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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUISGONZAGA” DE ICA
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
OPTIMIZACION DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL
CUERPO “ROSITA” - MINA MOROCOCHA
TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO DE MINAS
PRESENTADO POR:
BACH. AMARILDO CARRASCO PUSARE
ICA - NASCA
2008
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AGRADECIMIENTO
A mi Alma Mater, la Universidad Nacional “San Luís Gonzaga de Ica” - Facultad deIngeniería de Minas y Metalurgia, que me permitió formarme como Ingeniero de
Minas, a los Docentes de la Facultad, quienes me impartieron muchos
conocimientos y enseñanzas en esta Especialidad en mi época de estudiante
universitario, La Empresa Minera Argentum S.A, por haberme concedido el honor
de haber laborado en sus instalaciones y operaciones, en el Cuerpo Rosita, para
elaborar la presente Tesis de Ingeniería, que me permitirá obtener el titulo de
Ingeniero de Minas.
A mis señores padres y hermanos por el constante apoyo recibido para mi
formación de Ingeniero de Minas. Incentivándome más aún al desarrollo de la
presente tesis.
El presente trabajo no hubiera sido posible sin el compromiso de
superintendentes, ingenieros, funcionarios, técnicos y personal de línea. En
especial al ing. Edgar Vilela, ing. Carmen Sullon.
A todos ellos mi reconocimiento y mi gratitud.
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DEDICATORIA
A mis hijas, Titi y Kathy por ser la luz de mis ojos
y la razón de superación del día a día.
A mis padres, Ricardo y Marina, por su apoyo
constante para llegar hacer un profesional de
bien.
A Nelly por brindarme siempre su apoyo moral e
incondicional.
RESUMEN
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La Optimización de las Operaciones Mineras en el Cuerpo “Rosita” – Mina
Morococha, y la ejecución del piloto ha implicado organizar la unidad de monitoreo
y productividad, a cargo del autor de la tesis, elaborar procedimientos y establecer
estándares de medición con base en la documentación del SGISSOMA (Sistema
de Gestión Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente) de la
empresa.
Para validar las hipótesis de trabajo e investigar el comportamiento de las
variables bajo control se optó por monitorear su desempeño a partir de la
observación directa de las actividades en interior mina y del registro y análisis de
datos resultados del ciclo de minado. El equipo de monitoreo desarrolló la pauta
de mediciones específica para cada variable a evaluarse durante la ejecución del
piloto. Los valores registrados tanto durante las guardias de día como de noche
han sido promediados y presentados en forma de cuadros o gráficos estadísticos
con la finalidad de ilustrar su comportamiento en el periodo de medición así como
también su tendencia.
INDICE
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INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
ALCANCES DEL ESTUDIO
1.1. Alcance del estudio
1.2. Objetivo
1.3. Metodología del trabajo
CAPITULO II
GENERALIDADES
2.1. Datos de la empresa
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2.2. Ubicación
2.2.1. Vías de Acceso
2.2.2. Clima
2.2.3. Topografía de la Zona
2.3. Geología Regional
2.4. Geología Local
2.5. Geología Estructural
2.6. Macizo Rocoso
2.7. Geomecánica
2.7.1. Aplicación del GSI modificado
2.7.2. Aplicación sin factores influyentes
2.7.3. Corrección por factores influyentes
2.7.4. Medidas preventivas y de control
2.7.5. Formas de colación terminantemente prohibida
2.8. Mineralización
2.9. Reservas
CAPITULO III
MARCO TEORICO
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3.1. Marco Teórico
3.1.1. Innovación en operaciones
3.1.2. Mejora Continua
3.1.3. Six Sigma
3.2. La Administración Moderna
3.3. Nuevos Enfoques de la Administración
3.4. Ciclo de Deming o el ciclo PDCA.
3.4.1. Planificar
3.4.2. Ejecutar
3.4.3. Cotejar, Chequear
3.4.4. Acción Correctiva
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CAPITULO IV
OPERACIÓN MINA, DEFINICION DEL PROBLEMA YDIAGNOSTICO
4.1. Organización
4.1.1.Organización jerárquica de la supervisión
4.2. Supervisión
4.2.1. Definición del Problema
4.2.2. Capataces en interior mina
4.2.3. Diagnosticó
4.3. Perforación y voladura
4.3.1. Objetivo de la perforación y voladura
4.3.2. Control de factor de potencia
4.4. Análisis de productividad en los tajos
CAPITULO V
DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN ACTUAL
5.1. Estado actual de las operaciones .
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5.2. Mallas de perforación
5.3. Elementos Fundamentales de la Voladura de rocas
5.3.1. Condición y estructura en la Roca
5.3.2. Perforación
5.3.3. Selección de explosivos adecuados
5.3.4. Secuencia de salida
5.3.5. Condiciones fundamentales en perforación
5.4. Explosivos Usados
5.5. Condiciones del terreno después de la voladura
5.6. Tipos de Sostenimiento e instalación
5.7. Relleno detrítico e hidráulico
5.8. Voladura en Producción
5.9. Análisis de costos
CAPITULO VI
ADMINISTRACION DE OPERACIONES MINERAS
6.1. Administración Propuesta de las Operaciones Mineras
6.1.1. Planificación
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6.1.2. Objetivos
6.2. Plan de Control del Proyecto
6.2.1. Perspectivas
6.2.2. Líneas de Acción
6.2.3. Programa de Capacitación de Lideres
6.2.4. Procedimientos
6.2.5. Estándares
6.2.6. Monitoreo de la Productividad.
CAPITULO VII
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PROPUESTA DE REORGANIZACION DE LA SUPERVISION
7.1. Propuesta de optimización de la gestión operativa
7.2. Fundamentación
7.3. Organización de la operación minera
7.3.1. Objetivos
7.3.2. Metas
7.4. Indicadores de éxito
7.4.1. Suposiciones y Riesgos
7.5. Conceptualización del modelo celular
7.6. Supervisión
7.6.1. Conformación de células, tejidos y zonas
7.6.1.1. Criterios para conformación de Células
7.6.1.2. Células Mínimas de producción
7.7. Tiempos mínimos de supervisión
7.8. Requerimientos de personal supervisor
7.8.1. Programa de implementación de piloto
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Conclusiones Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
INTRODUCCION
La Empresa Minera Argentum S.A, en los registros diarios de actividades de
las operaciones en el cuerpo Rosita entre marzo y abril de 2007 demuestran
ineficiencia en la supervisión. La extensión del ámbito a cubrir, las distancias
variables entre labores y la accesibilidad a las mismas, entre otros factores,
contribuyen con la ineficacia del sistema vigente de supervisión de operaciones.
En ocasiones la supervisión no se realiza o, en todo caso, solamente se
supervisan las labores una sola vez durante la guardia y en horarios diversos
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como puede ser a primera hora o casi al finalizar la misma. Este hecho refleja la
ineficiencia del sistema actual de supervisión de las operaciones mineras.
En este contexto, preocupada por integrar aspectos de gestión de procesos
y de personas, enfocando el bienestar y la asesoría técnica en campo, comofactores que contribuyan con elevar la productividad con seguridad y
responsabilidad, la empresa propone mejorar el sistema de supervisión.
La propuesta hace necesario desarrollar alguna metodología para la
evaluación sistemática del desempeño en condiciones diferentes en interior mina.
El planeamiento del proyecto se nutre de los conceptos de innovación, mejora
continua y Six Sigma. El comité de gestión del proyecto, conformado por los
superintendentes de mina, planeamiento, geología, seguridad y recursos
humanos, ha establecido la secuencia metodológica más adecuada con la realidad
de la mina en La Empresa Minera Argentum S.A.
La investigación, demuestra la factibilidad de cambiar o modificar algunosfactores que influyen directamente en los resultados de las labores de producción
como por ejemplo supervisión y coordinación eficiente de tareas y recursos,
acceso a información geológica oportuna, asesoría técnica eficaz en
geomecánica, perforación y voladura, y bienestar del personal, entre otras
variables que son controladas a lo largo del proyecto. Así, mismo para contribuir
en la mejora de estas se ha elaborado el plan de tesis titulado “OPTIMIZACION
DE LAS OPERACIONES MINERAS EN EL CUERPO ROSITA DE LA MINA
MOROCOCHA”, cuyos resultados podrá ser aplicado a las operaciones mineras
del plan piloto en las once labores de producción repartidas en las tres zonas de la
empresa minera.
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CAPITULO I
ALCANCES DEL ESTUDIO
1.1. ALCANCE DEL ESTUDIO
El presente estudio se realizó entre marzo y agosto de 2007 y alcanzó
inicialmente a once labores mineras, monitoreando las actividades y
resultados durante las guardias de día y de noche. Posteriormente se
incorporaron al estudio diez labores más.
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El aporte del estudio a la empresa PAS consta de los siguientes
documentos:
Programa de control de operaciones mineras
Procedimientos de monitoreo de las operaciones unitarias en mina
Estándares de medición
Organización de la Unidad de Monitoreo y Productividad de labores mineras
Organización de la Unidad de Monitoreo y Productividad de labores mineras
Análisis de resultados de operación en tajos
Análisis de resultados de perforación y voladura
Análisis de resultados de avances lineales
1.2. OBJETIVO
El objetivo del estudio es identificar en un plazo de seis meses los cambios
factibles en las variables y en los procedimientos que intervienen en el
proceso productivo que pueden mejorar los resultados de la gestiónoperativa de interior mina y el nivel de impacto de estos cambios
1.3. METODOLOGIA DEL TRABAJO
Conformar el comité del proyecto
Conceptualizar el problema
Definir los objetivos
Establecer las líneas de acción
Definir las variables de medición
Establecer los parámetros de control
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Planificar las actividades
Asegurar el cumplimiento del plan de actividades
Planificar el lanzamiento del piloto de ejecución en producción
Ejecutar el plan piloto
Evaluar los resultados
La pauta metodológica adoptada se cumplió plenamente. En los capítulos
siguientes se presenta los resultados del proyecto
CAPITULO II
GENERALIDADES
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1. DATOS DE LA EMPRESA
La Empresa Minera Argentum S.A, forma parte de la empresa Minera PAN
AMERICAN SILVER SAC, es propietaria de la UEA – Morococha – Mina
Codiciada cuerpo Rosita, materia del presente trabajo.
2. UBICACIÓN
Las operaciones mineras se desarrollan en el distrito de Morococha,
Provincia de Yauli, Departamento de Junín, donde existen muchas unidades
mineras que se encuentran en el área del distrito minero de Yauli.
Ubicación Geográfica en UTM.
375450 ,0 E
8716780,0 N
La Ubicación Geográfica comprende lo siguiente
Latitud Sur: 11º 36'
Longitud Oeste: 76º 08'
Altitud: 4500 msnm.
2.2.1. VIAS DE ACCESO
El Cuerpo Rosita, accesible desde la localidad de Lima por vía
terrestre, mediante la carretera central recorriendo 142 kilómetros de
distancia, hasta donde se llega en camioneta en un tiempo de 3 horas;
donde existe una bifurcación, mediante una carretera afirmada de una
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longitud de 3 Km, llegándose a la mina en un tiempo de 12 minutos.
Así mismo por vía férrea, desde la localidad de Lima, mediante el
Ferrocarril Central, que pasa muy cerca de la mina, distando desde el
ferrocarril 32 Km, el cual es usado para el envío de concentrados.
2.2.2. CLIMA
El clima de la región es frígido durante todo el año; marcado por dos
estaciones: la húmeda, de Noviembre a Abril con precipitaciones de
nevada y granizo; y la seca, durante el resto del año, con frío más
intenso y precipitaciones esporádicas. La temperatura de verano varía
de 3º a 20º C y en invierno de -4 ºC a 14 ºC, la velocidad de losvientos alcanza de 45 a 50 km./hora.
3. TOPOGRAFÍA DE LA ZONA
La zona de estudio se encuentra en una área de relieve topográfico
abrupto, tipo alpino, con elevaciones entre los 4400 y 5000 m.s.n.m.
siendo la cumbre más alta de la zona el Yanashinga con 5,480
m.s.n.m. Los valles son en "U", cuyos fondos están ocupados por lagunas escalonadas tales como las Lagunas de Huacracocha y
Huascacocha; estrías y depósitos morrénicos son evidencias de una
fuerte glaciación ocurrida en la zona y precipitaciones fluviales.
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PLANO DE UBICACIÓN
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PLANO GEOLÓGICO
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2.3. GEOLOGÍA REGIONAL
La estructura geológica principal del distrito minero de Morococha es un
anticlinal complejo formado por rocas paleozoicas y mesozoicas y que forma
el extremo Noroeste de la estructura regional, el Domo de Yauli.
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Luego del plegamiento se forman dos tipos de fracturas: 1).Fallas
longitudinales a lo largo del eje del anticlinal, que posteriormente fueron
rellenadas por monzonita cuarcífera y pórfido cuarcífero, y 2). Fallas
longitudinales inversas en los flancos Este y Oeste del anticlinal.
El anticlinal Morococha fue instruido en su zona axial por la monzonita
cuarcífera y el pórfido cuarcífero, dando lugar al combinamiento de dicho
anticlinal (doble hundida) y a la formación de: fracturas de tensión
transversales perpendiculares al eje del anticlinal y fracturas de cizalla
oblicuas de rumbo NE-SW y NW-SE.
2.4. GEOLOGIA LOCAL
El distrito minero de Morococha donde se ubica el cuerpo rosita ha sido
materia de estudio por muchos geólogos. Entre los trabajos más
importantes figuran: los de S.M. Boutwell (1920), T.G. Moore (1936) y R.T.Nagell (1957), que tratan del estudio y descripción de la geología y
depósitos minerales del distrito de Morococha; el de R.D. Harvey (1931),
que principalmente es un estudio petrográfico de Morococha; los de P.
