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Portada
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el grado de:
Magister en Gestión del Talento Humano
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO
DE ALTO POTENCIAL
Autora:
Zoila Marlene Borja Naranjo
Director:
Ing. Jaime Saavedra, Msc.
Quito – Ecuador
Agosto – 2015
ii
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO.
Yo, Zoila Marlene Borja Naranjo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, todos los derechos
del presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional
vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial.
Zoila Marlene Borja Naranjo
C.I.: 171547503-2
iii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO.
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la Señorita
Psicóloga Industrial Zoila Marlene Borja Naranjo, previo a la obtención del Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por
medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por
parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, Agosto de 2015.
Ing. Jaime Saavedra Msc.
C.I.: 1712656790
iv
DEDICATORIA.
A mi hija, Melina,
quien con su constante amor y
comprensión ha contribuido en la culminación de la presente tesis y
a mi familia
por su permanente apoyo.
Marlene Borja.
v
AGRADECIMIENTO.
A Dios y la Virgen Dolorosa por darme la
fortaleza necesaria para poder culminar el
proceso de realización de la tesis presente.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por
permitirme crecer profesionalmente e
íntegramente.
A las autoridades y docentes que compartieron
sus conocimientos y experiencias, y en especial
al Ing. Jaime Saavedra, MSc. por su paciencia y
buen direccionamiento hacia todos sus alumnos.
Marlene
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO
DE ALTO POTENCIAL
Autor: Zoila Marlene Borja Naranjo Directora: MSc. Jaime Saavedra
Fecha: Agosto 2015
RESUMEN
La presente investigación es sobre la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano sobre el Alto potencial para lo cual se realiza un enfoque cuantitativo y correlacional en una población 84 empresas, utilizando como instrumento de medición la encuesta al nivel estratégico, una vez aplicada se obtiene como resultados que: existen correlaciones entre las dos variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable independiente) y Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente) sujetas al estudio, con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida estadísticamente la relación positiva existente entre las variables demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación.
Descriptores: Alto Potencial, Gestión Estratégica, Talento Humano.
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO
DE ALTO POTENCIAL
Autor: Zoila Marlene Borja Naranjo Directora: MSc. Jaime Saavedra
Fecha: Agosto 2015
ABSTRACT
This research is about the influence of Strategic Human Resource Management on High potential for which a quantitative and correlation approach 84 companies is performed in a population, using as a measuring instrument survey at the strategic level, once applied is obtained as results: there are correlations between the two variables Strategic Human Resource Management (independent variable) and High Potential Human Resource (dependent variable) subject to study, with a Pearson correlation of 0.851 than what statistically valid the positive relationship between the variables thus demonstrating the hypothesis in this research.
Descriptores: Potential, Strategic Management, Human Resource.
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ix
Contenido
Portada .................................................................................................................................................... i
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO. .................................................. ii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO. .................................... iii
DEDICATORIA. ..................................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO. .............................................................................................................................. v
RESUMEN ............................................................................................................................................. vi
ABSTRACT........................................................................................................................................... vii
Índice de Gráficos ............................................................................................................................... xi
Índice de Tablas ................................................................................................................................. xiii
Indice de Anexos ................................................................................................................................ xiv
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 15
CAPÍTULO I .......................................................................................................................................... 16
EL PROBLEMA ................................................................................................................................. 16 1.1. Planteamiento del Problema .............................................................................................. 16 1.2. Formulación del Problema ................................................................................................. 16 1.3. Sistematización del Problema ........................................................................................... 17 1.4. Objetivo General ................................................................................................................ 17 1.5. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 17 1.6. Justificación ....................................................................................................................... 17 1.7. Alcance .............................................................................................................................. 18
CAPÍTULO II ......................................................................................................................................... 19
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................... 19
CAPÍTULO III ........................................................................................................................................ 40
MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................................. 40
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 40
CAPÍTULO IV........................................................................................................................................ 53
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................. 53
x
CAPÍTULO V....................................................................................................................................... 102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 102
xi
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Posiciones más difíciles de reemplazar ................................................................... 54
Gráfico 2. Posiciones que aportan mejores resultados ............................................................ 55
Gráfico 3.Empleados que aportan mejores resultados ............................................................ 56
Gráfico 4.Mejora en el rendimiento de los empleados vs. impacto directo sobre los resultados
anuales ...................................................................................................................................... 57
Gráfico 5. Gestión del talento humano en base a posiciones más difíciles de reemplazar .... 58
Gráfico 6. Posiciones que aportan más valor a los resultados de la empresa a través de la
gestión ....................................................................................................................................... 59
Gráfico 7. Sistema de control para conocer si resultados obtenidos son los adecuados para
lograr objetivos planificados ...................................................................................................... 60
Gráfico 8. Conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa .................................... 61
Gráfico 9. Participación de la visión y misión de la empresa ................................................... 62
Gráfico 10. Influencia de los objetivos de área respecto al logro de objetivos de otros
departamentos ........................................................................................................................... 63
Gráfico 11. Apego emocional con la empresa .......................................................................... 64
Gráfico 12. Talentos más influyentes propios con intención de permanencia en la empresa 65
Gráfico 13. Empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide ............................... 66
Gráfico 14. Actitud positiva en el desarrollo de sus funciones y logro de resultados .............. 68
Gráfico 15. Inversiones en desarrollo del equipo de acuerdo a su aporte a los resultados. ... 69
Gráfico 16. Cultura Organizacional ........................................................................................... 70
Gráfico 17. Vinculación de valores personales con empresariales .......................................... 71
Gráfico 18. Posibilidad de contratación en mercado externo ................................................... 72
Gráfico 19. Talento disponible en mercado externo para cubrir vacantes en posiciones
estratégicas. .............................................................................................................................. 72
Gráfico 20. Talento para reemplazar posiciones claves........................................................... 73
Gráfico 21. Talento no encontrado en posiciones estratégicas ............................................... 73
Gráfico 22. Rendimiento empresarial vinculado a selección de talento humano .................... 75
Gráfico 23. Ventajas competitivas basadas en conocimiento, competencias y habilidades ... 76
Gráfico 24. Conocimientos técnicos para logro de resultados ................................................. 77
Gráfico 25. Capacidades y experiencia para logro de resultados ............................................ 77
Gráfico 26. Injerencia de la gestión de recursos humanos ...................................................... 79
Gráfico 27. Programas de capacitación .................................................................................... 80
Gráfico 28. Oportunidades para desarrollo profesional ............................................................ 81
Gráfico 29. Inversión de recursos para desarrollo de talento ................................................... 82
Gráfico 30. Condiciones laborales ventajosas para empleados que ocupan un puesto dificil 84
Gráfico 31. Condiciones ventajosas para empleados que aportan mayor valor a los
resultados de la empresa .......................................................................................................... 85
Gráfico 32. Clima laboral ........................................................................................................... 87
Gráfico 33. Motivación de empleados por política de plan de carrera ..................................... 88
xii
Gráfico 34. Motivación de empleados por política de desarrollo de competencias ................. 89
Gráfico 35. Motivación por delegación de responsabilidades .................................................. 90
Gráfico 36. Planes de remuneración diferenciados .................................................................. 91
Gráfico 37. Sistema de remuneración para empleados que aporten a los resultados ............ 92
Gráfico 38. Sistema de evaluación de desempeño .................................................................. 93
Gráfico 39. Correlación 1 .......................................................................................................... 94
Gráfico 40. Correlación 2 .......................................................................................................... 96
Gráfico 41. Correlación 3 .......................................................................................................... 98
Gráfico 42. Correlación de Pearson ........................................................................................ 100
xiii
Índice de Tablas
Tabla 1 ....................................................................................................................................... 41
Tabla 2. ...................................................................................................................................... 43
Tabla 3. ...................................................................................................................................... 47
Tabla 4 ....................................................................................................................................... 52
Tabla 5 ....................................................................................................................................... 94
Tabla 6 ....................................................................................................................................... 96
Tabla 7 ....................................................................................................................................... 98
Tabla 8 ..................................................................................................................................... 100
xiv
Indice de Anexos
Anexo 1 Listado de empresas encuestadas ........................................................................... 105
15
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones enfrentan un gran desafío con respecto a la tecnología a
la infraestructura entre otros, pero realmente la diferenciación se radica en el recurso o
talento humano que cuentan las empresas.
Por otro lado a la par ha ido evolucionado la Gestión de Recursos Humanos o Talento
Humano, tal es el caso que ha sido ya considerado como un ente estratégico, decisivo para
poder relacionar las políticas y prácticas de recursos humanos con la estrategia
organizacional como es el caso de Google
Esta evolución ha originado que algunos de los retos de mayor importancia son: la atracción,
desarrollo y la retención de este talento; considerándose a nivel internacional como una
estrategia de competitividad en el mercado.
Además considerando como referencia lo manifestado por algunos expertos:
Alles (2006) indica que la diferencia está en el recurso humano, por ello es importante
establecer planes estratégicos de recursos humanos.
La importancia que se debe dar a la combinación de estrategia y sistema de recursos
humanos (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).
Cantillo, Montoya (2014) expresa la importancia de la inclusión del área de Recursos
Humanos como socio estratégico con la finalidad de alinear los procesos del recursos
humanos con la estrategia de la organización.
(Hellriegel, Jackson, & Slocum (2010) indican diferentes tipos de empleados en las
empresas: los que agregan valor hacen referencia al conocimiento, al sentir, y el
comportamiento de estos, y los empleados únicos considerada como ventaja competitiva de
una empresa enfocada a la reputación que posee en la atracción, desarrollo y retención del
talento.
Y con la finalidad de poder contribuir con esta evolución en el Ecuador, se realiza la presente
investigación: La gestión estratégica del talento y su influencia en el talento de alto potencial,
en 84 empresas enfocado al nivel directivo o estratégico.
16
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las organizaciones han aplicado probablemente hace ya varios siglos la estrategia
en los negocios, y es hasta la época de los noventa que empieza a tomar
importancia de la combinación estrategia y sistema de recursos humanos (Becker,
Huselid, & Ulrich, 2001).
Las empresas se enfrentan en gran desafío, actualizan constantemente la
tecnología, la infraestructura, los procesos, pero la diferenciación se radica en la
actualidad en sus recursos humanos, por ello la importancia de establecer planes
estratégicos de Recursos Humanos (Alles, 2006).
En el Ecuador se ha creado Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento
Humano el cual se encarga de articular, coordinar e impulsar las políticas públicas
para la generación del conocimiento y desarrollo del talento humano.
Sin embargo en la mayoría de empresas del Ecuador no existe la identificación del
talento humano de alto potencial, la retención, desarrollo o involucramiento en las
estrategias de la Organización, por ello la investigación del presente trabajo de grado
“la Gestión Estratégica de Talento Humano y su influencia en el Talento de Alto
Potencial” podrá servir como base para futuras investigaciones.
1.2. Formulación del Problema
¿Cómo la Gestión Estratégica de Talento Humano influye en el Talento de Alto
Potencial?
17
1.3. Sistematización del Problema
1.3.1. ¿Qué es gestión estratégica del Talento Humano?
1.3.2. ¿Qué es Talento de alto potencial?
1.3.3. ¿Cuál es la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano en el alto
de alto potencial?
1.3.4. ¿Qué factores o elementos se deberían considerar para una realizar una
propuesta integral?
1.3.5. ¿Cuál es el Talento Humano de Alto Potencial en el nivel directivo de la
Organización?
1.3.6. ¿Cuál es la injerencia de la gestión de Recursos Humanos o Talento Humano
en el nivel de estratégico?
1.3.7. ¿Cuáles son las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de
Alto Potencial?
1.4. Objetivo General
1.4.1. Identificar la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano en el
Talento de Alto Potencial.
1.5. Objetivos Específicos
1.5.1. Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización.
1.5.2. Identificar la injerencia de la gestión de Recursos Humanos o Talento Humano
en el nivel de estratégico.
Identificar las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de Alto
Potencial.
1.6. Justificación
En el mercado internacional actualmente se ha reconocido la era del conocimiento
y la importancia de contar con un recurso humano altamente competitivo de tal
manera que se ha convertido en una forma o estrategia organizacional la atracción,
18
desarrollo y retención del talento, el presente aporte tiene como objetivo contribuir
con el país, con la finalidad de que sigamos en la era de evolución a la par con
mercados internacionales de tal manera que podamos a través de esta investigación
identificar el Talento Humano de alto potencial en las empresas, tomando en cuenta
que es la única forma de diferenciación y arma de competitividad.
