XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013
1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
POTENCIAL DE DOS EMPRESAS MANUFACTURERAS LOCALES
PARA LA PROVEEDURÍA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
CARLOS ORNELAS CARMEN ESTELA [email protected]
Resumen
Los recientes aumentos de la inversión de la industria automotriz en México, entre
los que se cuenta el correspondiente a de la Planta Nissan II en el estado de
Aguascalientes, presenta una oportunidad de negocios para las empresas locales,
por el potencial reemplazo de la proveeduría externa por la proveeduría local que
las empresas ensambladoras podrían hacer para reducir sus costos logísticos.
Explorar la brecha entre los requerimientos de las empresas ensambladora de
automóviles y las empresas locales que, por su tamaño, características
organizativas, tecnológicas y operativas, tienen potencial para integrarse a la
cadena de suministro automotriz, es el objetivo del estudio que se reporta en este
documento. La metodología utilizada fue de corte cualitativo y consistió en un
análisis de contenido de datos recopilados mediante la aplicación de un
cuestionario de respuesta abierta, aplicados a informantes de dos empresas
manufactureras locales, sobre el potencial para la proveeduría de la industria
automotriz, en lo que respecta a las dimensiones de Gestión estratégica de la
calidad, Calidad en los requerimientos, Calidad en la producción, Calidad en la
distribución y Gestión de nuevos negocios. Los datos recolectados por medio de
un cuestionario de respuesta abierta a un informante clave de cada una de dos
empresas estudiadas, mostraron que en éstas existe una brecha salvable, en el
mediano plazo, entre los requerimientos para la proveeduría de la industria
automotriz y la operación actual de las dos empresas estudiadas.
Palabras clave: Selección de proveedores, relocalización de proveedores,
desarrollo de proveedores.
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Introducción
La inversión extranjera directa que hacen las empresas armadoras de vehículos
automotores en México, como la que recientemente han hecho las empresas
Chrysler y GM en Saltillo; Honda en Celaya; Mazda y Audi en Puebla; y Nissan en
Aguascalientes, generan fuentes de empleo, derrama tecnológica y divisas. En el
estado de Aguascalientes, la planta ensambladora de vehículos Nissan II, que
según Centro de Desarrollo de la Industria Automotriz en México (CeDIAM) tendrá
una inversión de 2,000 mdd (CeDIAM, s.a. a), iniciará sus operaciones antes de
terminar el año 2013.
Gran parte de la proveeduría de la industria automotriz es de origen externo:
actualmente se importan más de los 15 de los 23 millones de dólares que se
demandan de la proveeduría del sector de autopartes (CeDIAM, s.a.). Si se
considera que el costo del transporte internacional varía aproximadamente entre el
25 y el 35% del valor total de venta de un producto, mientras que el transporte
dentro de los países representa solamente de 8 a 10 % que (Long, 2008), una
oportunidad de reducir los costos y hacerlos más competitivos, se presenta en la
relocalización de proveedores externos por MiPyMEs locales, que también para
estas representa una oportunidad de negocios.
Mediante estrategias como el evento ExpoPartes 2011 y ExpoPartes 2012, la
empresa Nissan ha dado a conocer a los proveedores potenciales y a las
empresas tractoras nacionales sus necesidades de relocalizar piezas que
actualmente se producen en Europa, Asia y E.U.A., con MiPyMEs nacionales que
cumplan con las especificaciones y de la empresa y prueben ser competitivas para
la industria automotriz (CeDIAM, s.a.). Sin embargo, las debilidades en su
organización, su tecnología y sus procesos en relación a los requerimientos de las
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empresas armadores habrán de ser superadas como condición para su
integración a la cadena de suministro automotriz.
El conocimiento sobre la brecha entre los requerimientos de la armadora y las
características de las empresas locales con potencial para la proveeduría
automotriz, requiere revelarse con precisión a fin de identificar las estrategias y los
procesos en los que conviene que se enfoquen los esfuerzos de mejora de esas
empresas y los de los consultores, organismos públicos e Instituciones de
Educación Superior involucrados en su desarrollo.
En la industria automotriz, en México y en el mundo, los estándares
internacionales de calidad empleados corresponden a la ISO 9000 y en algunos
casos a la ISO TS16949, dependiendo del destino final del producto. Los
certificados de calidad podrían ser una base inicial para evaluar el potencial para
la proveeduría automotriz de las empresas y, en su defecto, la evaluación de la
brecha entre la operación de las empresas con respecto a los estándares que las
empresas de armadoras establecen para la selección y evaluación de sus
proveedores, es un medio apropiado que permitiría fundamentar la generación e
implementación de iniciativas de innovación y mejora de procesos clave para
acercar su operación actual a la requerida.
