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Page 1: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Misión

“Generar un valor diferenciado en procesamiento de cereales, tales

como avena, kiwicha, trigo y quinua lo cual nos permita superar las

expectativas de nuestros clientes a través de un producto de calidad

junto con una excelente atención al cliente y así poder atender el

mercado local y nacional”

POLITICAS

OLP2

OLP5

OLP4

OLP3

OLP1

VISION

EE1 EE2 EE3 EE4

Page 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS (EE):

ESTRATEGIA 1:

Generar un valor diferenciado en procesamiento de cereales.

ESTRATEGIA 2:

Superar las expectativas de nuestros clientes

ESTRATEGIA 3:

Brindar un producto de calidad

ESTRATEGIA 4:

Brindar una excelente atención al cliente

ESTRATEGIA 5:

Atender el mercado local y nacional”

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)

Con los OLP se definirán las estrategias para el logro de los mismos, y, para

ello, se utilizan diferentes tipos de análisis con la finalidad de establecer las mejores

combinaciones que permitan alcanzar el liderazgo del sector de industrias

alimentarias.

La economía se muestra actualmente favorable, debido el crecimiento

macroeconómico del país, lo que genera oportunidades que pueden y deben ser

aprovechadas por el sector. Para optimizar las mismas, es necesario establecer OLP

que permitan generar estrategias claras y concisas, con el fin de concretar estas

acciones en el plazo adecuado y definido en el plan.

Page 3: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Los objetivos establecidos son los siguientes:

Objetivo de largo plazo OLP 1

Incrementar la producción actual de procesamiento de cereales con un alto

valor nutricional de 3600 toneladas a 7300 toneladas anuales para el año

2020, y convertirse en la mejor empresa productora de cereales en toda la

zona norte del país

Objetivo de largo plazo OLP 2

Para el año 2029 contar una línea de producción propia de cereales con un alto

valor nutricional.

Objetivo de largo plazo OLP 3

Incrementar el consumo de cereales en los programas sociales de nuestro país .

Objetivo de largo plazo OLP 4En 10 años iniciar a exportar nuestros productos a por lo menos 2 países enLatinoamérica

● Objetivo de largo plazo OLP 5

Para el año 2017, incurrir en otros mercados de manufactura, fabricando cereales símbolos de innovación y calidad teniendo un total de 6 variedades de productos.

Page 4: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

1.- Mantiene una participación de mercado del 34 % 1.- Baja presencia en los medios publicitarios

2.- gran conocimiento del mercado2.- Procesos sin certificación con el sistema de gestión de calidad ISO 9001-2000

3.- Es un innovador en la industria 3.- Planta con tecnología convencional

4.- Adecuado nivel satisfacción de nuestros clientes 4.- Incremento de los costos de mantenimiento de planta5.- Bajos costos de producción 5.- Poco conocimientos de los hábitos del consumidor6.- Alto reconocimiento de marca 6.- dependencia de innovaciones provenientes de otras industrias7.- Cuenta con alianzas estratégicas con los clientes 7.- dependencia de innovaciones provenientes de otras industrias8.- Personal calificado y entrenado9.- alianzas estratégicas con proveedores reconocidos

OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO

1.- Ingreso de nuevos proveedores con menores costosE1.- Ofrecer productos innovadores y a bajo costo F5 F3 O6 O1

E7.- Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo D3 O2

2.- Automatización y control de los procesos, estandarización y mejora de la calidad del producto E2.- Contar con recurso humano de calidad F8 O5 E8.- Aumentar publicidad D1 O4

3.- Incremento del consumo per capital de cereales E3.- Usar el conocimiento del mercado para innovar y desarrollar los productos O6 F2

E9.- Realizar un estudio de mercado para saber sobre los hábitos y preferencias del consumidor D6 O5

4.-mercado en crecimiento( Aumento de programas sociales en diferentes municipalidades) E4.- Encontrar socios estratégicos F9 F1 E10.- Contar con un programa de mantenimiento en la empresa

para evitar altos costos del mismo D5 O55.- Mayor calidad de egresados universitarios capacitados en el área. E5.- Aumentar la participación del mercado F1 O3 O4

6.- Innovación y desarrollo de cereales para el desayuno E6.- aumentar la fidelización de los clientes F4 F6 F7 O3AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA

1.- Aparición de productos sustitutos E11.- Dirigirse a nuevos segmentos del mercado F1 A2E17.- Investigar la mejor inversión en marketing y publicidad A8 D1

2.- Falta de experiencia E12.- Consolidar la marca F6 A3 A5 E18.- Investigar la posibilidad de aparición de productos sustitutos