Además de poder determinar los beneficios que puede traer el incorporar en el
nivel estratégico al área o departamento de talento humano, debido a que se
relaciona las prácticas y políticas del recurso humano con los lineamientos
estratégicos empresariales.
La línea de investigación a seguir es la de Planificación Estratégica y Gestión de
Recursos Humanos, en la cual se encuentra inmersas las variables de la presente
investigación.
El aporte a la Gestión de Talento Humano está enfocado en seguir acentuándonos
en el nivel estratégico, reconociendo a la misma como parte decisiva para alcanzar
las metas y lineamientos de la organización, reconociendo a su vez al alto potencial
como un factor o elemento competitivo.
1.7. Alcance
El presente estudio pretende medir como la Gestión Estratégica de Recursos
Humanos influye en el Talento de Alto Potencial en las empresas del Ecuador, nos
permitirá identificar en el nivel estratégico a los talentos considerados de Alto
potencial, su participación, desempeño en la gestión.
La prospectiva de la investigación está enfocada en considerar en la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos al personal de alto potencial como una estrategia
competitiva de la organización.
19
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes de la Investigación
En el desarrollo de esta investigación es importante considerar los aportes,
investigaciones de diferentes expertos relacionados al tema, los mismos que servirán
de referencia y se citan a continuación:
En el trabajo de investigación referente a Definición del Plan Estratégico del área de
recursos humanos: El área o departamento de Recursos Humanos debe ser
considerado como un socio estratégico con la finalidad de un alineamiento con la
estrategia organizacional garantizando la efectividad de los mismos. (Cantillo &
Montoya, 2014).
En el trabajo de investigación referente a las métricas en la administración del
talento humano herramientas de gestión para la generación de valor en la
organización:
Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y más
aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la métrica
en la administración del talento humano, como herramientas de gestión para la
generación de valor en la organización. (Vargas, Vera, Andrade, & Serrano, 2012,
pág. 21).
20
En el trabajo de investigación referente a modelo de retención de personas con
alto potencial (High Potential) señala: En el siglo XXI se considera a los
colaboradores que poseen alto potencial aquellos que mezclan su buen trabajo con
el desarrollo personal y el profesional, y son quiénes van ascendiendo posiciones en
un buen ritmo donde se combinarán de forma acertada las habilidades de liderazgo y
gestión seguidas de una actitud positiva con respecto al aprendizaje y superación,
según la demanda de sus empresas, acompañados de lealtad tanto con su
organización como con sus compañeros. Entre este talento y las organizaciones
crecerá la confianza, identificándolos como estrategas y merecedores de conformar
equipos de alto rendimiento facilitando la sucesión de estos nuevos líderes (Forero,
2008, pág. 70).
De acuerdo a lo que indica Silva y Oviedo “Llevar adelante la estrategia
institucional a fin de alcanzar los objetivos para cuales fue creada una organización,
cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el recurso humano.” (Silva
& Oviedo, 2011, pág. 36).
Según la revista Líderes:
Así como la estrategia de negocio diferencia a las organizaciones en un
terreno competitivo, una estrategia efectiva en el recurso humano le ayudará a
diferenciar el talento en su empresa, para impulsar las metas del negocio.
(Líderes, 2013, pág. 1).
Las organizaciones tienen que desarrollar ciertas capacidades para ser
exitosas y estas capacidades están formadas por las competencias de las
personas. En cualquier momento que una persona dedica tiempo y esfuerzo
para desarrollar competencias que están ligadas a las capacidades de la
organización, está contribuyendo con la estrategia. Los de más alto potencial
21
son los más sensibles a asimilar la estrategia de la empresa. (Líderes, 2013,
pág. 1).
De acuerdo a “Directivos de Alto Rendimiento” indica los siguientes patrones de
comportamiento típico de los directores generales de éxito, los cuáles se ha
identificado en base al estudio que realiza Kotter entre los años de 1876 y 1981
sobre la gestión de 15 directores generales de éxito en nueve empresas de los
Estados Unidos de diferentes sectores y son: (College, 2002).
Pasan mayor parte de su tiempo con otras personas, pasan tiempo con
muchas personas, además de sus subordinados directos y sus jefes.
La gama de temas sobre los que hablan es extremadamente amplia.
Los directores generales hacen muchas preguntas, durante las
conversaciones.
Los directivos generales rara vez parecen tomar grandes decisiones.
Sus discusiones generalmente contienen buenas dosis de humor y a menudo
incluyen cuestiones no relacionadas con el trabajo.
En más de unas pocas reuniones, lo que se discute tiene una importancia
relativa para el negocio o la empresa.
En estas reuniones, los directivos rara vez dan órdenes en el sentido
tradicional.
De todos modos, los directores generales intentan influir sobre los demás.
Los directores generales, a menudo reaccionan ante las iniciativas de los
demás. buena parte del día típico de un director general no está planificada.
Los directores generales pasan la mayor parte de su tiempo en
conversaciones cortas e inconexas con otras personas.
El trabajo de investigación referente a Implementación de un instrumento para
identificación de personal de alto potencial en un área estratégica de una compañía
del sector cosmético:
22
Actualmente las compañías se enfrentan a nuevas dinámicas que implican
contar con el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y que
ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva.” (Cárdenas, Arévalo, &
Borrero, 2012, pág. 2).
Savino indica en su libro:
Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa
aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La
reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite
aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del
personal (Savino, 2003, pág. 21).
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Recursos Humanos Estratégicos
En la década de los noventa se puso un mayor énfasis en la estrategia y la
importancia de los sistemas de RRHH. Los investigadores y profesionales
empezaron a reconocer el impacto de combinar estos sistemas con el mayor
esfuerzo estratégico de la empresa, así como de evaluar la calidad. De hecho, a
pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados en la actualidad,
podemos decir que todos representan una evolución de RRHH como activo
estratégico (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001, pág. 21).
Las organizaciones enfrentan diversos desafíos, y lo único que marca la diferencia
para lograr alcanzar la competitividad es el recurso humano, por lo que para la
presente investigación es importante identificar en la organización la ubicación del
área de Recursos Humanos, para ello se puede solicitar el organigrama, para luego
23
relacionarla con las funciones de línea o staff, si posee las dos funciones quiere
decir que la organización valora y cuida sus recursos (Alles, 2006).
Según indica Alles que: “Las personas que integran la organización representan
un valor estratégico para la misma” de este modo es imprescindible vincular las
prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la
compañía (Alles, 2006).
Se consideran diferentes tipos de empleados en las empresas: empleados que
agregan valor hacen referencia al conocimiento, al sentir, y el comportamiento de
estos, y los empleados únicos considerada como ventaja competitiva de una
empresa enfocada a la reputación que posee en la atracción, desarrollo y retención
del talento. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2010).
En la actualidad hay tres elementos que distinguen a la gestión estratégica de
recursos humanos: considerar a recursos humanos como un recurso decisivo y
competitivo de la organización, El enfoque de la Gestión de Recursos Humanos es
sistémico, y la estrategia organizacional (Cuesta, 2010).
La participación del área de Recursos Humanos en la planeación de la
organización en todos sus aspectos es imprescindible, debido a que a partir de estas
se planifica y mejoran las mismas (Alles, 2006).
La función de recursos humanos cumple un papel central en la construcción de un
compromiso del empleado, con la finalidad que estos ejecuten su trabajo como si
fuera su propia compañía (Dessler, 2009).
24
La función de recursos humanos cambio sus prioridades ahora deben enfocarse
en hacer que los empleados sean competitivos, sea un área profesional, medirse con
resultados financieros, y crear compromiso en el personal (Alles, 2006).
De acuerdo a los autores MilKovich y Boudreau:
“El planteamiento de recursos humanos consiste en recopilar y usar información
para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de los
recursos humanos” (Alles, 2006, pág. 32).
“Un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por
medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las normas que se
utilizan para evaluarlas” (Alles, 2006, pág. 32).
“La administración de Recursos Humanos implica formular y ejecutar políticas y
prácticas de recursos humanos que produzcan empleador con las habilidades y las
conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas” (Dessler,
2009, pág. 86).
Según los autores Hellriegel, Jackson y Slocum indican que ,la imitación de las
prácticas de recursos humanos que poseen las empresas consideradas como
líderes, no es ventaja competitiva sostenible, ya que según pasan los años sigue
evolucionando las prácticas de recursos humanos. En el caso de General Electric
con el tiempo han cambiado, se puede indicar que en este momento se orienta en el
reclutamiento de administradores en el exterior, contratar empleados donde realiza la
venta de sus productos y servicios, determinación de metas con respecto a la
creatividad y su respectiva compensación de acuerdo al cumplimiento,
compensación a los administradores por la satisfacción de los clientes y dedicar
mayor tiempo para el conocimiento profundo de su empresa (Hellriegel, Jackson, &
Slocum, 2010).
25
Se debe considerar a recursos humanos como:
Como un departamento estratégico que cuenten con profesionales que conozcan las
capacidades requeridas para una implementación exitosa de la estrategia
empresarial y como este talento influyen en estas capacidades (Garrido & Cedeño,
2011, pág. 3).
El capital humano desde el punto estratégico va a responder a dos necesidades,
la una necesidad originada desde la empresa con respecto a altos niveles de
formación del talento humano así como de las exigencias de la satisfacción laboral,
calidad de vida, participación para tomar decisiones; y la otra necesidad tiene que ver
con el nivel competitivo y variado que día a día enfrentan las organizaciones. Por lo
que se puede concluir que para el éxito de una organización es necesario el capital
humano tomando en cuenta que se acopla frente a los requerimientos de su
empresa, que son los responsables de la implementación de las estrategias, de tal
manera el capital humano representa una ventaja competitiva en el mercado (Galvis,
2012, pág. 15).
2.2.1.1 Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos
En la web de recursos humanos Anónimo (2006) señala que la gerencia de recursos
humanos debe encontrarse a la par de las otras, con la finalidad formular la
estrategia adecuada que se alinee y complemente con las de la organización, entre
las ventajas se puede citar:
Ayuda a la empresa a examinar sus propuestas o estrategias con la finalidad
de modificar, reformular, o suprimir.
Ayuda a la empresa a identificar su situación actual y su situación ideal con la
finalidad de realizar cambios y mejorar la posición de la misma.
Ayuda a la identificación de problemas y oportunidades potenciales.
26
El involucramiento de recursos humanos y los niveles jerárquicos en la
planificación estratégica, crea un sentimiento de valores y expectativas.
Dentro del plan estratégico de recursos humanos se debe reforzar la cultura
actual de la organización con la finalidad de fomentar valores con una
orientación al cliente consumista, al alto crecimiento y la cooperación.
(Anónimo, 2006, pág. 1)
2.2.2.1 Estrategia de Recursos Humanos:
Las áreas encargadas del recurso o talento humano establecen objetivos
estratégicos enfocadas en la esencia de la empresa, es decir el talento humano,
siendo cada vez un reto importante la retención o desarrollo de los mismos, y se ha
convertido en una meta el identificar talentos de alto potencial, que en el futuro se
convertirán en una ventaja competitiva de la organización.
Según indica Ordiz y Avella (2002). Uno de los objetivos estratégicos de recursos
humanos es la creación de “activos” difíciles de imitar referentes a los conocimientos,
capacidades y habilidades, con respecto a:
La unicidad: se refiere a trabajadores con cualificaciones excepcionales.
Historia única de la empresa: se refiere a la actuación superior del equipo de
trabajo en el cumplimiento de metas con respecto del lugar, tiempo y espacio
de la empresa.
Ambigüedad causal: se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones
causales entre acciones y resultados.
La disuasión económica: “supone enviar señales amenazadoras creíbles hacia
los competidores, que les haga pensar que una estrategia de imitación no les
será beneficiosa (Ordiz & Avella, 2002, pág. 63).
27
Recursos humanos apoya en el desarrollo de la formulación estratégica de diversas
formas, como por ejemplo realizan la identificación, análisis, y el equilibrio en las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (Dessler, 2009).
Las oportunidades y amenazas son a nivel externo de la empresa, recursos
humanos proporciona inteligencia competitiva siendo importante en la planeación
estratégica como ejemplos podemos indicar planes de remuneración, las actividades
de reclutamiento y entrevista, entre otras con la finalidad de de crear niveles de
administración del personal (Dessler, 2009).