Una exploración del potencial para la proveeduría de la industria automotriz de las
empresas manufactureras del estado de Aguascalientes, es el objetivo de este
estudio, que constituye un primer acercamiento para el estudio del tema en
preparación de un abordaje con un mayor alcance.
Revisión de literatura
Para construir el esquema analítico del estudio, se tomaron aportaciones de varios
estudios previos sobre la sobre la selección de proveedores y de uno sobre la
auditoría de proveedores localizados en la literatura de investigación sobre la
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gestión de la cadena de suministro, que está teniendo un gran crecimiento
derivado del reconocimiento cada vez mayor de que una selección o evaluación
de proveedores inapropiada puede dificultar el desempeño de las alianzas
estratégicas de la cadena de suministro. Los proveedores son responsables de la
reducción de los costos de los inventarios y de mejorar la calidad del producto, por
la que la selección de los más adecuados mejora la posición competitiva de la
empresa. Un buen proveedor suministra materiales de alta calidad, en las
cantidades adecuadas, en el momento adecuado, con las especificaciones
solicitadas, contribuye a la reducción de costos, favorece la flexibilidad frente a las
fluctuaciones de la demanda y proporciona una excelente servicio postventa para
satisfacer las demandas del clientes.
Por lo anterior se dice que la competencia por los mercados se da más entre las
cadenas de suministro que entre las empresas y que una empresa es tan fuerte
como el más débil de los eslabones que integra su cadena de suministro. En ese
entorno se espera que el desempeño de los proveedores vaya más allá de la
satisfacción de los criterios básicos de desempeño como precio, calidad y entrega,
por lo que la selección de los mejores proveedores y la continua evaluación de su
desempeño son un asunto estratégico para las empresas y una actividad
importante de sus departamentos de compras.
La selección de proveedores es un proceso que incluye la identificación de la
necesidad de un nuevo proveedor; la determinación y formulación de los criterios
de decisión; la preevaluación que reduce una larga lista proveedores potenciales a
una corta; la selección de proveedores definitiva; y el seguimiento de los
proveedores seleccionados (Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008). Es
un proceso en el cual los proveedores son revisados, evaluados y elegidos para
convertirse en parte de la cadena de suministro de una empresa.
La selección de proveedores es un problema multicriterio, igual que la mayoría de
las toma de decisiones en la gestión de las organizaciones, desde las más simples
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hasta las estratégicas y de largo plazo. Incluye factores tanto cualitativos como
cuantitativos y es un proceso complejo (Sezhiyan & Nambirajan, 2010). Efectuar la
selección de proveedores sólo sobre la base de las experiencias personales del
evaluador no es eficaz debido a los riesgos intrínsecos de juicio subjetivo, sino que
se requieren de modelos formales y sistemáticos para llevarla a cabo
(Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008). Las empresas han desarrollado
diversos técnicas y modelos de toma de decisiones multicriterio como la jerarquía
analítica y los sistemas expertos para determinar si los proveedores satisfacen o
no los criterios con los que son seleccionados que presentan algunas limitaciones.
Por ejemplo, los modelos como la ponderación lineal no incluyen factores
cuantitativos, mientras que los modelos de programas matemáticos tienen la
desventaja de no incluir factores cualitativos.
El proceso de selección de proveedores ha sufrido cambios significativos durante
el últimas tres décadas. Los criterios de precio, calidad y entrega son fuertemente
enfatizados pero, además de estos criterios convencionales, hoy en día son
utilizados nuevos criterios como la capacidad de innovación, la rapidez, la
tecnología y el producto (Çağaliyan, 2011); la imagen de la empresa, el servicio la
flexibilidad y la cultura (Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008); y la
existencia de una estructura que permita un desarrollo cooperativo de largo plazo
que contribuya a la estructura competitiva de sus clientes (Gules, 1996, en
Çağaliyan, 2011).
Las metodologías que se han utilizado han dado lugar a diferentes tipos de
modelos, que se han probado en diferentes industrias. Un grupo de modelos de
investigación utilizados investigaciones previas sobre la selección de proveedores
y uno sobre la auditoría de proveedores, fueron elegidos como referencia teórica
para integrar el esquema analítico construido para alcanzar el objetivo de este
estudio.