3.- Aparición de nuevos competidores en el mercado E13.- ofrecer descuentos en el sitio web F9 A5 E19.- Certificación de los procesos de producción A7 A2 D2

4.-Cambio climático E14.- ofrecer un menor costo del producto A3 A5 F5

5.- Bajos precios del producto de la competenciaE15.- desarrollar nuevos productos (nuevas líneas de producción) A3 F3 F1 A1

6.- Cambio en las leyes de regulaciones en el procesamiento de los alimentos

E16.- procesamiento del insumo principal (quinua) en la planta de producción A7 F5 F10

7.- Dependencia de insumos

8.- Altos costos para posicionar la marca

1. Análisis FODA

Page 5: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Fuerza financiera Calificaciones La empresa tiene una rentabilidad del 45% con respecto a las

ventas5.0

La rentabilidad de la empresa es un 85 % lo que indica que logro grandes beneficios entre lo que se invirtió con lo que se está ganando

6.0

La tasa de aumento en un 6 % siendo eficiente sobre el uso de sus activos para generar utilidades

4.0

El índice de endeudamiento de la empresa es superior al 60% lo que indica que el volumen de deudas es excesivo y está perdiendo autonomía financiera

3.0

Los riesgos implícitos del negocio disminuyo en un 2 %. 1.0 La empresa cuenta con un ratio de garantía del 1,3 % lo que

indica que está muy alejada a estar en quiebra 4.0

TOTAL 23.0

Fuerza de la industria Calificaciones Potencial de crecimiento 4 Productividad, aprovechamiento de la capacidad 6 Conocimientos tecnológicos va en aumento 2 Aprovechamiento de recursos 3 Intensidad de capital 1 Facilidad para entrar en el mercado 4

TOTAL 20.0

Fuerza del ambiente Calificaciones Cambios tecnológicos -1 Elasticidad de la demanda -3 Presión competitiva -5 Barreras para entrar en el mercado -3 Variabilidad de la demanda -6 Tasa de inflación -4 Escala de precios de productos competidores -2

TOTAL -24

Ventaja competitiva Calificaciones

Cuenta con una participación en el mercado del 38 % -1

Utilización de la capacidad de la competencia -2

Conocimientos tecnológicos -6

Control sobre los proveedores y distribuidores -3

Calidad del producto -2

Ciclo de vida del producto -3

La empresa Producciones Nacionales TC EIRL tiene fidelizados a sus clientes

-1

TOTAL -24

2. Análisis de la matriz PEYEA

Page 6: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DESARROLLO

El promedio para la FI es: +20.0/6 = 3.33

El promedio para la FF es: +23.0/6 = 3.83

El promedio para la EA es: -24.0/7 = -3.43

El promedio para la VC es: -18.0/7 = -2.57

EJE X -2.57+ (+3.33)= 0.76

EJE Y -3.43+ (+3.83)= 0.4

*La empresa Producciones Nacionales TC EIRL es una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria alimentaria y tiene un perfil de estrategia agresivo debido a que se encuentra en el cuadrante uno en cuyas coordenadas X e Y resultaron (0.74; 0.4)

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

54321-1-2-3-4-5

Page 7: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

Del análisis de la matriz PEYEA, las posibles estrategias que la empresa

Producciones Nacionales TC EIRL debe utilizar son las siguientes:

Desarrollo de productos: esto se encuentra incluido dentro de las oportunidades

que se tienen para tener mayor presencia en el mercado. (E1) Ofrecer productos

innovadores y a bajo costo, (E15) desarrollar nuevos productos

Penetración en el mercado: basada en las oportunidades que se tienen.

(E4)Encontrar socios estratégicos, (E6) aumentar la fidelización de los clientes,

(E5) Aumentar la participación del mercado.

Integración horizontal (E7) Adquirir tecnología para automatizar el proceso

productivo, (E2) Contar con recurso humano de calidad.

Infraestructura: (E10) Contar con un programa de mantenimiento en la

empresa para evitar altos costos del mismo.

Desarrollo de mercados: (E3) Usar el conocimiento del mercado para innovar y

desarrollar los productos, (E11) Dirigirse a nuevos segmentos del mercado

Page 8: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ EFE DEL SECTOR INDUSTRIAL DE CEREALES

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

1.-Crecimiento del mercado externo e interno 0.1 3 0.3

2.- Innovación y desarrollo de cereales para el

desayuno

0.09 2 0.18

3.- Automatización y control de los procesos,

estandarización y mejora de la calidad del producto

0.08 2 0.16

4.-Baja en los precios de maquinarias necesarias

para la empresa

0.1 2 0.2

5.- Incremento del consumo per capital de cereales 0.04 3 0.12

6.-Aumento de la población y del sector del

mercado objetivo

0.05 2 0.1

7.-Nuevo proveedores en el mercado 0.08 2 0.16

8-Mayor calidad de egresados universitarios

capacitados en el área.

