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Fecha: 21 de abril 2010
Impactos Comerciales, Operativos y Financieros
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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM
El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio
Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM
Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn
ConclusionesConclusiones
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Indice
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Lograr el xito del cliente Cul es el rol de Yobel?
Optimizando su cadena de abastecimiento Cmo?
A travs de Tiempo Lugar Calidad Costo
Apoyados en Tecnologa Equipo humano Infraestructura
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Servicios dentro de la cadenaServicios dentro de la cadena
SCM
Planear Abastecer Fabricar Entregar
Planeacin
Ejecucin
Gestin Log. entrada
Log. interna
Log. salida
Log. inversa
Desarrollo
Manufactura
Envasado
Valores agregadosTrasformaciones
Auditoria
Clientes
Marketing
Ventas, propias y terceros
ConsultoraInsourcingOutsourcing
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Empleados:Empleados: MMs de 4,800.s de 4,800.
Operaciones:Operaciones: En 12 paEn 12 pases de Latinoamses de Latinoamrica y USA.rica y USA.
Almacenes:Almacenes: Manejamos mManejamos ms de 100,000 m2.s de 100,000 m2.
Manufactura:Manufactura: MMs de 15 millones de unidades al mes.s de 15 millones de unidades al mes.
Inventario:Inventario: Manejamos mManejamos ms de 60,000 referencias.s de 60,000 referencias. Entregas:Entregas: A mA ms de 300,000 destinos.s de 300,000 destinos.
Pedidos:Pedidos: Producimos mProducimos ms de 15,000 pedidos diarios.s de 15,000 pedidos diarios.
Transporte:Transporte: Administramos mAdministramos ms de 700 vehs de 700 vehculos.culos.
Packs prom:Packs prom: MMs de 6 millones de unidades mensuales.s de 6 millones de unidades mensuales.
Yobel SCM en nYobel SCM en nmeros:meros:
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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM
El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio
Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM
Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn
ConclusionesConclusiones
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1DDnde y cnde y cmo competimos?mo competimos?
La sabidurLa sabidura es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo dea es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de
las acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es colas acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sinntrolable sin
inquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de lainquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabidursabiduraaimplica interimplica inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuros por el futuro
caractercaracterstico del adivino:stico del adivino: l solamente trata de predecirlo. El hombre sabiol solamente trata de predecirlo. El hombre sabio
trata de controlarlo.trata de controlarlo.
Ackoff. AAckoff. AConcept of Corporate PlanningConcept of Corporate Planning
El campo de batalla estEl campo de batalla est en la cadena de suministro, quien la cadena de suministro, quinn
domine el campo serdomine el campo ser el vencedor. Las nuevas armas sonel vencedor. Las nuevas armas son
velocidad, tecnologvelocidad, tecnologa e informacia e informacin y la estrategia es sincronizar cadenasn y la estrategia es sincronizar cadenas
de suministro.de suministro.
Ed FrazelleEd Frazelle
GeorgiaTechGeorgiaTech
Autor de Supply Chain StrategyAutor de Supply Chain Strategy
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REGULACIONESGUBERNAMENTALES
EMPRESAEMPRESA
MERCADO FINANCIEROMERCADO FINANCIERO
PROV
EEDORES
PROVEEDORE
S DEMANDA GENERADA
ASEGURAR EL FLUJO
OPTIMIZACIONECONOMICA
DISTRIBU
IDORES
&
OPERA
DORES
DISTRIBUIDORES
&
OPERADORES
CONSUMIDORES
CONS
UMIDORE
S
MERCADO LABORALMERCADO LABORAL
Supply Chain....Supply Chain....
MARCAS
Oferta/Demanda
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1Objetivos del SCMObjetivos del SCM
Asegurar la cadena de abastecimiento en un balance ptimoentre:
El costo total (menor costo de operacin)de la oferta de bienes.
la habilidad y servicio necesario para sercompetitivo.
La capacidad de responder a lasoportunidades del negocio ms rpido quela competencia (ejm: lanzando nuevosproductos o promociones).
WWW
Agilidad
Costo
Exactitu
d
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Pl a n e a r Di s e a r C o l a b o r a r Op e r a r M a x i m i za r
A d m i n i s t r a r
P r o v / T r a n s p o r t e M a n u f a c t u r a A l m a c e n e s Di s t r i b u c i n Or d e n /Cl i e n t e
V i s i b i l i d a d
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Foco de actividad
E
jecucin
Operaciones e
infraestructura
Gestinlogstica y
planificacin
Integracin
subcontratistas
Transportadoras
Operador Logstico(Corto plazo)
Tenden
ciade
losgra
ndes
opera
dores
interna
cional
es
Proveedor LogsticoIntegral
(Mediano Plazo)
Valora
gregad
oyma
rgen
oper
ativo
Coordin
acin
Coordinador
Logstico
Valor agregado en nuestro negocioValor agregado en nuestro negocio
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Elementos de valor para el clienteElementos de valor para el cliente
Satisfaccin al ClienteA la medidaProcesos IntegradosMinima VariacinEliminacin de desperdiciosMejoramiento Continuo
Soporte al ClienteServicio de producto
Soporte de productoFlexibilidad a cambios del mercadoPersonalizacin.
