuerdo con la EPS de riesgo compartido, tal como se mencionó en el
capítulo 3.2. Sin embargo, realizaremos también un análisis para ver la posibilidad de un
acuerdo con la EPS donde el CER asuma el Riesgo financiero en la atención al perfil de
pacientes con Artritis reumatoide, es decir que la EPS transfiera el riesgo al CER.
60
6.3.1. Acuerdo de Riesgo Compartido
Los acuerdos de riesgo compartido pueden ser el nuevo paradigma en el acceso a nuevas
infraestructuras y a la innovación en servicios, medicamentos y tecnologías sanitarias.
Los acuerdos de riesgo compartido basados en pago por resultados en salud, suponen una
fórmula novedosa capaz de garantizar la sostenibilidad del sistema y la apertura a la
innovación a tratamientos eficaces.
La adopción de estos tratamientos supone para el gestor de la salud un reto importante. Por
una parte, el paciente, como eje del sistema, tiene que tener un acceso preferente al tratamiento
que puede resolver su situación clínica, de otra, el sistema financiador privado debe optimizar
sus recursos para garantizar la asistencia a todos los asegurados y hacer sostenible su sistema.
Esto es lo que ofrece el CER al ser un centro especializado en reumatología y con el paquete
de atención T2T, cuyo precio asignado (sin IGV) sería 3,375 soles de forma anual por paciente
en un acuerdo de Riesgo Compartido. Este precio se fijará en base al convenio con las EPS.
Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio corresponde a la
fijación basada en el valor (optimización del costo). Véase Capítulo 10.5 Determinación del
Precio.
Este acuerdo del paquete T2T no incluye el servicio de farmacia.
Podría considerarse otras opciones también como acuerdos de Riesgo compartido, como:
Bono por los resultados: El pago del costo del paquete T2T + Un bono por los resultados
(Distribuible de distintas maneras).
Pago por caso exitoso: El pago del costo del paquete T2T + Un bono por caso resuelto.
6.3.2. Acuerdo de Transferencia del Riesgo
Un acuerdo de transferencia total del riesgo asumido por el CER, consistiría principalmente
en el asume de los costos asistenciales y costos de farmacia (terapia tradicional más terapia
biológica), de acuerdo al protocolo de atención de un paciente con diagnóstico de artritis
reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica. Véase Apéndice 17
Para este escenario se ha diseñado un tarifario especial del paquete T2T que se revisará en
detalle en el Capítulo 10.5 Determinación del Precio.
El precio unitario del paquete T2T (sin IGV) con Asume de Riesgo Total sería de 39,681 soles
de forma anual por paciente.
61
6.4 MATRIZ FODA
Como resultado del análisis efectuado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
realizado a través de la matriz FODA cruzado hemos determinado las siguientes estrategias.
Cuadro 5: Análisis FODA Cruzado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Alianza estratégica con
BIOMAB IPS modelo
colombiano T2T exitoso.
- Convenios con clínicas para
hospitalización
- Oferta de productos en
paquetes a través de canales
- Nuevos mercados
- Alianza estratégica con Jockey
Salud/ co-branding
- Espacios disponibles por
construir
- Amplia competencia y con
mayores servicios
- Asimetría en la información
para la derivación de la
especialidad
- Compra y/o asociaciones de
IAFAS
- Percepción de Clínica cara
FORTALEZAS
Promocionar el CER como
referente en el tema de la
reumatología.
Promover las citas médicas en
horarios de menor cantidad de
pacientes para distribuirlos.
Lograr que aquellos pacientes
que van en días de alto tráfico
lo hagan en días que no lo
sean.
Hacer uso del horario flexible
como fortaleza y promoverlo
como elemento diferenciador
de la competencia.
El personal altamente
especializado sirve de sustento
para entidades con las que se
guarda relación como el
Centro Médico Jockey Plaza,
Laboratorios (FARMA)
- Modelo de gestión único
- Horario flexible, disponibilidad
- Personal altamente
especializado
- Ubicación adyacente con clínica
de mayor complejidad.
- Imagen académica, por cursos
internacionales mensuales
organizados
- Base de datos de pacientes
DEBILIDADES Plantear la propuesta de valor
de ser un centro único y así
sustentar los precios.
Trabajar con seguros para que
los precios para el paciente
sean menores.
Apertura del área de “caja”
para aliviar la carga que tiene
recepción.
Elaboración de protocolos
exactos que todo el personal
debe conocer.
Medición de los tiempos de los
procedimientos médicos.
Evaluar la posibilidad de
contratar personal médico de
apoyo.
- No tiene hospitalización
- Sólo urgencia
- Percepción de marca
- Farmacia no muy completa
Fuente: Elaboración propia
62
Las ventajas generadas al financiador serían:
Acceso a la innovación.
Limitar las incertidumbres del impacto económico.
Generar incentivos a la promoción del consumo y a la utilización coste-efectiva.
Reducir el costo por terapia de medicamentos biológicos en el tratamiento de pacientes
con AR.
Alienar los incentivos del sector privado con los del sistema de salud.
Generar experiencia y conocimientos sobre resultados.
Realizar un ajuste de riesgo, desestimulando la segregación y discriminación de pacientes
con AR para la afiliación a una EPS.
Las ventajas generadas al paciente serían:
Acceder a tratamientos innovadores, pertinentes y estandarizados.
Las ventajas generadas al sector privado son:
Acceder a la financiación de servicios innovadores.
Marco estable para financiar la innovación.
Obtener información y conocimiento sobre sus servicios innovadores en un entorno real.
Minimizar los costes en ámbitos promocionales.
Se debe considerar el alineamiento real de objetivos entre financiador y sector privado,
disponibilidad de sistemas de información, confidencialidad de datos y transparencia,
precisar la definición de “resultados clínicos”, en su medición y seguimiento.
63
VII. PLAN DE MARKETING
7.1 ENFOQUE EN EL MERCADO (SERVICIOS)
7.1.1 Posicionamiento
El CER es una estrategia competitiva sostenible, tanto a nivel local como internacional, que
se entiende como un programa de salud que cumple plenamente con los indicadores de
efectividad y seguridad a costos competitivos en el mercado, basado en la curva de aprendizaje
(adquisición de habilidades cognitivas y manuales) de la atención de la salud en reumatología.
Afirmamos nuestro Posicionamiento estratégico, pues realizamos una actividad similar que
los rivales, pero de manera diferente, desarrollando el modelo T2T (Treat to Target). Con ello
se piensa lograr la excelencia en la atención de los pacientes con artritis reumatoide (eficacia
operacional).
Los reumatólogos y todos los que forman parte del equipo de atención integral
multidisciplinario (fisioterapeuta, terapeuta ocupacional, médico general, nutricionista y
psicóloga), lograrán una mayor destreza porque se dedicarán a sólo una patología reumática
(artritis reumatoide), estarán altamente entrenados.
Las grandes dificultades son los factores inherentes al sistema y las dificultades del paciente,
debido a la falta de información o discapacidad que impide el manejo del monitoreo de la
enfermedad, por ello creamos una posición única y valiosa, sustentable. Se ha requerido
realizar trade-offs para dedicarnos sólo a la artritis reumatoide.
Se busca que todos los involucrados de la atención integral estén informados de los resultados
y metas terapéuticas del paciente como un equipo interdisciplinario que brinda un servicio de
atención de calidad conceptualmente integral ;no como se realiza actualmente en cualquier
clínica o Centro estatal, en donde el especialista diferente al reumatólogo que ve a un paciente,
realmente no sabe cuáles son los objetivos y metas terapéuticas en un paciente y no trabaja de
manera coordinada e integrada.
Afirmamos que es preferible que los médicos y Centros de atención hagan menos actividades
pero que se realicen bien, sin irregularidades. Es decir, ofrecer servicios únicamente en lo que
64
se puede conseguir buenos resultados, como lo que buscamos en el Centro de Excelencia en
Reumatología (CER).
7.2. MARKETING MIX
7.2.1. Producto
7.2.1.1. Atributos del producto
Atención integral: Acorde a la caracterización del paciente, para trazabilidad de la
atención.
Gestión enfocada en resultados: Clínicos (en salud) y optimización de recursos.
Monitoreo permanente: para fortalecer la adherencia al tratamiento.
Calidad del servicio: a partir de una atención humanizada y centrada en las necesidades
del paciente y su familia.
Monitoreo permanente: para fortalecerla adherencia al tratamiento.
Entrenamiento a familia y cuidadores.
Servicio farmacéutico y administración segura de medicamentos biológicos y
especializados.
Tableros de control de mando: Indicadores por paciente y del programa.
7.2.1.2. Soluciones clínicas
Calidad del servicio: a partir de una atención humanizada y centrada en las necesidades
del paciente y su familia.
Monitoreo permanente: para fortalecer la adherencia al tratamiento.
Entrenamiento a familia y cuidadores.
Servicio farmacéutico y administración segura de medicamentos biológicos y
especializados.
Tableros de control de mando: Indicadores por paciente y del programa.
65
7.2.1.3. Branding:
El nombre y logotipo buscan generar una percepción de nuevo y diferente, favorable al
servicio de excelencia del CER. El nombre se validó en la investigación de mercado, donde
alcanzó mayor preferencia frente a otras evaluadas.
Para el isotipo de la marca se utiliza un símbolo que representa el cuerpo y su esencia de
bienestar. Este isotipo permite manejar distintas variaciones de tamaño.
Grafico 8: Logo de la empresa
7.2.1.4. Servicios de soporte al servicio de excelencia
El CER implementa estrategias de soporte para generar una experiencia positiva, completa y
de excelencia alrededor del servicio. Estas estrategias están basadas en la comunicación a
través de medios digitales. Se realizan publicaciones y consultas en línea respecto al servicio
de excelencia que se brinda.
El objetivo a cumplir es que los pacientes con Artritis Reumatoide controlen adecuadamente
la enfermedad teniendo en cuenta el objetivo terapéutico claramente definido por el
reumatólogo y su equipo interdisciplinario, involucrando al paciente, ya que su participación
activa en este proceso permite cumplir con los objetivos clínicos establecidos, como lo
promueve el CER.
Composición del servicio final: PAQUETE AR.
7.2.2. Precio
Debido a que no existe una oferta similar en el mercado del paquete T2T, se determinó el
precio unitario (paquete) óptimo, en base a los resultados del análisis financiero y al convenio
con las EPS. Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio
corresponde a la fijación de precio basada en el valor (optimización del costo). Se puede ver
el detalle del Precio en el Capítulo 10.5 Determinación del precio
Se realizaron dos análisis de precio, basado en el acuerdo con la EPS:
66
Con Riesgo Compartido
Con asume del Riesgo Total
El precio asignado con Riesgo Compartido es S/. 3,982 anual por paciente (incluye IGV).
Y el precio Asignado con Riesgo total es de S/. 46,823 anual por paciente (incluye IGV).
7.2.3. Plaza.
El local se ubica en esquina Gozzoli Norte y las Artes sur, una zona muy conocida y de acceso
fácil en San Borja, entre la avenida San Borja Sur y Gozzoli norte. Al costado de la Clínica
Fleming.
7.2.4. Promoción
Se conforma de una serie programada de actividades: Convenios estratégicos:
1era etapa: Intervención con stakeholders (EPS), a través de ventas consultivas. Se
presentarán video-conferencia con un Alto Directivo de la IPS colombiana que ha
desarrollado el modelo T2T con reconocido éxito.
Promoción dirigida a potenciales usuarios, para transmitir el concepto de atención
integral. Posteriormente se trabajará bajo el esquema de Ventas Consultiva con las
EPS.
2da etapa: Convencimiento a los pacientes -No EPS, para los otros servicios de la clínica;
a través de (difusión masiva): Campañas de salud, Recomendación del paciente; presencia
en revistas médicas, publicidad indirectas charlas, cursos.
Gráfica 9: Resumen Marketing Mix
67
Fuente: Elaboración propia
7.3. PLAN DE MARKETING
7.3.1 Estrategia general de marketing
El análisis del mercado de la salud objetivo al que se dirige el CER permite determinar que la
estrategia general de marketing más apropiada para guiar el plan de mercadeo del CER en el
sector salud es la estrategia de Liderazgo de costos por el ahorro en costos globales para
las EPS, orientado a un beneficio común; sin dejar de lado el beneficio del paciente con artritis
reumatoide, a través de un modelo innovador de tratamiento, compartiendo el riesgo con el
financiador.
El objetivo que se busca alcanzar a través de las estrategias mencionadas es que el servicio
sea percibido por los pacientes con artritis reumatoide como exclusivo y de alta capacidad de
PRODUCTO
•Paquete T2T en CER•Medico especialista con experiencia
•Trato amable e integral en enfermedades reumatológicas
•Atención puntual•Resultados clínicos.