Henshaw (1945) y A. J. Terrones (1949), que tratan de la estratigrafía de la
región.
Son también aportes muy importantes para la interpretación de la geología
de Morococha los estudios realizados por: J. Pinto, M. Román, J. Pastor, A.
Álvarez, E. Barrantes, M. Valdez, R. Luna, H. Álvarez, E. Guizado, M.
Huamán, E. Román, H. Kobe.
2.5. GEOLOGÍA ESTRUCTURAL
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La secuencia estratigráfica del distrito de Morococha, la constituyen rocas
del Paleozoico y Mesozóico que están comprendidas en las siguientes
unidades litológicas:
GRUPO EXCÉLSIOR (DEVÓNICO).
Las rocas más antiguas conocidas en la región son las del Grupo Excélsior;
afloran fuera del distrito de Morococha, en Yauli, Carahuacra, San Cristóbal
y Andaychagua donde forman el núcleo del domo de Yauli; sin embargo, en
el nivel 1700 de la mina Morococha (1700 pies debajo de superficie), a lo
largo del túnel Kingsmill, se han encontrado algunas exposiciones de éstetipo de roca.
La potencia total de este grupo es desconocida, sin embargo J. V. Harrison
(1943) determinó una potencia de 1800 metros, para una secuencia
equivalente en los alrededores de Tarma. Este grupo está constituido por
lutitas y filitas negras a verde olivo con algunos horizontes de calizas y
derrames lávicos, afloran fuertemente plegadas, foliadas y cortadas por
lentes irregulares de cuarzo lechoso, lo cual se interpreta como el resultado
de un metamorfismo regional.
GRUPO MITU (PÉRMICO).
El Grupo Mitu esta representado en el distrito minero de Morococha por los
Volcánicos Catalina (Formación Yauli), los cuales están considerados como
la fase volcánica de dicho grupo.
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La Volcánica Catalina forma el Núcleo del Anticlinal Morococha, desde
superficie hasta el nivel 1700 (túnel Kingsmill). Estos volcánicos afloran en
la parte Sur del distrito (área de Cajoncillo) a
lo largo del eje del anticlinal, pero en forma más amplia en Yauli y San
Cristóbal.
Volcánicos Catalina yace en discordancia angular sobre las filitas Excélsior.
Derrames lávicos de dacita y andesita, de color gris a verde que
intemperizan a color chocolate marrón, se encuentran en la parte inferior;
mientras que brechas volcánica, aglomerados y tufos se encuentran en laparte superior. Vetas bien definidas y persistentes de rumbo N 50º-70ºE,
que contienen minerales de cobre, plata, plomo y zinc se encuentran en los
Volcánicos Catalina. Los volcánicos Catalina o Formación Yauli están
consideradas como la parte superior del Grupo Mitu. La potencia de estas
secuencias en la zona de Arapa (al SE del distrito), es más de 160 metros
(A. J. Terrones, 1949); pero esta potencia, afectada por tectonismo, varía
extremadamente de un lugar a otro debido a la naturaleza incompetente de
las rocas.
GRUPO PUCARÁ (TRIÁSICO - JURÁSICO)
El Grupo Pucará conforma una potente secuencia marina de sedimentación
miogeosinclinal de carbonatos y lutitas, asociada a actividad volcánica
representada por derrames lávicos (tufos y basalto), a lo largo de la margen
Oeste del Cratón Brasilero y de la margen Este del Océano Pacífico. Al
Grupo Pucará se le asigna una edad que va desde la mitad del Tríasico
Superior hasta el Jurásico inferior teniendo una duración aproximada de 30
millones de años, tiempo en el cual se acumuló una secuencia de 2900
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metros de potencia, en la región de La Oroya - Tarma, siendo su relación de
depositación de 9.7cm por cada 1000 años.
GRUPO GOYLLARISQUIZGA (CRETÁCICO INFERIOR).
El Grupo Goyllarisquizga está representado en el distrito de Morococha por
una secuencia constituida por un conglomerado rojo basal en aparente
concordancia sobre la caliza Pucará. Luego se suceden areniscas y lutitas
rojas, capas de cuarcita de 6 a 15 metros de espesor y capas de caliza gris
interestratificada con derrames lávicos o diques-capas de diabasa y basalto.
Al Norte del distrito se conocen hasta 12 horizontes con espesores que
varían de 3 a 61 metros, mientras que al Suroeste, sólo se conocen tres,
con espesores de 5 a 15 metros.
Esta secuencia va cambiando hasta el tope a una caliza masiva de color
gris azulado y a una caliza fosfática de color gris a oscuro las cuales
suceden al último dique-capa de diabasa. Estas calizas constituyen la base
del grupo Machay.
La potencia de toda la secuencia, de acuerdo a medidas tomadas por J. M.
Boutwell (1920) y P. Henshaw (1943) varía de 396 a 469 metros. La
secuencia se correlaciona con la arenisca Goyllarisquizga de las regiones
de Oroya y Cerro de Pasco.
GRUPO MACHAY (CRETÁCICO SUPERIOR).
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El Grupo Machay está representado por una interestratificación de calizas,
las cuales están expuestas en las afueras del distrito, al Suroeste y Oeste,
en las áreas de Buenaventura, Galera y Ticlio. El Grupo Machay, que yace
en concordancia sobre el Grupo Goyllarisquizga, consiste de una caliza gris
azulada, masiva con restos de fósiles, en la parte inferior.
La caliza Machay tiene un espesor de más o menos 445 metros en el
distrito, de acuerdo a medidas hechas por J. M. Boutwell (1920). La edad
del Grupo corresponde al Cretáceo Medio (Albiano) (J.J.Wilson 1963).
Al Oeste de Ticlio, fuera del área de Morococha, se encuentra el contacto
con las Capas Rojas de Casapalca.
INTRUSIVOS (TERCIARIO).
La actividad ígnea en el distrito de Morococha comenzó durante el pérmico.
Las andesitas y dacitas de los volcánicos Catalina son las rocas ígneas más
antiguas del distrito. Los flujos volcánicos y diques-capas, interestratificados
con las rocas sedimentarias del Jurásico y Cretáceo, indican que durante elMesozoico continuó la actividad ígnea. La mayor actividad ocurrió a fines
del Terciario con las intrusiones de la diorita Anticona, la monzonita
cuarcífera y el pórfido cuarcífero.
FRACTURAMIENTO.
En el distrito de Morococha, probablemente a fines del Cretáceo
(Plegamiento "Peruano"), fuerzas de compresión de dirección E-W
comenzaron a formar el anticlinal Morococha. A medida que las fuerzas de
compresión aumentaban de intensidad durante el plegamiento "Incaico", las
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rocas cedieron por ruptura y se formaron dos fallas inversas importantes,
paralelas al rumbo general de la estratificación. Estas fallas son:
La falla Toldo-Potosí en el flanco Este y la falla Gertrudis en el flanco Oeste
El buzamiento de las 2 fallas inversas varían entre 45º y 70º y buzan endirección opuesta. Al final del plegamiento "Incaico" una intensa actividad
intrusíva se produjo en la región, lo que dio lugar primero al emplazamiento
de la diorita Anticona al Oeste del distrito.
La continuación de las fuerzas de compresión dio lugar a la formación de
fallas de cizalla de rumbo NW-SE en la parte Sur del distrito, donde el
anticlinal tiene un rumbo N 20º W; ejemplo, la falla Huachuamachay y la
falla San Gerardo. Al mismo tiempo, en la parte Norte del distrito, donde el
anticlinal tiene un rumbo N 40º W, se formaron fallas de cizalla de rumbo
general E-W; ejemplo, la veta ó falla San Antonio 8. Estas fallas oblicuan
fueron probablemente desarrolladas después de la intrusión de la diorita
Anticona.
Los stocks de monzonita cuarcífera se localizaron en el centro del distrito, a
ambos lados del eje del anticlinal. La actividad ígnea probablemente
culminó con la intrusión del pórfido cuarcífero, el cual se localizó al centro
del distrito y atravesó a la monzonita cuarcífera.
La combinación de las fuerzas de compresión y la penetración del intrusivo
Morococha, produjeron un levantamiento y arqueamiento del anticlinal. Este
arqueamiento produjo fracturas de tensión perpendiculares al eje del
anticlinal.
BRECHAMIENTO.
Existen varias zonas de brechas en la caliza Pucará. Tales como la brecha
Toldo, Santa Clara, Churruca, Riqueza y Freiberg.
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El origen de estas brechas es tectónico; ya sea que esté en relación directa
con la formación de las fallas inversas o por trituración de la caliza Pucará,
que es relativamente incompetente, en relación a los Volcánicos Catalina, el
intrusivo Morococha y el basalto Montero, las cuales son rocas más
competentes; todo esto ocurrió durante el período de plegamiento y/o
intrusión.
PLANO DE
UBIC
ACIÓ
N DEL
CUER
PO
ROSIT
A
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2.6. MACIZO ROCOSO
En toda perforación es muy importante conocer las características del macizo
rocoso, ya que de esto depende mucho la variación de las
mallas de perforación, la cantidad de explosivos a usar, así como el
sostenimiento que se va a requerir.
2.7. GEOMECANICA
Para poder evitar el desprendimiento de rocas, se requiere de una evaluación
oportuna de las condiciones geomecánicas del macizo rocoso, a fin de
colocar el soporte adecuado en el momento oportuno.
Para la operación con seguridad y disminución de riesgos de
desprendimiento de rocas, se utiliza tablas geomecánicas G.S.I. modificado,
tanto para labores de explotación como para el desarrollo de rampas,
galerías y otras labores. Su finalidad es determinar las siguientes condiciones
rocosas:
1. Conocer la roca, determinando los parámetros de estructuras (grado de
fracturamiento/ml) y parámetro de condiciones (discontinuidades y
resistencia).
2. Conocer los factores influyentes (agua, esfuerzos, orientación de
discontinuidades, tamaño de aberturas, labores cercanas, voladura, uso de
labores y otros).
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2.7.1. APLICACIÓN DEL G.S.I MODIFICADO (Índice de resistencia
geológica), S.P.M (sostenimiento práctico minero) y la tabla de
tiempo de auto soporte.
El mapeo geomecánico, es la representación grafica del tipo
de soporte a colocar en base a la condición geomecánica,
según la clasificación G.S.I de una labor excavada y a los
factores influyentes que actúan sobre ella, tales como, el
ancho de la abertura, labores cercanas, presencia de agua,
influencia de esfuerzos, orientación de fracturas y la voladura.
Los colores asignados a esta clasificación grafica de cada tipo
de soporte se basan en la tabla correspondiente al
sostenimiento práctico minero (SPM-Vallejo 2002) y se
relaciona con la tabla de autosoporte que corresponde al
índice RMR (Bieniawsky 79) para la colocación oportuna del
soporte seleccionado.
Estas tablas de sostenimiento se acompañan de una
Metodología de Aplicación, en la cual, se incluyen algunos
parámetros que deben ser tomados en cuenta para su
correcta aplicación así como, las formas erróneas de
colocación del soporte que no deben aplicar nunca, por ser
causantes de muchos accidentes. Tanto la tabla de
Sostenimiento, como la de Metodología de Aplicación, se
incluyen en una cartilla enmicada del tamaño adecuado que
permita ser llevada en el bolsillo del mameluco
permanentemente y ser utilizada como una herramienta de
operación.
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Para la elaboración de este mapeo se llena primero el formato
de Reporte diario de Geomecánica correspondiente a cada
labor (Ver formato 1)
REPORTE DIARIO DE GEOMECÁNICA
Labor: Día: Avance:
Guardia: Encargados:
Calidad de roca
Pared derecha: Fract / ml = condición de fracturas = Resistencia con la picota
= Clasificación G.S.I
Techo: Fract / ml = condición de fracturas =
Resistencia con la picota = Clasificación G.S.I
Pared izquierda: Fract / ml = condición de fracturas = Resistencia con la
picota
Clasificación G.S.I.
Factores influyentes
Pared derecha =
Techo =
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Pared izquierda =
Sostenimiento y tiempo de colocación (incluye fecha)
Pared derecha =
Techo =
Pared izquierda =
Observaciones =
---------------------------------- ------------------------
Encargado Revisado
El principal objetivo de esta evaluación es la colocación del soporte
adecuado en el momento oportuno, lo cual evitara los accidentes e
incidentes por desprendimientos de rocas en las labores mineras
subterráneas.
Para la elaboración de los planos se ha propuesto que el formatobásico sea en hojas de tamaño A-4, por ser de fácil manipuleo en
interior mina, en este formato se incluye:
1. Vista de planta de las labores según el avance mensual correspondiente, a
escala 1/500, mostrándose en arco rebatido, es decir pared derecha, techo
y pared izquierda, esta división se hace de acuerdo a la dirección de
avance de cada labor.
2. Secciones típicas de tramos con sostenimiento diferente.
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3. Simbología y leyenda que consiste en un resumen de la tabla de
sostenimiento de la mina, para labores de desarrollo o labores de
extracción.
4. Membrete del plano, donde se incluye el nombre de la labor mapeada, el
encargado del mapeo, el encargado de la revisión y aprobación.