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Una revisión efectuada por Sezhiyan y Nambirajan (2010) de 94 investigaciones
previas sobre el tema que comenzó con los trabajos pioneros de Dickson (1966)
porporcionó una visión comprensiva de 23 criterios utilizados en la toma de
decisiones de selección de proveedores y mostró que los criterios más utilizados
en la selección de proveedores son: calidad; entrega; producción; instalaciones y
capacidades; precio; posición financiera, capacidad técnica; y gestión y
organización.
Asomoah, Annan y Nyarko (2012), diseñaron un modelo para evaluar y
seleccionar proveedores de las empresas de manufactura farmacéutica en Ghana.
El estudio utiliza una metodología de procesos jerárquicos analíticos para
identificar a los proveedores de materia prima más apropiados de algunos
medicamentos específicos. La revisión de literatura que hicieron, mostró que la
calidad, el costo, la confiabilidad, el cumplimiento de las regulaciones, el riesgo, la
posición financiera y el perfil del proveedor habían sido los criterios más
importantes en la selección de los proveedores. En su estudio usaron los criterios
de calidad, precio y la confiabilidad/capacidad para seleccionar a los proveedores.
Los resultados sugieren que su metodología facilita la evaluación, la jerarquización
y la selección de proveedores haciendo que sean oportunas y confiables. El
criterio de selección identificado como más favorable en los proveedores
estudiados, fue la calidad, seguida de la confiabilidad/capacidad y el precio.
Gnanasekaran, Velappan y Sivasangari (2008), desarrollaron un modelo
combinado basado en la integración del Proceso de Jerarquía Analítica y del
Análisis Relacional Gris. En el modelo, los pesos de los criterios cualitativos son
determinados por el Proceso de Jerarquía Analítica para integrar sistemáticamente
varios juicios de distintos evaluadores. Estos pesos son tomados como entradas
para el modelo de Análisis Relacional Gris para calcular el grado de relación gris.
Los criterios cualitativos y cuantitativos se combinan considerando sus
características de "más grande-es-mejor" o "más pequeño-es-mejor" del algoritmo
del Análisis Relacional Gris, para efectuar la evaluación de la selección de
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proveedores. Para hacer que el cálculo sea simple y para obtener resultados
precisos, desarrollaron un programa escrito en Excel. Validaron la efectividad del
modelo en la evaluación de los proveedores potenciales de un componente
automotriz de la industria manufacturera, incluyendo como criterios cuantitativos y
cualitativos a la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega y el costo. Los
participantes en la evaluación, unánimemente aceptaron que el modelo era mejor
que las alternativas disponibles, por la integración eficaz que hace de la
experiencia y conocimiento de los evaluadores.
Ante el reporte de algunos investigadores la existencia de interdependencias entre
los criterios utilizados en la selección de proveedores que podrían llevar a tomar
decisiones inconvenientes, Kasirian y Yusuff (2009) condujeron un estudio,
basado en datos proporcionados mediante un cuestionario a 16 tomadores de
decisiones de tres empresas automotrices de Malasia, para identificar la existencia
de interdependencias entre los criterios y entre los subcriterios utilizados para
seleccionar proveedores, así como la influencia de las interdependencias en la
toma de decisiones. En la literatura de investigación especializada en el tema, los
autores encontraron que los criterios y subcriterios más utilizados en la selección
de proveedores, eran: calidad; costo/precio; flexibilidad y responsabilidad;
localización; entrega/confiabilidad; reputación; servicio; activos/instalaciones;
relación a largo plazo; y profesionalismo (Öz & Baykoc (2004); Chen & Paulraj,
2004); Chuang, 2004, en Kasirian & Yusuff, 2009). De esos criterios, tomaron seis
y los dividieron en 22 subcriterios que integraron como contenido al cuestionario.
Los seis criterios fueron: costo/precio; calidad; entrega/confiabilidad; flexibilidad y
responsabilidad; profesionalismo; y relación a largo plazo. Mediante un
procedimiento de votación, las interdependencias entre los atributos fueron
modelados, convirtiendo al problema más que en una jerarquía, en una red que
influye sobre la clasificación de los proveedores en general.
Los resultados mostraron la existencia de varias interdependencias entre
subcriterios. Por ejemplo, encontraron que el costo de la cadena de suministro, la
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productividad del valor agregado y el costo de garantía influían en el costo de
venta. Estas dependencias dieron lugar a que los tomadores de decisiones
establecieran una nueva importancia relativa entre los criterios considerados en el
estudio, por ejemplo comparando el efecto de los tres elementos mencionados con
respecto al costo de venta. El mismo procedimiento se realizó para todos los
bloques interdependientes. Las comparaciones por pares causaron cambios
considerables en los pesos de los sub-criterios que provocaron que la clasificación
final de los proveedores cambiara. Al refinar los criterios de selección, cabe
esperar la disminución del riesgo de selecciones no deseadas.