PLA
ZA
•Pacientes con AR•Pacientes con otras afecciones reumatològicas.
•Atención en sede San Borja.
PREC
IO
•Precio óptimo S/3,982 anual por paciente. Riesgo compartido.
•Precio óptimo S/46,823 anual por paciente. Riesgo Total.
•Adaptado al convenio paquete con la EPS
PROMOCIÒN • 1ERA ETAPA: Intervención con
stakeholders-ventas consultivas enfocado a la EPS. (Exclusivo)
• 2DA ETAPA:Convencimiento a los pacientes -No EPS, para los otros servicios de la clínica; a traves de (difusión masiva): Campañas de salud, Recomendación de boca a boca, presencia en revistas médicas, publicidad indirectas charlas, cursos.
68
recuperación, siendo el líder en el ahorro en costos globales e innovación dentro de su
categoría.
El CER buscará lograr que el servicio sea considerado como único para justificar el
reconocimiento, garantía de excelencia y resultados superior a la competencia.
Tenemos una alianza estratégica con BIOMAB IPS para nuestro modelo en Perú.
7.3.2 Presupuesto de marketing
Este presupuesto se modifica en función a la promoción y costos de la intervención con
stakeholder EPS.
En el apéndice 11 se detalla el prepuesto, dividido en dos etapas: primero de ventas consultivas
dirigido para las EPS y el segundo dirigido a pacientes externos particulares.
69
VIII. DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE
PRODUCCIÓN
De acuerdo al análisis desarrollado a partir del plan estratégico según Porter, presentamos el
análisis de competidores, proveedores y alianzas estratégicas.
Alianza estratégica con BIOMAB (IPS colombiana) para asegurar la calidad de la práctica
clínica y resultados exitosos que el modelo T2T tiene en Colombia, al ofertarlo a las EPS
para lograr un exitoso convenio obteniendo masa crítica para el desarrollo y optimización
de la gestión del negocio.
Concesionario del local, con el cual se tiene establecido un inicial del 50% de la utilidad
neta.
Potencial alianza con la clínica Fleming (clínica adyacente), para potencial apertura de
otras unidades de negocio como investigación o actividades que ellos no realizan en sus
instalaciones, como terapia física, reumatología.
Alianza con el Centro Médico Jockey Salud.
Alianza estratégica con farmacia "Juan Pablo II", para la facturación de los medicamentos
recetados en la clínica.
Auspicio académico por parte de universidad privada UPC y Sociedad Peruana de
Reumatología y Colegio Médico del Perú, para dictado de curso de especialización con
los créditos respectivos.
Convenio con Instituto de Reumatología de la Universidad Nacional Autónoma de
México.
A continuación, se detalla los procesos y recursos claves a través del diagrama CANVAS (ver
Cuadro 6)
70
Cuadro 6: Herramienta CANVAS
Asociaciones
Claves
Actividades Claves Propuesta de
Valor
Relaciones
con Clientes
Segmentos de
Mercado
Proveedor del local
Potencial alianza
con la clínica
adyacente
(Fleming).
Alianza con el
Centro Médico
Jockey Salud.
Alianza estratégica
con Farmacia JP II.
Convenio con
Instituto de
Reumatología de la
UNAM.
Alianza con la
Sociedad Peruana
de Reumatología
Atención integral
(reumatología, terapia
física/ocupacional,
psicología, nutrición,
medicina general).
Seguimiento y
monitoreo -Adherencia
Investigación clínica
multicéntrica.
Atención
integral con:
-Optimización
de recursos
-Mejor
adherencia al
tratamiento.
-Mejores
resultados
clínicos
-Ahorro en
costos.
Buen trato,
Profesiona-
lismo.
Seguimiento
Protocolos de
atención
Aseguradores
privados
(IAFAS),
Pacífico EPS y
Rímac EPS.
Cuentan con
2,100 pacientes
con artritis
reumatoide (foco
inicial principal)
según reporte de
Susalud.
Recursos Clave Canales
Reumatólogos,
fisioterapeuta,
terapeuta ocupacional,
médico general,
enfermera, psicóloga,
nutricionista;
investigadores
médicos.
Gestión clínica: Guías
de práctica clínica y
protocolos, efectividad,
seguridad.
Página Web,
redes sociales,
radio-TV
Sede principal
en San Borja.
Estructura de Costes Fuentes de Ingresos
Inversión:
Remodelación: s/ 742,509.00
Equipos: s/ 133,426
Gastos operativos (capital) s/.100, 472
Gastos operativos (deuda) s/. 27,159
Capital de trabajo: s/305,934
-Contrato con EPS, para desarrollo paquete T2T
-Desarrollo de otras unidades de negocio: consultas de
otras enfermedades reumatológicas, procedimientos
ecografía, sala de infusión y administración de
medicamentos especializados, estudios de
investigación.
71
TOTAL: s/. 1 309,501
Deuda: 36% (s/466,520)
Capital: 64% (s/842,982)
Flujo de caja
Ingresos: S/.3 605,164 Egresos: S/.2 416,206
Flujo operativa: s/. 1 188,958
F. operativo neto: s/436,135
VANE: s/2 288,275
TIRE: 47.46%
VANF: s/1 949,998
TIRF: 60%
Fuente: Elaboración propia 2018
8.1. UNIDADES DE NEGOCIO
El CER tendrá las siguientes unidades de negocio:
Unidad de negocio del paquete T2T (servicio principal)
Unidad de negocio por servicio de ecografías
Unidad de negocio por servicio de infiltraciones
Unidad de negocio por servicios de consulta externa
Unidad de negocio por investigación clínica.
Unidad de negocio por servicios académicos.
A continuación, detallamos el crecimiento esperado estimado de las unidades de negocio
asistenciales, en base al promedio del mercado.
Gráfica 10: Proyección de la demanda a 10 años
72
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 7: Proyección a 10 años de las unidades de negocio asistenciales
Producción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Pacientes atendidos
por paquete T2T 800 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Pacientes atendidos
por consultoría
externa 516 568 624 687 755 755 755 755 755 755
Pacientes atendidos
por infiltraciones 900 990 1,089 1,198 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318
Pacientes atendidos
por ecografías 912 1,003 1,104 1,214 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335
Fuente: Elaboración Propia 2018
800
1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
516568
624687
755 755 755 755 755 755
900
9901,089
1,198
1,318 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318
912
1,0031,104
1,214
1,335 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Pacientes atendidos por paquete T2T Pacientes atendidos por consultoria externa
Pacientes atendidos por infiltraciones Pacientes atendidos por ecografías
73
Grafico 11: Unidad de negocio del paquete T2T - Proceso de entrega
Fuente: Elaboración Propia
Se buscará principalmente la participación del paciente.
Se harán mediciones de los procesos, ver apéndice 1 indicadores de gestión.
8.2. DISEÑO DEL SERVICIO MODELO T2T
8.2.1. Zona de Contacto
8.2.1.1. Estándares y libretos del servicio
Estar pendiente (mirar), a toda persona que ingrese al CER; el vigilante deberá avisarle si es
un paciente, un familiar que va a recoger un resultado, alguna persona que viene a comprar
un paquete de medicamentos, viene para investigación, saber quiénes son pacientes y quiénes
son familiares o acompañantes, etc. Si es una persona que viene en silla de ruedas, hay que
levantarse y salir para atenderla directamente; tener siempre en mente para qué están las
personas dentro del CER (muy importante, NO asumir, preguntar). Antes de entrar al área de
recepción, si tuvo que salir a recibir a la paciente, debe explicarse cuál es el proceso de
registro, la elaboración de la historia clínica y los controles iniciales que se le realizará previa
a la consulta misma.
Saludo: A toda persona que ingresa al CER, se le saluda bien, con frases completas (Buenos
días Sra….), señalar algún mensaje positivo (por ejemplo: “qué guapa que está”, “por qué tan
seria ..mi señora ¡”; a nadie se le tutea.
74
8.2.1.2. Proceso de registro:
8.2.1.2.1. Paciente nuevo:
Una vez que tenga el DNI con la paciente o con un familiar, dentro del área de recepción, se
le pregunta (datos que no estén en el DNI, excepto la dirección actual y el estado civil):
Grado de instrucción, Ocupación, Religión, Teléfonos (móvil, fijo, de familiar), Correo
electrónico, Nombre de acompañante de ser aplicable y número de teléfono.
Preguntar si vino por referencia de otro doctor o medio (Facebook, Web, mail, etc.), y anotar.
Preguntar si tiene exámenes de laboratorio, radiografías, resonancia u otros exámenes. De ser
el caso, ordenarlas (de las más actuales a las más antiguas).
8.2.1.2.2. Paciente continuador:
“Un paciente continuador es más valioso que uno nuevo”
Solicitar su DNI, preguntarle si tiene resultados de exámenes (si son radiografías o
resonancias, deben tener las mismas placas o el CD-las imágenes deben ser cargadas en su
historia electrónica), verificar que los tenga en físico o cargadas electrónicamente en la
historia.
En este momento a la paciente se le debe indicar que por favor se siente en la sala de espera o
llevarla para el llenado de funciones vitales.
Preguntar si tiene alguna necesidad y de ser posible ofrecerle un café, agua o infusión; tanto
a la paciente como al acompañante.
Si la paciente es el número 5 (por ejemplo), acercarse y decirle: “Usted será atendida
aproximadamente en 2 horas, le aviso si es que tiene que hacer algo urgente, si no es así
estamos a su disposición para lo que necesite, muchas gracias”.
Si la paciente, refiere que regresará en ese tiempo, verificar su número de teléfono que se
supone lo tenemos y se le dice: “por supuesto, sin embargo, ante cualquier eventualidad la
llamo para mantenerla al tanto...” – En esta etapa, NO olvidar “estar al tanto”.
75
8.2.1.3. Toma de Funciones Vitales
Acompañar a la paciente a la Sala de Infusión, medirle la talla (sin zapatos), el peso (sin
zapatos y en ropa ligera); luego de reposo de 5 minutos sentada, medirle la presión arterial,
frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria y temperatura – explicarle este proceso a la
paciente; decirle que de este modo aseguramos que sus mediciones sean verdaderas.
Durante este proceso de toma de funciones vitales, la paciente no debe estar comiendo ni
tomando, ni estar agitada.
Anotar con letras y números claros. El televisor no debe tener volumen alto; si la paciente va
a esperar y no tenemos programada otra actividad en la Sala de infusión, podrían ofrecerle
quedarse en el sillón reclinable por un tiempo.
8.2.1.4. Tiempo de espera
Es crítico, en todo momento se debe estar observando si alguno de los pacientes tiene un gesto
de enojo o comenta su fastidio por la espera; de ser el caso, llamar al médico con quien tiene
la consulta y comunicarle el nombre de su paciente que está inconforme con la espera;
generalmente los pacientes pueden ser más tolerantes con su médico. Se le ofrecerá un café,
un mate o cualquier otra bebida disponible; también podría ser posible que quiera ser atendido
por otro especialista del staff. De ser necesario, se conversará con el paciente para reprogramar
su cita y asumir su traslado o una consulta con horario preferente.
8.2.1.5. Acciones del cliente
Ubicar el Centro, tener referencias conocidas, llamar por teléfono o redes sociales, sacar cita,
estacionar, entrar, ver disponibilidad, pagar la consulta, espera, tener la consulta, hacerse
exámenes, comprar medicamentos, separar siguiente cita, retirarse.
8.2.1.6. Evidencias físicas
8.2.1.6.1. Antes de la consulta
Parqueo, señalización, el vigilante orientará y ayudará en el estacionamiento.
76
Contar con un mobiliario adecuado, acogedor, televisores con programas adecuados o
presentación de grabaciones sobre educación médica difundidas en televisión por personal
médico del staff, contar con Smart TV en la sala de espera como en los otros ambientes.
8.2.1.6.2. Servicio básico
Consulta médica, realización de procedimiento, uso de sala de infusión, deben estar dotados
con los equipos necesarios para cada función y como mínimo lo que se registre en la
acreditación para un Centro I-3. Personal, mobiliario, decoración. Registro de fármacos
electrónico, protocolos estandarizados para aplicación de medicación especializada; farmacia
con dotación de medicamentos acorde con la especialización.
8.2.1.6.3. Después de la actividad realizada en el Centro
Sala de reposo para los que tuvieron procedimiento o recibieron medicación especializada,
mobiliario adecuado, decoración sobria, tener los equipos como sillones reclinables, gel pack
de hielo para aplicar en zona infiltrada, por ejemplo; reposo para observar la posibilidad de
presencia de eventos adversos, contar con el personal médico y de enfermería.
8.2.1.7. Colaborador de contacto (acciones visibles)
8.2.1.7.1. Antes de la atención
En admisión se realizará la cita, fecha, hora, el cobro, entrega de boleta o factura electrónica.
