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planeación estratégica integral desde la
perspectiva de la gestion y supervisión
Gabriel Montalvo Egüez • 31 de mayo 2019
Ciudad de Panamá • Panamá
Seminario Internacional Mejores Prácticas para la
Administración Cooperativa
la planificación a largo plazo, no es pensar en las decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones actuales
peter drucker
el modelo de gestión cooperativo
RIESGOS ÓRGANOS DE
GOBIERNOTIC
TALENTO
HUMANO
CONTROL
INTERNO
MERCADEO
TESORERÍA
OPERACIONES
CONTRALORÍACONTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN
ciclo de planeación coorporativa
revisar lo hecho en el pasado, en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia
01identificar la proyección de mercado actual y potencial
02evaluar recursos necesarios para cumplir la planificación…estimar costos
03Proyectar la visión estratégica y acciones que viabilicen esta
04
Definir un modelo de mitigación de riesgos
05
llevar un monitoreo, control y seguimiento permanente
06
fortalecimiento de capacidades y competencias
en esencia:¿qué busca un proceso de planificación estratégica?
punto A
punto B
¿sólo lo estratégico?
análisis y planeación comercial
elementos comerciales relevantes
afiliación captación colocación
manejo estratégico de la información
obtener manipular explorar
modelarinterpretar
* eliminar incertidumbres
* tomar decisiones
* modificar procedimientos
* cambiar la realidad
cómo se construye
– La información proveniente de los diferentes sistemas operativos y adicionales, originalmente plana, se conjunta en una TABLA DE HECHOS:
SUCURSALES
COLOCACIONES TIEMPO
la tabla de hechos sirve para construir CUBOS que le dan volumen al conjunto de datos, generando diferentes DIMENSIONES:
AGENCIAS
PRODUCTOS
TIEMPO
consultas
una vez estructurados los cubos de
información, se hacen las consultas, que son
PREGUNTAS a la información:
• ¿cuántos créditos coloca la sucursal “x” en un periodo de 6 meses?
• ¿cuántas mujeres recibieron créditos productivos en zonas rurales en el mes de mayo?
• ¿cuál es el promedio de ahorro comparado entre los diferentes productos de la sociedad?
Sistema de Información Gerencial qubos®, Raiffeisen 2019
herramientas de análisis comercial
matriz Ansoff matriz BCG
PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS
ME
RC
AD
OS
NU
EV
OS
EX
ISTE
NTE
S
ESTRATEGIA
DE
PENETRACIÓN
DESARROLLO
DESARROLLO
DE MERCADO
DIVERSIFICA-
CIÓN
IGOR ANSOFF, 1960
permite definir la dirección
estratégica de crecimiento de la
cooperativa, basado en los
productos y mercados actuales
MATRIZ
DE
ANSOFF
MATRIZ BCG (1970)
• gran crecimiento / participación
• flujos estables de dinero
• requiere alta inversión para
mantener el liderazgo
• genera flujo cuando hay inversión
• requiere alta inversión para ser
estrella
• puede llegar a ser perro o estrella
• genera flujos estables de dinero
• requiere de poca inversión
• útil para generar liquidez para otros
negocios / productos
• genera baja utilidad o
pérdida
• requiere poca o nula
inversión
• generalmente en última
etapa de vida
• se debe decidir si se elimina
herramienta que permite realizar un análisis de la cartera de
negocios
PARTICIPACIÓN MERCADO
A L T A B A J AC
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
B
A
J
O
A
L
T
O
planeación financiera
en este punto, estaremos en capacidad de:
definir pronósticos y metas económicas/financieras
evaluar los recursos necesarios para preparar la planificación financiera
estimar costos asociados
proyectar
– captaciones – costos (tasa pasiva)
– colocaciones – ingresos (tasa activa)
– gastos de operación - egresos
definir recursos disponibles y/o los que se requieren para lograrlo
la secuencia de la planeación financiera
desarrollar
pronóstico
financiero
diseñar y
formular el
presupuesto
anual
documentar las
cédulas
presupuestarias
promover cultura
de control de los
recursos
realizar
seguimiento a la
ejecución
presupuestaria
planeación estratégica
CLÁSICA MODERNA
horizonte 10 años 3 años
punto de partida histórico actual y futuro
perspectiva financiera F / CM / PI / CA
modalidad elitista socializada
medición objetivos indicadores
resultados esperados financieros integrales
responsable gerente general equipo de planeación
planificación clásica vs moderna
metodología del cuadro de mando integral -CMI-
modelo integral de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su visión de largo plazo en acciones diarias
• ejecutadas por cada miembro del equipo
las 4 perspectivas definen la construcción del cuadro de mando integral -balanced score card-
• permitiendo una adecuada fluidez de las acciones estratégicas
el flujo de planeación
misiónvisión
objetivos
indicadoresestrategias
proyectos
cualitativo
cuantitativo
nivel
estratégico
táctico
operativo
consejo administración
junta vigilancia
gerencia general
responsables de área
jefes de oficina
personal operativo
crecimiento aprendizaje
procesos internos
cliente mercado
financiera
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
perspectivas
riesgos
crecimiento aprendizaje
procesos internos
social
cliente mercado
financiera
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
perspectivas
los externos no pueden ser controlados por la organización
para aprovecharlos o evadirlos
los internos pueden ser controlados por la organización
para aprovecharlos buscar aminorar su efecto o eliminarlos
cuatro bloques
factores internos •fortalezas – limitaciones
factores externos •oportunidades – amenazas
herramienta de análisis estratégico
matriz análisis
situacional FLOA
F +
L +
O OFENSIVAS
A DEFENSIVAS
O REORIENTACION
A SUPERVIVENCIA
tipos de estrategias
¿cuál es la posición
estratégica de la
organización?
posición estratégica
objetivos
corresponden a propósitos macro que pretende lograr la organización en el período para el cual ha formulado sudesarrollo y bajo los cuales alineará los planes operativos y demás actividades
alineamiento estratégico
• para qué• cuánto
• cómo• situación
FLOA Estrategias
ObjetivosIndicadores
se refiere al motivo o razón de ser de una organización, que se enfoca en el presente; es la actividad que justifica lo que está haciendo y para lo que fue creada
m i s i ó n
se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobrecómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que quiere que ocurra.
v i s i ó n
planeación operativa
• actividades por estrategia
• líder de proyecto
• tiempo de ejecución
• responsable
proyectos estratégicos –plan de acción–
ejemplo de un plan operativo
ESTRATEGIANOMBRE DEL PROYECTO
LÍDER DE PROYECTO
NO. ACTIVIDAD FECHA INICIO DIAS FECHA FIN RESPONSABLE % AVANCE1 Diagnostico de requerimientos 02/01/2016 15 17/01/2016 informática2 Plan de Elaboracion de Tableros en base a prioridad 18/01/2016 7 25/01/2016 informática3 Capacitacion Usuarios Expertos en Excel Avanzado 01/01/2016 7 08/01/2016 talento humano 4 Capacitacion de Usuarios Expertos Taller de Tableros de Control 02/02/2016 7 09/02/2016 talento humano 5 Diseño de los Tableros de Control 02/02/2016 90 02/05/2016 informática6
Total
implementar un sistema de información gerencialsistema de información gerencial por tableros de control informática
puesta en marcha del plan
•¿cuánto?• ¿cómo? PROYECTOS
•¿para qué?
•situación
FLOA Objetivos
Indicadores
Estrategias
seguimiento
proyectos de las estrategias
metas de indicadores
avance del plan
3
años
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