Los estudios sobre la selección de proveedores rara vez reportan el punto de vista
del proveedor como lo hace el estudio de Çağaliyan (2011), el cual se efectuó en
el sector automotriz de Turquía para determinar en qué nivel satisfacían los
criterios de selección de proveedores que estaban siendo aplicados en las
industrias básicas.
En su estudio dirigido al sector automotriz, con base en la literatura revisada,
Çağaliyan (2011) utilizó criterios de selección de provedores aportados por varios
autores (Öz Baykoç, 2004; Akman & Alkan, 2006; Chen & Paulraj, 2004; Chuang,
2004, en Caglyan, 2011): la calidad del producto; la capacidad para satisfacer las
demandas de diferentes cantidades: la entrega rápida; la toma de conciencia de
las técnicas de control de calidad; la entrega en el tiempo prometido; la capacidad
para satisfacer rápidamente las demandas; la capacidad para satisfacer las
demandas de diversidad de productos; la capacidad para cumplir los compromisos
contraídos sobre la distribución; los programas de reducción de costos; el soporte
tecnológico; los costos bajos; y los beneficios de la I &D.
Los resultados del estudio de Çağaliyan (2011), mostraron que la calidad del
producto fue el criterio que mayor aumento tuvo en los últimos seis años según la
percepción de los proveedores, lo cual es comprensible si se considera que las
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empresas estudiadas corresponden al ámbito automotriz, para la que la calidad es
un elemento de competencia importante.
Por otro lado, Rodríguez (2007), efectuó un estudio basado datos que una
auditoría que una empresa armadora automotriz ubicada en México practicó a sus
proveedores de nivel uno. La perspectiva adoptada fueron las expectativas del
cliente. Consistió en un análisis de tipo descriptivo de una muestra de empresas
medianas y pequeñas que en su mayoría eran integrantes de corporativos
multinacionales. La variable estudiada fue el nivel de riesgo de que las empresas
proveedoras ocasionaran un desabasto de partes componentes al cliente. Las
dimensiones consideradas fueron: organización y ambiente operacional; calidad
en los requerimientos; calidad en la producción; y calidad en la distribución. Los
datos se recolectaron mediante un cuestionario integrado por reactivos ordinales
con base en los cuales se generaron índices para medir las cuatro dimensiones
mencionadas. Los cuestionarios fueron contestados por los aplicadores con base
en la observación y las respuestas de un representante de cada empresa
proveedora. Destacaron cómo hallazgos principales que en su mayoría las
empresas presentaron un nivel bajo de riesgo de desabasto en las dimensiones
analizadas, siendo la dimensión que más bajo grado presentó, la de calidad en la
organización y ambiente operacional, seguida de la de calidad de la distribución.
Las dimensiones que mayor riego de desabasto presentaron fueron las de calidad
de los requerimientos y la de calidad de la producción.
La Tabla 1 concentra las dimensiones de la selección de los proveedores
utilizadas por los diferentes investigadores consultados y las dimensiones de la
auditoría de proveedores utilizada por Rodríguez (2007), que fueron utilizadas
como referencia para definir el esquema analítico que fundamentó la construcción
del cuestionario de este estudio.
Tabla 1. Criterios de selección de proveedores
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Kasirian y Yusoff (2009) (Öz & Baykoc, 2004; Chen & Paulraj, 2004; Chuang, 2004, en Çağaliyan, 2011)
Çağaliyan (2011)
Gnanasekaran, Velappan y Sivasangari (2008)
Asomoah, Annan y Nyarko (2012)
Rodríguez (2007)
Costo/Precio Costo total de la cadena de suministro Productividad del valor agregado Costo de garantía Costo de venta
Criterio de costo contable
Tasa Relaciones con el trabajo
Calidad del producto
Calidad Calidad Calidad en la organización y ambiente operacional
Calidad Auditoría de fábrica Rechazos del cliente Tasa de defectos
Recursos de Tecnología de Información
Precio Compatibili-dad financiera
Capacidad para satisfacer las demandas de diferentes cantidades
Cantidad Precio Calidad en los requerimien-tos
Entrega/confiabilidad Desempeño de entregas Tasa de cumplimiento Cumplimiento del tiempo de entrega Cumplimiento de órdenes perfectas
Compatibili-dad del proceso de pedido
Capacidad Posiciones de la instalación
Entrega rápida
Tiempo de entrega
Confiabilidad/capacidad
Calidad en la producción
La flexibilidad y responsabilidad Respuesta a los problemas de calidad Flexibilidad del proceso Flexibilidad de la producción Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
Dependencia/Formalidad
Flexibilidad Número de incompatibilidad
Tomar conciencia de las técnicas de control de calidad
Costo Calidad en la distribución
Profesionalismo Solución de problemas técnicos Eficiencia de la maquinaria Habilidad de negocios Rango de productos
Errores de facturación
Compensa-ción
Recursos educativos
Entrega en el tiempo prometido
Relación a largo plazo Honestidad Actitud Facilidad de comunicación
Frecuencia de permanencia sin inventarios
Garantías Disponibilidad de producto
Capacidad para satisfacer rápidamente las demandas
Precisión de la salida de producto
Elegibilidad Entrega a tiempo
Capacidad para satisfacer las demandas de diversidad de productos
Tiempo de ciclo de pedido
Credibilidad Duración de ciclo
Capacidad para cumplir los compromisos contraídos sobre la distribución.