Orienta con al paciente y le explica los procedimientos, le revisa si trae los exámenes
auxiliares a veces solicitado o que el paciente trae de otra consulta, se debe ordenar; preguntar
si se le pidió exámenes y si los tiene. Ocurre que al momento de la consulta empiezan a buscar
en su celular resultados y esto demora más la consulta, de ser posible enviar al correo del
doctor que lo atenderá para que lo pueda abrir con rapidez y no se tenga que imprimir;
asimismo preguntar por radiografías ya sea en físico o en CD que puedan traer y si los tienen.
Generalmente los médicos no sólo ven el informe, también las imágenes; en caso contrario
recién en consulta salen a pedir sus imágenes (habiendo estado esperando un buen rato).
8.2.1.7.2. Servicio básico
77
Médico atiende al paciente o realiza el procedimiento de acuerdo a una programación o indica
un procedimiento a ser coordinado con el personal de admisión, indica tratamiento y
posiblemente exámenes auxiliares. No menos de 20 minutos por consulta.
8.2.1.7.3. Después de la atención
Personal de admisión revisa indicaciones médicas y orienta al paciente. Genera una siguiente
cita de ser el caso y le indicará que se le llamará para recordarle y confirmar su siguiente cita.
8.2.2. Zona de Back Office
8.2.2.1. Colaborador de contacto (acciones no visibles)
8.2.2.1.1. Antes de la atención
Agenda citas y genera una plantilla electrónica, ve disponibilidad, envía citas a médico
previamente, llama a los pacientes para confirmar asistencia y/o llamar a alguno en espera si
es que se cancela una cita. Procesa el pago.
8.2.2.1.2 Servicio básico
Verifica consultorio, que esté aseado y preparado para la siguiente consulta (recetario, sello,
lapiceros, sabanilla en la camilla, batas, retiro de materiales de procedimientos de ser el caso,
etc.). Recoge las historias usadas para llevarlas a la admisión, verificar que esté completa
según las Normas de Historias clínicas.
8.2.2.1.3. Después de la atención
Registra atención en la base electrónica. Solicita reposición de stock de haberse usado
medicación y/o materiales en procedimientos.
8.2.2.2. Procesos de apoyo
8.2.2.2.1. Antes de la consulta
Tanto los responsables de TI como el contador realizan el mantenimiento y capacitación
respecto a las citas y facturación. Personal encargado de la limpieza y el administrador verán
por la capacitación y mantenimiento de las instalaciones.
78
8.2.2.2.2. Servicio Básico
Mantenimiento de equipos, stock de medicamentos y materiales; stock de insumos,
mantenimiento de instalaciones.
8.2.2.2.3. Después de la atención
Limpieza y orden de los ambientes.
Gráfico 12: Diseño del Servicio
79
8.3. PROCESOS TECNOLOGÍA INFORMACIÓN
COMPUTARIZADA (TIC)
Contar con un servidor que soporte historias clínicas electrónicas (inicialmente lo haremos
con historias físicas), con un proveedor con experiencia en el medio, estarán almacenadas en
la nube con los requerimientos de seguridad que se debe tener según la Ley respectiva de
historias clínicas electrónicas (Reglamento de la ley n° 30024, ley que crea el registro nacional
de historias clínicas electrónicas, firmada por Pedro P. Kuczynski el 22 de marzo del 2017);
se tendrá registros de pacientes y de todos los procedimientos realizados y el
médico/nutricionista/fisioterapeuta/psicóloga/enfermera que lo realizó; la facturación se
realizará inicialmente a través del portal de SUNAT para luego migrar a un tercero registrado
en SUNAT y realizar la facturación a través de ellos; y este sistema tendrá que estar integrado
con la plataforma electrónica de la historia clínica; asimismo los inventarios de farmacia e
investigación, compras, almacén, contabilidad y sistema de seguridad.
8.4. GESTIÓN CLÍNICA
El CER brinda atención a pacientes con enfermedades crónicas reumatológicas y tiene como
objetivo concentrar a la población y centralizar la gestión de la enfermedad, para obtener
resultados de alta calidad del uso apropiado y mínimo de recursos de acuerdo a tres pilares
fundamentales: el volumen o demanda de la condición específica o diagnóstico, la cultura de
mejora continua, y la calidad de la atención del profesional de la salud. La Gestión Cínica se
fundamenta en la aplicación de las mejores prácticas identificadas para la atención de los
pacientes con enfermedades reumáticas, acorde a su patología específica, mediante la
aplicación de Guías de Práctica Clínica y protocolos de manejo propios; adaptados de Guías
internacionales a nuestro medio peruano a partir de evidencia científica.
A través de equipos interdisciplinarios para la gestión integral de AR ,el componente de
Gestión Clínica desarrollado, tiene un soporte en la Gestión de Riesgos donde bajo este
enfoque, se busca alcanzar mejores resultados para los pacientes para mejorar su calidad de
vida, disminuir complicaciones asociadas a la patología, mayor efectividad y seguridad en la
atención; mediante la caracterización e identificación en cada paciente, de todos los factores
que inciden en que este logre los resultados terapéuticos esperados.
De ahí, la importancia de un buen diagnóstico que permita la definición de un plan de
tratamiento acorde tanto a la patología como a otras condiciones biopsicosociales de los
pacientes.
80
Actualmente el modelo expuesto, está establecido para la atención de pacientes con Artritis
Reumatoidea, cuya prevalencia en el Perú es del 0,5%; y está en fase de desarrollo, programas
para pacientes con Espondiloartritis Axial y Osteoporosis, si bien estamos en disponibilidad
de atender cualquier patología reumática bajo los modelos tradicionales.
Los principales beneficios de contar con un modelo de atención tipo Centro de Excelencia
para los pacientes con artritis reumatoidea son:
Plan de atención integral con intervenciones por equipo interdisciplinario, en un mismo
lugar.
Mejor oportunidad en la atención por médico reumatólogo.
Mayor calidad y seguridad en la atención de nuestros pacientes.
Uso racional de recursos y de tecnologías en salud.
Aplicación de Guías Clínicas estandarizadas, adoptadas y adaptadas de pautas
internacionales basadas en evidencia científica.
Medición de indicadores clínicos y terapéuticos para evaluar el logro de resultados en
salud.
Contribuir a mejorar la calidad de vida y el estado de salud de la población.
8.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Como soporte fundamental a la atención clínico asistencial, se cuenta con sólidos procesos y
procedimientos administrativos tanto internos como de apoyo externo, que nos permite tener
control sobre los procesos críticos de la operación de cara al paciente, como son:
Gestión de autorizaciones y trámites administrativos ante la EPS, especialmente para la
entrega y suministro oportuno de los medicamentos.
Gestión de fidelización y adherencia del usuario tanto a la EPS como a CER.
Sistema de Agendamiento de citas y call center, garantizando oportunidad de máximo 3
días para cita primera vez con reumatología.
Programa de Monitoreo telefónico al paciente.
Red de apoyo al paciente reumático.
81
Programa de Farmacovigilancia activa: busca primordialmente la prevención de la
aparición de reacciones medicamentosas mediante el seguimiento farmacoterapéutico de
todo lo prescrito en CER.
Conocimiento detallado de su población que nos permite compartir información valiosa
como comorbilidades, polimedicación, y riesgos específicos que le permitan generar
estrategias de manejo en patologías diferentes a las reumatológicas.
8.6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
El componente de Gestión de la Información incluye los procedimientos de captura de datos
requeridos para la generación de reportes, indicadores e información clave para la toma de
decisiones.
La gestión del conocimiento debe ser permanente, generando productividad en la
investigación, a partir de un sistema de información o potenciado por la recopilación de datos
del paciente, garantizando la confidencialidad y actuando de acuerdo con los estándares de
buena práctica clínica.
La captura de información completa del paciente y su tratamiento nos permite construir
indicadores en común acuerdo con la EPS. Algunos de estos indicadores son: falla terapéutica
al tratamiento con biológico, incidencia de uso de biológicos, suministro oportuno de
medicación, adherencia al modelo y terapia, persistencia del tratamiento, remisión de la
enfermedad, funcionalidad del paciente, progresión radiológica. (Apéndice 1). La tecnología
a usar es el desarrollo de un software de historia clínica electrónica, basada en la Ley N°
3002412, desarrollada por una empresa privada especializada en TI, ClickBytes® con más de
10 años de experiencia y adaptada a nuestras necesidades; que contenga las variables para el
desarrollo de los índices de actividad de la enfermedad en artritis reumatoide (DAS 28 y
CDAI)7,8,9; como son el número de articulaciones dolorosas, el número de articulaciones
inflamadas, la evaluación global de la enfermedad medida por el paciente, la enfermedad
medida por el médico evaluador y el resultado de un reactante de fase aguda (velocidad de
sedimentación globular) o PCR (proteína C reactiva), con las fórmulas automáticas definidas
para cada índice; además tendrá el cuestionario MDHAQ (Multidimensional Health
Assessment Questionnaire)10, validado11, para medir capacidad funcional de los pacientes.
El paciente antes de entrar a consulta médica completará una parte de los cuestionarios
mencionados y serán llenados en el sistema por la data entry, ya en el consultorio, el
82
reumatólogo hace la cuenta articular del paciente en el sistema, quedando registrada la
evaluación. De esta manera nosotros podremos realizar seguimientos, programar llamadas
telefónicas y/o visitas domiciliarias, calendarización de sus tratamientos, programar las visitas
de evaluación en el Centro; es decir, tendrá todo lo necesario para el desarrollo del modelo
T2T; también nos permitirá hacer estadísticas de la evolución de los pacientes mostrándonos
qué pacientes no están respondiendo adecuadamente para poder reevaluarlos y corregir el
tratamiento. Por otra parte, el sistema estará integrado con la facturación de los servicios,
pagos a los médicos y personal en general, contabilidad electrónica conectada inicialmente a
través del portal de la SUNAT (en una segunda fase contrataremos los servicios de un tercero
que realiza la interfaz con la SUNAT, dependerá del volumen de facturación). Asimismo,
generará indicadores de gestión que serán compartidos directamente con la IAFA que nos
contrate, usando nuestra plataforma electrónica, de tal manera que podrán auditar la evolución
de los pacientes en el momento que deseen, usando un usuario y password que se les entregará.
La estandarización de la gestión de registros médicos se produce como resultado de la
organización de la información para los profesionales de la salud, para que puedan tener
acceso a la información sobre las diferentes intervenciones realizadas en los pacientes.
Paralelamente y desde el inicio del tratamiento, la educación del paciente juega un papel
fundamental en el manejo, ya que, si el paciente mejora las condiciones de su cuidado, habrá
una mejor adherencia al tratamiento, mejorando así su resultado. Esta estrategia debe ser
ofrecida por varios medios (virtualmente, cursos y clases en el consultorio), después de
evaluar el nivel de educación del paciente y el contexto familiar para el apoyo al aprendizaje.
83
IX. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
De inicio nuestra organización será jerárquica, basada en la autoridad del jefe, al que la alta
dirección indica los objetivos para que se responsabilice de ellos. Requerimos de un nivel de
especialización muy alto en la patología a trabajar como es artritis reumatoide en todas las
especialidades involucradas del modelo; es decir, lograr evaluar y seguir a pacientes con
métricas, con blancos terapéuticos, uso de plataforma electrónica, seguimiento cercano de
tratamiento y eventos adversos, comunicación permanente.
La empresa inicialmente se organiza en los siguientes departamentos:
Directorio
Gerencia general
Investigación
Dependientes de la Gerencia General
Dirección de calidad
Investigación (administrativa)
Brazo legal y contable
Capacitación e imagen internacional – TI, marketing y comunicaciones, redes sociales
Dependientes de Gerencia Comercial
Imagen institucional
Promoción y campañas
Ventas
Dependientes de la Gerencia de Salud (Administrativo)
Unidades de negocios: farmacia, laboratorio, nutrición, imágenes
Administración / Finanzas
Sistema de facturación
Seguridad / Vigilancia
Personal
Dependientes de la Dirección médica
Dirección médica adjunta
84
Desarrollo de paquetes de atención
Desarrollo de procedimientos estandarizados tanto en consulta médica como en procedimientos médicos/enfermería
Desarrollo de procesos de atención
Desarrollo de Guías de Práctica Clínica
Centro de Infusión y Administración de Tratamientos Especializados
Desarrollo de programas de Educación Médica Continua
Gráfico 13: Organigrama
9.1. PLANILLA:
Está basada en una política de montos no remunerativos optimizando los costos laborales.
La determinación de la Planilla se determina en el Apéndice 12.
85
X. VIABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA
Como se revisó en el capítulo 3.3. De la propuesta de valor, el modelo T2T usado en Colombia
se encontró como resultado de la aplicación del Modelo, que el 47% eran pacientes con artritis
reumatoide moderada a severa y con la aplicación del Modelo se consigue el control del 70%
de estos pacientes (los que están en riesgo de llegar a terapia biológica). Nuestra propuesta
conservadora es de contención del 50% de los pacientes probables que llegarían a la terapia
biológica, es decir un 23.5% del total de pacientes.