0.03 2 0.06

0.57 1.28

Amenazas

9.- Altos costos para posicionar la marca 0.08 3 0.24

10.-Situación económica negativa en el país. 0.09 2 0.18

11.-Aparición de nuevos competidores en el

mercado

0.06 3 0.18

12.-Bajos precios de la competencia 0.05 2 0.1

13.- Aparición de productos sustitutos 0.09 2 0.18

14.-Leyes que regulan el procesamiento de

alimentos

0.06 3 0.18

0.43 1.06

TOTAL 1 2.34

Page 9: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Reesultado

En el macro entorno de nuestra empresa se aplicó la Matriz de Evaluación de Factores

Externos (MEFE) de la cual podemos inferir que tiene una capacidad ligeramente por el

promedio lo que nos indica que al igual que muchas otras empresas su respuesta al

entorno es medianamente lenta ya que no cuenta con las estrategias necesarias para

aprovechar oportunidades y reducir impactos de amenazas.

Page 10: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOSFACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESOVALO

RPONDERACIO

NFORTALEZS

1Imagen nacional en el cumplimiento de los pedidos a municipalidades

0,1 4 0,4

2 Mantiene una participación de mercado del 34 % 0,07 3 0,213 Adecuado nivel de satisfacción de los clientes 0,06 4 0,244 Personal calificado y entrenado 0,08 3 0,245 Bajos costos de producción 0,1 4 0,4

6Cuenta con buena capacidad de producción para atender cualquier pedido con tiempo

0,1 3 0,3

7 Es un innovador en la industria 0,05 3 0,15SUBTOTAL 0,56

DEBILIDADES1 Falta de un sistema de integración de información 0,1 1 0,1

2Procesos no certificación con el sistema de gestión de calidad ISO 9001-2000

0,051

0,05

3 Planta con maquinaria convencional, sin tecnología de punta 0,07 1 0,074 Falta de cultura de atención al cliente 0,06 2 0,125 Falta de estudios de mercados 0,04 2 0,086 Baja promoción y publicidad 0,07 2 0,147 Baja inversión para crecimiento de la planta 0,05 2 0,1

SUBTOTAL 0,44 1 0,44TOTAL 1 3,04

RESULTADO

El valor de 3,04 nos indica que la empresa en estudio está en una posición interna fuerte; es decir tiene una consistencia interna, como para competir con sus principales

Page 11: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

A partir del análisis de los productos, efectuado mediante la Matriz del Boston Consulting Group, los productos elaborados por la empresa Producciones Nacionales TC EIRL son del tipo “interrogante”, tienen una posición baja de participación del mercado, aunque compiten en mercados que presentan crecimiento, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para poder aprovechar el crecimiento del mercado.

BAJA

-20

MEDIA

0.0

ALTA

20

PERROVACA

ESTRELLAS INTERROGANTE

ALTA

10

MEDIA

0.05

BAJA

0.0

POSICION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO RELATIVO EN LA INDUSTRIA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

EMPRESA “PRODUCCIONES NACIOANLES TC EIRL”

Page 12: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

En términos generales, los productos del cuadrante interrogante son aquellos que se ubican en mercados en auge, pero que aún no consolidan su posicionamiento dentro del mismo, aunque cuentan con un enorme potencial para desarrollarse óptimamente en el mercado.

La industria debe reforzar a los productos mediante la implementación de estrategias intensivas como: Usar el conocimiento del mercado para innovar y desarrollar los productos (E3), aumentar la participación del mercado (E5), realizar un estudio de mercado para saber sobre los hábitos y preferencias del consumidor (E9), dirigirse a nuevos segmentos del mercado (E11)

Matriz Interna-Externa (MIE)

La Matriz IE ubica a la industria Producciones Nacionales TC EIRL en un esquema de nueve cuadrantes, basados en dos dimensiones clave: el puntaje de la MEFE de 2.34sobre el eje X, y el puntaje de la MEFI de 3,04 sobre el eje Y.