Instalaciones de embalaje
Reputación de la empresa
Compartición de información
Programas de reducción de costos
Desempeño de entregas
Control de la calidad
Tiempo de retraso
Apoyo tecnológico
Capacidad de transporte
Sistema de calidad
Historia del negocio
Costos bajos
Actividades de I &D
Metodología
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El diseño de investigación se ubicó en la tradición cualitativa, consiste en un
análisis de contenido y fue descriptivo. La recolección de datos se efectuó
mediante la aplicación de un cuestionario de respuesta abierta a un informante de
cada una de las dos empresas seleccionadas. Las empresas se seleccionaron
bajo los criterios de tener un tamaño clasificado como mediano o pequeño por su
número de empleados, y un nivel tecnológico medio, que fueron las características
definidas por los autores de este estudio, como básicas del potencial para la
proveeduría de la industria automotriz.
La variable de estudio potencial para la proveeduría de la industria automotriz de
las empresas manufactureras fue conceptuada como la cercanía de la operación
de las empresas en relación a los requerimientos de las empresas armadoras de
vehículos automotores.
La variable se desglosó en cinco dimensiones que a su vez se dividieron en 21
subdimensiones referidas a las prácticas de las empresas relacionadas con su
potencial para la proveeduría de la industria automotriz.
El cuestionario de respuesta abierta, diseñado para recolectar los datos, tuvo
como alcance las 21 subdimensiones del potencial para la proveeduría de la
industria automotriz establecidas teóricamente. Tres de los reactivos
correspondieron a la dimensión Gestión estratégica de la calidad, dos a la Calidad
en los requerimientos, seis a Calidad en la producción, siete a Calidad en la
distribución, y tres a Gestión de nuevos negocios.
Las respuestas obtenidas describen los mecanismos, procedimientos técnicos-
administrativos y actividades que caracterizan a las prácticas de las empresas
relacionadas con la variable estudiada en los términos, lenguaje y perspectiva de
los entrevistados.
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El análisis cualitativo de los datos, se efectuó con el propósito de organizar sus
unidades, categorías, temas y patrones como sugiere (Grinnel, 1997, en
Hernández et al., 2003), y se efectuó siguiendo el proceso sugerido por
Hernández et al. (2003). Para efectuar la codificación se definió como universo a
los datos recopilados mediante la aplicación de los cuestionarios. El “tema” fue
definido como las unidades de análisis de contenido, segmentos de los mensajes
que incluían una o más de una oración simple, que se ubicaron dentro de las
categorías.
Las categorías son unidades de significado (Hernández et al., 2003), o niveles en
donde se clasificaron las unidades de análisis de contenido. En este caso, no
surgieron de los datos, sino que fueron predefinidas por los autores como las
subdimensiones del potencial para la proveeduría de la industria automotriz. Es
decir, se definió un sistema de categorías de múltiples dimensiones en donde
cada categoría correspondía a una subdimensión y cada subcategoría a una
subdimensión del constructo estudiado. Las dimensiones de las categorías, o
subcategorías, fueron del tipo que Krippendorf (1980, citado por Hernández et al.,
2003) denomina de asunto o tópico.
El proceso de análisis inició con la segmentación de los datos y su ubicación en la
categoría correspondiente y la separación de la información irrelevante. Sobre la
mayoría de las subdimensiones predefinidas, se obtuvo información pertinente.