Esto representa un gasto a la EPS, en medicamentos biológicos de S/. 5,713,942.50 mensual
y S/. 68,567,310.00 anual (US $ 21, 097,634.00).
Por esto mismo, es importante hacer énfasis en que el modelo de atención tipo Centro de
Excelencia, si bien incluye consultas, actividades y procedimientos; lo que realmente ofrece
a la EPS son resultados no sólo clínicos para beneficio de los pacientes si no económicos para
la EPS, a través del modelo T2T, por cuanto se generan ahorros importantes a partir del control
estricto de nuevos casos para Terapia Biológica.
10.1 DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
Se ha determinado la viabilidad económica y financiera del proyecto usando los conceptos de
Valor Actual (VAN; VANF) y rentabilidad (TIRE y TIRF) a través de la elaboración del flujo
de caja proyectado a 10 años de los ingresos netos que genera el Proyecto resultado de la
Inversión Inicial.
Se toman los siguientes supuestos, antes de la evaluación económica- financiera:
Las tasas impositivas tributarias aplicadas son del 30% para el Impuesto a la Renta, 18%
para el Impuesto General a las Ventas.
No se considera pago de dividendos, las utilidades se capitalizan para poder evaluar a
futuro un nuevo paquete de inversiones.
Para la elaboración de los estados financieros (ver Apéndice 16) y el flujo de caja se elaboraron
los siguientes presupuestos: Ingresos, Egresos, Inversión, Gastos administrativos,
financiamiento y depreciación.
86
10.2. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL DEL
PROYECTO:
La Inversión inicial es de S/. 1 309,501 que está compuesta por infraestructura, equipamiento
e intangibles, gastos preoperativos y capital de Trabajo. Ver Cuadro 8.
Cuadro 8: Inversión Inicial del Proyecto
En el siguiente cuadro se puede apreciar cada uno de los gastos iniciales proyectados. Esta
inversión será financiada tanto por deuda, como capital de los accionistas.
INVERSIÓN INICIAL
ORIGEN DE
FINANCIAMIENTO SOLES
Remodelación y construcción (Ver
Apéndice 2) CAPITAL S/. 742,509
Equipos (Ver apéndice 3) DEUDA S/. 133,426
Gastos preoperativos (Ver apéndice 4) CAPITAL S/. 100,472
Gastos preoperativos (Ver apéndice 5) DEUDA S/. 27,159
Capital de trabajo (Ver apéndice 6) DEUDA S/. 305,934
TOTAL S/. 1,309,501
DEUDA 33% S/. 466,519
CAPITAL 67% S/. 842,981
Fuente: Elaboración propia
10.2.1. Inversión en infraestructura:
Consta principalmente en los diseños, planos y supervisión de obra s/. 24,002; para los costos
de las licencias, permisos y autorizaciones se considera un monto s/. 15,387.20; finalmente
por la ejecución de la remodelación del local se considera en el presupuesto s/. 703,120.00.
Por lo tanto, dando un total de s/.742, 509 (Ver Apéndice 2).
10.2.2. Inversión en equipamiento:
Está compuesta por equipos médicos y de cómputo, por un total de s/. 133,426 (Ver Apéndice
3). Cabe señalar que, como parte de las Alianzas Estratégicas para los servicios de apoyo
asistencial de Diagnóstico por Imágenes, Laboratorio y Farmacia, nuestros socios estratégicos
(proveedores) son quienes cuentan con sus equipos propios, consiguiendo un ahorro sustancial
en la inversión inicial.
87
10.2.3. Inversión en gastos preoperativos:
La inversión en gastos preoperatorios como mobiliario y de dotación de insumos y materiales
son de s/. 100,472 y s/. 27,159 respectivamente. (Ver Apéndice 4 y 5)
10.2.4. Determinación del capital de trabajo
La empresa necesita de un capital de trabajo inicial de S/. 305,934 que le permita cubrir la
operatividad normal del proyecto. El periodo que se pretende cubrir el financiamiento es de
92 días, que son los 3 meses que se establecería en el convenio como periodo máximo de pago
por la EPS (Ver Apéndice 6).
10.3. DETERMINACIÓN DEL FINANCIAMIENTO DE LA
INVERSIÓN
Para poder cubrir la inversión inicial determinada, se utilizará una estructura de capital
conformada por aportes propios de accionistas y préstamos de instituciones financieras.
Esta inversión será financiada en 64% con aporte de accionistas (S/. 842,981) y 37% con
deuda de préstamos directo (S/. 466,519).
El préstamo directo se utilizará para cubrir el 36% de la inversión compuesta por equipos,
insumos, mobiliarios, equipos de información y comunicación. Los financiamientos serán en
nuevos soles, teniendo en cuenta que nuestros ingresos son en nuevos soles.
Cuadro 9: Determinación de parámetros del flujo de caja
DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS DEL FLUJO DE
CAJA
Parámetros Porcentaje Soles
Impuesto a la renta 30%
Estructura de financiamiento:
Capital 64% S/842,981.40
Deuda 36% S/466,519.78
Total de inversión S/1,309,501.18
Ke 18%
Tasa interés 12%
p (prima riesgo adicional accionista) 5%
88
Costo Promedio Ponderado Capital
(CPPC) 14.32%
Fuente: Elaboración propia 2018
10.3.1. Costos del Financiamiento:
Se entiende por costo de oportunidad a la tasa de retorno de un proyecto con un riesgo similar
al nuestro. El costo de oportunidad del accionista es de 18% (Ke)
El costo de la deuda es de 12% tasa de interés efectiva anual y se ha considerado un plazo de
financiamiento de 5 años, con cuotas constantes. Ver Apéndice 7.
Como resultado de los componentes del financiamiento y su costo, se ha determinado un Costo
promedio Ponderado de Capital (CPPC) de 14.32%.
10.4 DETERMINACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS:
El CER tiene previsto tener ingresos por las siguientes unidades de negocio:
Unidad de negocio del paquete T2T
Unidad de negocio por servicio de ecografías
Unidad de negocio por servicio de infiltraciones
Unidad de negocio por servicios de consulta externa
Unidad de negocio por investigación clínica
Unidad de negocio por servicios académicos.
Para mayor detalle Véase Apéndice 8 y 9
El principal margen del negocio es el de los paquetes T2T; por lo que a continuación
describiremos a detalle sobre éste:
10.5 DETERMINACIÓN DEL PRECIO
Debido a que no existe una oferta similar en el mercado del paquete T2T, se determinó el
precio unitario (paquete) óptimo, en base a los resultados del análisis financiero y al convenio
89
con las EPS. Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio
corresponde a la fijación de precio basada en el valor (optimización del costo).
Se realizaron dos análisis de precio, basado en el acuerdo con la EPS:
10.5.1. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Riesgo
Compartido” con la EPS
A continuación, se detallan las actividades asistenciales, frecuencia y costos por actividad.
Obteniendo un Total de S/623 del costo asistencial, a este se le sumarán otros factores como
gastos administrativos, etc. Ver Tabla 15 y 16.
Tabla 15: Costo Asistencial –Paquete T2T
Servicio Actividad
Recurso
Humano
Asistencial
(Variable)
Frecuen
cia
Costo
Directo
Actividad
Total Costo
Directo Año
AR
Consulta
Externa
Consulta
Reumatología
Medico
Reumatólogo 6 s/. 40.00 s/. 240.00
Terapia Física Terapista Física 30 s/. 4.88 s/. 146.51
Terapia
Ocupacional
Terapeuta
Ocupacional 20 s/. 4.88 s/. 97.67
Consulta Psicología Psicólogo 4 s/. 5.99 s/. 23.97
Consulta Nutrición Nutricionista 3 s/. 4.88 s/. 14.65
Apoyo
De Dx
Ecografía Músculo
Esquelético 1 s/.100.00 s/. 100 .00
COSTO ASISTENCIAL PAQUETE Año s/. 160.64 s/. 622.80
Fuente: Elaboración Propia 2018
90
Tabla 16: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS
Asignaciones Soles
Costo asistencial paquete año (proviene tabla 15) s/. 622.80
Costos inversión infraestructura (amortizar a 5 años) s/. 148.50
Costos muebles y equipos (amortizar a 5 años) 1000pac. s/. 233.90
Costos fijos dotación e insumos (1 año) 1000pac. s/. 27.16
Sub- total atención costos del paquete s/. 1,032.35
Gastos administrativos -Anual
Costos fijos rec. humano administrativo (repartidos en
1000 pacientes) s/. 1,115.20
Costos fijos servicios públicos (repartidos en 1000
pacientes) s/. 71.40
Sub- total atención a costos diferidos s/. 1,187
Gastos financieros Anual
Pago de préstamo anual (repartidos en 1000 pacientes) s/. 126
Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,344.71
Utilidad 27.45% s/. 643.62
Sub total costo + utilidad s/. 2,988.33
Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/. 321.81
Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/. 64.36
Sin IGV s/. 3,374.51
IGV 18% s/. 607.41
Costo del paquete con IGV s/. 3,981.92
Fuente: Elaboración Propia 2018
Nota:
Para fines prácticos se promedia en s/ 3,982
Se debe considerar que este paquete T2T no incluye servicio de farmacia, ni exámenes de
Laboratorio.
El precio unitario asciende a 3,375 soles (sin IGV,) y su costo unitario es de 2,345 soles (sin
IGV) antes de utilidades, costo de concesión de local y franquicia.
91
10.5.2. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Asume de
Riesgo Total” con la EPS
Para este tipo de acuerdo, se debe considerar no sólo los costos del paquete T2T, que cubre
los gastos principalmente asistenciales; sino costos de exámenes complementarios y costos de
medicamentos (de tratamiento tradicional, como de Terapia biológica).
Entonces, al costo unitario del paquete T2T, antes determinado. 2,345 soles, se le debe
adicionar los costos del tratamiento sin y con terapia Biológica, que resumimos a
continuación.
Tabla 17: Cálculo del tratamiento de Artritis Reumatoide (AR) sin y con Terapia Biológica
Sin terapia biológica
Costos Total de
Paciente AR (s/.) mes 1 mes 2mes 3mes 4mes 5mes 6mes 7mes 8 mes 9
mes
10
mes
11
mes
12
Exámenes de
Laboratorio 167 167 167 167 167 167
Radiografías 200
Ecografía M/E 350 350 350 350
Consulta 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
Medicamentos
tradicionales 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323
SUBTOTAL POR
MES 1,084 534 534 717 367 534 367 717 534 367 367 717
TOTAL ANUAL S/.7,000
Fuente: Elaboración Propia 2018
92
Con terapia biológica
Costos Total de
Paciente AR (s/.) mes 1 mes 2mes 3mes 4mes 5mes 6mes 7mes 8 mes 9
mes
10
mes
11
mes
12
Exámenes de
Laboratorio 167 167 167 167 167 167
Radiografías 200
Ecografía M/E 350 350 350 350
Consulta 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
Medicamentos
tradicionales +
biológicos* 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386
SUBTOTAL POR
MES 6,147 5,597 5,597 5,780 5,430 5,597 5,430 5,780 5,597 5,430 5,430 5,947
TOTAL ANUAL S/.67,756
Fuente: Elaboración Propia 2018
Nota:
-Para mayor detalle sobre la frecuencia y las actividades del Protocolo de atención de un
paciente con diagnóstico de artritis reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica
en una clínica privada, véase Apéndice 17.
*Se eligió como referencia de medicamento biológico el Golimumab. Para mayor información
Véase Apéndice 18.
Para hacer el cálculo efectivo, se debe tener en cuenta que la probabilidad para este tipo de
Acuerdo de Riesgo Total, es que 3 de cada 10 pacientes anualmente se atenderán bajo un
esquema de terapia biológica; es decir, siempre existirán pacientes que, a pesar del control
realizado, no podrán dejar de prescindir de la terapia biológica.
Considerando lo antes mencionado, realizaremos el siguiente cálculo en un periodo anual:
Costo del paquete T2T (s/2,345) más costo de terapia tradicional (s/7,000), obteniéndose
s/9,345
93
Costo del paquete T2T (s/2,345) más costo con terapia biológica (s/.67, 756), obteniéndose
s/70,101
Tabla 18: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS
Asignaciones Soles
Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,345
Costos Paquete T2T más Terapia tradicional s/. 9,345
Utilidad 27.45% s/ 2,565
sub total costo + utilidad s/ 11,910
Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/ 1,283
Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/ 257
sin IGV s/ 13,449
IGV 18% s/ 2,421
PRECIO DEL PAQUETE CON IGV s/ 15,870
Asignaciones Soles
Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,345
Costos Paquete T2T más Terapia tradicional s/. 70,101
Utilidad 27.45% s/ 19,243
sub total costo + utilidad s/ 89,343
Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/ 9,621
Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/ 1,924
sin IGV s/ 100,889
IGV 18% s/ 18,160
PRECIO DEL PAQUETE CON IGV s/ 119,049
Fuente: Elaboración Propia 2018
Finalmente, se multiplicará por la probabilidad de que de cada 10 pacientes 3 pasarán a terapia
biológica.