BAJO

1.0 A 1.99

MEDIO

2.0 A 2.99

ALTO

3.0 A 4.0

T O T A L P O N D E R A D O E F I

IX

VI

IIIIII

IV V

VII VIII

T O T A L P O N D E R A D O E F EFUERTE

3.0 A 4.0

PROMEDIO

2.0 A 2.99

BAJO

1.0 A 1.99

Page 13: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

Esto quiere decir que empresa Producciones Nacionales TC EIRL se ubica en el cuadranteI V, lo que significa que debe aplicar estrategias de crecer y edificar. Estas estrategias incluyen acciones tales como las siguientes:

Ofrecer productos innovadores y a bajo costo (E1), Usar el conocimiento del mercado para innovar y desarrollar los productos (E3), aumentar la fidelización de los clientes (E6), realizar un estudio de mercado para saber sobre los hábitos y preferencias del consumidor (E9), Investigar la posibilidad de aparición de productos sustitutos (E18).

Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la MGE están en una posición estratégica excelente en función de las condiciones del mercado y de su desempeño dentro del mismo. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento, y tienen posiciones competitivas muy débiles. Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.

De lo anterior, se puede afirmar que la empresa Producciones Nacionales TC EIRL se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un crecimiento rápido en el mercado, y una de las estrategias para el crecimiento sería entrar a los mercados ya establecidos. Por consiguiente, la ubicación corresponde al cuadrante I.

EMPRESA “PRODUCCIONES NACIOANLES TC EIRL”

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICION

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION

Page 14: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

En esta matriz, pueden proponerse las siguientes estrategias:

Ofrecer productos innovadores y a bajo costo(E1), contar con recurso humano de calidad (E2), encontrar socios estratégicos (E4), aumentar la participación del mercado (E5), adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo (E7), realizar un estudio de mercado para saber sobre los hábitos y preferencias del consumidor (E9), dirigirse a nuevos segmentos del mercado (E11), ofrecer un menor costo del producto (E14), desarrollar nuevos productos (nuevas líneas de producción (E15), procesamiento del insumo principal (quinua) en la planta de producción (E16).

POSICION POSICION

Page 15: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

Todas las estrategas definidas son evaluadas para ver su relación con cada una de las matrices elaboradas anteriormente.

Matriz de Decisión Estratégica para la Empresa Producciones Nacionales TC EIRL

MATRIZ

ESTRATEGIAS

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19

FODA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

PEYEA X X X X X X X X X X

BCG X X X X

IE X X X X X

GE X X X X X X X X X X

TOTAL 4 3 4 3 4 3 3 1 4 2 4 1 1 2 3 2 1 2 1

Page 16: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

Las estrategias seleccionadas luego de evaluar en la matriz de Decisión Estratégica son las siguientes:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E2: Contar con recurso humano de calidad.

E3: Usar el conocimiento del mercado para innovar y desarrollar los productos.

E4: Encontrar socios estratégicos.

E5: Aumentar la participación del mercado.

E6: Aumentar la fidelización de los clientes.

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo

E9: Realizar un estudio de mercado para saber sobre los hábitos y preferencias del consumidor

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado

E15: Desarrollar nuevos productos

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

Con esta matriz buscamos saber objetivamente que alternativas estratégicas son las mejores.

Page 17: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)-EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

FACTORES

CLAVE Pes

o

E1:

Ofr

ecer

pro

du

cto

s in

no

vad

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ajo

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.

E2:

Co

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E3:

Usa

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s.

E4:

En

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so

cio

s es

trat

ég

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s.

E5:

Au

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cip

ació

n

del

mer

cad

o.

E6:

Au

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tar

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los

clie

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s.

E7:

Ad

qu

irir

tec

no

log

ía p

ara

auto

mat

izar

el p

roce

so

pro

du

ctiv

o

E9

: R

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bre

lo

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pre

fere

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E11

: D

irig

irse

a n

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mer

cad

o

E15

: D

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rolla

r n

uev

os

p

rod

uct

os

V P V P V P V P V P V P V P V P V P V P

OPORTUNIDADES

1.- Ingreso de nuevos proveedores con menores costos.

2.- Automatización y control de los procesos, estandarización y mejora de la calidad del producto

3.- Incremento del consumo per capital de cereales

4.-mercado en crecimiento( Aumento de programas sociales en diferentes municipalidades)

5.- Mayor calidad de egresados universitarios capacitados en el área.