Las fortalezas y debilidades son a nivel interno de la empresa, recursos humanos
provee de la información de estas, como por ejemplo las habilidades y destrezas del
personal siendo esta competencias tan valiosas que en algunas empresas
desarrollan estrategias basadas en las fortalezas del recurso humano (Dessler,
2009).
2.2.3.1 Medición del Rendimiento y Recursos Humanos
La amplitud y relaciones causa – efecto: se debe identificar los indicadores de
rendimiento, factores claves del éxito, una vez concluido se procede a comunicar a
todos los niveles de la organización, con la finalidad de que todos los colaboradores
aporten en el desarrollo de la organización (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).
El área de recursos humanos al integrarse en un cuadro de mando de rendimiento
empresarial debe identificar: los propósitos estratégicos de recursos humanos, los
mismos que se encuentran en dos categorías los factores de rendimiento y los
posibilitadores y el plan de implementación estratégico organizacional (Becker,
Huselid, & Ulrich, 2001).
28
2.2.4.1 Modelo para implementar un papel estratégico de recursos
humanos
Según los autores Becker, Huselid y Ulrich (2001) se puede implementar un
Modelo en siete pasos:
Paso 1.- Estrategia empresarial claramente definida: para lograr un
entendimiento exitoso con los colaboradores es necesario clarificar la
estrategia utilizando términos comprensibles, además la estrategia deben ser
medibles.
Paso 2.- Crear la conciencia para que recursos humanos se convierta en un
activo estratégico: se debe concientizar al área de recursos humanos
identificando por qué y cómo apoyan a la estrategia.
Paso 3.- Creación de un mapa estratégico: es recomendable que para la
elaboración del mapa estratégico intervenga los mandos directivos e
intermedios, con el fin de que mejore la calidad, y la rentabilidad.
Paso 4.- Identificar los productos de recursos humanos en el mapa
estratégico: para ello recursos humanos debe determinar los productos que
apoyen el nivel de rendimiento, enfocándose en las conductas estratégicas
(competencia, recompensa y trabajo).
Paso 5.- Combinar la arquitectura de recursos humanos con los productos de
recursos humanos: combina el sistema de recursos humanos (combinación
interna) con la cadena de valor de la empresa (combinación externa).
Paso 6.- Diseñar el cuadro integral de mando estratégico de recursos
humanos: en donde se debe determinar los indicadores que permitirán medir
los productos de recursos humanos .
Paso 7.- Implementar un sistema de dirección a través de la medición: va más
allá de la implementación y medición, si el cuadro logra relacionarse con la
estrategia de la empresa, el área de recursos humanos adquirirá mayor
conocimiento, convirtiéndose en socio estratégico.
29
2.2.2. Talento de Alto Potencial o Talento Crítico
En la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de
críticos, debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir
positivamente en los resultados, tanto es así que el fundador de Microsoft, Bill
Gates, indicó "si 20 de los talentos en su empresa se fueran, ésta quebraría”. Las
empresas empiezan a incluir planes de formación de talentos según Cortés la
finalidad sería que opine, y pueda tomar decisiones en el presente con una
capacidad de pensar en el futuro planteando diferentes escenarios y soluciones
(Vargas, 2010). (Vargas I. , 2010).
Las empresas han optado por ofrecer alternativas para la retención del talento,
como por ejemplo el salario emocional. Según el autor, colaborador del IPADE,
existen diversos esquemas para implementar el valor del salario emocional:
participación, reconocimiento, administración del desempeño, administración de
carrera profesional, la cultura o filosofía organizacional (Nivel, 2012).
Cuesta (2010) indica que:
La motivación intrínseca asociada al logro o autorrealización, se considera la más
importante en el desempeño de alto rendimiento, excelencia laboral. Ella se
relaciona con la interiorización de objetivos altamente significativos a establecerse
en las personas como objetivos supremos del logro” (p. 371).
Un profesional de alto potencial, motivado y comprometido a su empresa, logrará
una excelente identificación con la cultura y valores de la compañía. Despuntará
como líder en desarrollo con muy buenas competencias para influir y contribuir al
desarrollo de otras personas. Demostrará su gran capacidad de aprender por
iniciativa propia, apasionado como está, en hacer aquello que más le gusta, y donde
30
sabe que puede agregar mayor valor. Progresará en su carrera profesional a mayor
velocidad que sus compañeros, gracias a su gran motivación intrínseca y al hecho de
acceder a retadoras oportunidades profesionales y formativas (Ballesta, 2014, pág.
1).
La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para atraer,
formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es contar con
trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso necesarios para el éxito
presente y futuro de la organización. Las reservas de talento de una organización,
en particular su talento directivo, se conocen a menudo como «línea de liderazgo»
(Campbell & Smith, 2011, pág. 2).
Existen varias metodologías y procesos para identificar de manera más objetiva a
los altos potenciales y es indispensable que estos incluyan competencias
alineadas a lo que cada organización por su: negocio, visión, cultura o etapa de
madurez defina como indispensables a considerar (AdvanceTalent, 2011, pág. 1).
Las organizaciones requieren identificar a los talentos de alto potencial, para lo
cual se debe tener claro los conceptos: potencial y desempeño, mientras el primero
se refiere a la capacidad del colaborador de ocupar puestos de mayor jerarquía en el
futuro con la finalidad de contar con planes de sucesión y reemplazo, y el
desempeño es el cumplimiento de las metas establecidas, sin embargo cuando estas
se relacionan mejoran las estrategias organizacionales. (Busso, 2008).
El pensamiento estratégico es considerado como variable crítica debido a que es
la capacidad de unir algunos escenarios considerados a un plazo largo, y tener la
capacidad para resolver de forma rápida los problemas que se presenten ,otra
variable es el liderazgo , la credibilidad y las competencias emocionales: tolerancia,
manejo de estrés, autorregulación y autoconfianza (Busso, 2008, pág. 1).
31
Por lo tanto se debe medir en forma diferenciada la evaluación del desempeño
(nivel actual), y la evaluación de potencial (colaborador en el futuro).
2.2.3. Evolución de las personas en la Organización
“En su evolución, las personas pueden potenciar sus talentos y cualidades, pero
también pueden disminuirlos por factores diversos como la desmotivación, edad, las
enfermedades, entre otros. Por ello debe existir un proceso de medición y monitoreo
de perfil y desempeño” (Farías, 2011, pág. 17).
2.2.4. Potenciar talentos
Para poder potenciar los talentos desde la Gestión de Recursos Humanos o
Talento Humano se orienta en las políticas, planes que regirán a la organización
como:
Planes de formación y capacitación: acciones que se dan en un tiempo
determinado y que nacen de las respuestas a las necesidades estratégicas, al
desarrollo de la institución u organización con la finalidad de que se construya
y perfeccione de modo permanente su propia cualificación profesional.
(Maldonado, Tohaza, & Silva, 2011, pág. 17).
Planes de Carrera: hace referencia a las diversas oportunidades que tiene el
talento para ocupar diferentes posiciones, se lo conoce también como carrera
profesional o carrera vital. Es importante conformar el trío interventor en el
plan carrera conformada por la persona, directivo en representación de la
empresa y recursos humanos como orientador, con la finalidad que se logre
un complemento al mapa de carrera profesional (Cuesta, 2010).
Sistema de compensación laboral: el sistema de compensación laboral son
acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la
organización, a un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el
salario al comprender las acciones que retribuyen e incentivan como son las
32
condiciones de trabajo y la formación, que en la actualidad se han convertido
en auge estimulativo. Comprende dos grandes divisiones los materiales que
incluyen económicas las salariales, extra-salariales, las condiciones de trabajo
y los espirituales como participación, escucha activa, tacto personal, entre
otras. Las materiales son determinantes y esenciales, para tener resultados
positivos es necesario la interacción o dinámica entre ellas (Cuesta, 2010).
Estrategias de compensación: las estrategias de compensación son el
sueldo, las prestaciones que permiten que el personal posea similitud, la
compensación variable mediante el cual se trata de superar los mínimos
planificados y puede ser un plan de bono, tenemos la compensación
patrimonial que es un plan de acciones que permite a largo plazo tener un
crecimiento económico en forma paralela el ejecutivo y la empresa y por
último la compensación especial que a través de esta permite asegurar a los
ejecutivos claves en caso de venta de la empresa con el fin de premiar su
gestión (Farías, 2011).
2.2.5. Evaluación del desempeño
Las políticas de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por
muchos estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la
dirección de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño
actual del empleado y también del potencial futuro del empleado. (Quintanilla,
Sánchez-Mangas, & Susaeta, 2010).
Los tipos de evaluación de desempeño que se utilizan son los de autoevaluación,
las del jefe al subordinado, evaluación de pares del mismo nivel, y la evaluación que
incluye todos los niveles y participantes posibles, todo esto se realiza con la finalidad
de realizar un feeback para mejorar el desempeño. (Quintanilla, Sánchez-Mangas, &
Susaeta, 2010) .
33
La evaluación del desempeño como parte de la carrera profesional es el factor
más importante para el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados.
Juega el papel de encontrar el punto de intersección entre la organización y los
objetivos de la plantilla en relación a las metas de su carrera. Además sirve tanto
para identificar empleados de alto potencial como para distinguir aquellos que no
encajan. (Quintanilla, Sánchez-Mangas, & Susaeta, 2010, pág. 46).
2.2.6. Evaluación del talento y el potencial:
2.2.5.1 Perfilamiento humano
Según Jorge Farías:
El objetivo es identificar, de cada ejecutivo, su desempeño, talento, vocación
natural y el potencial que le permita llegar a puestos y niveles superiores, con
objeto de conducir su carrera hacia los fines de crecimiento del empresa de una
sucesión planeada (Farías, 2011, pág. 82).
Para realizar este tipo de evaluación requiere de tres tipos de herramientas:
introspección y autoevaluación, de apreciación de la persona (encuesta) y la
herramienta para comparar al ejecutivo evaluado con el perfil de su puesto u otros
puesto, los resultados deben ser analizados por un equipo que posea conocimientos
de la trasformación natural y humana que el negocio necesita, con el fin de lograr un
buen perfilamiento humano y organizacional, de tal manera que la administración
posea una base técnica para tomar decisiones de promoción y de desarrollo de cada
ejecutivo (Farías, 2011).
2.2.6.1 Evaluación por competencias
La presente investigación se encuentra orientado al potencial directivo, y según lo
que indica en un reportaje de Daniela Arce realizado a Ana Velásquez, especialista
34
en Administración y Desarrollo Humano, se debe identificar el potencial del
trabajador para asumir un rol directivo, y el mecanismo que se recomienda es la
evaluación por competencias, para lo cual:
En primer lugar se identifica el potencial directivo en el trabajador mediante una
evaluación rescatando las más importantes entre ellas las de gerenciamiento,
planeación y pensamiento estratégico que al considerarlas en equipo nos daría
como resultado una macro competencia conocida como liderazgo definido como la
capacidad que tiene la persona para poder organizar el trabajo, transmitir sus ideas
y gestionar para la consecución de objetivos (Arce, 2012, pág. 1).
2.2.7.1 Carrera gerencial o nivel directivo
La organización debe contar con una planificación de sucesiones con la finalidad
de preparar a las personas para ocupar cargos ejecutivos, consiste en realizar un
análisis de las necesidades de desarrollo, tomando en cuenta la visión y los
obstáculos a superar los mismos que se encuentran definidos en los planes
estratégicos de la empresa (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008).
Las organizaciones requieren directivos que posean capacidades gerenciales, por
lo que se necesita contar con dos tipos de carreras: gerencial y especialista. Para la
presente investigación nos enfocaremos en la carrera gerencial, la misma que nos
permitirá situar correctamente al colaborador, logrando una relación ganar – ganar
siendo provechoso para todos. (Alles, 2009).
La carrera gerencial la define Martha Alles como: “Documento organizacional que
describe los distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales
responsabilidades y funciones. Señala un camino a seguir y permite que una persona
vaya recorriéndolo hacia la dirección de la organización” (Alles, 2009, pág. 159).
35
La carrera gerencial podría iniciarse en un asistente e ir escalando los diferentes
niveles, en base al cumplimiento de requisitos por nivel. Debe tomarse en cuenta
correlaciones entre las personas y la organización, las más importantes son: valores,
capacidades (conocimientos, experiencia y competencias), correlación de proyectos
(Alles, 2009).
La función gerencial se relaciona con la capacidad de descubrir y valorar el aporte
de los colaboradores a la productividad, el procedimiento para la consecución de
resultados, lleva a sus colaboradores a construir espacios de compromiso
organizacional que vayan más allá de la mera participación contractual (Vecino,
2010).