Diseo y ingenieriaAseguramiento de CalidadDistribucinAdministracion
InventariosMateriales
Tiempo al mercado- Del Concepto al despacho- De la orden puesta al despachoLead Time Total
- Diseo, Conversin, Ing, DespachoInventario
Valor =
X
X
Calidad
Costo Lead Time
Servicio
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Proveedor
Fabricante
Distribuidor ConsumidorTienda
Flujo de la Supply Chain
4 procesos:PlanearAbastecerFabricar
Entregar
50-70% delCV son costos desupply chain.Slo 2-5% del
tiempo total,agrega valor
Mediciones:
Alta disponibilidad.Producto fresco. Bajoscostos. Sin prdida
o daos. Entregasrpidas. Visibilidadcompleta.
Optimizar el planeamiento y la sincronizacin en la cadena deabastecimiento puede:
Incrementar las ventas hasta un 70%,
Reducir costos hasta un 50% y
Mejorar el manejo de activos hasta un 30%.
Gartner Consulting Group
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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM
El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio
Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM
Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn
ConclusionesConclusiones
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Herramienta muy completa,Herramienta muy completa, CConsidera el capital usado para generar losonsidera el capital usado para generar losingresos y las utilidades.ingresos y las utilidades.
Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesSe puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesos, Cliente,os, Cliente,Marcas, etc.)Marcas, etc.)
Value Based Management (VBM)Value Based Management (VBM)
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Fuente: MR Consulting
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ElEl nico indicador real de competitividad de la empresa esnico indicador real de competitividad de la empresa es
su capacidad para generar valor consistentemente en elsu capacidad para generar valor consistentemente en el
tiempo.tiempo.
Valor econValor econmico amico aadido (EVA)adido (EVA)
Valor para el clienteValor para el cliente
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Mejorar el Valor del AccionistaMejorar el Valor del Accionista
Levantar el Valor del Accionista
Levantar el Retorno del Capital
Incrementar Utilidad Neta
Incrementar Ingresos
InnovaciInnovacinn
RelaciRelacin con el clienten con el cliente
Integrando la cadenaIntegrando la cadena
de abastecimientode abastecimiento
Optimizando Costos
Reduccin de Capital
Capital de Trabajo
InventarioInventario
Ctas x CobrarCtas x Cobrar
Ctas x PagarCtas x Pagar
Activos Fijos
ComprasCompras
ProducciProduccinn
LogLogsticastica
RedesRedes
InstalacionesInstalaciones
Bienes InmueblesBienes Inmuebles
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Fuente: MR Consulting
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EVA =Utilidad OperativaNeta despus de
Impuestos
__ %WACC * CCI
CCI: Costo de Capital invertido
%WACC: Weighted Average Cost of Capital
Total de activos corrientes- pasivos corrientes (sin pasivos financ.)
+ total bienes de uso
+/- Ajustes
= CCI (Costo de capital invertido)
Capital de trabajo
%WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidades
de la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.
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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM
El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio
Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM
Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM
ConclusionesConclusiones
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La rentabilidad de la empresaLa rentabilidad de la empresa
mejora mes a mesmejora mes a mes
Total EmpresaEVA en Miles de US$
1,560
973
Dic 05 Ene 06 Feb 06 Mar 06
739
380
75%
El crecimiento
promedio mensual del
EVA en los primeros 6
meses de medicin fue
de 75%
Nov 05Oct 05
100197
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La meta planeada fue superadaLa meta planeada fue superada
Total empresa 2006 2009EVA en miles de US$
400
2006 2007 2008
900
4100
2009
A nivel agregado, los
resultados reales
superaron en ms de3 veces las metas
planteadas.
En 4 aos el valor
econmico ha crecido
ms de 13 veces
1500
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11Ventajas y Desventajas:Ventajas y Desventajas:
Ventajas:
La empresa se puede enfocar en lo fundamental: el EVA
Frmula fcil y se puede usar en cualquier rea del negocio.
Rpido acceso a informacin
Reduccin de costos operativos que mas impactan.
Desventajas:
La implementacin nos demor 1 ao.Si no hay buena comunicacin la gente no entiende el concepto.
Puede ser una herramienta burocrtica.
Prdida de flexibilidad de la empresa a decisiones intuitivas.
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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM
El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio
Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM
Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM
ConclusionesConclusiones
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1ConclusionesConclusiones
Cliente: La satisfaccin a clientes se puede resumir en:
Puntualidad
Capacidad de respuesta Variedad
La satisfaccin del cliente y la generacin de valor son la nica garanta decrecimiento.
Supply Chain Management: Hoy en da quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de
abastecimiento. El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta.
Se deben de encontrar los ratios del SCM que ms impacten el EVA.
Value Based Management: El EVA debe ser el punto central en la direccin de la empresa.
Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporacin.
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1ConclusionesConclusiones
Integracin en la Cadena:
Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores seincrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan
inventarios.
Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los
proveedores o de los clientes.
Cambiemos el enfoque de negociar precios ms bajos o reducciones de
costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la
cadena de abastecimiento.
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1
Recuerde
En un mundo cambiante y en donde laintegracin de los mercados se hace cada da
ms presente, es necesario estar actualizado enmateria de gerencia para enfrentar con mayor
seguridad la gestin de toma de decisiones anivel organizacional..
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Impactos Comerciales, Operativos y Financieros