6.- Innovación y desarrollo de cereales para el desayuno

0.10

0.09

0.10

0.10

0.08

0.08

1

3

3

2

1

2

0.10

0.27

0.30

0.20

0.08

0.16

2

2

1

1

2

1

0.20

0.18

0.10

0.10

0.16

0.08

1

2

2

2

1

3

0.10

0.18

0.20

0.20

0.08

0.24

4

1

1

2

1

2

0.40

0.09

0.10

0.20

0.08

0.16

3

3

3

3

1

2

0.30

0.27

0.30

0.30

0.08

0.16

2

1

3

3

1

2

0.20

0.09

0.30

0.30

0.08

1

4

1

2

2

2

0.10

0.36

0.10

0.20

0.16

0.16

1

1

2

3

1

3

0.10

0.09

0.20

0.30

0.08

0.24

2

2

3

3

1

3

0.20

0.18

0.30

0.30

0.08

0.24

3

3

2

2

2

3

0.30

0.27

0.20

0.20

0.16

0.24

Page 18: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

0.16

AMENAZAS

1.- Aparición de productos sustitutos

2.- Falta de experiencia

3.- Aparición de nuevos competidores en el mercado

4.-Cambio climático

5.- Bajos precios del producto de la competencia

6.- Cambio en las leyes de regulaciones en el procesamiento de los alimentos

7.- Dependencia de insumos

8.- Altos costos para posicionar la marca

0.10

0.07

0.06

0.06

0.07

0.07

0.05

0.09

1

2

2

1

2

1

1

2

0.10

0.14

0.12

0.06

0.14

0.07

0.05

0.18

1

3

1

1

1

2

1

1

0.10

0.21

0.06

0.06

0.07

0.14

0.05

0.09

1

1

2

1

1

2

1

1

0.10

0.07

0.12

0.06

0.07

0.14

0.05

0.09

2

1

2

1

2

2

3

2

0.20

0.07

0.12

0.06

0.14

0.14

0.15

0.18

2

1

2

1

2

2

2

2

0.20

0.07

0.12

0.06

0.14

0.14

0.10

0.18

1

1

2

1

2

1

1

1

0.10

0.07

0.12

0.06

0.14

0.07

0.05

0.09

2

1

2

1

3

2

1

2

0.20

0.07

0.12

0.06

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0.14

0.05

0.18

1

1

1

1

2

2

1

1

0.10

0.07

0.06

0.06

0.14

0.14

0.05

0.09

1

1

2

1

2

1

2

1

0.10

0.07

0.12

0.06

0.14

0.07

0.10

0.09

2

1

1

1

1

1

2

1

0.20

0.07

0.06

0.06

0.07

0.07

0.10

0.09

FORTALEZAS

1.- Mantiene una participación de mercado del 34 %

2.- Gran conocimiento del mercado

3.- Es un innovador en la industria

0.09

0.07

0.06

4

2

3

0.36

0.14

0.18

2

2

2

0.18

0.14

0.12

2

3

3

0.18

0.21

0.18

3

3

2

0.27

0.21

0.12

4

2

2

0.36

0.14

0.12

3

2

1

0.27

0.1

3

1

4

0.27

0.07

0.24

2

2

3

0.18

0.14

0.18

3

3

3

0.27

0.21

0.18

2

2

3

0.18

0.14

0.18

Page 19: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.- Adecuado nivel satisfacción de nuestros clientes

5.- Bajos costos de producción

6.- Alto reconocimiento de marca

7.- Cuenta con alianzas estratégicas con los clientes

8.- Personal calificado y entrenado

9.- Alianzas estratégicas con proveedores reconocidos

0.08

0.10

0.06

0.05

0.07

0.05

4

4

3

2

1

2

0.32

0.40

0.18

0.10

0.07

0.10

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3

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1

3

2

0.16

0.30

0.06

0.05

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0.10

2

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2

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2

1

0.16

0.20

0.12

0.10

0.14

0.05

3

4

2

4

1

4

0.24

0.40

0.12

0.20

0.07

0.20

3

2

3

2

1

2

0.24

0.20

0.18

0.10

0.07

0.10

2

1

2

2

1

1

4

0.06

0.16

0.10

0.12

0.10

0.07

0.05

3

3

1

2

2

1

0.24

0.30

0.06

0.10

0.14

0.05

2

1

2

1

1

1

0.16

0.10

0.12

0.05

0.07

0.05

3

3

1

3

3

1

0.24

0.30

0.06

0.15

0.21

0.05

2

2

1

1

1

1

0.16

0.20

0.06

0.05

0.07

0.05

DEBILIDADES

1.- Baja presencia en los medios publicitarios

2.- Procesos sin certificación con el sistema de gestión de calidad ISO 9001-2000