Las preguntas sobre algunas subcategorías no recibieron respuestas, no fue
posible discernir con precisión en cuáles el informante clave no disponía de
información suficiente para contestarlas y en cuáles la empresa no desarrollaba
actividades al respecto. Luego se efectuó la clasificación de cada “tema” en un
“cajón” conceptual”, o dimensión del potencial para la proveeduría de la industria
automotriz, que en su mayor parte correspondió a la clasificación que el
respondiente hizo al contestar el cuestionario y en unos pocos casos se reubicó en
otros “cajones conceptuales” al que correspondía por su contenido.
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Resultados
El resultado fue una matriz de dos columnas por 21 filas, que se presenta en la
tabla 1, a la cual se le agregó la columna de tendencias que corresponde a la
interpretación que los autores efectuaron de los datos recopilados con base en su
conocimiento y experiencia de los requerimientos del sector, mismos que serán
descritos ampliamente en una futura publicación.
Tabla 2. Descripción de los ámbitos del potencial para la proveeduría de la
industria automotriz de las empresas estudiadas
Dimensiones/ Subdimensiones
EMPRESA 1 EMPRESA 2 TENDENCIA
Gestión estratégica de la calidad
1. Medios de evaluación del cumplimiento de la política de calidad con respecto al requerimiento de clientes de clase mundial
Con base en los resultados en las juntas matutinas respecto a los indicadores de Seguridad, Calidad, Entrega y Costo (Safety Quality Delivery Cost, SQDC).
Mediante el cumplimiento de los compromisos con los clientes en cuanto a: especificaciones del producto, cantidad y fecha de entrega.
Se evalúa el cumplimiento a la política de calidad tomando en cuenta el índice principal de reclamo y no en base a la superación de las expectativas de sus clientes
2. Forma de atención de los eventos extraordinarios del cliente como desabasto de partes, defectos de calidad o dudas.
Por medio de los indicadores SQDC, que deben mantenerse dentro de objetivo.
Se realiza el servicio de posventa mediante el seguimiento con los encargados de las cuentas que pertenecen al proceso de ventas. En caso de reclamos se da atención inmediata enviando personal para hacer reparaciones o reposiciones, según sea el caso.
Se realiza un enfoque hacia los reclamos, sin anticiparse a una posible duda por parte del cliente ni atención de seguimiento. Esto limita el crecimiento ya que si no hay reclamo entonces no habrá necesidad de mejorar
3.- Sustento del establecimiento de la estrategia de crecimiento y su retroalimentación.
Antes de concluir cada año, La alta dirección establece niveles a cumplir de los indicadores.
Se sustenta en la revisión del cumplimiento de los objetivos e indicadores. Cada mes se elaboran planes de mejora con la participación de todos los dueños de los proceso.
Se puede apreciar un enfoque total al “sistema de jalar” la cadena de suministro y no al “sistema de empuje”.
Calidad en los requerimientos
4. Indicadores clave y su sustento.
Los indicadores son: seguridad, calidad y costo.
Se sustentan en los requerimientos de mercado, particularmente en los clientes los principales. Son: cumplimiento de los compromisos con los clientes, del plan de ventas, del objetivo
Se aprecia una atención a los requerimientos internos de proceso y se vislumbran cambios de directriz hacia el cliente y en el futuro hacia el mercado y competidores
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Dimensiones/ Subdimensiones
EMPRESA 1 EMPRESA 2 TENDENCIA
de rentabilidad y con la mejora del ambiente laboral.
5. Administración de los pedidos de los clientes y que medios para garantizar su efectividad.
Se hace mediante un programa de cómputo llamado BPCs.
Se recibe un pedido, se asegura que se realiza una muestra para asegurar la repetitividad y reproducibilidad, se asegura que las cantidades y la fecha comprometida queda claramente establecida así como la negociación del precio y formas de pago. Para asegurar la efectividad cuenta con el proceso de ventas.
Se tiende a contar con un sistema de cómputo que otorga facilidad en la administración de pedidos, pero no se aprecia un pronóstico de producción que se acerque a un JIT.
Calidad en la producción
6. Evaluación del nivel de habilidad para la operación del personal y aseguramiento del seguimiento a las anomalías detectadas.
Se hace mediante el método de las 3 etapas de la enseñanza. Para el aseguramiento el departamento de calidad elabora un aviso de falla, manufactura lo contesta por medio de un RAC (Reporte de Acción Correctiva).
Las habilidades de los operarios se evalúan mediante la herramienta de ILU para el nivel de competencias. las desviaciones detectadas se tratan mediante el procedimiento de productos no conformes
Se cuenta con un sistema de capacitación inicial que no presenta un seguimiento posterior que permita anticiparse a la falla, sino que se inician actividades de corrección hasta que se presenta un reclamo interno o externo.