5. Observaciones o notas que se crean necesario incluir para aclaración del
mapeo (Ver formato 2)
FORMATO 2
b) Secciones típicas a) Plano de Planta de la labor
(escala 1/500)
e) Observaciones
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Una vez elaborado el formato, se procede a dibujar las labores a
mapear, para lo cual los encargados deben plotear el área a trabajar
en dicho mes, programado por la Superintendencia de Ingeniería o
Planeamiento, a partir de un plano de avances actualizado hasta el
mes que ha concluido, el ploteo se puede realizar con autocad o en
forma manual, posteriormente el personal de los departamentos de
Ingeniería o geomecánica se encargaran de dibujarlos y actualizarlos
con la información geomecánica que se incluya en dichos planos de
avance.
TABLA GEOMECÁNICA
Metodología de aplicación de la tabla GSI mostrada:
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El desprendimiento de roca se evita colocando el soporte adecuado en
el momento oportuno
2.7.2. APLICACIÓN SIN FACTORES INFLUYENTES
Para la aplicación de esta tabla se determina in situ una vez lavadas las
paredes y el techo de la labor a mapear, la cantidad de fracturas por metro
lineal utilizando un flexómetro (parámetros de estructuras y la resistencia de
la roca definida por la cantidad de golpes de picota con las que se rompe ose intenta la roca, o la condición de las fracturas (abertura, relleno y
alteración) (parámetros de condiciones).
Cada recuadro de calidad de roca presenta algunas subdivisiones
aplicándose el sostenimiento designado en el recuadro superior cuando no
se presentan factores influyentes, los mismos que son descritos en el
párrafo siguiente.
2.7.3. CORRECCIONES POR FACTORES INFLUYENTES
La presencia de agua, orientaciones desfavorables de las discontinuidades,
ocurrencia de esfuerzos (encampane mayor de 800m, labores cercanas o
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presencia y cercanía a fallas) y demoras en la colocación de soporte que
afecten a un determinado tipo de roca en una labor, originara que el soporte
asignado por su condición al momento de la excavación requiera ser
reforzado, para lo cual se deberá colocar el siguiente soporte, tanto en
elementos de soporte como en tiempos de colocación, debiendo
considerarse una sola corrección.
Ejemplo.- Rampa de 4.0x4.0m muy fracturada regular (MF/R), el soporte sin
factores influyentes correspondería a pernos de 1.0x1.0m, con malla de
refuerzo o shotcrete sin fibra de 0.05m (soporte tipo C) y el tiempo de
colocación a 5 días. Con presencia de agua, orientación desfavorable de
discontinuidades, aberturas cercanas o influencia de esfuerzos se deberá
colocar soporte tipo D y su tiempo de colocación será de 1 día.
2.7.4. MEDIDAS PREVENTIVAS Y DE CONTROL
La primera medida preventiva es el uso de “voladura controlada” en
especial en las bóvedas, para lo cual, se deberá disminuir el espaciamiento
de taladros a 0.5 m y distribuir mejor su carga, así mismo, evitar
concentraciones de vibraciones que originen micro fracturas en paredes,
techo y frente de la labor.
Ejecución de mapeo geomecánico de inmediato y colocación del soporte de
acuerdo al tipo y tiempo recomendado en la tabla.
Revisar y cumplir en forma estricta con el manual de procedimientos de
colocación de los diferentes elementos de soporte que se apliquen
Efectuar periódicamente ensayos de arranque en los pernos colocados,limpieza y reparación de mallas rellenadas con fragmentos, reemplazar los
pernos mal colocados o sueltos y los tramos con shotcrete deteriorado.
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2.7.5. FORMAS DE COLOCACIÓN TERMINANTEMENTE PROHIBIDA.
• Iniciar la colocación de soporte sin haber desatado correctamente o
asegurado el techo.
• Perforar para pernos y no colocarlos inmediatamente después de
perforar el taladro
• Colocar pernos en las fr acturas o muy inclinados o en zonas en que
la picota se hunde profundamente, o en labores con anchosmenores de 2.0 m
• Colocar el shotcrete sobre malla rellena de fragmentos de roca.
• Colocar shotcrete a una distancia mayor de 1.5 m con la superficie
no limpiada con agua a presión (entre 3 y 5 bares).
• Colocar las cimbras sin apoyo en el piso, no verticales y sin
asegurar previo techo asegurado, o varias cimbras a la vez.
• Reemplazar el uso de elementos de madera (cuadros, puntales,
etc.), por soporte flexible, sin tener el conocimiento y la
experiencia suficiente.
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2.8. MINERALIZACIÓN.
Después de la última etapa del plegamiento "Quechua“(mediados delterciario), y la formación de las fracturas de tensión, se produjo el período
de mineralización; soluciones residuales mineralizantes originadas de los
stocks San Francisco y Gertrudis (monzonita cuarcífera y pórfido
cuarcífero), invadieron el distrito dando lugar a la formación de vetas,
cuerpos arracimados, cuerpos de contacto, mantos y diseminaciones, sin
embargo es necesario aclarar que sin descartar la existencia de mantos de
reemplazamiento, se debe poner en tela de juicio el origen de algunos
mantos emplazados en las calizas Pucará, congruentes con su
estratificación, los cuales podrían ser vulcanogénicos.
VETAS
o Las fracturas de tensión están mejor desarrolladas en los volcánicos
Catalina, donde han formado vetas persistentes en longitud yprofundidad y generalmente uniformes en mineralización. Las vetas
en la monzonita cuarcífera son más cortas y no profundizan mucho,
pero son en general definidas.
o En la caliza, las vetas también son cortas y no profundizan mucho,
pero lo más característico es su irregularidad en potencia ymineralización y tendencia a formar estructuras en cola de caballo
cerca a los contactos con la monzonita cuarcífera.
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o Las vetas han sido formadas principalmente por relleno de fracturas,
aunque, cuando la roca de caja ha sido la caliza, las vetas se han
formado por relleno y reemplazamiento irregular de las cajas.
MANTOS
Los mantos y cuerpos arracimados se encuentran localizados
principalmente al oeste del anticlinal, en las calizas marmolizadas y
silicatadas de Pucará.
o Los mantos que siguen la estratificación de la caliza, en realidad, son
pocos; mayormente se trata de cuerpos irregulares que pueden
seguir en parte la estratificación
CUERPOS
Los cuerpos de contacto se encuentran localizados en los alrededores de
los stocks San Francisco y Gertrudis en contacto con la caliza Pucará, la
cual está alterada a silicatos hidratados y no hidratados.
DISEMINADOS
o mineralización que parece estar genéticamente relacionada con el
Pórfido Cuarcífero descrito anteriormente. La diseminación de cobreestá acompañada con mineralización de molibdeno y plata, aunque
con leyes bajas. Así mismo, en la zona de diseminación se puede
observar un enrejado de vetillas (stockwork) con mineralización de
Cu. Ag. y algo de molibdeno.
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o Los minerales de mena más abundantes son: calcopirita, tetraedrita,
enargita, esfalerita y galena; y como minerales de ganga la pirita,
magnetita y cuarzo
2.9.
RESE
RVAS
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Categorías TMS
Reservas de Mineral al 31.12.06 4,305,728
Reservas nuevas con Avances 150,444
Reservas nuevas con Sondajes
Diamantinos
2,050,430
Reservas ganadas con Cambio
de VPT
462,863
Mineral roto de Reservas
durante el año 2,007
-591,901
RESERVAS DE MINERAL al
31.12.07
6,377,564
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EVOLUCION DE LAS RESERVAS
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PRODUCCION POR AÑOS
AVANCES
PORAÑODESARROLLOS Y EXPLORACIONES
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CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1. MARCO TEORICO
El estudio se realizó bajo un esquema de calidad industrial en el que
destacan tres conceptos teóricos claves:
Innovación en operaciones
Mejora continua
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Six Sigma
A continuación se presentan breves descripciones que introducen el marcoteórico con base en el que se desarrolla la propuesta de cambio
organizacional en la Empresa Minera Argentum S.A.
3.1.1. INNOVACION EN OPERACIONES
A pesar de la expectante situación en la cotización internacional de
los minerales, actualmente se viven tiempos difíciles para las
empresas mineras poli metálicas peruanas, tiempo en que la
penetración en los mercados internacionales no se incrementa a
pesar de la creciente demanda mundial del mineral, tiempo en que
presenciamos una excesiva rotación del personal de línea calificado
y, por último, aunque no menos importante, tiempo de mayores
demandas sociales. La presión sobre los directivos, gerentes y
superintendentes, por mantener un crecimiento rentable se está
volviendo asfixiante.
El decir “operaciones” se refiere a la forma en que una empresa
ejecuta todos y cada uno de sus procesos, tanto los de negocio como
los de soporte. Los procesos pueden comprender desde actividades
tan sencillas como inventariar y etiquetar las cajas de explosivos o
trasladar un perforadora Jackleg, hasta secuencias tan complejas
como una cadena de suministro global en la que participan varias
empresas.
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Las operaciones no siempre se han diseñado meticulosamente y a
menudo han ido evolucionando con vida propia (sobre todo en
entornos no industriales, menos familiarizados con las técnicas deanálisis y diseño de operaciones). En la Empresa Minera Argentum
S.A. empresa sujeto del presente estudio, fácilmente se descubre la
ineficiencia operativa en algunos procedimientos como, por ejemplo,
la inútil exigencia de varias firmas (vistos buenos que refrendan las
actividades sin algún tipo de verificación) para trasladar un ventilador
de un nivel a otro en interior mina.
Pues bien, la innovación de las operaciones significa idear formas
completamente nuevas de operar, es decir, formas nuevas de
gestionar el proceso productivo en tajos o proveer servicios y apoyo
logístico al personal de línea en mina (clientes internos), por ejemplo.
No se trata simplemente de mejorar de forma continua sino de
conseguir "saltos cuánticos" en el rendimiento. Pero para ello, a
menudo una reingeniería tradicional no es suficiente, ya que se
requieren soluciones al margen de lo actualmente establecido.
Este es un tema de máxima actualidad, porque hoy en día, el
crecimiento rentable requiere, sobre todo:
arrebatar cuota de mercado a los competidores, y
sacarle más jugo a la base actual de clientes.
Es decir, producir más para exportar más.
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En ambos casos la partida se juega cada vez más en el tablero de
las operaciones, tanto en términos de su diseño como de su gestión.
Para empezar, hay que brindar mejores servicios con menorescostos tanto internamente como al exterior de la empresa.
Pero mientras no se considere una mejora radical de las operaciones
(y, en el caso que corresponda, de su integración con terceros), sin
duda se ignora la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo
que puede generar la empresa.
3.1.2. MEJORA CONTINUA
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e
instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de
sus organizaciones e individuos. El mejoramiento continúo más que
un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una
serie progresiva de programas de acción y despliegue de recursos
orientados al logro de los objetivos organizacionales.
Todo plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un
sistema que permita contar con empleados:
habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los
defectos o errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
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motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las
operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas
situaciones en la organización.
Paralelamente debe promoverse una cultura de pro actividad,
innovación, colaboración y trabajo en equipo enfocada en
prevenir y reducir drásticamente los costos de no calidad en los
procesos productivos de la empresa.
Asimismo para que un proceso mejore se requiere que sucedantres cosas simultáneamente:
Querer mejorar.
Poder mejorar (incluye el Saber cómo y el Tener con qué).
Actuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de
los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de
la motivación y la personalidad de cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos el "Saber" cómo mejorar
y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar. El
"Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para
estar en posibilidades de mejorarlas. El "Tener" se refiere a contar
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con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es
necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que
ni debe ser necesariamente la de punta -la cual generalmente
termina subutilizándose-, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia
frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede
con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado
necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la
calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se
facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones
esenciales a través de las cuales se determina la influencia del
objeto a diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que
desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que
tienen la responsabilidad de que los tres primeros factores actúen en
consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la
oportunidad necesarias para lograr que la productividad incremente.
Finalmente, un esquema metodológico adecuado para la mejora de
procesos, lo que definitivamente implica un cambio, inicia por
descubrir las oportunidades de mejora, a continuación se definen los
objetivos, se organizan los equipos de trabajo y los componentes del
proyecto.
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En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio,
entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de
funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos.
La fase de implantación se caracteriza por la aprobación de los
procedimientos y documentación finales por parte de todos los
implicados, luego los miembros de los equipos de trabajo deberán
expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización.
La última fase es la del proceso de mejora continua, la que se basará
en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora (sistema
de retroalimentación) que se conseguirá a través de la creación de
equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.
3.1.3. SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en
la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa formareducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los
clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los
procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por
millón. Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma
puede generar ahorros para la empresa de hasta el 40% de sus
ingresos.
Six Sigma ha logrado que estos resultados se transformen en
beneficios económicos para las empresas, alcanzando un ahorro
superior a los US$ 100,000 millones a nivel mundial según publica
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en su página web el Instituto para la calidad de la Universidad
Católica del Perú,
Six Sigma involucra a toda persona de la organización, enfocándola
en la mejora continua a tiempo completa, dando un paso al frente ensus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad.
La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier
coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar,
ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos
de operaciones (logística y manufactura), en particular en la industriaminera.
Fundamentalmente Six Sigma es una herramienta ideal de gestión
que permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de
decisiones, que genera un crecimiento significativo en los ingresos,
así como en la reducción de costos.
3.2. ADMINISTRACIÓN MODERNA
En la Administración moderna el empresario debe poder estimar las
potenciales ventas que realizara en periodo que se inicia.
El empresario debe programar una reunión con sus clientes para conocer
sus proyecciones. Con esa información el emprendedor podrá estimar las
necesidades de sus clientes y anticipar sus propias necesidades de nuevos
equipos, personal, capacidades.
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Conocer el futuro del mercado y conquistar nuevos clientes y estos
provendrán del sector en el cual se desarrolla la empresa.