3.- Planta con tecnología convencional

4.- Incremento de los costos de mantenimiento de planta

5.- Poco conocimientos de los hábitos del consumidor

6.- Dependencia de innovaciones

0.04

0.05

0.05

0.04

0.04

0.03

1

1

2

2

1

0.04

0.05

0.10

0.08

0.04

1

2

1

2

1

0.04

0.10

0.05

0.08

0.04

0.03

2

1

1

1

2

0.08

0.05

0.05

0.04

0.08

0.03

1

2

2

2

1

0.04

0.10

0.10

0.08

0.04

1

1

1

1

2

0.04

0.05

0.05

0.05

0.08

1

2

1

1

2

0.04

0.10

0.05

0.05

1

3

3

3

2

0.04

0.15

0.15

0.12

0.08

1

1

1

1

4

0.04

0.05

0.05

0.04

0.16

0.06

1

1

1

1

3

2

0.04

0.05

0.05

0.04

0.12

1

2

1

1

1

1

0.04

0.10

0.05

0.04

0.04

Page 20: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

provenientes de otras industrias 2 0.06 1 1 2 0.06 1 0.06 1 0.08

0.03

1 0.03 2 0.06 0.03

TOTAL 2.00 4.14 3.16 3.34 4.29 4.26 3.25 4.15 3.17 4.08 3.48

RESULTADO:

Después de clasificar las estrategias, es posible priorizar la ejecución de cada una de ellas de acuerdo con los resultados obtenidos en la MCPE

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratégicos.

E5: Aumentar la participación del mercado.

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

Page 21: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ DE RUMELT

Luego de encontrar las estrategias resultantes de la matriz cuantitativa de Planeamiento Estratégico procedemos a pasarlo por otro filtro el cual mostramos en la siguiente tabla.

MATRIZ DE RUMELT – EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

ESTRATEGIA CONSISTENCIA CONSONANCIA VENTAJA FACTIBILIDADSE

ACEPTA

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

SI SI SI SI SI

E4: Encontrar socios estratégicos.

SI SI SI SI SI

E5: Aumentar la participación del mercado.

SI SI SI SI SI

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

SI SI SI SI SI

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

SI SI SI SI SI

Page 22: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

Luego de evaluar las estrategias en la matriz de Rumelt encontramos que todas las

estrategias se aceptan, pues cumplen todos los criterios de evaluación.

Solamente para aclarar en cuanto a la estrategia de adquirir tecnología para automatizar

el proceso productivo, tal vez en cuanto al criterio de Factibilidad se podría generar una

negativa, pero la justificación por lo cual si es factible es que la empresa ha realizado un

estudio en cuanto a costo de mano de obra y encontró que la inversión es recuperable en

un periodo muy cercano por lo que si es factible llevar a cabo esa estrategia.

Por tanto las estrategias son:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratégicos.

E5: Aumentar la participación del mercado.

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

MATRIZ DE ÉTICA

Esta matriz lo que intenta hacer es verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia.

Page 23: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ DE ETICA – EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

DERECHOS

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratégicos.

E5: Aumentar la participación del mercado.

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

Viola Neutra Promuev. Viola Neutral Promuev. Viola Neutral Promuev. Viola Neutral Promuev. Viola Neutral Promuev.

1.- Impacto en el derecho a la vida

2.- Impacto en el derecho a la propiedad

3.- Impacto en el derecho al libre pensamiento

4.- Impacto en el derecho a la privacidad

5.- Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

6.- Impacto a hablar libremente

7.- Impacto en el derecho al debido proceso

No

No

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

No

No

No

No

Si

No

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

No

No

No

No

No

Si

No

No

No

No

No

No

No

Si

Si

No

Si

No

Si

No

No

No

Si

No

Si

No

Si

No

No

No

No

No

No

No

No

Si

No

Si

Si

Si

No

Si

No

Si

No

No

No

Si

No

No

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

No

No

No

No

JUSTICIA Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto

8.- Impacto en la distribución

9.- Equidad en la administración

10.- Normas de compensación

No

No

No

Si

Si

Si

No

No

No

Si

No

Si

No

Si

No

No

No

No

Si

No

No

No

Si

Si

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

No

No

No

Si

Si

Si

No

No

No

No

No

No

UTILITARISMO Excelent Neutro Perjudic Excelent Neutro Perjudic. Excelent Neutro Perjudic Excelent Neutro Perjudic Excelent Neutro Perjudic

11.- Fines y resultados estratégicos

12. Medios estratégicos empelados

Si

Si

No

No

No

No

Si

Si

No

No

No

No

Si

Si

No

No

No

No

Si

Si

No

No

No

No

Si

Si

No

No

No

No

Page 24: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Page 25: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO:

Después de analizar la matriz de ética podemos observar que ninguna de las estrategias viola

derechos humanos, es injusta o perjudicial para los resultados estratégicos, por lo cual se

aceptan todas ellas.