7. Material de entrenamiento y forma de mantenerlo a último nivel.
Primera Etapa, nivel “I”: El nuevo operador lee cuidadosamente su H.O.E. y solamente observa la operación. Segunda etapa, nivel “L”: El operador realiza la operación bajo la supervisión de su líder y un operador de nivel “U” Tercera etapa, nivel “U”: El operador es capaz de realizar la operación cubriendo todos los puntos de la H.O.E. sin supervisión, en el tiempo estándar asignado, además puede capacitar a nuevos operadores.
El entrenamiento se realiza en el proceso mismo en el nivel “I” se le explica el procedimiento y trabaja con supervisión, en el nivel “L” se le deja operando se evalúa el desempeño y se le califica mediante la revisión del desempeño mostrado en un periodo de 3 meses.
Existe una metodología para la capacitación del personal, pero no una infraestructura para capacitar al personal al nivel adecuado antes de ingresar a la operación.
8. Mecanismo y plan de acción para asegurar que las 4 M’s (Mano de obra, método, material y máquina) se encuentran disponibles y en condiciones de producción óptima.
En las juntas matutinas, los Departamentos de Control de producción, Manufactura, Calidad, Ingeniería, Mantenimiento deciden las acciones necesarias para cumplir con el plan de producción.
Se realiza mediante la planificación de la producción se revisa que se cuente con todos los requerimientos para lanzar el programa de producción.
El aseguramiento de las 4 M’s se hace de de manera superficial y sólo con un ligero tiempo antes de comenzar con la orden de producción. No existe una valoración previa especifica como seguimiento que permita entender las condiciones de las 4 M’s.
9.- Atención a los cambios en el
En las juntas matutinas, cada departamento responsable
Se realiza los arranques de la producción con la participación
Se genera una comunicación entre los diferentes
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Dimensiones/ Subdimensiones
EMPRESA 1 EMPRESA 2 TENDENCIA
proceso en base a las 4 M’s y liberación del primer producto.
expone ante la junta si tiene algún pendiente o anomalía. El departamento de Calidad es el encargado de avisar si se puede comenzar la producción, ellos comparan la primera pieza producida por manufactura vs sus criterios de liberación.
de ingeniería, calidad y producción se libera la primer pieza y se hace un corrida de 30 a 50 piezas para asegurar que se mantienen las condiciones de garantía del producto.
departamentos involucrados tomando en cuenta la liberación del primer producto.
10. Atención de los reclamos del cliente y de la reincidencia.
Mediante un aviso de Falla, para atenderlo se elabora un RAC el cual se debe de monitorear de manera permanente.
Se activa el procedimiento de acciones correctivas y se da seguimiento para medir el grado de efectividad de las acciones tomadas.
La actividad de análisis y seguimiento a las contramedidas es adecuada y clara y se tienen establecidos documentos de registro.
11. Actividades para comprender la perspectiva del cliente y para evidenciarle la empatía a su proceso.
Cumplimiento con los objetivos señalados en los indicadores de SQDC.
Se atienden todos los requerimientos especiales y los compromisos adquiridos en la negociación antes de aceptar el pedido.
Los compromisos pactados en el pedido se cumplen y se busca un seguimiento posterior del producto.
Calidad en la distribución
12. Organización para la atención a las entregas.
El departamento de manufactura tiene que cumplir el programa de producción.
Se monitorea la recepción del producto y se envía junto con la documentación el resultado de las inspecciones realizadas en nuestras instalaciones.
Se tienen definida la organización para un seguimiento al programa de entregas de forma diaria sin que exista un pronóstico de producción o de consumos.
13.- Plan de acción ante niveles de inventarios son insuficientes.
Se da aviso inmediato al seguidor de partes.
El sistema de producción es por orden de pedido.
Inexistencia de retroalimentación en el proceso que permita activar una alarma en caso de no cumplir con la producción o programas de entregas.
14. Sistema de garantía para evitar errores o contaminación en los embarques.
Liberación por muestreo Se utilizan códigos de barras y tarjetas de liberación con la identificación del producto.
Existe un punto de control en embarques que permite detectar diferencias del requerimiento contra lo real.
15. Metodología para el establecimiento de una norma de empaque.
El departamento de control de producción es el encargado.
Se envía al cliente una propuesta de la norma de empaque del producto y el cubicaje en las cajas de los camiones, si se acepta se respeta lo negociado con los clientes.
Se tiene la conciencia de la importancia del empaqu.
16. Administración de la flota de equipo necesario para el envío del producto.
El departamento de control de producción es el encargado.