2.2.8.1 Importancia del Reclutamiento
Es importante entender: “El ciclo de contratación gana velocidad con el tiempo
mientras un mejor reclutamiento atrae candidatos más talentosos. El rendimiento
mejora, lo que a su vez hace más atractiva la organización para los mejores”
(Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009, pág. 39). Tal es el caso de Google que recibe
cien mil solicitudes al mes, siendo un vivo ejemplo de este ciclo de contratación.
El reclutamiento es importante ya que a través de sus procedimientos y técnicas
se enfoca a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar los cargos
dentro de la organización. Este proceso se lo realiza en tres fases: personas que la
organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las
técnicas que se aplicarán (Dobronich, 2011).
Las dos formas de reclutamiento son: interno hace referencia a la reubicación
ascensos de forma vertical u horizontal, y el externo que es cuando tratan de cubrir la
vacante con candidatos externos (Dobronich, 2011).
36
2.2.9.1 El Ciclo de la Contratación
Una contratación de calidad resulta cada vez más difícil de conseguir y mantener
talentos, tomando en cuenta que este reto nos lleva a poseer una ventaja
competitiva.
“En un reciente estudio de Monster, 70 por ciento de las organizaciones
mencionaron la retención como la principal preocupación del negocio. Tiene como
efecto directo sobre el rendimiento de la empresa” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy,
2009, pág. 149).
Dan Hilbert define como puestos de alto impacto: “A las personas que impactan
de manera directa un nivel desproporcionadamente alto de ingresos y de objetivos
estratégicos, las operaciones centrales de negocios o los riesgos de negocios
primarios. Son los creadores de la diferencia” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009,
pág. 37).
El ciclo de la contratación está dada en tres fases: atraer que consiste en
posesionar a la organización como empleador potencial en la mente del candidato, la
fase de adquirir que involucra una interelación entre la organización y el candidato y
la fase de progresar que es mantención del talento crítico es decir contratar y
conservar el talento clave (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009).
37
2.3. Marco Conceptual
En la presente investigación se utilizará un glosario de términos referente al
talento humano y con la finalidad de comprensión de los lectores mediante sus
definiciones:
Calidad de vida laboral: Grado de satisfacción personal y profesional existente
en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por
un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones,
atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo
individual y en equipo.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).
Capacidad: “Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico
o intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica con
habilidad.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).
Capital Humano: Para Bohlander & Snell (2007a), "Conocimiento, habilidades y
capacidades de las personas que tienen un valor económico para la organización".
(p. 754).
Colaboración: “Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios, con otras
áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.” (Alles,
2005, pág. 133).
Competencia Profesional: “Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y
experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una profesión y en un puesto
de trabajo. En el RD 676/1993 se define la competencia profesional como el conjunto
de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, adquiridos a través de
procesos formativos o de la experiencia laboral, que permiten desempeñar y realizar
roles y situaciones de trabajo requeridos en el empleo.” (PRAXIS CONSULTORES,
2007, pág. 18).
38
Compromiso: “Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se
traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio
propio.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 19).
Desarrollo de personas: “Ayudar a que las personas crezcan intelectual y
moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y desarrollo de
los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la
organización.” (Alles, 2005, pág. 98).
Desarrollo estratégico de los recursos humanos: “Capacidad de analizar y
evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores en el
marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando por
objetivos y en ocasiones sin supervisión personal, con organigramas planos. Definir
en instrumentar acciones de desarrollo de personas y equipos en el marco de las
estrategias de la organización, adaptando el rol de facilitar y guía”. (Alles, 2005, pág.
263).
Factores de rendimiento: “Son capacidades o bienes relacionados con el
personal como el personal como, por ejemplo, la productividad de los trabajadores o
la satisfacción de estos” (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001, pág. 53).
Factores posibilitadores: “Refuerzan los factores de rendimiento. Por ejemplo un
cambio concreto en la estructura de una empresa puede fomentar el mantenimiento
preventivo en vez de un mantenimiento reactivo.” (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001,
pág. 53).
Pensamiento estratégico: “Habilidad para comprender rápidamente los cambios
del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y fortalezas y
debilidades de la propia organización la hora de identificar la mejor respuesta
estratégica”. (Alles, 2005, pág. 268).
Planeación: “Anticiparse y prepararse para una situación futura. Pronosticar que
puede pasar más adelante y anticiparse a posibles riesgos. Ante hechos sobre los
que no tenemos control, como la enfermedad o la muerte de alguien, este término
implica anticiparse a los riesgos e identificar aquellas situaciones sobre las que si
39
tenemos influencia, como el capacitar a nuestro personal, para sumir nuevas y
mayores responsabilidades.” (Farías, 2011, pág. 19).
Planeación estratégica: "La determinación de los propósitos y metas generales
de la organización y la manera de lograrlos". Mondy & Noe (2005d; p. 505).
Potencial: “Conjunto de competencias y de aptitudes que posee un individuo (o
un conjunto de individuos) y que pueden ser aplicadas en una situación de trabajo.”
(PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).
Talento de Alto Potencial: Se ha definido “talento de alto potencial» como un
empleado al que se atribuye, tras una evaluación, la capacidad, compromiso con la
organización y motivación que se requieren para ascender a puestos más altos y
desempeñar esas funciones de manera satisfactoria.” (Campbell & Smith, 2011, pág.
6).
2.4. Hipótesis:
La Gestión Estratégica de Talento Humano influye positivamente en el Talento de
Alto Potencial
40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación nos ayudará a estructurar de forma ordenada y
organizada los componentes del estudio, con la finalidad de alcanzar los objetivos
planteados, y nos encaminará a la respuesta de la influencia o no sobre la Gestión
Estratégica y el Talento Humano de alto potencial, a explicar sus efectos y
consecuencias, para determinar la verdad o falsedad del tema planteado, lo que
servirán como base para otras investigaciones con relación a las variables de
estudio.
3.2 MÉTODO Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Tomando en cuenta lo antes mencionado, el diseño de investigación se basará en
el enfoque cuantitativo debido que en el presente investigación se utilizará la
recolección de datos como condición necesaria para medir las variables, aplicando
instrumentos válidos y confiables como las encuestas que nos llevará a tener
estadísticas, resultados objetivos, impersonales, no emotivos.
El alcance de este enfoque es correlacional ya que se cuantificará la relación
entre las variables: independiente “Gestión Estratégica de Recursos Humanos” y la
dependiente “Talento de Alto Potencial”.
41
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para el caso de la investigación se utilizará la población que pertenece al nivel
estratégico, directivo, gerencial o jerárquico superior de 84 empresas.
Tabla 1 Sector Económico
Rango Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido
0 1 0,7 0,7 0,7
Agricultura, Ganadería y Pesca
6 4,4 4,4 5,1
Comercio al por mayor
7 5,1 5,1 10,3
Comercio al por menor
6 4,4 4,4 14,7
Construcción 9 6,6 6,6 21,3
Industria 28 20,6 20,6 41,9
Petróleo y Minería
5 3,7 3,7 45,6
Salud 5 3,7 3,7 49,3
Sector Automotor
2 1,5 1,5 50,7
Sector Financiero
23 16,9 16,9 67,6
Servicio 15 11 11 78,7
Transporte y Logística
2 1,5 1,5 80,1
Turismo y Alimentación
12 8,8 8,8 89
Otros 15 11 11 100
Total 136 100 100
La muestra que se utilizará en la investigación es la probabilística
estratificada, ya que obtendremos resultados del segmento estratégico de las
organizaciones tomando en cuenta la siguiente definición: “es comparar los
resultados entre segmentos, grupos o nichos de población (Sampiere, Fernández
Collado, & Baptista Lucio, 2006).
42
En el presente estudio se considerará el tamaño de la muestra a toda la
población encuestada con la finalidad de obtener mejores resultados.
3.4 Sistema de variables
En la presente investigación estará enfocada en las variables de la
investigación:
Variable independiente: Gestión Estratégica del Talento Humano.
Variable dependiente: Alto Potencial.
En el cuadro siguiente se detallarán las variables y subvariables de estudio, con
sus respectivos indicadores, lo que facilitará, aclarará, orientará y nos permitirá
cumplir con los objetivos de la investigación.
43
Tabla 2. Operalización de la variable independiente
VARIABLE DEFINICION DE LA
VARIABLESUBVARIABLE S INDICADORES PREGUNTAS
Dentro del esquema de contratación, para tener una buena base de talento, el
mercado externo lo considera como una posibilidad.
Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el
talento disponible en el mercado externo.
¿El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en como se
seleccionan los empleados.?
¿El talento que usted no dipone para ciertas posiciones estratégicas, es buscado en
primer lugar fuera de la empresa.?
¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones más difíciles de
reemplazar.?
¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones que aportan mejores
resultados a su empresa.?
¿Tiene identificadas en su equipo los empleados que aportan mejores resultados a
su empresa.?
Los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de reemplazar tienen unas
condiciones laborales más ventajosas que el resto de empleados a su cargo.Los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta mayor valor a los
resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el
resto de empleados a su cargo.
¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones más difíciles de reemplazar?
¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones que aportan más valor a los
resultados de la empresa.?
Los planes de remuneración del equipo que lidera estan diferenciados en base al
grado de aporte de la posición en los resultados de la empresa.
Son de su conocimiento, los objetivos de mediano y largo plazo que persigue su
empresa.
Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera tiene conocimiento de la visión,
misión y valores de la empresa.
Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera comparte la visión y misión de la
empresa.Conoce de que manera los objetivos de su área repercuten en el logro de los
objetivos de los otros departamentos de la empresa, para apoyar el cumplimiento de
la estrategia empresarial.
En su equipo existe un sistema de control para saber si los resultados que se están
obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos planificados.
En su empresa el departamento de recursos humanos forma parte de la formulación
de la estrategia empresarial y de los objetivos de largo plazo de la misma.
En su empresa la injerencia de la gestión de recursos humanos a nivel estratégico les
está permitiendo alcanzar las metas de su área de responsabilidad.
¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive a los empleados que
mas le aportan a los resultados.?
¿El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para motivar a los empleados
a obtener logros mayores para la empresa.?
Mis empleados están motivados debido a la política de plan de carrera establecido
en la empresa.
Mis empleados están motivados debido a la política de la empresa de desarrollo de
sus competencias.
Mis empleados están motivados debido a la delegación de responsabilidades que
hago sobre ellos.
INDEPENDIENTE:
GESTION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS
Es la capacidad de
vincular las prácticas de
recursos humanos con la
estrategia empresarial
creando valor para la
organización
Planeación estrategica
organizacional: Hace
referencia a la participación
del área de Recursos o
Talento humano en la
planeación de las estrategias
orgaizacionales con respecto
a la identificación y
contratación de los puestos
estratégicos
Obejtivos estratégicos de la
Organización: Conocimiento,
mecanismos de cumplimiento,
de los objetivos estatégicos de
la organización
Injerencia del Área o
departamento de Recursos
Humanos en el nivel
estratégico : Capacidad del
area de Recursos o Talento
Humano para la toma de
decisiones en el nivel
estratégico.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
44
Tabla 3: Operalización de la variable independiente
¿Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su empresa?
Cuando surge la necesidad, ¿cuenta con el talento suficiente para reemplazar las
posiciones claves de su equipo?.
El talento que no dispone usted para ciertas posiciones estratégicas es buscado en
primer lugar dentro de la empresa.
El diagnóstico de las necesidades de capacitación de su equipo se hace en base a las
evaluaciones del desempeño.
¿Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa, tienen como
finalidad mejorar las competencias de sus empleados.?
Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo con mayor
potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa.
Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica de desarrollarlos de
acuerdo a su aporte a los resultados.
Los miembros del equipo que lidera sienten apego emocional con la empresa
Mis talentos más influyentes tienen intención de seguir permaneciendo en la
empresa.
Los miembros de su equipo se sienten identificados con la cultura de su empresa
Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la empresa.
El clima laboral imperante en su empresa fomenta el compromiso de los empleados
con los resultados a alcanzar.
¿La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los
resultados anuales de la empresa.?
Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide.
¿Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo
de sus funciones y logro de resultados.?
Las capacidades y experiencia de su equipo esta permitiendo mejorar el desarrollo
de sus funciones y logro de resultados.
Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo de sus
funciones y logro de resultados.