3.3. NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
3.1. CALIDAD TOTAL
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y esta localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino
que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada
trabajador desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí donde
el empresario juega un papel fundamental empezando por la
educación previa de sus trabajadores para conseguir una poblaciónlaboral mas predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso y poder enmendar errores.
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3.2. LA REINGENIERIA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaronen el siglo XX con diseños administrativo del siglo IX. Necesitamos
algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
administración, entre ellas esta la reingeniería, fundamentada en la
premisa de que no son los productos, si no los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso
La Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo;
reingeniería no es hacer mas con menos, es con menos dar mas al
cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar mas inteligentemente.
Propiamente hablando reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
4. CICLO DE DEMING O EL CICLO DE PDCA
Se le conoció en un principio en los años 1930, como Ciclo Shewart,
después cuando Cemig lo llevo a Japón en 1950 se denomino allá como
Ciclo Deming.
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Hoy se le conoce como Ciclo PDCA.
P = de “Plan” (planificar)
D = de “Do” (hacer ejecutar)
C = de “Check” (chequear o cotejar”
A = de “Action” (Acción correctiva)
3.4.1. PLANIFICAR (P)
Consiste básicamente en el establecimiento de un plan compuesto
por metas, implican tres elementos: concepto, cuantificación y plazo.
2. EJECUTAR ,HACER (D)
En esta fase, el plan se ejecuta por medios de tareas especificas,
debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la
ejecución del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que
obviamente deberá de comenzar previamente.
La ejecución, el hacer, corresponde al proceso. Aquí es donde las
causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el
momento que corresponde al monitoreo de los ítems de verificación.
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2. COTEJAR, CHEQUEAR (C).
Ahora el proceso termino, el producto esta pronto, ya elaborado,
manifestándose en el una serie de efectos. Por lo tanto, es el
momento adecuado para comparar las metas definidas en P con losresultados obtenidos en D, medidos a través de gráficos de control.
2. ACCION CORRECTIVA (A).
Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados
obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a suneutralización.
Si realmente deseamos trabajar con calidad total, debemos
considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal
que todas las acciones desarrolladas tendrán como orientación
básica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto si hubo una etapa inicial
de planificación, necesariamente debe haber una ejecución y
después una de control, con correctiva, si corresponde.
CAPITULO IV
ACTIVIDADES QUE COMPRENDE LA OPERACIÓN EN LA MINA
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4.1. OPERACIÓN MINA
Este capítulo introduce la problemática de la supervisión en interior mina.Primeramente se aborda el tema desde la perspectiva de los requisitos del
puesto de capataz, protagónico gestor de la productividad, enfocando la
creciente necesidad de fortalecer sus capacidades de gestión de los
procesos y de las personas.
Asimismo se ausculta el desempeño logrado entre los meses de abril ymayo de 2007 en lo que se refiere a perforación y voladura, así como en
cuanto a los avances lineales alcanzados.
4.2. ORGANIZACION
Las operaciones de explotación en interior mina de La Empresa Minera
Argentum S.A se desarrollan en El cuerpo Rosita es responsabilidad de un
jefe de zona:
Zona Cuerpo Rosita Ing. Piter Lucero
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Cada zona de operación se compone de secciones, cada una de las cuales
son responsabilidad de un jefe de sección:
Las operaciones en interior mina se desarrollan en dos turnos de trabajo:
1er turno, de 07:00 a.m. a 06:00 p.m.
2do turno, de 06:00 p.m. a 07:00 a.m. del día siguiente
En cada sección trabaja tanto personal de empresas especializadas,
denominadas “contratas”, como personal de PAS. Denominado personal de
compañía.
La supervisión en cada turno de trabajo se ejerce a través de:
Jefes de guardia (Ingenieros de PAS)
Jefes de turno (jefes de guardia de contrata)
Supervisores o Capataces (personal de contrata)
4.2.1. ORGANIZACIÓN JERARQUICA DE LA SUPERVISION
La jerarquía de supervisión de las operaciones en mina es comosigue:
Superintendencia de Mina ( PAS )
Jefatura de zona ( PAS )
Jefatura de sección ( PAS )
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Jefatura de guardia ( PAS )
Los supervisores o capataces ejercen la supervisión directa sobre elpersonal obrero en las labores de interior mina. Actualmente un
capataz supervisa el trabajo en las labores de una sección durante
un turno.
El capataz desempeña un rol fundamental en la producción.
3. SUPERVISION
La supervisión de operaciones básicamente es ejercida por el capataz, que
al recorrer las labores reporta directamente al ingeniero de turno (jefe de
guardia de su contrata) quien a su vez también recorre las mismas laboresdurante la guardia. Sin embargo, además de los supervisores de
operaciones existe una supervisión adicional, ejercida a través del personal
de las áreas de Geomecánica, Perforación y Voladura o Topografía, de la
Superintendencia de Planeamiento y también de la Superintendencia de
Geología.
La supervisión especializada o asesoría que brindan las áreas ajenas a
operaciones en interior mina (Superintendencia de Mina) no es
necesariamente permanente ni, en algunos casos, oportuna.
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Se constata en La Empresa Minera Argentum S.A la necesidad de un
recorrido programado de labores diario a fin de proveer al personal obrero
de mina con información y orientación técnica en temas como:
Direccionamiento
Perforación y Voladura
Sostenimiento
Calidad de la carga mineral, etc.
La importancia de contar en las labores con asesoría técnica oportuna se
materializará en la implantación sistemática de medidas de control del
mineral cuya finalidad es maximizar el valor del mineral aportado a la planta
de concentración.
La importancia de contar en las labores con asesoría técnica oportuna se
materializará en la implantación sistemática de medidas de control del
mineral cuya finalidad es maximizar el valor del mineral aportado a la plantade concentración.
4.3.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
Se han verificado los siguientes problemas en las labores de
producción:
Contaminación de la carga mineral por sobre rotura
Desprendimiento de la caja techo
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Cuadros mal topeados
Deficiente aplicación de las mallas de perforación
Inadecuada distribución de cargas explosivas
Asimismo, se ha verificado inoperatividad del personal
fundamentalmente causada por:
Boleo, de una a dos horas durante la guardia
hurto de mineral, ilícita actividad distractora
Estas circunstancias evidencian la debilidad de la supervisión
comprendida en dos dimensiones de gestión de las operaciones:
Supervigilancia de las tareas, y Asesoría técnica al personal
La extensión del ámbito de supervisión, las distancias variables entre
labores, así como la accesibilidad a las mismas, entre otros factores,
como por ejemplo los relacionados con la capacidad de liderazgo o la
variabilidad en el nivel de competencias técnicas del personal,contribuyen con la ineficacia del sistema actual de supervisión de las
operaciones.
En ocasiones la supervisión se realiza una vez durante la guardia y
en horarios diversos, como puede ser a primera hora o casi al
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finalizar, quedando en manos de los maestros de labor la toma de
decisiones operativas elementales, como decidir el número de
taladros a perforar, la cantidad de explosivos a utilizar o, en algunos
casos, orientar la dirección del avance. Asimismo se constata la
necesidad de incrementar la asesoría técnica al personal obrero de
mina en temas vinculados con geología, orientación topográfica,
sostenimiento, perforación y voladura, por ejemplo.
Por otro lado, es imprescindible promover aun más el
comportamiento seguro en el personal y contribuir a elevar la
productividad con seguridad en las labores y, es deseable también
incorporar herramientas informáticas de control operativo que apoyen
la gestión de las operaciones en interior mina.
Finalmente, es urgente desarrollar una estrategia de promoción de
valores en el personal que labora en interior mina de modo que se
logre:
Maximizar el compromiso con el trabajo, y además
Minimizar el hurto de mineral.
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4.3.2. EL CAPATAZ EN INTERIOR MINA
Es el capataz quien supervisa directamente al obrero de mina.Usualmente este rol es desempeñado por personal con amplia
experiencia de campo y escasa formación técnico-profesional.
Mayormente, los capataces son personal promovido desde los
puestos de “maestro” y que han aprendido el oficio por su
experiencia en mina. El personal obrero pertenece a una de cuatro
categorías laborales: aprendiz, ayudante, operador o maestro.
El capataz es el supervisor más cercano al obrero en mina y por
tanto desempeña un rol fundamental en la supervisión de las tareas y
el logro de óptimos resultados durante todas las etapas del ciclo de
minado.
Por lo común el capataz tradicional es competente en:
Enmaderado
Canalizaciones
Instalaciones de tuberías (fierro y polietileno)
Perforación
Preparación de explosivos y voladura
operación de equipos ( locomotoras y scooptram)
Relleno hidráulico
Instalación de línea de tuberías
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Su misión básica es instruir al personal obrero y asegurar los
resultados de producción con seguridad según la descripción del
cargo en PAS.
4.3.3. DIAGNOSTICO
El perfil típico de capataz enfoca el proceso de reclutamiento en la
mayor experiencia de trabajo en campo y privilegia las habilidades
operativas frente a las capacidades de gestión de procesos y de
personas que debe aplicar en interior mina. Esta es una desventaja en
un ambiente promotor de la productividad y mejora continua como el
que PAS desea estimular.
El perfil actual del cargo, documento proporcionado por la
superintendencia de recursos humanos, no incluye requisitos vinculados
con capacidades de gestión o liderazgo. A no dudar, elementos críticos
para promover la calidad en los procesos productivos en interior mina.
Es importante fortalecer este aspecto en los actuales supervisores,
capataces e ingenieros, sobretodo en los que pertenecen a las
contratas.
Alternativamente, para enfrentar estas carencias, el piloto del proyecto
CMP cuenta con tres ingenieros Junior, entrenados en operaciones
mina, que han adquirido las competencias operativas de los capataces.
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4.4. PERFORACION Y VOLADURA
De acuerdo con los objetivos trazados, en PAS se trabajan intensamente
los temas de:
Sobrerotura (voladura controlada)
Capacitación
Eliminación de las anomalías en los disparos.
El indicativo referente es el factor de potencia que nos da a conocer la
cantidad de explosivo promedio que se usa para romper una tonelada de
material (desmonte y/o mineral).
4.4.1 OBJETIVOS EN PERFORACION Y VOLADURA
Evitar sobre rotura en las labores aplicando voladura controlada
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Capacitación en conocimientos básicos de Perforación y Voladura al
personal de operación.
Propuesta de pago a contratas por rotura con micro retardos (mininel).
Eliminar la presencia de los disparos soplados, cortados, fallados,
quedados y otros reportados a diario en todas las Unidades.
Reducir el consumo de explosivo.
4.4.2. CONTROL DEL FACTOR DE POTENCA
Se muestra en los cuadros siguientes la evolución del factor depotencia en kilogramos de explosivo por TMH (tonelada métrica
húmeda), en la cual se puede notar una considerable disminución del
mismo, teniéndose un promedio de 0.75 en Mayo de 2006 a 0.42 en
Mayo de 2007.
FACTOR DE POTENCIA (Kg/TMH)
4.4. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD EN LOS TAJOS
HOJA DE RENDIMIENTO EN PERFORACIÓN
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CAPITULO V
DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN ACTUAL
5.1. ESTADO ACTUAL DE LAS OPERACIONES
El cuerpo rosita materia del presente trabajo es una estructura que
pertenece al flanco oriental del domo de Yauli, el cual esta mineralizado con
Plata y Zinc, principalmente actualmente se explota por el método de
cámaras y Pilares. El diseño de las cámaras planteó las siguientesdimensiones 4 metros de ancho, por 4 metros de altura, dejando pilares
también de 4 x 4 metros, inicialmente para luego ir recuperando la mayor
parte de pilares en retirada; utilizando como relleno en algunas zonas
material detrítico y en otras relleno hidráulico, para el relleno previamente
se tenía que recuperar los pilares en retirada hasta que la estructura pueda
resistir.
Al darse un proceso de expansión de la Mina, se ha visto la necesidad de
modificar el sistema de trabajo de minería convencional que producía 4500
toneladas métricas/mes de mineral a minería semi mecanizada, para
ampliar a 6600 toneladas/mes; haciéndose necesario una serie de
modificaciones, tanto en el sistema de perforación y voladura que permita
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proveer mayor cantidad de mineral para cumplir con la cuota exigida,
crecimiento de las operaciones en un 61% (producción), la que debe salir
por el pique 840 en la rampa sierra nevada, para la perforación de taladros
tanto en las rampas como en los tajeos.
Además para el trabajo de expansión se requiere de estandarizar las mallas
de perforación por haber variado el equipo de perforación y por la
estandarización del método de cámaras y pilares que permite una mayor
producción, reducción de condiciones inseguras, que producen un mayor
costo en el mediano plazo, buscando una disminución de los costos de
producción, carga y acarreo, por la inclusión de Scoop de 3.5 yardas para la
limpieza de las cámaras, y para el acarreo en los niveles y superficie con
equipos optimizando la parte que corresponde al transporte a planta de
beneficio.
5.2. MALLAS DE PERFORACIÓN
Las mallas de perforación que se estaban usando antes de la mecanización
era de 45 taladros de 8´ de longitud por disparo, con una salida con corte
quemado para frentes (especialmente rampas), obteniéndose una eficiencia
de voladura del 85 %, para un diámetro de taladro de 32 mm y en
explotación minera con la modalidad de breasting se usa actualmente una
malla rectangular de 44 taladros de 8 pies de longitud, que permite realizar
cortes de 4 x 2.7 m, para una eficiencia de voladura de 88%, también para
un diámetro de taladro de 32 mm. (Ver gráficos).