De esta manera, el precio unitario del paquete T2T con Asume de riesgo total sería de 39,681
soles (sin IGV), y su costo unitario sería de 27,572 soles (sin IGV), antes de utilidades, costo
de concesión de local y franquicia.
94
10.6 DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA
Los ingresos anuales del paquete 3 374,505 soles se han determinado por el precio por paquete
de 3,375 soles (sin IGV) (revisado en el Capítulo 10.5.1) por el número de atenciones que
ascienden a 1000 pacientes (el número de atenciones se ha explicado en el capítulo 8.1.).
Los egresos anuales del paquete de 960,246 soles se han determinado por el costo del paquete
por el mismo número de atenciones.
Así también, se puede apreciar la determinación completa de todos los ingresos y egresos que
se presenta en el Flujo de Caja conservador, en el cual estimamos un ingreso de 800 pacientes
en el primer año y 1000 pacientes en los siguientes años, en el Apéndice 8 y 9,
respectivamente.
A continuación, en el cuadro 10, se presenta el Flujo de Caja Conservador con un horizonte
de 10 años. Para la elaboración del Flujo de Caja se considera el monto total de la inversión,
los ingresos por cada una de las unidades de negocio del CER; así como los egresos de cada
unidad, los gastos fijos administrativos y otros gastos. Para la elaboración del Flujo de caja
financiero se adicionan al flujo de caja económico, los préstamos, las amortizaciones, los
intereses y el escudo fiscal generado.
Sobre los resultados que se observan en el Flujo de Caja se demuestra que Proyecto es viable
a largo plazo.
El Valor Anual Neto (VAN), económico de la empresa asciende a S/. 2 288,275 siendo la
TIRE (rentabilidad económica) de 47.46% y el VAN Financiero (rentabilidad del accionista)
asciende a S/. 1 949,998 con una TIRF de 60,02%, estos indicadores demuestran la viabilidad
del proyecto.
95
Cuadro 10: Flujo de caja escenario conservador
Fuente: Elaboración propia 2018
10.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Se han realizado análisis de sensibilidad centrados en el principal giro del negocio que es el
paquete T2T; y dentro de posibilidades de conseguir un Acuerdo de Riesgo Compartido, un
FLUJO DE CAJA EN NUEVOS SOLES S/. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
INGRESOS (s/)Ingreso por paquete T2T anual 2,699,604 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 Servicios complementarios (cursos de entrenamiento e investigación, etc) 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 Ingresos por servicios de ecografías 218,880 240,768 264,845 291,329 320,462 320,462 320,462 320,462 320,462 320,462 Ingresos por servicios de Infiltraciones
225,000 247,500 272,250 299,475 329,423 329,423 329,423 329,423 329,423 329,423 Ingresos por Consulta Externa 92,880 102,168 112,385 123,623 135,986 135,986 135,986 135,986 135,986 135,986 Ingresos por Protocolo de Investigación
338,800 338,800 677,600 677,600 1,016,400 985,600 985,600 646,800 338,800 - TOTAL DE INGRESOS 3,605,164 4,333,741 4,731,585 4,796,533 5,206,776 5,175,976 5,175,976 4,837,176 4,529,176 4,190,376
EGRESOS (s/) INVERSION Equipos 133,426 Remodelación 742,509 Gastos preoperativos (1) 100,472 Gastos preoperativos (2) 27,159 Capital de trabajo 305,934 Depreciación 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 COSTOS DE OPERACIÓN
Costos de Dotación e Insumos 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 Costos del Total de paquete T2T 768,197 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 COSTO PROTOCOLO ANUAL 60,000 60,000 96,000 96,000 132,000 96,000 96,000 60,000 60,000 24,000 COSTOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS (40% VTA) 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 COSTOS POR SERV ECOGRAFIA 131,328 144,461 158,907 174,798 192,277 192,277 192,277 192,277 192,277 192,277 COSTOS POR SERV INFILTRACIONES 45,000 49,500 54,450 59,895 65,885 65,885 65,885 65,885 65,885 65,885 COSTOS POR CONS EXTERNA 23,220 25,542 28,096 30,906 33,996 33,996 33,996 33,996 33,996 33,996 COSTOS FIJOS REC HUMANO FIJO -ASISTENCIALES Y 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 COSTOS FIJOS SERVICIOS PÚBLICOS ADM 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 VENTA CONSULTIVA, PUBLICIDAD Y MKT 142,700 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200
TOTAL EGRESOS 2,416,206 2,610,710 2,668,661 2,692,806 2,755,366 2,719,366 2,719,366 2,683,366 2,683,366 2,647,366
FLUJO OPERATIVO(s/) 1,188,958 1,723,031 2,062,924 2,103,727 2,451,410 2,456,610 2,456,610 2,153,810 1,845,810 1,543,010 Impuesto a la Renta (30%) -356,687 -516,909 -618,877 -631,118 -735,423 -736,983 -736,983 -646,143 -553,743 -462,903 Concesión de uso de local (-50% utilidad ) -416,135 -603,061 -722,023 -736,304 -857,993 -859,813 -859,813 -753,833 -646,033 -540,053 . + DEPRECIACION 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 FLUJO OPERATIVO NETO (s/) 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053
Flujo de inversión -1,309,501 FLUJO OPERATIVO 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053 FLUJO ECONOMICO -1,309,501 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053
VANETIRE
FLUJO DEUDA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Amortización del Capital 466,520 -73,435 -82,247 -92,117 -103,171 -115,551 Intereses -52,317 -43,505 -33,635 -22,581 -10,200 Efecto fiscal intereses 15,695 13,051 10,090 6,774 3,060 Total Flujo de la Deuda -110,056 -112,700 -115,661 -118,977 -122,691 - - - - -
FLUJO FINANCIERO ACCIONISTA-S/842,981 326,079 510,361 626,362 637,327 755,302 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053
VANF 1,949,998 TIRF 60.02%
2,288,275.2847.46%
96
Acuerdo de Asume de Riesgo Total y otro Acuerdo de Riesgo Compartido modificado
(asumiríamos además del T2T, el costo de medicamentos de síntesis química y los exámenes
auxiliares), obteniendo los siguientes resultados:
Cuadro 11: Resumen de análisis de sensibilidad
ACUERDO
INDICADOR
Acuerdo de Riesgo Compartido con EPS
Acuerdo de
Asume de
Riesgo Total
CER
Número
de
pacientes
esperado
Determinación
del número
mínimo de
pacientes
Determinación
con capacidad
máxima
instalada
Determinación
del precio
mínimo
Determinación
de pqte T2T
con terapia
standard y
exámenes
Determinación
con asume del
riesgo total
N° de
pacientes 1,000 456 1,500 1,000 1,000 1,000
VANE 2,288,275 70,320 4,612,433 70,320.63 3,064,307.69 12,761,399.98
TIRE 47.46% 15.57% 82.57% 15.57% 61% 200.89%
VANF 1,949,998 0 4,019,746 0 2,650,196 11231537.67
TIRF 60.02% 17.60% 113.68% 17.60% 80.38% 297.93%
Tarifa
paquete s/
(sin IGV) S/3,375 S/3,375 S/3,375 S/1,916.49 S/13,449 S/39,681
Fuente: Elaboración Propia 2018
Para realizar el análisis financiero de los diferentes escenarios posibles, se proyecta sobre
estimaciones que sufrirán variaciones significativas sobre los supuestos inicialmente tomados.
Las posibles situaciones que se presentan a continuación, son dentro de un Acuerdo con la
EPS con “Riesgo compartido” las siguientes:
10.7.1. Escenarios con Acuerdo de Riesgo Compartido con la EPS
10.7.1.1. Escenario Conservador:
Lo que se estima que suceda. Se espera que en primer año se atiendan 800 pacientes y
a partir del segundo año, la atención sería de 1000 de forma constante. (Ver Cuadro 10
del capítulo 10.6 Determinación del Flujo de Caja).
97
10.7.1.2 Escenario Pesimista:
En este escenario se evalúa si el negocio no ha tenido el éxito esperado, y se determina
en base al VAN mínimo aceptable, antes de que sea menor a cero. Se determina el
número mínimo de pacientes para llegar al punto de equilibrio, que sería 456 pacientes.
Ver flujo de caja en Apéndice N°13.
10.7.1.3 Escenario Optimista:
Este escenario se ha estimado de acuerdo a la variable de la capacidad máxima instalada
de los consultorios, que se podría atender como máximo 1500 pacientes.
La capacidad máxima instalada para la unidad de negocio del paquete T2T, sería
considerando la atención de 5 consultas diarias, por 25 días al mes por 12 meses del año;
dando un resultado de 1500 pacientes. Ver flujo de caja en Apéndice N°14.
Se debe considerar que el factor demanda podría sufrir variaciones significativas, si la
EPS empieza a tener resultado positivos de ahorros de costos, de acuerdo a la
experiencia colombiana de BIOMAB; por lo que más adelante se podría plantear mayor
número de consultorios si se presentara este escenario.
10.7.1.4 Escenario Precio mínimo del paquete
También se analizó un escenario para llegar al punto de equilibrio, con 1000 pacientes,
con el monto mínimo del paquete (sin IGV), el cual se determinó sería de S/.1, 916 Ver
flujo de caja en Apéndice N°15.
10.7.2. Escenarios con Acuerdo de Transferencia de Riesgo de la EPS al
CER
10.7.2.1. Escenario Precio Asume de Riesgo Total
En este escenario, estimaremos el costo total de la terapia incluyendo exámenes de
laboratorio y medicamentos de síntesis química como medicamentos de origen
biológico, tal como se explicó en el capítulo 10.5.2.
También se ha considerado la probabilidad que un porcentaje 30 % de pacientes
atendidos recaigan en una terapia biológica; para lo cual, hacemos un estimado de uso
de terapia biológica por un año.
En este escenario se fija con un número de 1000 pacientes con el monto del paquete (sin
IGV), el cual se determinó sería de S/. 39,681 que incluye terapia biológica y tradicional.
Ver flujo de caja en Apéndice N°19.
98
XI. VALORACIÓN DEL RIESGO
La continuidad del negocio, consiste en salvaguardar nuestra integridad como empresa y
lograr que siga funcionando. Esto se logra identificando los riesgos, analizando probabilidades
de ocurrencia, estimando impactos y ejecutando acciones preventivas y de respuesta a posibles
eventos, fundamental para que nada detenga el funcionamiento de la empresa.
11.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS:
11.1.1 Riesgo del mercado:
El primer riesgo reconocido, es la posibilidad de no lograr ningún convenio con EPS para
el paquete T2T o que se dé un crecimiento menor de lo esperado.
Otro riesgo es que otras clínicas o instituciones empiecen a desarrollar o imitar nuestro
servicio con un precio del paquete mucho menor. Como el caso de las redes propias de
Rímac EPS, por ejemplo, buscan el buen manejo de sus pacientes. Para reducir el costo
tendrían que ser manejados por otros especialistas como internistas; sin embargo, el
modelo implica evaluaciones con índices compuestos y seguimiento muy especializado,
además que la imagen fácilmente podría ser vista como programa de artritis reumatoide
NO manejada por reumatólogos. Asimismo, el número de pacientes que manejan con esta
patología no es la más frecuente; recordar que su prevalencia es 0.5%, comparada por
ejemplo con diabetes 2,9%(Nov 2017, MINSA); o el asma en total era 4,9% y en Lima
metropolitana 6,7%, etc. (2012 INEI); condiciones más frecuentes. Por otro lado, las redes
seguirían manejando las complicaciones y/o hospitalizaciones.
La EPS requiere de procesos más complejos si se trata de crear una nueva red, ingresar un
prestador de servicios (CER) a una red específica y por políticas establecidas, no se puede
direccionar un paciente a un determinado prestador o proveedor. Pero un programa
adecuado y de éxito como el T2T, puede tener algunas ventajas como el no copago y el
valor agregado de atención especializada integral; esta misma situación ocurrió en
Biomab, y ellos mismos invitaban a los pacientes a conocerlos y de ese modo fueron
99
captando y fidelizando a los pacientes, llegando a manejar 2,000 pacientes en sus primeros
2 años y posteriormente lograron otro contrato adicional por 3,000 pacientes más.