Porcentaje
Porcentaje
DEPENDIENTE:
TALENTO HUMANO DE ALTO
POTENCIAL
Es la capacidad del
talento humano de
ocupar puestos de mayor
jerarquía en el futuro,
con la finalidad de contar
con planes de sucesión y
reemplazo
Políticas de Retención de
Talento: Identificación de las
políticas de Retención del
Talento con respecto a la
capacitación, plan de
sucesión,desarrollo de
competencias,etc.
Evaluación de capacidades:
Comprende a la evaluación de
competencias (Liderazgo,
Iniciativa) y la evaluación del
cumplmiento de formación
formal y experiencia
45
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN.
A fin de alcanzar los objetivos de esta investigación, y con relación al enfoque
cuantitativo se aplicará la técnica de ENCUESTA a nuestra población, utilizando
procedimientos estandarizados de interrogación para obtener datos de modo rápido y
eficaz. Este instrumento será elaborado en base a la hipótesis, y variables
determinadas en el estudio, para lo cual tomaremos en cuenta el análisis
bibliográfico.
a) ELABORACIÓN DEL INSTRUMENTO: Para la elaboración de este
instrumento participaron nueve profesionales los mismos que
conforman el grupo perteneciente al Dr. Jaime Saveedra director de
tesis de este equipo, la encuesta queda se conformó con un total de 46
constructos que servirán para probar la relación de las variables de
estudio. Gestión Estratégica del Talento Humano y Alto Potencial se
utilizaron (38 constructos).
3.2.1 Confiabilidad y validez de instrumentos
Una vez concluido con la recolección de la información sus resultados tendrán
criterios de valoración que son: estabilidad, equivalencia, homogeneidad.
Los instrumentos de medición que se aplicarán serán construidos tomando en
cuenta la confiabilidad y validez de éstos con el fin de obtener consistencia en los
resultados cuantitativos obtenidos.
LA VALIDEZ de los instrumentos se lo realizará en base al grado de dominio
con respecto al contenido del mismo, es decir mandaremos a consulta de expertos
46
(tutor y maestrantes) una vez elaborado la encuesta, fue sometida a los criterios de
Moriyama:
a. Comprensible.
b. Sensible a variaciones en el fenómeno.
c. Si el instrumento (ítem) tiene suposiciones básicas justificables e
intuitivamente razonables.
d. Componentes claramente definidos.
e. Si deriva de datos factibles de obtener.
Los criterios a calificarse: Nada: 0, Poco: 1, Moderadamente: 2, Mucho: 3
47
Tabla 4.
Tabla de criterios de Moriyama en la encuesta
48
49
Fuente: EXCEL, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados de la estrategia
organizacional a través de la Gestión estratégica del Talento Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Obteniendo como producto del análisis las preguntas indicadas en la tabla Nº 4:
Criterio de Moriyama en la encuesta, las mismas que fueron calificadas y obtuvieron
un valor alto.
LA CONFIABILIDAD de los instrumentos se lo realizará a través del Alfa de
Cronbach, la cual mide variabilidad de las respuestas obtenidas, fiabilidad de un
instrumento. (Hernadez, Fernandez y Baptista, 2006, p. 277-278)
La fórmula del Alfa de Crobanch es la siguiente:
50
A partir del análisis de las varianzas:
Donde:
: es la varianza del ítem i.
: es la varianza de los valores totales observados y
: es el número de preguntas o ítems.
A partir de las correlaciones entre los ítems estandarizados:
Dónde:
: es el número de items
: es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems (se
tendrán pares de correlaciones)
La encuesta “Estudio sobre un modelo para influir en los resultados de la
estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento Humano”
tiene un Alfa de Crobanch, calculado a través del sistema SPSS es:
51
Tabla 5: Resumen de procesamiento de casos
N %
Válido 135 100,0
Excluidoa
0 0,0
Total 135 100,0
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Tabla 6: Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,969 40
Estadísticas de fiabilidad
Carácter Correlacional: El instrumento es de carácter correlacional es decir,
explica la relación entre las variables y cuantificar su relación. (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006).
A la encuesta se la realizó a través del coeficiente de Correlación de
Pearson presenta las siguientes características, toma valores entre -1 y 1, la
correlación variable con ella misma es igual a 1 y el valor 0 indica ausencia de
covariación lineal.
52
Tabla 7
Tabla escala de medición del coeficiente de correlación de Pearson
La encuesta “Estudio sobre un modelo para influir en los resultados de la
estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento Humano”
tiene un coeficiente de pearson de 0,87, lo que indica que el instrumento posee
una correlación positiva alta, estos cálculos han sido realizados a través del
sistema SPSS
PEARSON GESTION TH
ALTO POTENCIAL 0,878
53
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Para la presente investigación tiene la finalidad de demostrar la Influencia de
la Gestión Estratégica en el Talento de Alto Potencial y dar cumplimiento de los
objetivos planteados para lo cual se aplicó una encuesta “Estudio para un modelo
para influir en los resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión
estratégica del Talento Humano.
Siendo de carácter correlación el estudio, y una vez procesada y redactada la
información se explicará a través del análisis univariado que corresponde a la
interpretación, análisis y discusión de cada pregunta, y el análisis bivariado con el
calculó el coeficiente de Pearson lo que nos permitirá comprobar la hipótesis
planteada.
La investigación se realizó en 84 empresas que pertenecen al sector privado,
con un total de 135 encuestas procesadas y tabuladas a través del SPSS,
instrumento que fue utilizado para el cálculo bivariado, además de las correlaciones
con Pearson, así como para generar tablas y gráficos de cada una de éstas; y Excel
fue utilizado para el análisis univariado.
A continuación se procederá a la comprobación de los objetivos planteados en
base a las siguientes preguntas:
4.1.1. Objetivo l
Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización, para el
presente objetivo se realizaron las siguientes preguntas:
54
Pregunta 1: ¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones más
difíciles de reemplazar?
Gráfico 1. Posiciones más difíciles de reemplazar
Fuente. SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los
resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión
Estratégica del Talento Humano.
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 60,74% de los entrevistados en los
puestos estratégicos identifican en su equipo las posiciones más difíciles de
reemplazar, siendo coherente con lo planteado por Dan Hilbert define como puestos
de alto impacto: “A las personas que impactan de manera directa un nivel
desproporcionadamente alto de ingresos y de objetivos estratégicos, las operaciones
centrales de negocios o los riesgos de negocios primarios. Son los creadores de la
diferencia” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009, pág. 37), evidenciando que el
60,74% a través de las posiciones de alto impacto se puede identificar a las personas
que marcan la diferencia en la organización, permitiendo que se cumpla con el
objetivo planteado.
55
Pregunta 2: ¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones que
aportan mejores resultados a su empresa?
Gráfico 2. Posiciones que aportan mejores resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los
resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión
Estratégica del Talento Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 57,77% de los entrevistados en los
puestos estratégicos identificadas en su equipo cuales son las posiciones que
aportan mejores resultados a su empresa, siendo coherente con lo planteado por
Becker, Huselid & Ulrich (2001): la amplitud y relaciones causa – efecto: se debe
identificar los indicadores de rendimiento, factores claves del éxito, una vez concluido
se procede a comunicar a todos los niveles de la organización, con la finalidad de
que todos los colaboradores aporten en el desarrollo de la organización.
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Pregunta 3: ¿Tiene identificadas en su equipo los empleados que aportan
mejores resultados a su empresa?
Gráfico 3.Empleados que aportan mejores resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 52,59% de los entrevistados en los
puestos estratégicos identifican en su equipo los empleados que aportan mejores
resultados a su empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Líderes
(2012) Kim Ruyle indica que: “Así como la estrategia de negocio diferencia a las
organizaciones en un terreno competitivo, una estrategia efectiva en el recurso
humano le ayudará a diferenciar el talento en su empresa, para impulsar las metas
del negocio”, evidenciando la importancia del talento humano de alto rendimiento
para la consecución de metas y desarrollo de la organización.
57
Pregunta 4: ¿La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto
directo sobre los resultados anuales de la empresa?
Gráfico 4. Mejora en el rendimiento de los empleados vs. impacto directo sobre los resultados anuales
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 45,92% de los entrevistados en los
puestos estratégicos están moderadamente de acuerdo en que la mejora en el
rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los resultados anuales
de la empresa en su equipo los empleados que aportan mejores resultados a su
empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Expansión (2010) que en
la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de críticos,
debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir
positivamente en los resultados evidenciando que a través de la identificación de los
empleados de alto rendimiento o talentos críticos influyen de forma positiva a la
organización.
58
Pregunta 5: ¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones más difíciles
de reemplazar?
Gráfico 5. Gestión del talento humano en base a posiciones más difíciles de reemplazar
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los
resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica
del Talento Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que
lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en
donde observamos que el 48,14% de los entrevistados en los puestos estratégicos
están moderadamente y totalmente de acuerdo en que se debe gestionar a su
equipo en base a las posiciones más difíciles de reemplazar, siendo coherente con
lo planteado por Ana Velásquez, especialista en Administración y Desarrollo Humano
colombiana en una entrevista indica que el potencial del trabajador para asumir un
rol directivo, se puede conocer mediante esta clase de evaluación. Dentro de estas
habilidades son importantes las de gerenciamiento de personas y pensamiento
estratégico (Arce, 2012), evidenciando que una de las formas de evaluación para el
rol directivo es su capacidad de gestionar con la finalidad de identificar a este talento
de alto potencial en este nivel.
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Pregunta 6: ¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones que aportan
más valor a los resultados de la empresa?
Gráfico 6. Posiciones que aportan más valor a los resultados de la empresa a través de la gestión
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Una vez reconocido el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que
lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en
donde observamos que el 33,33% de los entrevistados en los puestos estratégicos
gestiona su equipo en base a las posiciones que aportan más valor a los resultados
de la empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Expansión (2010)
en la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de críticos,
debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir
positivamente en los resultados, tanto es así que el fundador de Microsoft, Bill
Gates, indicó "si 20 de los talentos en su empresa se fueran, ésta quebraría”,
evidencia la importancia de identificar a los responsables que influyen valor en el
desarrollo de la organización.
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Pregunta 7: En su equipo existe un sistema de control para saber si los
resultados que se están obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos
planificados.
Gráfico 7. Sistema de control para conocer si resultados obtenidos son los adecuados para lograr objetivos planificados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que lideran los
entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en donde
observamos que el 45,92% de los entrevistados en los puestos estratégicos indican
que en su equipo existe un sistema de control para saber si los resultados que se
están obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos planificados, siendo
coherente con Quintanilla, Sanchez, Mangas & Susaeta (2010):
La evaluación del desempeño como parte de la carrera profesional es el factor
más importante para el reconocimiento del trabajo realizado por los
empleados. Juega el papel de encontrar el punto de intersección entre la
organización y los objetivos de la plantilla en relación a las metas de su
carrera. Además sirve tanto para identificar empleados de alto potencial como
para distinguir aquellos que no encajan (p. 46). Lo que evidencia la necesidad
de poseer un sistema de control para poder mejorar en la organización siendo
una competencia de gerenciar que les corresponde a los entrevistados.
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Pregunta 8: Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera tiene
conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa.
Gráfico 8. Conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los
resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica
del Talento Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que
lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en
donde observamos en el presente gráfico que el 52,59% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que en su equipo tiene conocimiento de la visión, misión
y valores de la empresa, siendo coherente con lo planteado por Busso (2008).
El pensamiento estratégico es considerado como variable crítica debido a que
es la capacidad de unir algunos escenarios considerados a un plazo largo, y
tener la capacidad para resolver de forma rápida los problemas que se
presenten ,otra variable es el liderazgo , la credibilidad y las competencias
emocionales: tolerancia, manejo de estrés, autorregulación y autoconfianza
Lo que evidencia la necesidad imprescindible del líder de cada área de poseer el
conocimiento sobre la misión y visión como pensamiento estratégico para influir de
forma positiva en la organización.
62
Pregunta 9: Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera comparte la
visión y misión de la empresa.
Gráfico 9. Participación de la visión y misión de la empresa
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los
resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica
del Talento Humano
Elaborado por: Marlene Borja
Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que lideran
los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en donde
observamos en el presente gráfico que el 47,40% de los entrevistados en los puestos
estratégicos indica que en su equipo comparte la visión y misión de la empresa,
siendo coherente con lo planteado en un reportaje de Daniela Arce realizado a Ana
Velásquez, especialista en Administración y Desarrollo Humano se debe identificar el
potencial del trabajador para asumir un rol directivo: “Liderazgo directivo es la
capacidad de organizar, transmitir al equipo lo acordado y comprometerlos para que
se logre el objetivo”. (Arce, 2012), evidenciando la manera positiva en que el
directivo debe comunicar la misión y visión para obtener los objetivos de la
organización, de ahí la importancia de esta pregunta con respecto al liderazgo de los
entrevistados.