La mayoría de los transportes los contrata el cliente y para el resto se contratan varias líneas de transporte para los traslados de los productos.
No existe un cálculo específico sobre la cantidad de equipo necesario para cubrir con las entregas
17. Departamentos participantes y forma de definición
Sin datos El departamento de venta, calidad y finanzas.
Se dispone de datos de sólo una empresa en la que se realizan las actividades básicas.
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Dimensiones/ Subdimensiones
EMPRESA 1 EMPRESA 2 TENDENCIA
del tipo de facturación, pagos, rechazos, reclamos y reposiciones de manera contable.
18. Rastreo de las 4 M’s en un producto elegido al azar por el cliente en sus instalaciones.
Rastreabilidad por número de lote producido.
Mediante las hojas viajeras y los códigos de barras.
Es posible identificar una rastreabilidad general del producto y su control.
Gestión de nuevos negocios
19. Metodología y acciones de la organización para la búsqueda de nuevos clientes y negocios.
Sin datos. Mediante la participación en las exposiciones nacionales e internacionales
Una de las empresas buscan el ofertar productos que permitan el crecimiento de la organización
20. Relación y nexos con las autoridades gubernamentales.
Sin datos. Son buenas Posible desconocimiento de los programas o beneficios que se pueden usar en favor de la organización.
21. Promoción de la innovación en la organización.
Sin datos. Mediante la inversión en nuevas tecnologías en software y en maquinaria y nuevas metodologías.
Sólo se cuenta con datos de una empresa en la que se busca tener departamentos áreas específicas para generar innovación, pero no se hace una promoción directa.
Conclusiones
Las empresas estudiadas tienen políticas y estrategias de crecimiento basadas en
el crecimiento del cliente lo cual genera una autolimitación al no permitirse superar
las expectativas del cliente y tener mayor poder en la elección de sus clientes. Los
datos revelaron la necesidad de que las empresas fortalezcan su anticipación a los
gustos de los clientes y a la calidad en los requerimientos, así como a la búsqueda
de estrategias para desarrollar tendencias en el consumo del mercado en lugar de
esperar pedidos de los clientes para tomar la decisión de producir. También
revelaron la necesidad de que garanticen más sus resultados de producción a
través de la garantía de las 4 M’s, evaluando su cadena de suministro y dado
seguimiento a sus contramedidas.
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En cuanto a la calidad en la distribución, aunque las empresas buscan cumplir con
los compromisos pactados, no se tiene suficiente retroalimentación del proceso
para activar alarmas cuando los niveles de inventarios impiden la entrega
completa. Sus sistemas de rastreabilidad permiten identificar los datos necesarios
en casos de reclamos del cliente. En lo que respecta a la Gestión de nuevos
negocios, a pesar de que se cuenta con áreas de diseño para desarrollo de
nuevos productos, se hace sin escuchar la voz del cliente lo cual limita la creación
de productos innovadores. Además, no se evidencia el aprovechamiento de
estímulos gubernamentales para apoyar inversiones, modelos de trabajos,
sistemas de investigaciones o programas de capacitación o personal.
En general se aprecia una brecha salvable en el mediano plazo en la distancia
entre la situación actual de las dos empresas estudiadas y los requerimientos de
proveeduría de la industria automotriz, aunque los resultados son específicos de
las dos empresas estudiadas, por lo que proporcionan indicios sobre la variable de
estudio, pero no son suficientes para describir el perfil de las empresas de su tipo.
Sin embargo, proporcionan elementos de juicio para el diseño de programas
específicamente dirigidos al desarrollo de una proveeduría local que reduzca
mediante la relocalización de proveedores, los costos logísticos de las empresas
ensambladoras y aumente la derrama tecnológica y económica del proceso de
relocalización de proveedores en el contexto del estudio.
Por otro lado, los resultados mostraron la necesidad de aplicar no uno, sino dos
cuestionarios a las empresas estudiadas. Uno dirigido a un informante con un
puesto directivo que garantice su conocimiento de los asuntos estratégicos de la
organización relacionado con las dimensiones de Gestión estratégica de la calidad
y la de Gestión de nuevos negocios, y otro dirigido a un informante que cuente con
un conocimiento detallado y preciso de la operación de la empresa respecto a la
variable de estudio. Los investigadores interesados en continuar esta investigación
podrían capitalizar los resultados presentados en el refinamiento de la
metodología propuesta, en la construcción de un instrumento de corte cuantitativo
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que ofrezca como resultado una visión más representativa de las empresas que
fueron objeto de este estudio.
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