Es bueno saber, que una posición estratégica sostenible requiere Trade-offs, permitiendo
enfocarse en sus actividades centrales, permite encontrar ayuda experta, de forma
temporaria y sin compromisos a largo plazo
11.1.2 Riesgo Operacional
Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la estrategia
seleccionada, en nuestro caso “Liderazgo en Costos”. Se podrían dar los siguientes:
Renuncia de personas clave del equipo de gestión.
Problemas inesperados en el proceso de producción: accidentes de pacientes durante la
atención y desplazamiento en el CER.
No poder cubrir la demanda.
Falla de los sistemas de información, indisponibilidad de proveedores.
11.1.3 Riesgo Financiero:
Los potenciales riesgos financieros incluyen:
No poder cubrir el pago de los intereses.
Incremento de los gastos mayores a los previstos.
11.1.4 Riesgos Legales:
Estos incluyen:
Incremento de gastos legales y costos regulatorios, como multas impuestas por entidades
del estado por discrecionalidad en la evaluación o multas por Contrato con la EPS.
100
11.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGOS
A continuación, determinamos la “probabilidad” de que el riesgo ocurra y hacemos un
cálculo de los efectos potenciales sobre el negocio.
Realizamos la valorización asignando a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que
podría de 1 a 5, donde: insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5);
resultando la combinación entre impacto y probabilidad. En la siguiente gráfica se observa el
esquema de valorización de riesgo en función de la probabilidad e impacto de tipo numérico
con escala:
Gráfica 14: Valoración de riesgo
IMP
AC
TO
Alto 4 5 5
Medio 3 3 5
Bajo 1 2 4
Bajo Medio Alto
FRECUENCIA O PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la “calidad de la gestión”,
a fin de determinar cuán eficaces son los controles establecidos para mitigar los riesgos
identificados es decir el plan de contingencia establecido. En la medida que los controles sean
más eficientes y la gestión de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende
a disminuir.
Gráfica 15: Control vs Efectividad
Control Efectividad Ninguno 1 Bajo 2 Medio 3 Alto 4 Destacado 5
101
11.3. PLAN DE CONTINGENCIA PARA RIESGOS
IDENTIFICADOS
Identificamos las causas, principales riesgos y consecuencias de los mismos, además de
posibles consecuencias de eventos adversos considerando la probabilidad de ocurrencia,
valorización según el impacto potencial al negocio y plan de contingencia.
Realizamos un plan de recuperación del negocio, en el cual encontramos solución a los
eventos y restablecemos procesos afectados.
Los controles establecidos para mitigar los riesgos identificados - Plan de contingencia, nos
ayudará a mitigar los impactos de un evento a nivel estratégico y este plan se logra activando
un comité, conformado anticipadamente por miembros clave, preparados para tomar acciones
estratégicas que incluyen: comunicación a nivel interno y externo, monitorear las acciones de
recuperación.
La gestión de riesgos es supervisada por el Comité de Gestión Integral de Riesgos, quienes
son los miembros claves, conformado por el director, el gerente el médico reumatólogo líder
y la jefa de las enfermeras, quienes están a cargo de delinear las políticas, supervisar el perfil
de riesgo y vigilar la implementación de los planes de tratamiento al riesgo.
Inicialmente consolidan el marco técnico de interés especial y tolerancia al riesgo, para la
correcta identificación, medición y mitigación de los riesgos a los cuales se encuentra expuesta
la empresa.
Debido a la naturaleza, número y complejidad de las operaciones, nos encontramos expuestos
a diferentes factores de riesgo, dentro de los cuales se busca identificar y gestionar aquellos
que representen amenazas para la consecución de los objetivos estratégicos.
11.3.1 Riesgo del mercado:
El CER ha validado su modelo de atención y servicio, los parámetros que los sustentan. En
paralelo se propusieron nuevas propuestas de control de riesgos y se definieron rangos
máximos y mínimos de aceptación de riesgo para determinados indicadores. Se ha
implementado un seguimiento a los principales riesgos como son:
1. No lograr ningún convenio con EPS para el paquete T2T
2. Interés de la EPS en tener similar modelo de atención en sus redes propias
3. Falta de motivación para la EPS en ingresar un nuevo prestador de servicios como el CER a una red específica.
102
El CER ha diversificado el negocio, ofreciendo además del Paquete T2T, servicios
asistenciales, como el servicio de infiltraciones, servicio de consulta externa, servicio de
ecografía.
Ha implementado otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad
reumática, pero no dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica y
profesionales de la salud: Unidad de Investigación y Unidad de cursos al profesional médico.
Cuenta con la alianza estratégica con “BIOMAB” (Colombia), para obtener la experiencia de
venta del programa a una EPS.
Opciones para Negociación – Propuestas de control, frente a los principales riesgos
identificados:
4. Modelo T2T, sin medicamentos
5. Modelo T2T, asumiendo el riesgo total del paciente ambulatorio, incluye terapia estándar y/o biológica
6. Modelo T2T, asumiendo el costo de medicamentos de síntesis química y exámenes de laboratorio
También hemos desarrollado la propuesta 3, de riesgo compartido, en donde además del
modelo T2T, asumimos el costo de medicamentos sintéticos y exámenes. Es decir, generamos
un mejor control de la enfermedad conteniendo el costo, la EPS no se tiene que preocupar en
cubrir medicamentos ni exámenes adicionales, salvo los biológicos y la hospitalización (que
es baja en esta condición).
11.3.2 Riesgo Operacional:
Para prevenir y mitigar las pérdidas resultantes de los riesgos operacionales, inherentes a todos
los procesos de la empresa, nuestra empresa identifica y gestiona los riesgos del negocio, las
pérdidas materializadas, y, a través del sistema de gestión de continuidad del negocio, busca
fortalecer los planes de contingencia.
En nuestras operaciones, fortalecemos nuestro nivel de preparación a través de ejercicios
internos de gestión de crisis, como por ejemplo nuestro desempeño frente a accidentes de
pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER, donde se capacita al personal sobre
seguridad y accidentes, se mantiene documentación registrada de procedimientos del personal
y se programan capacitaciones de actualizaciones médicas.
Se tercerizará, de ser necesario la aplicación y seguimiento de la Ley de Seguridad y Salud en
el Trabajo.
103
Ante la incapacidad de cubrir la demanda, se habilitarán más consultorios de atención en
áreas de reuniones y celebraciones del CER que se encuentran destinados para futuros
consultorios.
Al tener médicos especialistas y Docentes de la Universidad, se tiene contacto permanente
con profesionales nuevos a quiénes conocemos y aquéllos que han terminado su especialidad
para cubrir lo necesario en caso se requiera.
Al contar con una excelente reputación crediticia, no poder cubrir el pago de los intereses será
salvaguardado con el refinanciamiento de la deuda con otros bancos.
11.3.3 Riesgo Financiero:
El manejo permanente de inversiones exige el monitoreo adecuado de aquellas variables que
influyen en el desempeño de nuestro negocio. En tal sentido realizamos un seguimiento
continuo de las principales variaciones en las fuentes de riesgo dentro de las cuales se
encuentran las siguientes: tasas de interés, tipos de cambio, precios de las acciones y precios
de los inmuebles, incremento de los gastos mayores a los previstos, incremento de gastos
legales y costos regulatorios. De manera anticipada se revisan minuciosamente los gastos y
costos de las unidades de negocio, los precios de las atenciones para posible incremento
tarifario y la implementación de indicadores de gestión de cumplimiento de contrato.
Nuestro plan de contingencia contempla:
Fusionarse con un nuevo accionista, préstamos de nuestras empresas subsidiarias, préstamos
personales (familiares) a bajo interés
11.3.4 Riesgo Legal:
Ante el incremento de gastos legales y costos regulatorios, se han programado auto
inspecciones por el comité de Calidad para revisión del local.
Nuestro plan de contingencia contempla:
Seguimiento constante para el cumplimiento de todos los requerimientos de Defensa civil,
Seguridad y Salud en el trabajo; es muy importante la revisión frecuente de las Licencias con
la Municipalidad. Elaboración de contratos de la Empresa con otras empresas y con
trabajadores siempre revisadas por nuestro brazo legal.
Se elabora la Matriz, considerando la probabilidad de ocurrencia y valorización según el
impacto potencial al negocio y plan de contingencia. Ver tabla 19.
104
11.3. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA
Nuestra empresa se centró fundamentalmente en la identificación oportuna de riesgos,
mitigación y el aprendizaje, teniendo en todo momento un enfoque proactivo frente a las
situaciones de riesgo a las cuales se puede estar expuestos.
El plan de contingencia nos permitirá responder a las amenazas de forma rápida y deliberada,
lo que potencialmente puede ahorrar tiempo y dinero.
La ejecución del plan de contingencia es inmediata a la presentación de la crisis.
La Unidad de Negocio de Investigación, es manejada por una de nuestras Empresas del grupo,
teniendo contratos en ejecución prolongados (por ejemplo 5 años), por lo tanto, es una
Empresa con liquidez. Entonces, podemos obtener un préstamo inmediato. La Unidad de
Investigación hace uso de las instalaciones del CER para su funcionamiento.
Otras líneas de negocios en pleno desarrollo son el Laboratorio clínico en Convenio con uno
muy potente (Internacional), a quiénes entregamos las muestras para su proceso, con un
margen interesante para nuestra Empresa CER; y la otra línea, manejada por otra de nuestras
empresas es la Farmacia, en donde se ha desarrollado paquetes de medicamentos relacionadas
con consultas-administración-vigilancia con beneficios para el paciente y nuestra empresa
subsidiaria y el CER.
Nuestra Unidad de Negocios, Educación Médica continua, gracias a la alianza que tenemos
con 3 referentes mundiales en tres áreas en pleno desarrollo en la especialidad y conexas, se
programan Cursos con créditos académicos y que dejen en el participante la posibilidad de
desarrollar lo aprendido y/o su implementación – con importante acogida, que nos dan
posicionamiento como Centro académico y con ingresos adicionales.
105
Tabla 19: Evaluación de Riesgos del negocio
Tipo de riesgos
Descripción del riesgo Nivel de
Riesgo
Calidad de Gestión Riesgo residual Plan de contingencia Efectividad Promedio
Mer
cad
o
No lograr ningún convenio con EPS para el paquete T2T
5 Diversificación del negocio. Se ofrecerá los siguientes servicios asistenciales, como el servicio de infiltraciones, servicio de consulta externa, servicio de ecografía.
4 4.3 0.7
Se implementa otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad reumática, pero no dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica y profesionales de la salud: Unidad de Investigación y Unidad de cursos al profesional médico.
5
Realizar la alianza estratégica con “BIOMAB” (Colombia), para obtener la experiencia de venta del programa a una EPS. Propuesta de modelo de contrato de transferencia total del riesgo asumido por el CER.
4
Interés de la EPS en tener similar modelo de atención en sus redes propias.
4 Las redes propias de algunas EPS, mantienen su financiamiento basado en mayor proporción en los ingresos por farmacia, lo que representaría para ellos una pérdida cuantiosa si se trata de manejar adecuadamente a los pacientes con artritis reumatoide sin llegar a terapia biológica (tratamiento farmacológico de alto costo). Rímac no tiene una unidad de negocio en farmacia, que es el sector afectado
por el modelo. A comparación de Mapfre que si tiene entre sus unidades de
negocio farmacia. Este modelo podría no interesarle.
3 1 2
Falta de motivación para la EPS en ingresar un nuevo prestador de servicios como el CER a una red específica.
5 La EPS podría solicitar que el CER inicie como un programa de pacientes
con enfermedades crónicas, como el programa Cuídate, que es un programa
de salud de acceso libre y voluntario para personas con enfermedades
crónicas que cuentan con un seguro de salud en Rímac. Está diseñado para
mejorar la calidad de vida de los pacientes, poniendo a su disposición un
médico de cabecera y una enfermera que les brinda educación en salud y
asesoría continua. Cuídate ofrece —sin costo para el paciente— educación,
consejería, consultas ambulatorias, exámenes auxiliares y tratamiento
3 2 1
106
farmacológico, es decir la cobertura es al 100%. Logra mantener controlado,
en promedio, al 88% de los pacientes inscritos, cifra que se traduce en
menores tasas de hospitalización y atenciones por emergencias y, por ende,
en una mejor calidad de vida. En noviembre de 2016, 13,993 afiliados
gozaban de este beneficio. A noviembre de 2017, esta cifra ascendió a
15,537.
Crecimiento de la demanda menor de lo esperado
4 Desarrollar el negocio con pacientes de consulta externa que sufran otras enfermedades reumáticas
4 3.6 0.4
Crecimiento de la demanda menor de lo esperado Renuncia de personas clave del equipo.
4 3
Otorgamiento de facilidades de pago a pacientes. 4 3.6 2.6
0.4 0.4
Desarrollo de promociones y Ofertas a pacientes nuevos. 3 Mantener un buen ambiente de trabajo y remuneraciones de acuerdo al mercado.