Por tanto las estrategias son:

E1: Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

E4: Encontrar socios estratégicos.

E5: Aumentar la participación del mercado.

E7: Adquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

E11: Dirigirse a nuevos segmentos del mercado.

Así mismo, lo que proponemos con este plan estratégico es una mejora en la empresa

Producciones Nacionales TC EIRL, tratando de alcanzar sus objetivos, minimizando riesgos

de fracaso y sobre todo tratando de brindar una excelente calidad en nuestro producto, en la

atención al cliente y en todo lo relacionado con los interés propios de la empresa como de

nuestros consumidores y proveedores.

Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Mediante esta matriz podemos identificar qué Objetivos de Largo plazo será posible alcanzar con las Estrategias anteriormente establecidas y seleccionadas.

Page 26: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS

ELEGIDAS

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4

Incrementar la producción actual de 3600 a 7300 toneladas anuales para el año 2020.

Para el año 2029 contar con una línea de producción propia de cereales.

Incrementar el consumo de cereales en los programas sociales de nuestro país.

En 10 años iniciar a exportar nuestros productos a por lo menos 2 países enLatinoamérica

Para el año 2017, incurrir en otros mercados teniendo un total de 6 variedades de productos.

Ofrecer productos innovadores y a bajo costo.

x x x

Encontrar socios estratégicos. x x x x xAumentar la participación del mercado. x x x xAdquirir tecnología para automatizar el proceso productivo.

x x x

Dirigirse a nuevos segmentos del mercado. x x x

Page 27: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Analizando esta matriz, podemos concluir que los objetivos de largo plazo están directamente relacionadas con nuestras estrategias, puesto que son las que servirán de base y herramienta para lograr cumplir con dichos objetivos. También podemos concluir que no todas las estrategias pueden dar cumplimiento a cada una de los objetivos, para lo cual desarrollaremos Objetivos de corto plazo a continuación.

Estrategias de Corto Plazo

Los objetivos a corto plazo son las bases mediante las cuales se alcanza, con cada estrategia, los objetivos a largo plazo. Estos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la organización, y permitir su medición.

Objetivo de largo plazo OLP 1

Incrementar la producción actual de procesamiento de cereales con un alto valor

nutricional de 3600 toneladas a 7300 toneladas anuales para el año 2020, y convertirse en

la mejor empresa productora de cereales en toda la zona norte del país

OCP1.1: Alcanzar de 2015 a 2016 una producción de 4800 tn. de

producción de cereales.

OCP1.2: Alcanzar de 2016 a 2017 una producción de 6000 tn. de

producción de cereales.

OCP1.3: Alcanzar de 2016 a 2017 una producción de 7300 tn. de

producción de cereales.

Objetivo de largo plazo OLP 2

Para el año 2029 contar con una línea de producción propia de cereales con un alto valor

nutricional.

OCP2.1: Evaluar el rendimiento de las maquinas actuales y reemplazar las

que presenten un eficiencia menor al 80 %.

OCP2.2: Automatizar los procesos que requieran precisión. Como

envasado.

OCP2.3: Capacitar al personal que labora en el área de producción para

mejorar su rendimiento.

Page 28: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OCP2.4: Asociarnos estratégicamente con un proveedor que tenga la

misma meta de crecer.

Objetivo de largo plazo OLP 3

Incrementar el consumo de cereales en los programas sociales de nuestro país.

OCP3.1: Rediseñar la imagen de nuestros empaques reduciendo su costo,

y aumentando su estética, usando insumos más baratos con algún

proveedor estratégico.

OCP3.2: Mejorar las características nutricionales de nuestro producto,

agregando un insumo barato y que represente un beneficio para los programas

sociales, como el uso de unos gramos de maca en polvo.

OCP3.3: Detallar en nuestro empaque el valor nutricional y los beneficios

que genera su consumo continuo.

Objetivo de largo plazo OLP 4En 10 años iniciar a exportar nuestros productos a por lo menos 2 países enLatinoamérica

OCP4.1: De 2014 a 2019 llegar a exportar a por lo menos 1 país en

Latinoamérica.

OCP4.2: De 2019 a 2024 llegar a exportar a por lo menos 2 países de

Latinoamérica.

OCP4.3: Mejorar la calidad de nuestros productos en un 10 %

● Objetivo de largo plazo OLP 5

Para el año 2017, incurrir en otros mercados de manufactura, fabricando cereales símbolos de innovación y calidad teniendo un total de 6 variedades de productos.

OCP5.1: De 2015 a 2016 incrementar una variedad más en nuestros

productos.