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Malla de perforación para perforación Convencional Rampa
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Malla de perforación para perforación Convencional Breasting
Una voladura eficiente se fundamenta y se logra aplicando criterios
básicos, sencillos y prácticos, como los que comentamos a
continuación:
5.3. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA VOLADURA DE ROCAS
1. CONDICIÓN Y ESTRUCTURA DE LA ROCA.
Es fundamental conocer la estructura rocosa para poder aplicar en
base a ello los mecanismos de previsión para evitar que la roca se
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derrumbe y pueda retrazar las operaciones, causar accidentes o
deteriorar las instalaciones. Por lo que con el uso de las tablas del GSI
simplificado se tiene que evaluar en todo momento las condiciones del
techo y paredes en las diferentes labores mineras en los que se
perfora y realiza voladura, previniendo y eliminando los riesgos
potenciales.
2. PERFORACIÓN
La perforación es la primera operación que se realiza en la reparación
de una voladura. Su propósito es el de abrir en la roca huecos cilíndricos
destinados a alojar al explosivo y sus accesorios iniciadores,
denominados taladros, barrenos, hoyos o blast holes.
La perforación depende de dos condiciones básicas
- Diseño de malla y arranque es el establecimiento del número detaladros y su posición en el frente de perforación, este varía de acuerdo
a la dureza y fracturamiento que presenta la roca a volar, un buen
diseño de perforación con un arranque adecuado al tipo de roca,
acompañado de una buena perforación, carguío con material adecuado
dará como resultado una voladura eficiente.
- Habilidad del perforista Es la experiencia que presta el perforista que
es básica en toda perforación, de él dependerá mucho los resultados de
la voladura, porque deberá perforar taladro completo, sin desviaciones y
en la posición correcta
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3. SELECCIÓN DEL EXPLOSIVO ADECUADO.
Para toda voladura el explosivo a usar debe ser correctamente elegido,
caso contrario se conseguirá: sobre excavación, o en caso contrario una
mala voladura con tiros soplados. Con resultados deficientes, los cualesrepresentan pérdidas para la Compañía.
4. SECUENCIADE SALIDAS.
Un adecuado diseño de la secuencia de salida permite que las aberturas
que se consiguen puedan facilitar la salida de los taladros posteriores,dando lugar a una voladura con resultados satisfactorios.
5. CONDICIONES FUNDAMENTALES EN PERFORACIÓN.
A lo mencionado anteriormente se hace necesario agregar que
Normalmente la calidad de los taladros a ser perforados está
determinada por cuatro condiciones: diámetro, longitud, rectitud y
estabilidad.
- Diámetro Depende del tipo de aplicación en que el taladro será
utilizado.
Como regla general, el de “menor diámetro factible” será el más
adecuado y económico de realizar.
- Longitud
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Influye mucho en la elección de la capacidad del equipo perforador y
naturalmente en el avance del disparo (profundidad del taladro).
- Rectitud
Varía con el tipo de roca, método de perforación y características del
equipo perforador. Deben tener la mayor rectitud y alineamiento para
que el explosivo sea apropiadamente distribuido.
En la mayoría de trazos de perforación el paralelismo entre taladros es
de vital importancia para la interacción de las cargas explosivas en todala voladura.
- Estabilidad
Los taladros deben mantenerse abiertos hasta el momento de su
empleo. En terrenos sueltos tienden a desmoronarse por lo que puede
ser necesario revestirlos interiormente con tubos especiales para
poderlos cargar
Para obtener Resultado la Voladura con una eficiencia que varía entre el
95 a 100% de eficiencia, se debe considerar lo mostrado en la figura
siguiente.
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Avance
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Longitud de taladro
Avance de 95 al 100% de eficiencia
5.4. EXPLOSIVOS USADOS
Los explosivos usados en Frentes de 4 x 4 m, fueron:
Dinamita: de 65% 7/8” x 7”, 22.35 Kgr
Accesorios de voladura:
Carmex: 46 unidades con 2.7 mts. de longitud de mecha.
Mecha rápida: 40 mts.
La voladura posee una eficiencia que varía de 81 a 89%, siendo el
promedio de 85% en frentes
Modalidad De carguío para el diseño
Los explosivos usados en breasting fueron:
Dinamita: Semexsa de 45% 7/8” x 7”, 14.72 Kgr
Accesorios de voladura:
Carmex: 30 unidades de 2.7 mts. de longitud.
Mecha rápida: 30 mts.
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La voladura posee una eficiencia que varía de 84% a 92%, siendo el
promedio de eficiencia de disparo de 88%.
5. CONDICIONES DEL TERRENO DESPUÉS DE LA
VOLADURA
Después de la voladura el terreno queda parcialmente dañado porque a
pesar de tener taladros que permiten tratar de controlar el techo de la
labor, debido al ancho de la voladura siempre se genera inestabilidad
creando condiciones inseguras por las dimensiones que posee tanto la
sección de las rampas como la sección de las cámaras por lo cual, se
requiere sostenimiento provisional que se realiza con pernos de fricción
Split set, a fin de asegurar el techo mientras se va limpiando y rellenando.
Mientras que en las rampas se usan pernos de anclaje y en algunos
casos con mallas.
5. SOSTENIMIENTO
Para el área de producción se realiza sostenimiento provisional que e
realiza con pernos de fricción Split set, a fin de asegurar el techo mientras
se va limpiando y rellenando, en las rampas se usan pernos de anclaje y
en algunos casos con mallas, los cuales son revestidos con concreto
lanzado (Shot Creete).
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En la figura podemos apreciar la colocación de Split Set con malla para
sostenimiento.
5. RELLENO
Para el relleno de los Tajos, sea con material detrítico a hidráulico,
previamente se tenía que recuperar los pilares, una parte, con la finalidad
de no dejar mineral con valores, dependiendo de la resistencia del material.
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Recuperación
del pilar
Pilar que
queda
5.8. VOLADURA DE PRODUCCION
Las labores de producción están constituidos por cámaras de 4 x 4 metros,los cuales son disparados mediante una malla rectangular, tipo bresting,
para cortes de 2.7 de altura, con taladros que alcanzan una profundidad de
8`; el material fragmentado luego de la voladura es trasladado al ore pas
mediante un scooptram de 2 yardas cúbicas, para luego ser trasladado al
pique principal mediante una locomotora Clayton a Trolley, que jala 8 carros
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de 2.5 Tn de capacidad, siendo izado en el pique para su transporte a
planta de beneficio, con camiones de 20 tn de capacidad.
5.9. ANÁLISIS DE COSTOS
Los costos para Rampas de 4 x 4 metros para sección plena serán de
288,75 dólares cuando es negativa y de 278,56 dólares cuando es positiva
y se presenta en el cuadro siguiente:
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
PARTIDA : Rampa , 4 x 4 Rendimiento : 1,50 4,50 mt : pie
DIMENSIONES: 4,00 X 4,00
Longitudbarra: 1,80 5.40 mt : pie
UNIDADMEDIDA: ML Longitud efectiva: 1,50 4,50 mt : pie
ELABORADO: D.C. Eficienciavoladura: 83% %
UNIDAD: MOROCOCHA No taladrosperforados : 51,00
tal /frente
TIPOMATERIAL:
DESMONTE
No taladrosdisparados :
38,00
tal /frente
DUREZA: Media Volumencalculado : 28,8 m3 / disp.
INCLUYE : Equipos, cuneta, bomba Volumenroto : 24,0 m3 / disp.
limpieza hasta los 150 mt. Tonelajeroto: 67,2
ton /disp.
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FECHA: JUN-2007 Factor depotencia: 1,25 Kg / m3
Rendimientoscoop: 36,00 ton / hr
Velocidad de perforacion: 40,00 mt / hr
Horas por guardia: 8,00 Hr/guard.
Densidad delmaterial : 2,80 ton / m3
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ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL
1,00 MANO DE OBRA
Jumbero 3,2203 h/h 3,66 11,79
Ayudante de Jumbero 3,2203 h/h 2,56 8,25
Operador de Scoop 2,7569 h/h 3,30 9,09 Cargadores disparadores 12,0000 h/h 2,93 35,15 19,38
Bombero 6,0000 h/h 2,93 17,58 9,69
Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 4,85
Bodeguero 2,0000 h/h 2,93 5,86 3,23
Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 8,78 45,93
2,10 MATERIALES
Barras de perforacion 12' 0,0473 und 150,00 7,09
Brocas de 51 mm 0,2380 und 57,00 13,57 Shank Adapter 0,0473 und 135,00 6,38
Coopling 0,2520 und 33,00 8,32
Rimadora de 89mm 0,0758 und 183,00 13,88
Adapter piloto 0,0758 und 175,00 13,27
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Copas de Afilado 0,0357 jgo 110,00 3,93
Aguzadora decopas 0,0071 und 1.600,00 11,42
Barrenos integrales 357,0000 pp 0,12 42,84 23,62
Barrenos integrales (cuneta) 12,0000 pp 0,12 1,44 0,79
Mangas de Ventilacion 24" 1,0000 ml 2,00 2,00 1,10
Cáncamos 6,0000 und 1,00 6,00 3,31
Manguera de 2" ( 100 m) 1,0000 ml 8,00 8,00 4,41
Manguera de 1" ( 100 m) 1,0000 ml 2,78 2,78 1,53 34,77
2,20 EXPLOSIVOS
Semexa 65% 7/8” X 7´ 232 car 0,60 139,28 76,80
Fulminante corriente No 6 2,0000 und 0,09 0,18 0,10
Carmex 38,0000 und 1,15 43,70 24,10 Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,10
Guia de seguridad 8,0000 mt 0,09 0,72 0,40
Mecha rapida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,44
Cordon detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 1,76
Gelatina 75% 7/8" x 7"(cuneta) 5 car 0,31 1,69 0,93 104,63
2,30 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Implementos de Seguridad Normal 0,0500 %mo 45,93 2,30
Implementos de Seguridad Agua %mo 45,93 0,00 Herramientas 0,0500 %mo 45,93 2,30 4,59
3,00 EQUIPOS
Jumbo EH 3,2203 h-m 56,78 182,85
Scoop 3.5 y3 2,7569 h-m 51,59 142,24
PerforadoraJackleg 357,0000 pp 0,11 39,27 21,65
Perforadora Jackleg (cuneta) 12,0000 pp 0,11 1,32 0,73
Ventilador 30,000CFM 8,0000 h-m 0,75 6,00 3,31 Bomba sumergible 6,0000 h-m 6,67 40,04 22,08
Cargador de lamparas 31,1976 h-h 0,17 5,32 2,93 50,70
COSTO DIRECTO 240,62
UTILIDAD 20% 48,12
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COSTO TOTAL US $ / ML 288,75
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS EXPLOTACION
PARTIDA : Explotacion convencional breasting Volumen in situ: 32,08 m3 UNIDAD MEDIDA: M3 Volumen teorico: 35,640 m3
ELABORADO: D.C Avance breasting: 2,970 Mt
UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 3,600 Mt
TIPOMATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 3,300 Mt
DUREZA: MEDIA Eficiencia voladura: 90% %
INCLUYE : Ancho de labor: 4,000 Mt
FECHA: Nov-05 Altura de labor: 2,700 Mt
Factor esponjamiento: 40,00% % Volumen esponjado: 44,91 m3
Tonelajeroto: 96,23 Ton
Factor de potencia: 1,80 Kg / m3
Rend. scoop: 40,00 ton / hr Burden: 0,50 Mt
Veloc.perforacion: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,60 Mt
Horas/ guardia: 8,00 Hr / guardia Cantidad taladros: 37 Tal
Densidad material: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 2,60 Ton/tal
ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL
1,00 MANO DE OBRA
Jumbero 3,5525 h/h 3,66 13,01 0,00
Ayudante deJumbero 3,5525 h/h 2,56 9,11 0,00
Perforista h/h 2,93 0,00 0,00
Ayudante de perforista h/h 2,56 0,00 0,00
Operador de
Scoop 2,9057 h/h 3,30 9,58 0,30 Cargadores disparadores 16,0000 h/h 2,93 46,87 1,46