3
Op
erac
ion
al
Accidentes de pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER
3 4
Mantener documentación registrada de procedimientos del personal 3 2.6 3.5
0.4 0.5 Programar capacitaciones de actualizaciones médicas 2
Capacitar a personal sobre Seguridad y Accidentes. 3 Accidentes de pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER Incapacidad de cubrir la demanda.
4 2
Coberturas con pólizas especiales para estos casos 4 3.5 2.5
0.5 -0.5 Manejar horarios extendidos 3
Incapacidad de cubrir la demanda. No poder cubrir el pago de los interés
2 2
Ampliación de más consultorios de atención 2 2.5 3
-0.5 -1 Refinanciamiento de la deuda con otros bancos 3
Fin
anci
ero
Incremento de los gastos mayores a los previstos
3 Revisión minuciosa de gastos y costos de las unidades de negocio 3 3 0
Incremento de los gastos mayores a los previstos Incremento de gastos legales y costos regulatorios
3 3
Revisión de los precios de las atenciones para posible incremento tarifario 3 3 3
0 0 Implementación de indicadores de gestión de cumplimiento de contrato 3
Legal Incremento de gastos legales y costos regulatorios
3 Auto inspecciones por el comité de Calidad para revisión del local 3 3 0
Fuente: Elaboración propia 2018
107
XI. CONCLUSIONES
a. De los resultados obtenidos en el presente trabajo se ha demostrado que la aplicación del
Modelo T2T es efectivo en la disminución de costos, por lo tanto, será atractivo para cualquier
inversionista como giro de negocio y atractivo para las EPS.
b. El CER es una iniciativa para mejorar continuamente los procesos de atención y gestión de
la AR, a partir de la concentración de pacientes con AR, un equipo de profesionales de la salud
con experiencia y humanismo, líderes en innovación e investigación, con el apoyo de
estrategias centradas en el paciente y bajo control clínico con el modelo T2T.
c. Este plan de negocio puede servir a otros gestores de salud para mejorar los procesos de
atención y gestión de la AR a nivel nacional. Este proyecto puede motivar a reumatólogos y
sociedades científicas de diferentes regiones en un esfuerzo interdisciplinario para estructurar
centros de gestión integrada para AR hasta Centros de Excelencia en AR, considerando el
volumen de pacientes con esta entidad, la disponibilidad limitada de profesionales de la salud
especializados en este área y obstáculos en la atención integral de los pacientes en nuestro
país.
d. El CER desarrolla una alianza estratégica con BIOMAB que es una IPS Colombiana,
asegurando la calidad de la práctica clínica, minimizando la curva de aprendizaje basados en
los resultados exitosos que el modelo T2T tiene en Colombia. Y así al ofertarlo a las EPS,
lograr un convenio, obteniendo la masa crítica para el desarrollo y optimización de la gestión
del negocio.
e. El principal riesgo es que la EPS desista del contrato por la falta de nuestra experiencia
propia, pero al realizar la alianza estratégica con BIOMAB que es una IPS Colombiana con
resultados exitosos en el manejo de AR, este riesgo disminuye.
108
f. Nuestra oportunidad reside en brindar nuestro excelente servicio a un segmento de pacientes
ocultos en su inconformidad con el tratamiento estándar, pero potencialmente muy grande.
g. Asumir el riesgo total por parte del CER, también significaría un ahorro significativo para
la EPS y rentable para nosotros.
h. Al asumir el riesgo total, nos permitiría también direccionar nuestra propuesta al Estado
Peruano.
109
XII. RECOMENDACIONES
a. Ejecutar el presente plan de negocio, dadas las proyecciones de rentabilidad financiera que
han sido presentadas, cuyos valores son atractivos para el inversionista.
b. Tener en cuenta la ejecución de alianzas estratégicas, convenios y/o asociaciones con
terceros especializados en busca de una mayor eficiencia y un mejor servicio.
c. En el caso de que alguna de las variables analizadas no se cumpla se deberá tener en cuenta
la ejecución del plan de contingencia establecido.
d. Formar parte de la red Latinoamericana de centros de excelencia, Colombia, México (en
desarrollo).
e. Estructurar el plan de negocios, bajo el mismo modelo asumiendo el riesgo total, para
ofertar a EsSalud.
110
XII. ANEXOS
APÉNDICE 1: Indicadores de Gestión
Indicador Intención del Indicador Fórmula
Unidad
Medición Frecuencia
Falla
Terapéutica
Evaluar uso racional de
Biológico en cuanto inicio
o cambio de tratamiento.
# Pacientes con DAS
28 > 3,2 después de 6
meses de uso continuo
de biológico
% Trimestral
Incidencia uso
Biológico
Evaluar la tasa de
Crecimiento del Uso de
Medicamentos Biológicos
# Pacientes inician
(nuevos) / total
población con AR
mes
% Mensual
Suministro
Evaluar si la población
candidata recibe
oportunamente el
medicamento
N° pacientes
suministrados /n.
pacientes formulados
mes
% Mensual
Adherencia
Evaluar cumplimiento del
paciente al modelo y a la
terapia
N° pacientes que se
aplican el
medicamento y
asisten a sus controles
/ total pacientes en
modelo
% Mensual
Persistencia
Evaluar el tiempo
promedio del paciente en
terapia
Fecha final tto. - fecha
inicial tto. Meses Mensual
Remisión Evaluar el éxito
terapéutico
Proporción ptes. Que
logran DAS 28 < 2,6 % Trimestral
111
Funcionalidad Evaluar la progresión de
la disfuncionalidad
Proporción de ptes.
Que alcanzan DMCI=
0.22 en Puntaje de
HAQ
% Trimestral
Progresión
Radiológica
Evaluar el éxito
terapéutico como no
progresión del daño
estructural
Proporción ptes. Que
progresan + 1 punto
en Sharp modificado
% Anual
Fuente: Elaboración en base a índices compuestos y principios del modelo T2T
112
APÉNDICE 2: Costos de infraestructura
Arquitectura e Ingeniería
Planos USD 2,362.60
Diseños y Supervisión de Obra USD 5,000.00
Costo Total (USD) USD 7,362.60
Costo Total Soles S/. 24,002.08
Licencias, Permisos y Autorizaciones (con IGV)
Municipalidad USD 4,720.00
Costo Total (USD) USD 4,720.00
Sub-Costo Total Soles S/. 15,387.20
Remodelación (con IGV)
Costo x m2 S/. 850.00
Área total requerida por Piso 413.6 m2
por 2.0 pisos
Sub-Costo Total Soles S/. 703,120.00
Total Infraestructura (con IGV) S/. 742,509.28
Fuente: Elaboración propia
Apéndice 3: Gastos por Equipos
Equipos (Deuda de 5 años) Cantidad Costo unitario Costo total
Equipo de computo 10 S/. 4,400.00 S/. 44,000.00
Impresoras multifuncional 2 S/. 6,975.00 S/. 13,950.00
Transformador de aislamiento
15kva
1 S/. 3,889.00 S/. 3,889.00
Teléfonos recepción 4 S/. 141.25 S/. 565.00
Central telefónica 1 S/. 10,493.00 S/. 10,493.00
Tarjeta para líneas 16 S/. 116.06 S/. 1,856.96
Tv (sala de infusión y salas de
espera)
3 S/. 1,850.00 S/. 5,550.00
Video beam 5 S/. 3,100.00 S/. 15,500.00
Refrigeradores 3 S/. 3,580.00 S/. 10,740.00
113
Termohigrómetro 3 S/. 2,254.00 S/. 6,762.00
Sensores y alarmas humo 10 S/. 1,307.33 S/. 13,073.37
Estetoscopio 9 S/. 50.00 S/. 450.00
Martillo de reflejos 9 S/. 30.00 S/. 270.00
Tensiómetro portátil 9 S/. 120.00 S/. 1,080.00
Negatoscopio 1 cuerpo 9 S/. 180.00 S/. 1,620.00
Teléfono interno 9 S/. 403.00 S/. 3,627.00
Total S/. 133,426.33
Fuente: Elaboración propia
114
APÉNDICE 4: Gastos preoperativos (Mueblería)
Mueblería y otros
Gastos preoperativos financiados (deuda 5 años)
Elementos Cantidad Costo
unitario
Costo total
Compra de bidones 2 S/. 120.00 S/. 240.00
Rack de comunicaciones 3 S/. 4,933.00 S/. 14,800.00
Sillas giratorias para colaboradores 13 S/. 240.00 S/. 3,120.00
Silla fija con brazos para sala procedimientos 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Extintores co2 1 S/. 650.00 S/. 650.00
Extintores pqs 6 S/. 130.00 S/. 780.00
3 sillas de material lavable 3 S/. 1,342.66 S/. 4,028.64
Tamdes de 3 personas 7 S/. 540.00 S/. 3,780.00
Ups para el rack 1 S/. 2,950.00 S/. 2,950.00
Archivadores full space 2 S/. 1,250.00 S/. 2,500.00
Aviso exterior 1 S/. 6,328.00 S/. 6,328.00
Mueble RECEPCION 1 S/. 4,080.00 S/. 4,080.00
Escritorios admin 1 S/. 5,650.00 S/. 5,650.00
Counter de farmacia 1 S/. 1,890.00 S/. 1,890.00
Coches de curaciones 3 S/. 300.00 S/. 900.00
Balanza de piso 1 S/. 480.00 S/. 480.00
Tallímetro en pared 1 S/. 220.00 S/. 220.00
Mueble para guardar las cosas de aseo 2 S/. 60.00 S/. 120.00
Señalización y rutas de evacuación 4 S/. 36.00 S/. 144.00
Silla de ruedas 2 S/. 435.68 S/. 871.36
Camilla para evacuación 1 S/. 420.00 S/. 420.00
Mesas para investigación 2 S/. 240.00 S/. 480.00
Sillones reclinables para sala infusión 3 S/. 1,200.00 S/. 3,600.00
Camillas (2 terapia física y 1 infusión y 1 px) 4 S/. 540.00 S/. 2,160.00
Archivadores aéreos admin 4 S/. 380.00 S/. 1,520.00
Cortinas división (terapias, infusión,
investigación)
3 S/. 961.30 S/. 2,884.00
Cafetería dotación 1 S/. 4,850.00 S/. 4,850.00
Sillas sala multiuso 10 S/. 290.00 S/. 2,900.00
1 dispensadores de jabón de manos 1 S/. 85.00 S/. 85.00
1 dispensadores de toallas 1 S/. 125.00 S/. 125.00
2 sillas interlocutoras 18 S/. 145.00 S/. 2,610.00
Dispensador de alcohol glicerinado 9 S/. 105.00 S/. 945.00
Camilla 9 S/. 540.00 S/. 4,860.00
115
Escalerilla 9 S/. 89.60 S/. 806.40
Dispensadores de jabón de manos 9 S/. 85.00 S/. 765.00
Dispensadores de toallas 9 S/. 125.00 S/. 1,125.00
Escritorio 9 S/. 1,438.00 S/. 12,942.00
Silla para medico 9 S/. 282.00 S/. 2,538.00
Papelera metálica 5lt 9 S/. 125.00 S/. 1,125.00
TOTAL S/. 100,472.40
Fuente: Elaboración propia
APÉNDICE 5: Gastos preoperativos (Dotación e insumos):
ELEMENTOS MENSUALES-
COSTOS FIJOS DOTACION E INSUMOS (1
AÑO)
ELEMENTO VALOR
Alcohol frasco 1lt S/. 180.00
Caja de baja lenguas x
1000 und
S/. 40.00
Caja de clips S/. 15.00
Files pacientes S/. 15.00
Lapiceros S/. 15.00
Gancho legajador caja –
fastener
S/. 6.00
Ganchos para cocedora –
grapas
S/. 10.00
Guantes de latex caja S/. 528.00
Lapiz S/. 24.00
Plumón para pizarra S/. 24.00
Corrector liquido S/. 10.00
Goma en barra S/. 14.00
Borrador S/. 2.50
Pqte hisopos x 1000 und S/. 12.00
Resaltador S/. 35.00
Resma de papel 1/2 carta S/. 504.00
Resma de papel oficio S/. 126.00
Tajalapiz S/. 4.00
Tapabocas caja x 50 und S/. 84.00
Tijeras S/. 15.00
Sabanas x 10 und c/u S/. 1,404.00