Page 29: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OCP5.2: De 2016 a 2017 tener 6 variedades de productos en nuestra empresa

y cubrir con estos, nuevos mercados.

OCP5.3: Rediseñar el empaque para diferenciarnos de otras empresas y que

abarque a nuestras 6 variedades.

Page 30: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Indicadores de Objetivos de Corto Plazo “BSC”

Objetivos Medidas Unidades

Perspectiva Financiera

OCP1.1: Alcanzar de 2015 a 2016 una producción de 4800 tn. de producción de cereales.

Producción anual Toneladas

OCP1.2: Alcanzar de 2016 a 2017 una producción de 6000 tn. de producción de cereales.

Producción anual Toneladas

OCP1.3: Alcanzar de 2016 a 2017 una producción de 7300 tn. de producción de cereales.

Producción anual Toneladas

OCP4.1: De 2014 a 2019 llegar a exportar a por lo menos 1 país en Latinoamérica.

Cantidad de países a donde exportamos

Unidades

OCP4.2: De 2019 a 2024 llegar a exportar a por lo menos 2 países de Latinoamérica.

Cantidad de países a donde exportamos

Unidades

Perspectiva Clientes

OCP3.2: Mejorar las características nutricionales de nuestro producto, agregando un insumo barato y que represente un beneficio para los programas sociales, como el uso de unos gramos de maca en polvo.

Cantidad de características nutricionales

N° de beneficios

OCP4.3: Mejorar la calidad de nuestros productos en un 10 %. % Productos de calidad Productos aceptados/Productos vendidos

OCP3.3: Detallar en nuestro empaque el valor nutricional y los beneficios que genera su consumo continuo.

Valor nutricional detallado Unidad

Perspectiva de Procesos Internos

OCP2.1: Evaluar el rendimiento de las maquinas actuales y reemplazar las que presenten un eficiencia menor al 80 %.

Eficiencia por maquina %

OCP3.1: Rediseñar la imagen de nuestros empaques reduciendo su costo, y aumentando su estética, usando insumos más baratos con algún proveedor estratégico.

Diseños mejorados Unidades

Page 31: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OCP2.2: Automatizar los procesos que requieran precisión. Como envasado.

Procesos Automatizados Unidades

OCP2.4: Asociarnos estratégicamente con un proveedor que tenga la misma meta de crecer.

Alianzas Número de proveedores

OCP5.1: De 2015 a 2016 incrementar una variedad más en nuestros productos.

Cantidad de variedades Unidades

OCP5.2: De 2016 a 2017 tener 6 variedades de productos en nuestra empresa y cubrir con estos, nuevos mercados.

Cantidad de Variedades Unidades

OCP5.3: Rediseñar los empaques para diferenciarnos de otras empresas y que abarque a nuestras 6 variedades

Diseño identificativo Cantidad de diseños

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

OCP2.3: Capacitar al personal que labora en el área de producción para mejorar su rendimiento.

Capacitaciones Numero de operarios capacitados

BSCPerspectiva Cantidad de Objetivos

Perspectiva Financiera 5

Perspectiva Clientes 3

Perspectiva de Procesos Internos 7

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación 1

Page 32: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

En el cuadro de mando integral, podemos identificar 4 perspectivas, dentro de las cuales

se van a desarrollar los objetivos a corto plazo que planteamos, y que tienen una forma de

medirse y así poder hacer comparaciones y establecer si la empresa mejora con respecto a

una referencia pasada. Es importante identificar a que perspectiva pertenece cada objetivo

ya que están interrelacionados y su ejecución en orden puede ayudar también al logro

exitoso de los objetivos planteados..

Conclusión

El proceso estratégico de nuestra empresa sirvió para alinear los esfuerzos de la

organización hacia la consecución de los objetivos de corto plazo que se plantean en base

a objetivos generales o de largo plazo y para esto es necesario generar indicadores

mediante los cuales se puede verificar si se están alcanzando los mismos. Para realizar

dicho monitoreo, el BSC aportó la metodología necesaria para representar y organizar

bajo sus cuatro perspectivas 16 indicadores representativos de cada objetivo de corto

plazo.

El BSC permitirá al dueño de nuestra empresa y sus operarios, medir el cumplimiento y,

por tanto, la capacidad de gestionar y desarrollar acciones correctivas en caso de

desviaciones al plan, por lo que se convierte en una herramienta clave en la

implementación estratégica.

La importancia de esta metodología yace, en el premisa que “ TODO LO QUE SE

PUEDE MEDIR, SE PUEDE MEJORAR”, es así como los indicadores de cada objetivos

dan el soporte al futuro de nuestra empresa.-