Bodeguero 4,0000 h/h 2,56 10,25 0,32
Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,27
Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,50 2.85
2,10 MATERIALES
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Barras de perforacion 12' 0,0501 und 78,00 3,91 0,12
Brocas de 51 mm 0,2671 und 57,00 15,22 0,47
Shank Adapter 0,0153 und 135,00 2,06 0,06
Coopling 0,0814 und 33,00 2,69 0,08
Copas de Afilado 0,0122 jgo 110,00 1,34 0,04 Aguzadora decopas 0,0024 und 1.600,00 3,91 0,12
Barrenosintegrales 8' pp 0,12 0,00
Afiladora debarrenos pp 1.100,00 0,00
Manguera de 2" ( 100 m) ml 8,00 0,00
Manguera de 1" ( 100 m) ml 2,78 0,00 0,91
2,20 EXPLOSIVOS Semexa 65% 7/8" x 7” 174 car 0,13 23,37 0,73
Fulminante corriente No 6 2,0000 und 0,09 0,18 0,01
Carmex 37 und 1,15 42,55 1,33
Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,01
Guia de seguridad 16,0000 mt 0,09 1,44 0,04
Mecha rapida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,02
Cordon detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 0,10 2,24
2,30 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Implementos de SeguridadNormal 4% %mo 3,54 0,14
Implementos de Seguridad Agua %mo 3,54 0,00
Herramientas 4% %mo 3,54 0,14 0,28
3,00 EQUIPOS
Jumbo EH 3,5525 h-m 54,77 194,58 6,07
Scoop 3.5 y3 2,9057 h-m 51,59 149,91 4,67
Scoop 3.5 y3relleno 2,4057 h-m 51,59 124,12 3,87
PerforadoraJackleg 0,0000 pp 0,12 0,00 0,00
Cargador de lamparas 34,0107 h-h 0,17 5,78 0,18 14,79
COSTO DIRECTO 21,76
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GG + UTILIDAD 20% 4,35
COSTO TOTAL US $ / M3 25.42
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ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS EXPLOTACION
PARTIDA : Explotacion convencional realce con jackleg Volumen insitu: 33,83 m3
UNIDADMEDIDA: M3 Volumen teorico: 39,798 m3
ELABORADO: departamento costs Altura de realze: 1,530 Mt
UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 1,800 Mt
TIPO MATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 1,800 Mt
DUREZA: MEDIA Eficiencia voladura: 85% %
INCLUYE : Ancho de labor: 3,000 Mt
FECHA: Nov-05 Largo de labor: 7,370 Mt
Factor esponjamiento: 40,00% %
Volumen esponjado: 47,36 m3 Tonelaje roto: 101,48 Ton
Factor potencia: 0,60 Kg / m3
Rend.scoop: 36,00 ton / hr Burden: 0,60 mt
Veloc.perforacion: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,70 mt
Horas/guardia : 8,00 Hr /guardia Cantidad taladros: 54 tal
Densidad material: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 1,89 ton/tal
ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL(US$)
1,00 MANO DE OBRA
Jumbero 6,0000 h/h 3,66 21,97
Ayudante deJumbero 6,0000 h/h 2,56 15,38
Perforista 8,0000 h/h 2,93 23,44 0,69
Ayudante de perforista 8,0000 h/h 2,56 20,51 0,61
Operador deScoop 4,0000 h/h 3,30 13,18
Cargadores disparadores 16,0000 h/h 2,93 46,87
Bodeguero 2,0000 h/h 2,56 5,13 0,15
Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,26
Jefe de Guardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,47 2,18
2,10 MATERIALES
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Barras de perforacion 10' und 78,00 0,00 0,00
Brocas de 51 mm und 57,00 0,00 0,00
Shank Adapter und 135,00 0,00 0,00
Coopling und 33,00 0,00 0,00
Copas de Afilado jgo 110,00 0,00 0,00 Aguzadora decopas und 1.600,00 0,00 0,00
Barrenosintegrales 8' 316,7885 pp 0,12 38,01 1,12
Afiladora debarrenos 0,0053 pp 1.100,00 5,81 0,17
Manguera de 2" ( 100 m) 1,0000 ml 8,00 8,00 0,24
Manguera de 1" ( 100 m) 1,0000 ml 2,78 2,78 0,08 1,61
2,20 EXPLOSIVOS
Semexa 65% 7/8" x 7" 294 car 0,13 39,40 1,16
Fulminante corriente No 6 2,0000 und 0,09 0,18 0,01
Carmex 54 und 1,15 61,69 1,82
Conectores 2,0000 und 0,09 0,18 0,01
Guía deseguridad 16,0000 mt 0,09 1,44 0,04
Mecha rápida 2,0000 mt 0,40 0,80 0,02
Cordón detonante 20,0000 mt 0,16 3,20 0,09 3,16
2,30 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Implementos de SeguridadNormal 4% %mo 2,18 0,09
Implementos de Seguridad Agua %mo 2,18 0,00
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Herramientas 4% %mo 2,18 0,09 0,17
3,00 EQUIPOS
Jumbo EH h-m 54,77 0,00 0,00
Scoop 3.5 y3
h-m
51,59
0,00
0,00
PerforadoraJackleg 316,7885 pp 0,12 38,01 1,12
Cargador de lámparas 54,0000 h-h 0,17 9,18 0,27 1,40
COSTO DIRECTO 8,52
GG + UTILIDAD 20% 1,70
COSTO TOTAL US $ / M3 10,23
COSTO/TONELADA $/TN 3,41
Costo de sostenimiento con pernos de roca: Perno Elicoidal
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ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
PARTIDA : LSP Perno helicoidal con resina3/4" x 7'
Rendimiento: 18,00 Pza: Gdia
DIMENSIONES
: 3/4" 7 Longitud barra: 8,000 Pie UNIDADMEDIDA : Pza Longitud efectiva: 7,200 Pie
ELABORADO: D.C. Eficienciavoladura: %
UNIDAD: MOROCOCHA No taladros perforados: 18,00 tal / frente
TIPOMATERIAL: DESMONTE
No taladros disparados: tal / frente
DUREZA: DURA Volumen calculado : m3 / disp.
INCLUYE :
Jackleg, perno,
cemento Volumen roto : m3 / disp. FECHA : Nov-05 Factor de potencia: Kg / m3
Horas por guardia : 8,00 Hr/guard.
Densidad del material : 2,50 ton / m3
ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal Total US$
1,00 MANO DEOBRA
Mestroperforista 8,0 h/h 2,93 23,44 1,30
Ayudante 8,0 h/h 2,56 20,51 1,14 Bodeguero 1,0 h/h 2,56 2,56 0,14
Capataz lider 1,0 h/h 4,39 4,39 0,24
Ing. Guardia 1,0 h/h 7,96 7,96 0,44 3,27
2,00 PERFORACION
Barrenos integrales 4´ 72,0 pp 0,09 6,36 0,35
Barrenos integrales 6´ 36,0 pp 0,10 3,56 0,20
Barrenos integrales 10´ 18,0 pp 0,11 1,97 0,11
Manguera 1" 1,0 ml 2,78 2,78 0,15 Manguera 1/2" 1,0 ml 1,49 1,49 0,08
Aceite de perforación 0,5 gal 3,60 1,80 0,10
Afiladora de barrenos 126,0 pp 0,02 2,31 0,13 1,13
3,00 MATERIALES
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SOSTENIMIENTO
Perno helicoidal7´ 18,0 Und 6,04 108,72 6,04
Cartuchosresina 36,0 pza 0,62 22,31 1,24
Cartuchos de cemento 90,00 pza 0,20 18,00 1,00 8,28
4,00 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Implementos de SeguridadNormal 2,50% Und 3,27 0,08 0,00
Implementos de Seguridad Agua Und 3,27 0,00 0,00
Herramientas 2,50% Und 3,27 0,08 0,00 0,01
5,00 EQUIPOS
Adaptador instalación pernos
helicoidal 18,0 Und 0,03 0,54 0,54 Máquina Perforadora 126,0 Pp 0,12 15,12 0,84
Cargador de lámparas 8,0 h-h 0,17 1,36 0,08 1,46
COSTO DIRECTO 14,14
GG + UTILIDAD 20% 2,83
COSTO TOTAL US $ / Pza 16,97
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
PARTIDA : LSP Split Set 7' Rendimiento: 13,00 Pza: Gdia
DIMENSIONES : ¾" 7 Longitud barra: 8,000 Pie
UNIDAD DE MEDIDA : Pza Longitud efectiva: 7,200 Pie
ELABORADO POR : D.C. Eficiencia voladura: %
UNIDADPRODUCCION MOROCOCHA No tal. perforados : 13,00 tal / frente
TIPO MATERIAL DESMONTE No tal. disparados : tal / frente
DUREZA MATERIAL: DURA Volumen calculado : m3 / disk
INCLUYE : Jackleg, perno, cemento Volumenroto m3 / disk.
FECHA ELABORAC. Nov-05 Factor de potencia: Kg / m3
Horas por guardia : 8,00 Hr / guardia
Densidad del material 2,50 ton / m3
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ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal Total US$
1,00 MANO DE OBRA
Mestro perforista 8,0 h/h 2,93 23,44 1,80
Ayudante
8,0
h/h
2,56
20,51 1,58
Bodeguero 1,0 h/h 2,56 2,56 0,20
Capataz lider 1,0 h/h 4,39 4,39 0,34
Ing. Guardia 1,0 h/h 7,96 7,96 0,61 4,53
2,00 PERFORACION
Barrenos integrales 4´ 91,0 pp 0,09 8,03 0,62
Barrenos integrales 6´ 26,0 pp 0,10 2,57 0,20
Barrenos integrales 10´
13,0
pp
0,11
1,42 0,11
Manguera 1" 1,0 ml 2,78 2,78 0,21
Manguera 1/2" 1,0 ml 1,49 1,49 0,11
Aceite de perforación 0,5 gal 3,60 1,80 0,14
Afiladora de barrenos 130,0 pp 0,02 2,38 0,18 1,58
3,00 MATERIALES SOSTENIMIENTO
Perno Split-Set 7´ 13,0 Und 5,21 67,73 5,21
5,21
4,00 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Implementos de Seguridad Normal 2,50% Und 4,53 0,11 0,01
Implementos de Seguridad Agua Und 4,53 0,00 0,00
Herramientas 2,50% Und 4,53 0,11 0,01 0,02
5,00 EQUIPOS
Accesorio de torcion 13,0 Und 0,02 0,31 0,02
Máquina Perforadora 130,0 Pp 0,12 15,60 1,20
Cargador de lámparas 8,0 h-h 0,17 1,36 0,10 1,33
COSTO DIRECTO 12,66
GG + UTILIDAD 20% 2,53
COSTO TOTAL US $ / Pza 15,19
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ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS EXPLOTACION
PARTIDA : LIMPIEZA CON SCOOP DE 3.5 Yx. Volumen in situ: 31,19 m3
UNIDADMEDIDA : M3 Volumen teorico: 34,650 m3
ELABORADO: D.C Avance breasting: 2,970 mt UNIDAD: MOROCOCHA Longitud barra: 3,600 mt
TIPOMATERIAL: MINERAL Longitud efectiva: 3,300 mt
DUREZA: MEDIA Eficiencia voladura: 90% %
INCLUYE : Ancho de labor: 3,000 mt
FECHA: Nov-05 Altura de labor: 3,500 mt
Factor esponjamiento: 40,00% %
Volumen esponjado: 43,66 m3
Tonelaje roto: 93,56 ton
Factor potencia: 1,80 Kg / m3
Rend. scoop: 30,00 ton / hr Burden: 0,60 mt
Veloc.perforac: 40,00 mt / hr Espaciamiento: 0,70 mt
Horas/guardia : 8,00 Hr /guardia Cantidad taladros: 26 tal
Densidad: 3,00 ton / m3 Ton/Tal: 3,60 ton/tal
ITEM DESCRIPCION Cantidad Unidad P.U.(US$) Parcial SubTotal TOTAL
1,00 MANO DE OBRA
Jumbero 0,0000 h/h 3,66 0,00 0,00
Ayudante de Jumbero 0,0000 h/h 2,56 0,00 0,00
Perforista h/h 2,93 0,00 0,00
Ayudante de perforista h/h 2,56 0,00 0,00
Operador de Scoop 3,6185 h/h 3,30 11,93 0,38
Cargadores disparadores 0,0000 h/h 2,93 0,00 0,00 Bodeguero 0,0000 h/h 2,56 0,00 0,00
Capataz 2,0000 h/h 4,39 8,79 0,28
Jefe deGuardia 2,0000 h/h 7,96 15,92 0,51 1,17
2,10 MATERIALES
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Barras de perforacion 12' 0,0000 und 78,00 0,00 0,00
Brocas de 51mm 0,0000 und 57,00 0,00 0,00
Shank Adapter 0,0000 und 135,00 0,00 0,00
Coopling 0,0000 und 33,00 0,00 0,00
Copas de Afilado 0,0000 jgo 110,00 0,00 0,00
Aguzadora de copas 0,0000 und 1.600,00 0,00 0,00
Barrenos integrales 8' pp 0,12 0,00
Afiladora de barrenos pp 1.100,00 0,00
Manguera de 2" ( 100 m) ml 8,00 0,00
Manguera de 1" ( 100 m) ml 2,78 0,00 0,00
2,20 EXPLOSIVOS
Semexa 65% 1 1/2" x 12" 0,0000 car 0,13 0,00 0,00
Fulminante corriente No 6 0,0000 und 0,09 0,00 0,00
Fanel 0,0000 und 1,15 0,00 0,00 Conectores 0,0000 und 0,09 0,00 0,00
Guia deseguridad 0,0000 mt 0,09 0,00 0,00
Mecha rapida 0,0000 mt 0,40 0,00 0,00
Cordondetonante 0,0000 mt 0,16 0,00 0,00 0,00
2,30 IMPLEMENTOS YHERRAMIENTAS
Implementos de SeguridadNormal 4% %mo 1,17 0,05
Implementos de Seguridad Agua %mo 1,17 0,00
Herramientas 4% %mo 1,17 0,05 0,09
3,00 EQUIPOS
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Jumbo EH 0,0000 h-m 54,77 0,00 0,00
Scoop 3.5 y3 3,6185 h-m 51,59 186,69 5,99
Scoop 3.5 y3 relleno 0 h-m 51,59 0,00 0,00
Perforadora Jackleg 0,0000 pp 0,12 0,00 0,00
Cargador de lamparas 7,6185 h-h 0,17 1,30 0,04 6,03
COSTO DIRECTO 7,30
GG + UTILIDAD 20% 1,46
COSTO TOTAL US $/ M3 8,76
COSTO POR TONELADA $/TN 2,92
Resumen:
Actividad Costo Realce Costo Breasting
Perforación y voladura 3.41 8.47
Limpieza 2.92 2.92
Sostenimiento 1.35 1.42
Geomecánica 0.15 0.15
Total 7.83 12.96
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CAPITULO VI
6.1. ADMINISTRACION PROPUESTA DE LAS OPERACIONES
MINERAS
6.1.1. PLANIFICACION
-Planificación Proyectiva.- Es la forma mas básica de planificación,
ya que se supone que se puede evolucionar con la empresa desde
un estado inicial a un estado final “deseado”, desarrollando una serie
de acciones sin considerar la presencia de obstáculos en el camino.