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Pregunta 10: Conoce de que manera los objetivos de su área repercuten en el
logro de los objetivos de los otros departamentos de la empresa, para apoyar el
cumplimiento de la estrategia empresarial.
Gráfico 10. Influencia de los objetivos de área respecto al logro de objetivos de otros departamentos
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 51,11% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que conocen de que manera los objetivos de su área
repercuten en el logro de los objetivos de los otros departamentos de la empresa,
para apoyar el cumplimiento de la estrategia empresarial, siendo coherente con lo
planteado por Vecino (2014) en un su artículo: la función gerencial se relaciona con
la capacidad de descubrir y valorar el aporte de los colaboradores a la productividad,
el procedimiento para la consecución de resultados, lleva a sus colaboradores a
construir espacios de compromiso organizacional que vayan más allá de la mera
participación contractual, por lo que se puede concluir que se cumple con el objetivo
planteado de Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización,
evidenciando positivamente la relación entre los entrevistados (nivel directivo) y el
logro de objetivos de forma conjunta con las demás áreas.
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4.1.2. Objetivo ll:
Identificar la injerencia de la gestión del Talento Humano o Recursos Humanos en
el nivel estratégico, para la comprobación del presente objetivo se realizó con las
siguientes preguntas:
Pregunta 11: ¿Los miembros del equipo que lidera sienten apego emocional
con la empresa?
Gráfico 11. Apego emocional con la empresa
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 45,18% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que el equipo que lideran sienten apego emocional con la
empresa, siendo coherente con lo planteado por los autores Campbell & Smith
(2011):
La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para
atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es
contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso
necesario para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).
Evidenciando la importancia de la Gestión del Talento a través de sus políticas de
retención para crear el apego emocional y compromiso de sus trabajadores para la
consecución de metas con la organización.
65
Pregunta 12: ¿Mis talentos más influyentes tienen intención de seguir
permaneciendo en la empresa?
Gráfico 12. Talentos más influyentes propios con intención de permanencia en la empresa
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 46,66% de los entrevistados
en los puestos estratégicos indica que sus talentos más influyentes tienen
intención de seguir permaneciendo en la empresa, siendo coherente con lo
planteado por Dessler (2009) la función de Recursos Humanos cumple un
papel central en la construcción de un compromiso del empleado, con la
finalidad que estos ejecuten su trabajo como si fuera su propia compañía,
evidenciando de forma positiva la injerencia de la Gestión del Talento Humano
al retener el talento en la organización.
66
Pregunta 13: ¿Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les
pide?
Gráfico 13. Empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 45,18% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de lo que
se les pide.
En los gráficos 13 y 14 se puede observar que el 45,18% de los entrevistados
en los puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de
lo que se les pide, y el 50,37% de los entrevistados en los puestos estratégicos
indica que los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo
de sus funciones y logro de resultados, siendo coherente con lo planteado por
Campbell & Smith (2011):
67
La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para
atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es
contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso
necesarios para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).
Y lo que señala Openmet group: “Porque generar compromiso es conseguir que las
buenas intenciones se traduzcan en cambios reales en el trabajo, en resultados que
vayan más allá de lo estándar o simplemente de lo esperado.” (OPENMET, 2014,
pág. 1), evidenciando de esta manera que la Gestión del Talento tiene influye en el
compromiso para obtener mejores resultados.
68
Pregunta 14: ¿Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el
desarrollo de sus funciones y logro de resultados?
Gráfico 14. Actitud positiva en el desarrollo de sus funciones y logro de resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En los gráficos 13 y 14 se puede observar que el 45,18% de los entrevistados
en los puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de
lo que se les pide, y el 50,37% de los entrevistados en los puestos estratégicos
indica que los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo
de sus funciones y logro de resultados, siendo coherente con lo planteado por
Campbell & Smith (2011):
La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para
atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es
contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso
necesarios para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).
Y lo que señala Open met group (2014) “Porque generar compromiso es conseguir
que las buenas intenciones se traduzcan en cambios reales en el trabajo, en
resultados que vayan más allá de lo estándar o simplemente de lo esperado.” (p. 1),
evidenciando de esta manera que la Gestión del Talento tiene influye en el
compromiso para obtener mejores resultados.
69
Pregunta 15: ¿Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica
de desarrollarlos de acuerdo a su aporte a los resultados?
Gráfico 15. Inversiones en desarrollo del equipo de acuerdo a su aporte a los resultados.
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 38,51% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que las inversiones en desarrollo de su equipo siguen
una lógica de desarrollarlos de acuerdo a su aporte a los resultados, siendo
coherente con lo planteado por Quintanilla, Sánchez, Susaeta (2010) Las políticas
de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos
estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección
de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual
del empleado y también del potencial futuro del empleado, evidenciando que la
injerencia de la administración o gestión del talento humano con respecto a los
resultados y a la inversión de cada trabajador es fundamental para el cumplimiento
de metas de la organización.
70
Pregunta 16: ¿Los miembros de su equipo se sienten identificados con la
cultura de su empresa?
Gráfico 16. Cultura Organizacional
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 48,14% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que los miembros de su equipo se sienten identificados
con la cultura de su empresa, siendo coherente con lo planteado por Vargas, Vera,
Andrade y Serrano (2012) que concluyen en su trabajo de investigación referente a
las métricas en la administración del talento humano herramientas de gestión para la
generación de valor en la organización:
Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y
más aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la
métrica en la administración del talento humano, como herramientas de
gestión para la generación de valor en la organización (p. 21).
Evidenciando la importancia de la intervención de la administración o gestión del
talento humano sobre la apropiación e identificación de la cultura organizacional en
los trabajadores para alcanzar las estrategias de la organización.
71
Pregunta 17: ¿Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la
empresa?
Gráfico 17. Vinculación de valores personales con empresariales
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 43,70% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que los empleados de su equipo vinculan sus
valores con los de la empresa, siendo coherente con lo planteado por la web
de recursos humanos: dentro del plan estratégico de recursos humanos se
debe reforzar la cultura actual de la organización con la finalidad de fomentar
valores con una orientación al cliente consumista, al alto crecimiento y la
cooperación. (Anónimo, 2006, pág. 1)
Se puede evidenciar que menos de la mitad de los entrevistados cuenta con una
planificación estratégica de recursos humanos que involucren los valores de la
organización.
72
Pregunta 18: ¿Dentro del esquema de contratación, para tener una buena
base de talento, el mercado externo lo considera como una posibilidad?
Gráfico 18. Posibilidad de contratación en mercado externo
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 39,25% de los entrevistados en los
puestos estratégicos consideran como un esquema de contratación, para tener una
buena base de talento, el mercado externo.
Pregunta 19: ¿Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas,
prioritariamente con el talento disponible en el mercado externo?
Gráfico 19. Talento disponible en mercado externo para cubrir vacantes en posiciones estratégicas.
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 23,70% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que se encuentra moderadamente de acuerdo en que su
73
empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el
talento disponible en el mercado externo.
Pregunta 20: ¿Cuándo surge la necesidad, cuenta con el talento suficiente
para reemplazar las posiciones claves de su equipo?
Gráfico 20. Talento para reemplazar posiciones claves.
Fuente: SPPS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 29,62% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que cuenta con el talento suficiente para reemplazar las
posiciones claves de su equipo.
Pregunta 21: ¿El talento que no dispone usted para ciertas posiciones
estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa?
Gráfico 21. Talento no encontrado en posiciones estratégicas
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
74
En este gráfico se puede observar que el 46,66% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que el talento que no dispone para ciertas posiciones
estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa.
Los gráficos 18, 19, 20 y 21 nos dan resultados porcentuales sobre el proceso de
reclutamiento en donde los entrevistados en los puestos estratégicos indican que el
39,25% , para tener una buena base de talento, el mercado externo lo considera
como una posibilidad, el 23,70% se encuentra moderadamente de acuerdo en que su
empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el
talento disponible en el mercado externo, el 29,62% cuenta con el talento suficiente
para reemplazar las posiciones claves de su equipo, y el 46,66% el talento que no
dispone para ciertas posiciones estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la
empresa, por lo que podemos indicar que los entrevistados tienen una preferencia en
el reclutamiento interno para las posiciones estratégicas, y con referencia a las
demás posiciones comparten una forma de reclutamiento interno como externo,
siendo coherente con lo planteado por Pogorzelski, Harriot y Hardy (2009) “El ciclo
de contratación gana velocidad con el tiempo mientras un mejor reclutamiento atrae
candidatos más talentosos. El rendimiento mejora, lo que a su vez hace más
atractiva la organización para los mejores” (p. 39). Tal es el caso de Google que
recibe cien mil solicitudes al mes” y lo que señala Dobronich (2011) Las dos formas
de reclutamiento son: interno hace referencia a la reubicación ascensos de forma
vertical u horizontal, y el externo que es cuando tratan de cubrir la vacante con
candidatos externos. Por lo que se puede evidenciar que los entrevistados le dan
importancia al proceso de reclutamiento en todas sus formas tanto externo como
interno.
75
Pregunta 22: ¿El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en
cómo se seleccionan los empleados?
Gráfico 22. Rendimiento empresarial vinculado a selección de talento humano
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 53,33% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que el rendimiento de su empresa puede vincularse
directamente en cómo se seleccionan los empleados; siendo coherente lo planteado
por Dessler (2009) las oportunidades y amenazas son a nivel externo del a empresa,
Recursos Humanos proporciona inteligencia competitiva siendo importante en la
planeación estratégica como ejemplos podemos indicar planes de remuneración, las
actividades de reclutamiento y entrevista, entre otras con la finalidad de de crear
niveles de administración del personal, por lo que se puede concluir que se cumple
con el objetivo planteado de Identificar la injerencia de la gestión de Recursos
Humanos o Talento Humano en el nivel de estratégico.
76
Pregunta 23: ¿Considera que la ventaja competitiva que tiene su empresa se
basa en el conocimiento, competencias y habilidades que poseen las personas, es
decir, que ellas marcan la diferencia con respecto a los competidores de su
empresa?
Gráfico 23. Ventajas competitivas basadas en conocimiento, competencias y habilidades
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 48,88% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que como ventaja competitiva su empresa se basa en el
el conocimiento, competencias y habilidades que poseen las personas, es decir, que
ellas marcan la diferencia con respecto a los competidores de su empresa y apenas
el 1,48% esta totalmente en desacuerdo.
1,48% 4,44% 2,22% 6,66%
12,59%
23,70%
48,88%
0,00% 10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
77
Pregunta 24: ¿Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo
mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados?
Gráfico 24. Conocimientos técnicos para logro de resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que 45,18% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indican que los conocimientos técnicos de su equipo están
permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados.
Pregunta 25: ¿Las capacidades y experiencia de su equipo está permitiendo
mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados?
Gráfico 25. Capacidades y experiencia para logro de resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
78
En este gráfico se puede observar que el 51,11% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indican que las capacidades y experiencia de su equipo están
permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados.
En los gráficos 23, 24 y 25 se puede observar que el 48,88% de los
entrevistados en los puestos estratégicos indican que se encuentren totalmente de
acuerdo y el 23,70% están moderadamente de acuerdo en que consideran que la
ventaja competitiva que tiene su empresa se basa en el conocimiento, competencias
y habilidades que poseen las personas, 45,18% de los entrevistados en los puestos
estratégicos indican que los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo
mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados, 51,11% de los
entrevistados en los puestos estratégicos indican que las capacidades y experiencia
de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de
resultados, siendo coherente con lo que indica Ordiz, Avella (2002) uno de los
objetivos estratégicos de Recursos Humanos es la creación de “activos” difíciles de
imitar referentes a los conocimientos, capacidades y habilidades, y lo que señala
Dessler (2009) las fortalezas y debilidades son a nivel interno de la empresa,
recursos humanos provee de la información de estas, como por ejemplo las
habilidades y destrezas del personal siendo esta competencias tan valiosas que en
algunas empresas desarrollan estrategias basadas en las fortalezas del recurso
humano, evidenciando que más de la mitad de los entrevistados se basan en los
conocimientos, competencias y habilidades que poseen las personas como ventaja
competitiva.