Torundas de algodón x
1000 und
S/. 72.00
Gasas caja x 50 und S/. 600.00
Insumos de limpieza S/. 8400.00
Bidon de agua ( 2) S/. 480.00
Toner para impresora S/. 900.00
Vasos desechables S/. 60.00
SUB-TOTAL AÑO S/. 13,579.50
ELEMENTOS ANUALES
116
Uniformes colaboradores S/. 1,800.00
Batas médicos S/. 1,200.00
2 regla S/. 15.00
2 sello para medico S/. 15.00
5 perforadora S/. 110.00
5 sacaganchos S/. 40.00
5 grapadoras S/. 90.00
5 dispensadores de jabón de
manos
S/. 425.00
5 dispensadores de toallas S/. 625.00
5 dispensadores papel
higiénico
S/. 525.00
3 algodonera S/. 375.00
3 frasco para baja lenguas S/. 75.00
3 termómetro S/. 45.00
8 papelera recepción y admin S/. 120.00
3 papelera reciclaje S/. 1,350.00
5 papelera baños S/. 125.00
5 papeleras metálicas 5lt S/. 625.00
SUB-TOTAL S/. 13,579.50
TOTAL:
TOTAL INSUMOS
AÑO
S/. 27,159.00
Fuente: Elaboración propia
117
APÉNDICE 6: Capital de trabajo
Gasto adm fijos Recursos humano
administrativo y Asistencial S/. 1,115,202.67 (+)
Gasto fijos servicios públicos S/. 71,400.00
Costos fijos dotación e insumos (1
año) S/. 27,159.00
Si el costo anual del CER es de : S/. 1,213,761.67
(Gastos + costo por paquete
promedio anual)
La inversión del capital de trabajo
sería: S/. 1,213,762 *92 = S/. 305,934
365 DIAS
Fuente: Elaboración propia
Dato obtenido de las operaciones del mercado promedio
CAPITAL DE TRABAJO
Promedio de facturación 2 DIAS
Cobranza promedio (seguros) 90 DIAS
118
APÉNDICE 7 Financiamiento
DEUDA 36% S/. 466,519.78
CAPITAL 64% S/. 842,981.40
CRONOGRAMA DE PAGOS
CUOTAS IGUALES
CAPITAL S/.413,538 PLAZO 10SEMESTRES
ANUAL
TEA 12% TEM 5.83%
MES
CAPITAL
(S/)
AMORTIZA
(S/)
INTERES
(S/)
CUOTA
(S/)
AMORTIZA
(S/)
INTERES
(S/)
0 466,520
-
466,520
1 430,842 35,677 27,198 62,876
2 393,085 37,757 25,118 62,876 73,435 52,317
3 353,126 39,959 22,917 62,876
4 310,838 42,288 20,587 62,876 82,247 43,505
5 266,084 44,754 18,122 62,876
6 218,722 47,363 15,513 62,876 92,117 33,635
7 168,597 50,124 12,752 62,876
8 115,551 53,046 9,829 62,876 103,171 22,581
9 59,412 56,139 6,737 62,876
10 - 59,412 3,464 62,876 115,551 10,200
TOTAL(s/.) 413,538 143,812 628,757 466,520 162,237
Fuente: Elaboración propia
119
APÉNDICE 8. Ingresos por Unidades de Negocio
Fuente: Elaboración propia
120
APÉNDICE 9. Egresos por Unidades de Negocio
Fuente: Elaboración propia
121
APÉNDICE 10. Gastos administrativos fijos y otros
GASTOS ADMINISTRATIVOS ANUAL
Costos fijos recurso humano administrativo
(repartidos en 1000 pac) S/. 1,115.20
Costos fijos servicios públicos (repartidos en 1000 pac) S/. 71.40
SUB- TOTAL atención a costos diferidos S/. 1,187
SERVICIOS PUBLICOS MES
Energía eléctrica S/. 400.00
Agua S/. 200.00
Recolección basuras S/. 1,200.00
Mantenimiento infraestructura y equipos S/. 3,000.00
Celulares S/. 350.00
Telefonía e internet S/. 800.00
Alarma S/. 160.00
TOTAL MES S/. 5,950.00
TOTAL ANUAL S/. 71,400.00
Fuente: Elaboración propia
122
APENDICE 11 Gastos en publicidad y marketing
PUBLICIDAD Y MKT AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
ACTIVIDAD
Venta consultiva a EPS
Contacto con altos directivos (cenas, traslados, etc.)
S/ 1,000
Pago de gastos a consultora S/ 10,000
Otros gastos administrativos (viajes, traslados, estadística para informe, etc.)
S 2,000
Redes sociales y página Web
Creación de pag web S/ 3,500
Creación de redes sociales/
S/ 1,000
Mantenimiento de redes sociales y pag. web
S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000
Radio y TV cable (entrevistas) S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200
Cursos para pacientes y asociaciones de pacientes con AR
S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000
Reuniones con las asociaciones de pacientes
S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000
Organizar campaña en el CER (Merchandising)
S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000
Publicación de estudios en revistas de sociedades médicas
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
COSTOS POR PUBLICIDAD Y MKT
S/ 142,700 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200
Fuente: Elaboración propia
123
APÉNDICE 12: Recurso Humanos
Fuente: Elaboración Propia
APÉNDICE 12.1: Ejemplo de aplicación de Montos no remunerativos, como se explicó en el capítulo V.
TIPO DESCRIPCION DE PUESTO N° CONDICIONTIEMPO
LABORAL
SUELDO UNITARIO
BRUTO
COSTO PLANILLA
SUB TOTAL PLANILLA
TOTAL PLANILLA
ANUAL%
GERENTE GENERAL 1 PLANILLA 48 HS/SEM 12,000.00S/. 17,516.67S/. 17,516.67S/. 210,200.00S/. 56%GERENTE MEDICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 12,000.00S/. 17,516.67S/. 17,516.67S/. 210,200.00S/. 56%GERENTE ADMINISTRATIVO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 6,000.00S/. 9,060.00S/. 9,060.00S/. 108,720.00S/. 29%ASISTENTES ADMINISTRATIVOS 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,600.00S/. 2,416.00S/. 2,416.00S/. 28,992.00S/. 8%AUDITOR MEDICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 4,500.00S/. 6,795.00S/. 6,795.00S/. 81,540.00S/. 22%QUIMICO FARMACÉUTICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 2,000.00S/. 3,020.00S/. 3,020.00S/. 36,240.00S/. 10%DATA MANAGER 1 HONORARIOS 600.00S/. 600.00S/. 7,200.00S/. 2%VIGILANCIA 2 TERCERO 2,250.00S/. 4,500.00S/. 54,000.00S/. 14%RECEPCIONISTAS 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,500.00S/. 2,265.00S/. 2,265.00S/. 27,180.00S/. 7%CONTABILIDAD 1 TERCERO 2,000.00S/. 2,000.00S/. 24,000.00S/. 6%SERVICIO DE ASEO Y LIMPIEZA 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,300.00S/. 1,963.00S/. 1,963.00S/. 23,556.00S/. 6%
45,750.00S/. 56,324.33S/. 61,424.33S/. 737,092.00S/. 66%TÉCNICO DE ENFERMERÍA 2 PLANILLA 150 HS/MES 1,200.00S/. 1,812.00S/. 3,624.00S/. 43,488.00S/. 12%ENFERMERA JEFE 1 PLANILLA 150 HS/MES 2,500.00S/. 3,775.00S/. 3,775.00S/. 45,300.00S/. 12%ENFERMERA 1 PLANILLA 150 HS/MES 1,300.00S/. 1,963.00S/. 1,963.00S/. 23,556.00S/. REUMATÓLOGO 1 PLANILLA 60 HS/MES 5,000.00S/. 7,550.00S/. 7,550.00S/. 90,600.00S/. 24%GERENTE DE TI, MARKETING Y 1 PLANILLA 150 HS/MES 5,000.00S/. 7,298.61S/. 7,298.61S/. 87,583.33S/. 23%GERENTE COMERCIAL 1 PLANILLA 150 HS/MES 5,000.00S/. 7,298.61S/. 7,298.61S/. 87,583.33S/. 23%
20,000.00S/. 29,697.22S/. 31,509.22S/. 378,110.67S/. 34%
TOTAL 1,115,202.67S/.
Sub-Total
OP
ER
AT
IVO
Sub-Total
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
ALIMENTACION
MOVILIDAD
REFRIGERIO
ANIVERSARIO EMPRESA
CUMPLE EDUCACION
6,000 1,000 500 7,500 700 400 400 33 67 1,600 540 9,100 109,200 1,056 840 5,704
5,000 833 417 6,250 550 350 400 33 67 1,400 450 7,650 91,800 581 700 5,120
1,600 267 133 2,000 300 250 250 33 67 900 144 2,900 34,800 30 224 2,246
12,600 2,100 - 1,050 15,750 1,550 1,000 1,050 100 200 3,900 1,134 19,650 235,800 1,666 1,764 13,070
BASICOMensual
GRATIVACA
CIONESCTS
TOTAL MENSUALBASICO MAS BENEFICIOS SOCIALES
TOTALCONCEPTOS NO REMUN.
MOVILIDAD, ALIMENTACION Y OTROS CONCEPTOS NO REMUN.TOTALGASTOANUAL
ESSALUDTOTALGASTO
MENSUAL
AFP / ONP14% O 13.%
NETO A PAGARMENSUAL
5TA CATEGORIA
124
APÉNDICE 13: Flujo de Caja Escenario Pesimista
Fuente: Elaboración Propia
125
APÉNDICE 14: Flujo de Caja Escenario Optimista
Fuente: Elaboración Propia
126
APÉNDICE 15: Flujo de Caja -Precio Mínimo
Fuente: Elaboración Propia
127
APÉNDICE 16: Estados Financieros
Fuente: Elaboración Propia
128
APÉNDICE 17: Protocolo de atención de un paciente con diagnóstico de artritis
reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica-clínica privada
Horas de consulta 9 por día
Horas/mes 180 5 días/sem
S/. Frecuencia
Costo por consulta privada 250 5.00%
Costo por paciente de seguro 44 95.00%
Costo por exámenes de laboratorio Precio unitario (s/.)
Requerimiento por
mes
Costo por
mes
Hemograma 46 1 46
Velocidad de sedimentación 43 1 43
ALT 13 1 13
Creatinina 14 1 14
Examen completo de orina 15 1 15
PCR 36 1 36
Costo por medicamentos Precio unitario (s/.)
Requerimiento por
mes
Costo por
mes
Diclofenaco/pridinol 3.5 60 210
Omeprazol 20 mg 1 30 30
Prednisona 5 mg 0.5 45 22.5
Methotrexate x 50 mg x 2 ml 30 2 60
Golimumab x 50 mg*(mdo
biológico) 5063 1 5063
Costo por imágenes Precio unitario (s/.)
Radiografía de manos 100 1 100
Ecografía M/E 350 1 350
Radiografía de tórax 100 1 100
129
Actividad Frecuencia
Costo TOTAL por 1
mes (s/)
Consulta Mensual 44
Costo por exámenes de laboratorio
Ver generalidades
(2) 167
Radiografías
Ver generalidades
(3) 200
Costo por exámenes de imágenes
Ver generalidades
(7) 350
Costo por medicamentos sólo
químico Mensual 322.5
Costo medicamentos químico +
biológico Mensual 5385.5
Continúa del apéndice 17
GENERALIDADES
1. Los costos incluyen IGV
2. Los exámenes de laboratorio son mensuales los primeros tres meses,
luego pueden ser cada 2 meses
3. Las radiografías son sólo una vez en un año, generalmente
4. La terapia estándar debe funcionar en alrededor del 70% de pacientes
5. El inicio de terapia biológica, debe ser ante la falla de una terapia estándar óptima y por lo
menos luego de 6 meses de tratamiento con ella
6. La terapia biológica más la estándar pudiera usarse de inicio en un paciente con criterios de
pobre pronóstico
7. Ecografía músculo-esquelética, podría usarse entre 3 a 4 veces en un año
130
Fuente: Elaboración Propia, basado en el Observatorio de Precio DIGEMID/MINSA
APÉNDICE 18 Costo anual de Terapia Biológica
Inducción/Mantenimiento Artritis Reumatoide
Terapia Biológica Adm Esquema
N°
aplicaciones
N°
viales /
año
Precio
por vial
Costo
Anual
ADALIMUMAB X
40mg SC
1 inyectable c/2
semanas 26 26 S/.2,585 S/.67,210
HUMIRA
CERTOLIZUMAB X
200MG SC
2 inyectables
semana 0,2,4
cada 4 sem 14 28 S/.2,525 S/.70,700
CIMZIA
TOCILIZUMAB
200MG SC 8mg/Kg/mes 12 36 S/.1,761 S/.63,411
ACTEMRA
TOFACITIMIB
600MG ORAL
2 tabletas /por
día 760 S/.72 S/.54,333
XELJANZ
GOLIMUMAB
50MG SC 1 vial mensual 12 12 S/.5,140 S/.61,680
SIMPONI
Fuente: Elaboración Propia, Basado en el catálogo y facturas reales de productos biológicos.
131
APÉNDICE 19: Flujo de Caja –de Asume de Riesgo Total
Fuente: Elaboración Propia
132
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