-Planificación Estratégica.- Toma en cuenta la incertidumbre y
postula que una empresa debe estar permanentemente revisando su
estrategia (objetivos, acciones o iniciativas y recursos disponibles)para desarrollarse en el cambiante mercado actual. El proceso de
planificación estratégica es un proceso cíclico.
6.1.2. OBJETIVOS
Los objetivos estratégicos que se definen y cuya estrategia de
obtención se planifica, deben siempre considerar cuatro perspectivas
básicas: los accionistas o dueños de la empresa, los clientes, los
procesos internos y las capacidades del capital humano. Cada una
de estas perspectivas debe tener objetivos claros a cumplir durante
el año en una empresa.
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6.2. PLAN DE CONTROL DEL PROYECTO
Es determinar el modo de actuar antes de operar, para lograr las metas
deseadas, naturalmente debe ser compatible con las normas y políticas
establecidas por la empresa.
6.2.1. PERSPECTIVAS
La unidad de monitoreo ha programado actividades de seguimiento y
control del desempeño de las células mínimas de producción desde
las siguientes perspectivas:
Estándares de operación
Producción, avance y productividad
Optimización de procesos
Controles
Asesoría técnica
Información
Infraestructura
Organización
Proactividad del personal
Valores personales
Comportamiento seguro
Dirección de personas
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Cualidades personales
Bienestar del personal
6.2.2. LINEAS DE ACCION
Desarrollar herramientas de gestión que aseguren el control eficaz de
las operaciones unitarias por labor, enfatizando el control de:
Producción, avances, eficiencia en costos y productividad
Cumplimiento de metas
Horario de inicio de labores Duración de las tareas
Uso efectivo de los equipos
Abastecimiento de energía, aire, agua o madera.
Desarrollar esquemas que promuevan mejoras del desempeño
individual, la adopción de valores y fomenten la innovación,
enfocando los siguientes aspectos:
Efectividad personal
Iniciativa individual
Robo de mineral
Clima laboral
Desarrollar mecanismos que aseguren la eficacia de la supervisión, en
particular en cuanto a:
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Cumplimiento de las órdenes impartidas
Efectividad de las recomendaciones técnicas en las labores
Capacitar al personal supervisor de las células mínimas de
producción enfocado aspectos de:
o Calidad
o Gestión
o Liderazgo
6.2.3. PROGRAMA DE CAPACITACION A LÍDERES CMP
El programa de capacitación tiene por finalidad introducir a los líderes
CMP en el nuevo esquema de supervisión a implantarse en la unidad
minera.
Al finalizar el programa el participante será capaz de:
Asumir el rol de líder
Integrar al personal
Promover el trabajo en equipo
Fomentar el dialogo Contribuir con el desarrollo personal en la CMP
Gestionar el tiempo en la CMP
Promover la colaboración
Estimular la pro actividad y la innovación
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Fomentar los valores
Motivar al personal de la CMP
Estas competencias contribuyen con mejorar el desempeño del líder
CMP y, por lo tanto, mejorar el desempeño del personal a su cargo.
6.2.4. PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos de monitoreo incluyen instrucciones de trabajo
específicas para la toma de datos (resultados) de las operaciones y,
asimismo, también incluyen reportes de control operacional que
facilitan evaluar el desempeño en interior mina.
6.2.5. ESTANDARES
PAS, ha implantado un Sistema de Gestión Integrado de Seguridad,Salud Ocupacional y Medio Ambiente que recoge los estándares de
Mina. Entre los cuales, por ejemplo, son directamente aplicables en
las células mínimas de producción:
EST-05-02 Máquinas y equipos de ACAREO
EST-10-03 Control del terreno EST-26-01 Perforación y voladura, entre otros estándares vigentes
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La capacitación sobre los estándares de mina es realizada con
frecuencia semanal tanto a nivel de personal de línea como a
ingenieros y técnicos, así como, también a nivel de personal
administrativo y de servicios.
El piloto del proyecto CMP contempla promover y consolidar la
incorporación eficaz de los estándares de seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente a las operaciones en las labores
monitoreadas.
6.2.6. MONITOREO Y PRODUCTIVIDAD
La unidad de monitoreo y productividad proveerá el control de la
ejecución del piloto. Supervisará el desempeño de las células
mínimas de producción.
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CAPITULO VII
PROPUESTA DE REORGANIZACION DE LA SUPERVISION
7.1. PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LA GESTION OPERATIVA
A partir del estudio de la problemática establecida se propone la optimización
de la gestión operativa en interior mina vía la reorganización del esquema de
supervisión vigente en la empresa.
En la CIA. Minera Argentun S.A. Mina Morococha - Cuerpo Rosita sepropone implantar un sistema multidisciplinario de supervisión, asesoría y
soporte operativo eficaz que contribuya con elevar el desempeño de las
personas, mejorar los procesos de producción, incrementar la productividad,
promover el comportamiento seguro y proveer bienestar al personal en
interior mina.
El capítulo presenta los lineamientos generales del plan piloto de
implantación del esquema celular de supervisión de las operaciones (piloto
del proyecto CMP). Se definen las células mínimas de producción y se
programan las actividades a ejecutarse.
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Es importante señalar que aquí se introduce la conceptualización del Modelo
Celular, base del nuevo esquema de organización a implantarse en la mina.
7.2. FUNDAMENTACION
Existen muchos micros cambios que se implantan en las empresas mineras
con el objetivo de aumentar la productividad. Tales cambios por lo general no
se llevan a cabo con el propósito de cambiar el clima o la culturaorganizacional; sin embargo, es claro que lo que llamamos micro cambios de
las prácticas organizacionales ciertamente pueden, y con frecuencia lo
hacen, tener un efecto sobre el clima y la cultura. Los programas de
selección, capacitación y desarrollo, los esquemas de incentivos salariales, el
rediseño de puestos, los métodos de trabajo por equipos y en menor medida,
los programas de establecimiento de metas, conllevan efectos que se
introducen en el sistema organizacional general de la empresa. De hecho
suele suceder que los micros cambios que generan los efectos productivos
más duraderos sean los que influyen y se vuelven parte del clima y la cultura
de la organización.
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En los últimos años se ha acumulado suficiente información sobre la
Investigación de sistemas que demuestran que la táctica de enriquecer los
trabajos puede realmente dar resultados en términos de productividad, muy
aparte del aumento de la satisfacción laboral. A menudo las mejoras en laproductividad toman la forma de menos ausentismo y menos rotación. Un
micro cambios en las prácticas de la organización, y el enriquecimiento de
puestos, pueden enviar ondas positivas que se sientan mucho más allá del
punto en que se origine.
Para asimilar el hecho de que su personal tome decisiones, que antesestaban reservadas para ellos, puede frustrar el esfuerzo que se realiza en el
rediseño de puestos. O también, supongamos que el rediseño de puestos
implica mayor esfuerzo laboral que antes. Entonces, surge la pregunta ¿será
posible que todos los supervisores se desenvuelvan adecuadamente?
La Cia. Minera Argentum S.A. es ajeno a este cuestionamiento. Estudiosrealizados anteriormente han propuesto reorganizar los esquemas
organizacionales de las diferentes áreas con propósito de incrementar la
productividad con base en un adecuado manejo de los recursos. A modo de
ejemplo se citan dos estudios realizados en la empresa:
Reajuste de Operaciones Mina. Elaborado por el área de Planeamiento yProyectos (E. Alvino, septiembre de 1997): “Una recomendación muy
importante para aumentar las eficiencias, en cada mina o sección de
producción, es que los trabajos de extracción, servicios de mantenimiento
de galerías, tuberías y relleno, sea efectuado directamente en cada sección
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por la misma contrata de producción, eliminándose aquellas de Servicio que
en algunos casos duplica la mano de obra”.
Organización Elaborado por el departamento de Recursos Humanos,
Proponía una nueva estructura organizacional de la Superintendencia de
Mina con base en las responsabilidades de función. Las funciones serían:
operativas, de servicios, administrativas y de gestión. Debiéndose definir las
actividades propias de la compañía y de tercerización.
Para el presente año (2007) se propone un nuevo escenario en la organización
de mina que tiene como núcleo a los equipos de trabajo denominados “células
mínimas de producción” (CMP) conformadas por brigadas de operación afines
entre sí de acuerdo con las siguientes características:
Ubicación geográfica de las labores donde operan
Concentración o dispersión de labores en una zona específica
Tiempo estimado de supervisión
Importancia y criticidad de las labores
7.3. ORGANIZACIÓN DE LA OPERACIÓN MINERA
El nuevo esquema organizacional de las operaciones en mina contribuye con
mejorar la calidad de los procesos productivos desde una perspectiva
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integradora de las áreas de operación, planeamiento, geología, seguridad,
salud ocupacional, medio ambiente, servicios, logística y recursos humanos.
7.3.1. OBJETIVOS
Reorganizar la estructura funcional de la Superintendencia de Mina
que permita:
Supervisar con eficacia las labores que conforman las “células mínimas de
producción” (CMP)
Responsabilizar por las decisiones y los resultados de producción a los
miembros de las CMP
Identificar al personal de línea con su propia CMP.
7.3.2. METAS
Conocer la real productividad del recurso humano asignado a cada labor
Incrementar la productividad como resultado de una mejor supervisión y de
una asignación eficiente de recursos
Incrementar el bienestar del personal y mejorar el clima laboral en las CMP.
7.4. INDICADORES DE ÉXITO
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Incrementar la producción y del avance
Optimizar los factores de no calidad:
o Disminuir el factor de potencia
o Incrementar las horas efectivas de trabajo
o Disminuir las capturas por robo
o Incrementar la calidad de la supervisión
o Disminuir el requerimiento del tercer turno
o Incrementar la satisfacción laboral
o Incrementar los incentivos de producción
7.4.1. SUPOSICIONES Y RIESGOS
Mayor coordinación para el uso de los recursos compartidos (equipos de
interior mina y locomotoras)
Mayor dinamismo en los equipos de trabajo de servicios relleno hidráulico,
carrilanos, logísticos, entre otros)
Incremento del número y costo del personal supervisor.
7.5. CONCEPTUALIZACION DEL MODELO CELULAR
La organización Mina se compondrá de unidades operativas
denominadas células mínimas de producción (CMP) constituidas por
las brigadas de personal de las labores involucradas en dichas CMP,
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en ambas guardias, más los dos capataces correspondientes, uno por
cada guardia, que controlarán las labores en tales CMP. Asimismo,
varias células mínimas de producción conformarán una unidad más
grande denominada tejido o sección. Un tejido tendrá como
responsables directos a dos supervisores, uno por guardia. Varios
tejidos conformarán una zona de producción tal como se conoce en la
actualidad en mina.
MODELO CELULAR: CELULA – TEJIDO (SECCION) – ZONA
La idea de organizar las CMP responde a:
Contar con responsables directos en las labores
Conformar unidades mínimas de control tanto para promover la
productividad como para garantizar la seguridad del personal
Responder a un esquema de trabajo en equipo
Fomentar la identificación del personal con su unidad de desempeño
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Facilitar la implantación del Bono por avance, incentivo a la productividad
del personal
Respecto de la organización todavía vigente existen diferencias
fundamentales, a saber:
En la organización actual la asignación de funciones viene dada por
niveles en interior mina, zonas geográficas o número de labores,
además de, adicionalmente, si la supervisión recae directamente en
la compañía o en la contrata. Esta asignación no responde a una
estructuración formal de responsabilidades. Muchas veces no se
sabe con certeza quién es el verdadero responsable, existen
contraórdenes, doble función, encontrándose supervisores con
labores cruzadas (ósea, la misma labor asignada a dos supervisores
diferentes, a veces sin saberlo ellos mismos), etc. La estructuraorganizacional propuesta responde a un número definido de labores
que conforman la CMP y un número definido de CMP que conforman
un tejido o una sección de la zona de producción.
En la organización actual existe una excesiva jerarquización de puestos, no
formalizada, que al ser muy dinámica rompe la estructura jerárquicarápidamente.
Existen actualmente:
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Superintendente de mina (compañía)
Jefe de zona (compañía)
Jefe de sección (compañía)
Jefe de guardia (compañía)
Residente (contrata)
Jefe de turno (contrata)
Capataz (contrata)
En el caso de la organización propuesta la jerarquización queda
plenamente formalizada y define responsables y niveles de
responsabilidades por cada puesto. La comunicación es más eficaz.
Se propone la siguiente jerarquía:
Superintendente de mina (compañía)
Jefe de zona (compañía)
Supervisor de sección (compañía) Líder CMP (contrata)
En la actualidad la carga de trabajo no ha sido estudiada con detalle
(cantidad de labores por capataz por ejemplo). La carga actual del
trabajo de supervisión se basa en otras experiencias, en la aparente
cantidad de labores que un capataz puede visitar. Sin embargo, lacantidad adecuada aún es una variable incógnita. La propuesta
sugiere una evaluación real de la carga óptima de trabajo para
garantizar adecuados y mayores niveles de productividad. Es
probable que un capataz pueda visitar diez labores pero ¿será capaz
de dirigir y asegurar su productividad? Basta con analizar
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experiencias propias para darnos cuenta de la realidad. Una labor
como túnel, profundización o labores similares tienen un capataz por
labor o máximo para dos labores. Este es el modo como una contrata
de nivel asegura su productividad. La prueba piloto propone de
cuatro a cinco labores bajo supervisión directa del líder CMP.