79
Pregunta 26: ¿En su empresa la injerencia de la gestión de recursos
humanos a nivel estratégico les está permitiendo alcanzar las metas de su área de
responsabilidad?
Gráfico 26. Injerencia de la gestión de recursos humanos
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 31,85% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indican que se encuentren totalmente de acuerdo y el 28,14%
están moderadamente de acuerdo en que la injerencia de la gestión de recursos
humanos a nivel estratégico les está permitiendo alcanzar las metas de su área de
responsabilidad, siendo coherente con lo planteado por Dessler (2009) la gerencia de
Recursos Humanos se enfrenta tres desafíos estratégicos la necesidad de apoyar los
esfuerzos por mejorar la productividad y desempeños corporativos, los empleados
con esfuerzos amplios tienden por mejorar el desempeño, y las unidades de recursos
humanos deben participar en el diseño del plan estratégico, por lo que se puede
concluir que se cumple con el objetivo planteado de Identificar la injerencia de la
gestión de recursos humanos o talento humano en el nivel de estratégico y lo
señalado por Cuesta (2010) en la actualidad hay tres elementos que distinguen a la
gestión estratégica de recursos humanos: considerar a recursos humanos como un
recurso decisivo y competitivo de la organización, el enfoque de la Gestión de
recursos humanos es sistémico, y la estrategia organizacional. Por lo que se
evidencia que más de la mitad de los entrevistados tienen una injerencia positiva del
talento humano en el nivel estratégico para el cumplimiento de metas de la
organización.
80
4.1.3. Objetivo lll:
Identificar las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de Alto
Potencial
Pregunta 27: ¿Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa,
tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados?
Gráfico 27. Programas de capacitación
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 54,07% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indica que los programas de capacitaciones que lleva a cabo la
empresa, tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados, siendo
coherente con lo planteado por Maldonado, Tohaza & Silva (2011) “Los objetivos de
la capacitación están orientados al desarrollo de las competencias que apoyen al
avance de procesos, más que aspectos puntuales, conductuales, buscando incidir
en las causas y priorizando las necesidades reales y valorando el contexto” (p. 17),
evidenciado que más de la mitad de los entrevistados consideran a la capacitación
como un factor importante y positivo, para la mejora de sus empleados.
81
Pregunta 28: ¿Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su
empresa?
Gráfico 28. Oportunidades para desarrollo profesional
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 45,92% de los entrevistados en los
puestos estratégicos indican que existen oportunidades para el desarrollo profesional
en su empresa, siendo coherente con Silva y Oviedo (2011), indica que: “Llevar
adelante la estratégica institucional a fin de alcanzar los objetivos para cuales fue
creada una organización, cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el
recurso humano.”(p. 36), Cárdenas, Arévalo y Borrero, resume en su trabajo de
investigación referente a Implementación de un instrumento para identificación de
personal de alto potencial en un área estratégica de una compañía del sector
cosméticos: “Actualmente las compañías se enfrentan a nuevas dinámicas que
implican contar con el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y
que ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva” (p. 2) y lo que indica
Ayala en su libro:
Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar
al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de
colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la
productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal”.
(Ayala, 2003, pág. 17).
82
Pregunta 29: ¿Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo
con mayor potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa?
Gráfico 29. Inversión de recursos para desarrollo de talento
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos
estratégicos indican que el 44,44% se encuentran totalmente de acuerdo, y el
23,70% moderadamente de acuerdo en que su empresa invierte recursos en
desarrollar el talento a su cargo con mayor potencial, para aportar valor a los
resultados de la empresa, siendo coherente con lo que indica Cárdenas, Arévalo y
Borrero, resume en su trabajo de investigación referente a Implementación de un
instrumento para identificación de personal de alto potencial en un área estratégica
de una compañía del sector cosméticos: “Actualmente las compañías se enfrentan a
nuevas dinámicas que implican contar con el personal más idóneo y dispuesto para
asumir grandes retos y que ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva”
(p. 2) y lo que señala la Revista Líderes (2013):
83
Las organizaciones tienen que desarrollar ciertas capacidades para ser exitosas y
estas capacidades están formadas por las competencias de las personas. En
cualquier momento que una persona dedica tiempo y esfuerzo para desarrollar
competencias que están ligadas a las capacidades de la organización, está
contribuyendo con la estrategia. Los de más alto potencial son los más sensibles a
asimilar la estrategia de la empresa (p. 1).
Evidenciando que más de la mitad de los entrevistados invierten en el desarrollo del
talento de alto potencial con la finalidad de retenerlos y convertirlos como ventaja
competitiva.
84
Pregunta 30: ¿Los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de
reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el resto de
empleados a su cargo?
Gráfico 30. Condiciones laborales ventajosas para empleados que ocupan un puesto difícil
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos
estratégicos están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 25,92% moderadamente
de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de
reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el resto de
empleados a su cargo.
85
Pregunta 31: ¿Los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta
mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más
ventajosas que el resto de empleados a su cargo?
Gráfico 31. Condiciones ventajosas para empleados que aportan mayor valor a los resultados de la empresa
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos
estratégicos están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 28,14% moderadamente
de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta
mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más
ventajosas que el resto de empleados a su cargo
86
En las figuras 30 y 31 representan los resultados de los entrevistados en los
puestos estratégicos en donde el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 25,92%
moderadamente de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un
puesto difícil de reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el
resto de empleados a su cargo, y están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el
28,14% moderadamente de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan
un puesto que aporta mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas
condiciones laborales más ventajosas que el resto de empleados a su cargo, siendo
coherente con lo que indica Cuesta (2010) el sistema de compensación laboral son
acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización, a
un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender
las acciones que retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la
formación, que en la actualidad se han convertido en auge estimulativo, evidenciando
que más de la mitad de los entrevistados consideran de importancia la compensación
laboral de acuerdo al rendimiento de sus trabajadores.
87
Pregunta 32: ¿El clima laboral imperante en su empresa fomenta el
compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar?
Gráfico 32. Clima laboral
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 40,74% de los entrevistados en los puestos
estratégicos indica que el clima laboral imperante en su empresa fomenta el
compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar, siendo coherente con lo
planteado por Novoa:
Es importante entender que la motivación en la organización debe ser
explicada como el resultado de las motivaciones personales de los
colaboradores, (ambiciones, necesidades, expectativas) en relación a lo que
ofrece la organización (dinero, oportunidades de superación, reglas justas,
buen trato, ambiente laboral). Hay un terreno común de conexión entre la
organización y el colaborador, a eso le llamamos motivación, o compromiso, o
actitud, o energía (Novoa, 2012, pág. 1).
88
Pregunta 33: ¿Mis empleados están motivados debido a la política de plan de
carrera establecido en la empresa?
Gráfico 33. Motivación de empleados por política de plan de carrera
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos
estratégicos el 26,66% están totalmente de acuerdo, y el 23,70% moderadamente de
acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la política de plan de
carrera establecido en la empresa, siendo coherente con lo indicado por Cuesta
(2010) Los planes de carrera hace referencia a las diversas oportunidades que tiene
el talento para ocupar diferentes posiciones, se lo conoce también como carrera
profesional o carrera vital. Es importante conformar el trío interventor en el plan
carrera conformada por la persona, directivo en representación de la empresa y
recursos humanos como orientador, con la finalidad que se logre un complemento al
mapa de carrera profesional, con lo que se evidencia que más de la mitad de los
entrevistados se encuentran satisfechos con la política del plan carrera que su
empresa ofrece a sus trabajadores.
89
Pregunta 34: ¿Mis empleados están motivados debido a la política de la
empresa de desarrollo de sus competencias?
Gráfico 34. Motivación de empleados por política de desarrollo de competencias
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos
estratégicos el 25,18 % están totalmente de acuerdo, y el 26,66% moderadamente
de acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la política de la
empresa de desarrollo de sus competencias, siendo coherente con lo planteado por
Ballesta:
Los profesionales de alto potencial que se encuentren motivados y
comprometidos con su organización se identifican fácilmente con la cultura y
valores de la empresa, además sobresalen convirtiéndose en líderes en
desarrollo, se convierten en una buena influencia con sus compañeros. Este
talento aprende por su propia iniciativa, demuestra pasión con su trabajo, agrega
valor en lo que realiza, su progreso es acelerado en comparación a sus
compañeros debido a la motivación personal y al aprovechar las oportunidades
tanto profesionales como formativas (Ballesta, 2014, pág. 1).
90
Pregunta 35: ¿Mis empleados están motivados debido a la delegación de
responsabilidades que hago sobre ellos?
Gráfico 35. Motivación por delegación de responsabilidades
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 29,62% de los entrevistados en los
puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 32,59%
moderadamente de acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la
delegación de responsabilidades que hago sobre ellos, teniendo coherencia con le
señalado por Cuesta (2010):
La motivación intrínseca asociada al logro o autorrealización, se considera la
más importante en el desempeño de alto rendimiento, excelencia laboral. Ella
se relaciona con la interiorización de objetivos altamente significativos a
establecerse en las personas como objetivos supremos del logro (p. 371).
Evidenciando la motivación de los entrevistados sobre sus trabajadores.
91
Pregunta 36: ¿Los planes de remuneración del equipo que lidera están
diferenciados en base al grado de aporte de la posición en los resultados de la
empresa?
Gráfico 36. Planes de remuneración diferenciados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 34,07% de los entrevistados
en los puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 19,25%
moderadamente de acuerdo en que los planes de remuneración del equipo
que lidera están diferenciados en base al grado de aporte de la posición en los
resultados de la empresa, siendo coherente con lo que indica Farías (2011) en
las estrategias de compensación son el sueldo, las prestaciones que permiten
que el personal posea similitud, la compensación variable mediante el cual se
trata de superar los mínimos planificados y puede ser un plan de bono,
tenemos la compensación patrimonial que es un plan de acciones que permite
a largo plazo tener un crecimiento económico en forma paralela el ejecutivo y
la empresa y por último la compensación especial que a través de esta
permite asegurar a los ejecutivos claves en caso de venta de la empresa con
el fin de premiar su gestión. Evidenciando que más de la mitad de los
entrevistados cuentan con planes de remuneración diferenciados en
concordancia con los resultados.
92
Pregunta 37: ¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive
a los empleados que más le aportan a los resultados?
Gráfico 37. Sistema de remuneración para empleados que aporten a los resultados
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 28,88% de los entrevistados en los
puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 20,00%
moderadamente de acuerdo en que cuenta con un sistema de remuneración que
premie y motive a los empleados que más le aportan a los resultados, siendo
coherente con lo que indica Cuesta ( 2010), el sistema de compensación laboral son
acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización, a
un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender
las acciones que retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la
formación, que en la actualidad se han convertido en auge estimulativo, comprende
dos grandes divisiones: los materiales que incluyen económicas las salariales, extra-
salariales, las condiciones de trabajo y los espirituales como participación, escucha
activa, tacto personal, etc. Las materiales son determinantes y esenciales, para
tener resultados positivos es necesario la interacción o dinámica entre ellas, donde
se puede evidenciar que menos de la mitad de los entrevistados premia y motiva a
sus empleados.
93
Pregunta 38: ¿El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para
motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa?
Gráfico 38. Sistema de evaluación de desempeño
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
En este gráfico se puede observar que el 38,51% de los entrevistados en los
puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 14,81%
moderadamente de acuerdo en que el sistema de evaluación del desempeño es
utilizado para motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa,
siendo coherente con los autores Quintanilla, Sánchez y Susaeta (2010) las
políticas de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos
estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección
de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual
del empleado y también del potencial futuro del empleado, por lo que se evidencia
que más de la mitad de los entrevistados utilizan la evaluación del desempeño para
motivar a los empleados.