Control del recurso humano. En la actualidad el armado o disposición
del personal en las brigadas responde a lo que la contrata defina y
muchas veces se arman por amistad, para la “maja” (sustracción
ilícita del mineral) o por la facilidad de la labor, entre otras razones no
técnicas. Además las brigadas permanentemente rotan, se les
asignan distintas labores, por lo que no existe una relación de
pertenencia y se pierde la identificación con el grupo humano. La
propuesta plantea unidades mínimas totalmente identificadas, con
objetivos definidos y por tanto, el desempeño de sus elementos (las
personas) será importante para el cumplimiento de sus metas. Será
entonces el mismo capataz quien reemplace a uno de sus elementos
cuando lo juzgue pertinente en función a su productividad. CadaCMP será un equipo que tendrá un nombre o código que lo
identifique. De igual manera cada tejido. De esta manera se tendrá
un seguimiento del desempeño de cada CMP y de cada supervisor.
Esto hará que el supervisor de cada tejido se esmere por contar
oportunamente con todos sus recursos: materiales, servicios, etc.
7.6. SUPERVISION
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La propuesta supone que la compañía controle directamente el 100% de la
supervisión de la mina rompiendo con la figura actual del contratista.
Los beneficios del nuevo esquema de supervisión vienen a ser:
Evitar duplicidad de funciones. Desaparecen las sucesivas supervisiones en
una misma guardia que originan contraórdenes, retrasos o dispendio de
recursos.
Alineamiento de objetivos. El contratista ya “no tira para su lado” tratandode romper con dilución o avanzar sin preocuparse por la seguridad
Mejor uso y control de los recursos. Por ejemplo, varias labores
compartiendo perforadoras; o, dejar de lado el supuesto ahorro por no
utilizar determinado material o la cantidad adecuada por juzgarse
“innecesario”, entre otros casos de ineficiencia en aplicación de los
recursos.
Designación real de responsabilidades. Ya no se discutirá la culpabilidad
entre el contratista o la supervisión de la Empresa.
Esta propuesta no implica “desaparecer” a la contrata ya que esto acarrearía
un costo elevado o riesgo laboral inmenso por el descontento del personal.
La idea es mantener la contrata como una planilla. Inclusive parte de la
supervisión también se mantendría dentro de la planilla del contratista, tal
como lo es hoy Manpower para otras áreas de la compañía. Esto significa
que al margen de la planilla a la que pertenezcan los trabajadores los
objetivos y la organización es la misma. A modo de motivación, los mejores
supervisores podrían pertenecer a la planilla de la Empresa.
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Por otro lado, el beneficio para el dueño de la contrata es recibir un pago fijo
mensual por prestar su planilla.
Asimismo, para efectos de mantener la figura de la tercerización se
producirán, como actualmente ocurre, las liquidaciones mensuales. Estas
liquidaciones mensuales se realizarán con los PU (precios unitarios) vigentes
y serán los parámetros de control del uso de recursos y de productividad de
la mano de obra. Si se diera el caso de un superávit en las valorizaciones
significaría un buen desempeño de la organización. Pero, para efectos de
liquidación se le descontaría a la razón social en el mes siguiente. De otra
parte, si se diera el caso de un déficit en las valorizaciones significaría un mal
desempeño. Para efectos de liquidación sería una pérdida y para que se
facture el 100% se añadiría en la liquidación una partida denominada “tareas
cuenta compañía” o similar.
En este contexto, los PU (precios unitarios, base de las valorizaciones)
podrían sufrir cambios en el tiempo si se van “sincerando” algunos
rendimientos o productividades.
7.6.1. CONFORMACION DE CELULAS, TEJIDOS Y ZONAS
La adopción del nuevo esquema organizacional supone la ejecución
de un plan piloto de implantación que permita monitorear el
desempeño de las células mínimas de producción en un ambiente real,
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pero controlado, de trabajo con el objeto de afinar el proceso definitivo
de implantación del modelo celular.
7.6.1.1. CRITERIOS PARA CONFORMACION DE CELULAS
Conformación de células mínimas de producción se basa en
cuatro criterios definidos:
Ubicación geográfica
Concentración o dispersión de labores
Tiempo mínimo de supervisión
Importancia o criticidad de labor
Ubicación geográfica. Por nivel (NV), mina y zona de
producción. Dada la configuración de la mina, con una
extensión de más de siete kilómetros de longitud horizontal y
500 metros de longitud vertical, se han establecido tres zonas
de explotación (norte, centro y sur) con diferentes secciones y
niveles.
ZONA Mina Nivel (Nv)
520
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Codiciada 460
375
310
San Antonio
575
645
Tiempo mínimo de supervisión. Una supervisión de las laboresrequiere por lo menos dos visitas durante la guardia. En la
primera se observarán las actividades que se están
realizando, haciendo las recomendaciones del caso. La
segunda visita será para constatar la culminación de las
actividades.
En función a la ubicación, concentración o dispersión de
labores y considerando el número de visitas indicado (mínimo
dos) se determina que un líder CMP debe invertir su tiempo
(de ocho a nueve horas) en supervisar cinco labores,
asumiendo un tiempo de residencia por labor de quince
minutos.
Las zonas con mayor concentración de labores requerirán
menor tiempo de traslado de una labor a otra. Otras zonas,
por ejemplo en Potacas II (zona norte) se dispondrá de mayor
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tiempo de supervisión por labor al haber menor cantidad de
labores asignadas.
Respecto a los tiempos de permanencia en las labores, para
la segunda visita, este tiempo fluctuará dependiendo del
avance logrado en el turno. De hecho, si se presentan
problemas el líder CMP permanecerá en la labor hasta
solucionar la contingencia.
Considerándose arbitrariamente un tiempo promedio de
traslado entre labores de diez minutos puede calcularse el
tiempo total requerido por un supervisor.
Tiempo en minutos de traslado y supervisión por labor
Bodega Labor
1
Labor
2
Labor
3
Labor
4
Labor
5
IDA 10 10 10 10 10 Traslad.
1ra 15 15 15 15 15 Superv.
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visita
VUELTA 50 Traslad.
Tiempototal
2 hrs
55 min
IDA 10 10 10 10 10 Traslad.
2da
visita
15 15 15 15 15 Superv.
VUELTA 50 Traslad.
Tiempo
total
2 hrs
55 min
Como se aprecia en el cuadro precedente, el líder CMP
emplea aproximadamente seis horas efectivas en la
supervisión de cinco labores asignadas. El resto del tiempo lo
emplea en diversas coordinaciones de la operación en interior
mina.
Importancia o criticidad. Por su importancia, algunas requieren
mayor tiempo de supervisión. Así, por ejemplo la galería
GL761 (zona centro) cuyo acceso permitirá acceder a la veta
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Rosa Orquídea, el tajo TJ1617S que se está ejecutando con
un nuevo método de explotación (minado por tajo vacío).
Asimismo, por su criticidad o alto riesgo, otras labores
requieren también de un tiempo mayor de permanencia del
supervisor. Por ejemplo la chimenea CH1851 que va a
comunicar a una labor antigua, o en la zona de la veta La
Gringa en donde se trabajan labores antiguas de recuperación
7.6.1.2. CELULAS MINIMAS DE PRODUCCION
De cuerdo con los criterios de conformación de las células
mínimas de producción se han establecido las siguientes
células:
Once células en la zona norte
Siete células en la zona centro
Siete células en la zona sur
De cuerdo con los criterios de conformación de las célulasmínimas de producción se han establecido las siguientes
células:
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Once células en la zona norte
Siete células en la zona centro
Siete células en la zona sur
7.7. TIEMPOS MINIMOS DE SUPERVISION
Para la determinación del número de labores de cada célula se han
considerado tiempos mínimos de supervisión de parte del líder CMP. Los
resultados de los estudios practicados arrojan un promedio de tiempo
empleado en la supervisión de 7.13 horas, equivalente a 7 hrs 8 min,
incluyendo el traslado de una labor a otra, con una desviación estándar de
1.69 hrs
Descartando las células con tiempos fuera de los límites superior 8.82 hrs (
7.13 + 1.69 ) e inferior 5.44 hrs ( 7.13 – 1.69 ), el promedio se ajusta a 7.25
hrs de supervisión.
En este punto debe tenerse en cuenta que al inicio de la guardia capataces e
inge nieros realizan el reparto de trabajos (reparto de guardia) y la exposición
de temas de seguridad (charla de seguridad) durante 30 a 45 minutos, con lo
que se completa el turno de ocho horas.
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7.8. REQUERIMIENTOS DE PERSONAL SUPERVISOR
Se ha evaluado también el impacto del requerimiento de personal para la
conformación de las células mínimas de producción. Adicionalmente al
requerimiento de personal para las labores de avance y para producción se
considera el personal permanente de servicios (extracción, limpieza,
operación de bombas). El cuadro que ha continuación se presenta muestra el
requerimiento de personal por categorías. Esta información no incluye al
personal de SAM, estibadores Mina, así como al personal de las contratas.
Las categorías consideradas son:
Maestro 1 (M1)
Maestro 2 (M2)
Maestro 3 (M3) Ayudante 1 (A1)
Ayudante 2 (A2)
REQUERIMIENTO DE PERSONALTOTAL CAP M1 M2 M3 A1 A2
TURNOS DIA Y NOCHE 941 50 46 214 200 369 62
Operación (prod., avances) 780 50 0 164 200 304 62
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Servicios (extracción, otros) 161 0 46 50 0 65 0
ROTACION x DIAS LIBRES 243 14 12 55 51 95 16
Operación (prod, avances) 200 14 0 42 51 77 16
Servicios (extracción, otros) 43 0 12 13 0 18 0
TOTAL PERSONAL 1184 64 58 269 251 464 78
7.8.1. PROGRAMA DE IMPLANTACION DEL PILOTO CMP
La estrategia a seguir en la implantación del nuevo esquema de
supervisión en interior mina implica la realización de un piloto a partir
de cuyas conclusiones se afinará la implantación generalizada de la
nueva organización de la supervisión de operaciones.
La programación de actividades contempla la ejecución de lametodología de trabajo adoptada por el comité de gestión del proyecto
CMP, documentada en el capítulo uno.
El programa incluye cuatro fases: preparación, lanzamiento del piloto,
ejecución y evaluación por la gerencia. La duración total del piloto es
seis meses, tres de los cuales corresponden a ejecución de las
operaciones bajo el nuevo esquema de supervisión. Esta fase
involucra activamente a la unidad de monitoreo.
A continuación se presentan los entregables de la fase de preparación:
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3 Verificar la seguridad en la
infraestructura de las labores
piloto
Segurdad
4 Organizar la capacitación /
inducción en el nuevo modelo de
supervisión
Coordinación
RR.HH. /
Seguridad
5 Asegurar la dotación de personalsupervisor
RR.HH.
6 Implantar herramientas de
gestión (monitoreo de labores
piloto) Coordinación
Planeamiento /Sistemas
7 Organizar lanzamiento del piloto
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CONCLUSIONES
En ocasiones la supervisión no se realiza o en todo caso, solamente se
supervisan las labores una sola vez durante la guardia y en horarios
diversos como puede ser a primera hora o casi al finalizar la misma.
Así mismo se ha constatado demoras durante las actividades del ciclo de
minado.
Se pierde tiempo principalmente por boleo de la coca, excesivo descanso
del personal.
También hay demora al tomar decisiones. Las demoras retrasan el
programa de producción llegándose incluso al incumplimiento de la cuota.
En este contexto, preocupada por integrar aspectos de gestión de procesos
y de personas, enfocando el bienestar y la accesoria técnica en campo
como factores que contribuyan con elevar la productividad con seguridad y
responsabilidad, la empresa propone mejorar el sistema de supervisión.
Promover la innovación es una estrategia gerencial que apoya la mejoracontinua de las operaciones mineras.
Es necesario romper con el paradigma minero que privilegia la producción
por encima de todo lo demás y sustituirlo por una visión integradora de
gestión responsable, promotora de calidad, seguridad y bienestar.
Innovar los procesos productivos en mina requiere adoptar un esquema
metodológico que facilite descubrir continuamente oportunidades de mejora
y permita definir objetivos integradores de las diversas áreas involucradas
en el ciclo de producción.
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RECOMENDACIONES
Organizar e instalar el comité de mejora continúa de operaciones mina
conformado por los superintendentes de mina, planeamiento, geología,
seguridad y recursos humanos con la finalidad de promover una cultura de
proactividad, innovación, colaboración y calidad en los procesos
productivos.
Formalizar la organización y funcionamiento de la unidad de monitoreo y
productividad de la superintendencia de mina a fin de constituirse en el
órgano de apoyo al comité de mejora continua de operaciones mina.
Implantar metodologías de comparación referencial respecto a estándares
de producción aplicados en la industria minera internacional.
Ejecutar campañas permanentes de difusión y promoción de los valores de
la empresa para el personal de mina.
Fortalecer en capataces o supervisores las capacidades de liderazgo,
trabajo en equipos, innovación y gestión de procesos y de personas. Contratar un número creciente de ingenieros junior, con poca experiencia,
deseosos de iniciar una carrera en minería, fortalecer sus habilidades
operativas en producción y designarlos como líderes CMP.
Implantar el modelo de supervisión celular en la superintendencia de mina a
nivel de todas las labores mineras.
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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES
INNOVADORAS
Velásquez Contreras, Andrés
FACTORES DE INNOVACIÓN PARA EL DISEÑO DE NUEVOS
PRODUCTOS
GARCIA Prosper, Beatriz
MANUAL DE INGENIERIA DE TALUDES
INSTITUTO TECNOLÓGICO GEOMINERO DE ESPAÑA
Edición 1987- Reedición 1991
EXPLOATACION SUBTERRANEA
METODOS y CASOS PRACTICOS
Oscar Llanque Maquera
Vidal Navarro Torres
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