94
Correlaciones: para poder comprobar el objetivo general del presente estudio La
Gestión Estratégica del Talento Humano y su influencia en el Talento de Alto
potencial, se realizan las siguientes correlaciones según el cálculo dado por el
sistema SPSS:
Tabla 8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 5 10 15 20 25 30
CORRELACION DE PEARSON 1
Gráfico 39. Correlación 1
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
El presente gráfico muestra la correlación Nº 1 donde se agrupan 4 constructos en
la variable independiente: la injerencia del Talento Humano, el rendimiento vinculado
con la selección de empleados, con las capacidades, y la experiencia además la
importancia posiciones claves para reemplazar al talento y 4 constructos en la
variable dependiente: programas de capacitación, sistema de remuneración, sistema
de evaluación y motivación como la política de la empresa, dándonos como
resultado la correlación de Pearson de 0,66 lo que indica que es una correlación
positiva moderada, siendo coherente con Dessler (2009) “La administración de
Recursos Humanos implica formular y ejecutar políticas y prácticas de recursos
humanos que produzcan empleador con las habilidades y las conductas que la
95
empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas” (p. 86), con Cárdenas,
Arévalo y Borrero, resume en su trabajo de investigación referente a Implementación
de un instrumento para identificación de personal de alto potencial en un área
estratégica de una compañía del sector cosméticos: “Actualmente las compañías se
enfrentan a nuevas dinámicas que implican contar con el personal más idóneo y
dispuesto para asumir grandes retos y que ellos mismos se conviertan en una
ventaja competitiva” (p. 2) y con Quintanilla, Sánchez y Susaeta (2010) las políticas
de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos
estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección
de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual
del empleado y también del potencial futuro del empleado. Por lo que se puede
concluir que si la Gestión del Talento Humano cuenta con políticas o programas de
remuneración, capacitación y formación, selección y evaluación enfocados no solo
en el rendimiento sino también en las potencialidades, y la retención de talentos
entonces podrá contar con una ventaja competitiva el recurso humano.
96
Según el cálculo dado por el sistema SPSS:
Tabla 9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 2 4 6 8 10 12 14 16
CORRELACION DE PEARSON 2
Gráfico 40. Correlación 2
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
El presente gráfico muestra la correlación Nº 2 donde se agrupan 2
constructos en la variable independiente: Injerencia de la Gestión de Recursos
Humanos, inversión en el desarrollo y 5 constructos en la variable dependiente:
invertir en el desarrollo del talento, sistema de remuneración, política en el desarrollo
de las competencias, y plan de carrera, dándonos como resultado la correlación de
Pearson de 0,80 lo que indica que es una correlación positiva alta, siendo coherente
con Cuesta (2010) el sistema de compensación laboral son acciones dirigidas a que
los empleados alcancen los objetivos de la organización, a un buen desempeño, y
mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender las acciones que
retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la formación, que en la
actualidad se han convertido en auge estimulativo, Farías (2011) las estrategias de
compensación son el sueldo, las prestaciones que permiten que el personal posea
97
similitud, la compensación variable mediante el cual se trata de superar los mínimos
planificados y puede ser un plan de bono, tenemos la compensación patrimonial que
es un plan de acciones que permite a largo plazo tener un crecimiento económico en
forma paralela el ejecutivo y la empresa y por último la compensación especial que a
través de esta permite asegurar a los ejecutivos claves en caso de venta de la
empresa con el fin de premiar su gestión. Por lo que se puede concluir que es
importante que exista un sistema de compensación laboral en la organización que
comprenda la parte económica y el reconocimiento así como la motivación con la
finalidad de retener los talentos.
98
Según el cálculo dado por el sistema SPSS:
Tabla 10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 5 10 15 20 25 30
CORRELACION DE PEARSON 3
Gráfico 41. Correlación 3
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
El presente gráfico muestra la correlación Nº 3 donde se agrupan 4 constructos en
la variable independiente: Injerencia de la gestión de Recursos Humanos, Los
mejores talentos permanecen en la empresa, los empleados hacen más de lo que les
piden, actitud positiva de los trabajadores y 4 constructos en la variable
dependiente: identificación de las posiciones difíciles de reemplazar, identificación
del las posiciones con mejores resultados, empleados que aportan mejores
resultados e inversión en el desarrollo del talento dándonos como resultado la
correlación de Pearson de 0,73 lo que indica que es una correlación positiva alta,
siendo coherente con Silva y Oviedo (2011), indica que: “Llevar adelante la
estratégica institucional a fin de alcanzar los objetivos para las cuales fue creada una
organización, cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el recurso
humano.” (p. 36), con Vargas, Verano y Serrano (2013), concluyen en su trabajo de
99
investigación referente a las métricas en la administración del talento humano
herramientas de gestión para la generación de valor en la organización:
Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y más
aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la métrica
en la administración del talento humano, como herramientas de gestión para la
generación de valor en la organización (p. 21).
Y como indica Dessler (2009) la función de recursos humanos cumple un papel
central en la construcción de un compromiso del empleado, con la finalidad que estos
ejecuten su trabajo como si fuera su propia compañía. Por lo que se puede concluir
que si se tiende identificado las posiciones difíciles de reemplazar y a los empleados
que mejores resultados manejado el reconocimiento de su esfuerzo se obtendrá el
compromiso y lealtad por la organización.
100
COMPROBACIÓN HIPÓTESIS
Hipótesis: la Gestión Estratégica de Talento Humano influye positivamente en el
Talento de Alto Potencial
Según el cálculo dado por el sistema SPSS:
Gráfico 42. Correlación de Pearson
Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados
de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento
Humano
Elaborado por: Marlene Borja
De esta manera se observa que existen correlaciones entre las dos
variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable independiente) y
Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente) sujetas al estudio,
con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida
estadísticamente la relación positiva existente entre las variables
demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación, lo que
concuerda con lo que señala Cuesta (2010) sobre la Gestión actual de
Tabla 11
101
Recursos Humanos: “El aumento del buen desempeño laboral y el
mejoramiento humano. La motivación intrínseca, asociada al logro o
autorrealización, se considera la más importante en el desempeño de alto
rendimiento en la excelencia laboral” (p. 371).
La compensación laboral es un estímulo económico parte del
crecimiento y autorealización de la persona, el alto rendimiento y desarrollo de
sus potencialidades lograra el compromiso del talento para con la
organización.
102
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones:
Una vez concluido los resultados del presente estudio se realiza las siguientes
conclusiones:
Que en la presente investigación, con respecto a la correlación Nº 1 se puede
concluir que es positiva y moderadamente con 0,66. Es decir existe una
influencia directa en la injerencia del talento humano a través de los
subsistemas: selección, formación y capacitación, evaluación del desempeño,
sistema salarial con respecto a la identificación del talento de Alto Potencial al
tomar en cuenta el rendimiento y las capacidades del talento.
Que con referencia a la correlación Pearson Nº 2 se puede concluir que es
positiva alta con 0,80. Es decir existe una influencia directa de la Gestión
Estratégica del Talento Humano sobre la determinación de políticas de
identificación, evaluación, retención e inversión en el desarrollo del Talento de
Alto Potencial.
Que con respecto a la correlación Pearson Nº 3 se puede concluir que es
positiva alta con 0,73. Es decir existe una influencia directa y positiva de la
injerencia de la gestión del Talento Humano con respecto a políticas de
retención del Talento de Alto Potencial y que es demostrada a través del
compromiso y lealtad del personal a su organización.
103
Que producto del presente estudio se determina que existen correlaciones
entre las dos variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable
independiente) y Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente),
con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida
estadísticamente la relación positiva existente entre las variables
demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación.
104
5.2. Recomendaciones:
Producto de la investigación donde se comprueba la Influencia de la Gestión
Estratégica sobre el Talento de Alto Potencial, se realiza las siguientes
recomendaciones:
En la presente investigación se ha identificado que la relación entre
rendimiento, resultados y la potencialidad de talentos puede ser medida por
diversas maneras de forma individual, por lo que se recomienda que los
siguientes investigadores se orienten en implementar un modelo de
evaluación donde se agrupe los resultados y la potencialidad.
En el presente estudio se ha identificado la importancia de un sistema de
compensación con la finalidad de obtener compromiso y lealtad del personal,
competencias claves del Talento de Alto Potencial, sin embrago no se
profundiza en el tema, por lo que se recomienda a los siguientes
investigadores realicen a profundidad del sistema de compensación
(salariales y extra salariales) y su relación con este talento.
Implementar un blog o red de profesionales de Talento Humano, con la
finalidad de crear debates investigativos sobre estas dos variables
consideradas nuevas en la realidad del Ecuador, pero que gracias a esta
investigación se puede identificar que estamos en el camino de evolución de
la Gestión del Talento Humano al considerar al mismo como la parte más
fundamental de la organización.
105
Anexo 1 Listado de empresas encuestadas
# EMPRESAS ENCUESTADAS
1 ACCIÓN RURAL
2 AKTIO
3 AMATIC Technology
4 ASOCIACIÓN MUTUALISTA PICHINCHA PARA LA VIVIENDA
5 ATU
6 Ballet Ecuatoriano de Cámara
7 Banco de Loja S.A.
8 CABLEUNION S.A.
9 CACPE LOJA LTDA
10 CADENA PANIFICADORA EL TRIGO DORADO
11 CARDEL MUEBLES METALICOS
12 CENTRO DE MEDICINA DEL DEPORTE Y REHABILITACIÓN
13 CHALLENGER INDUSTRIAL
14 CHRISTIAN ALVAREZ & ASOCIADOS CIA. LTDA.
15 CHUPITOS-YAU BAR
16 Cia. Tramcons
17 Clinica Medic Valle
18 CLUB SOCIAL Y DEPORTIVO MACARA
19 CNT EP
20 Confecciones Pazmiño Castillo Cia. Ltda.
21 Construccion y Servicios Obranco CIA LDTA
22 COOPCREDITO LTDA.
23 Cooperativa 23 de Julio
24 COOPERATIVA CÁMARA DE COMERCIO
25 Cooperativa de Ahorro y Crédito Vicentina Manuel Esteban Godoy Ortega
26 Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía
27 COOPERATIVA OSCUS
28 Cooperativa Policía Nacional
29 COOPERATIVA SAN FRANCISCO
30 CREDIAMBATO
31 Da-vinci Soportes
32 DK MANAGEMENT SERVICES
33 EASYSOFT
106
34 Ecuaconsultig
35 EMPACADORA BILBO S.A.
36 ESVERGLO S.A.
37 ETERNIT
38 EUROCOP SECURITY SYSTEMS
39 FIDUCIA S.A.
40 FRANKLIN ALVAREZ "FRANQUICIADO KAO SPORT"
41 FUNDACION BIBLIOTECA ECUATORIANA AURELIO ESPINOSA POLIT
42 GRUPO MAYFLOWER
43 Hacienda Rancho Blanco – Hostería
44 Hostal Juan María
45 HOTEL CABAÑAS BALANDRA S.A.
46 HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A.
47 IMG
48 IMPERKASA
49 Inmobiliaria Mitad del Mundo
50 Inmodayasha constructores
51 INMOMARISCAL S.A.
52 KEYENERGY
53 LABORATORIOS BAGO DEL ECUADOR
54 MANABITA DE COMERCIO S.A.
55 MASHPI LODGE
56 MESTIZO INK
57 MIRA-LAGO IZTASERVICE CIA.LTDA.
58 MKD Mercadeo Directo SA
59 MUSHUCRUNA
60 NOVACERO S.A.
61 NPS.
62 OUTLET VIAJES ECUADOR
63 PANADERIA ARENAS
64 PANECONS S.A.
65 PASTEURIZADORA QUITO S.A.
66 Pro Inmobiliaria
67 PROCESO&COLORES
68 PRODYCAL CIA. LTDA.
69 PRONACA
70 Química Ariston
71 QUITO MOTORS
72 REDINS INGENIERIA ELECTRICA
73 REPSA
107
74 Rex Plastic
75 RVR TRANSFORMADORES
76 Schulumbergger – Geoservices
77 SEPRONAC SEGURIDAD Y PROTECCIÓN NACIONAL
78 SHERATON HOTEL
79 SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS
80 Supermercados Mega Santamaría
81 T Y A BUSINESS SOLUTIONS
82 TARJEAL CIA. LTDA.
83 TRAPANANDA
84 XEROX
108
Anexo 2 Instrumentos Utilizados
109
6.1. BIBLIOGRAFÍA.
AdvanceTalent, E. (2011). Altos Potenciales - Futuros sucesores de posiciones estratégicas
claves. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de
http://dbmecuador.com/_blog/Nuestro_Blog/post/Altos_Potenciales_-
_Futuros_sucesores_de_posiciones_estrat%C3%A9gicas_claves/
Alles, M. (2005). Gestión por competencias. El diccionario. Buenos Aires: Ediciones
Granicas.
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias.
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Alles, M. (2009). Construyendo Talento: Programa de Desarrollo de Crecimiento de las
Personas y la continuidad de las Organizaciones. Buenos Aires: Garnica S.A.
Anónimo. (2006). Las ventajas de la planificación estratégica de los recursos humanos.
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