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Contenido
Experiencia en la elaboración de un catalogo de fallas para la industria del gas y petroleo.
Primeras certificaciones ISO 55001, y el retiro de la PAS 55, son los anuncios de BSI
Factores estructurales en Mantenimiento –Entender para optimizar
El liderazgo en las normas internacionales de los sistemas de gestión
El porque de la conservación industrial
Los indicadores Brasileños de mantenimiento
Un benchmarking para todo el mundo
Criterios de evaluación de bobinas de estator para generadores de gran potencia grupo empresarial EPM
Aplicación del análisis ods a la solución de problemas dinámico de carácter estructural en un turbogenerador de 100 MW
La gestión de activos en la industria minera: ¿opción o necesidad?
Editorial
Mantenimiento
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Latinoamérica Volumen 6 – N° 6
EDITORIAL Y COLABORADORES
Alejandro J. Pistarelli.
Anderson García Vásquez.
Enrique Dounce Villanueva.
Francisco Mourdoch Misa.
Héctor Diego González Sánchez.
Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle.
Jorge Morales Amaro.
Juan Carlos Orrego Barrera.
Lourival Augusto Tavares.
Luis Felipe Sexto.
Robinson J. Medina N.
Víctor D. Manríquez.
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
Maria Isabel Ardila.
Editorial
Tres Botes, tres destinos. En primera instancia quiero hacer referencia a una pregunta que me hacía mi muy buen amigo Enrique Dounce hace algunos meses: “¿Por qué muchos de los actuales especialistas de mantenimiento están apasionados con las normas ISO y en sus acciones no hacen trabajos adecuados para evitar la destrucción del medio ambiente?”. A lo cual en este número podrían encontrarse una buena cantidad de respuestas. Diversas posiciones y sin duda el enriquecimiento de nuestra labor como mantenedores y acompañado de la imagen de nuestra portada dejo a ustedes las reflexiones de este servidor. Como los botes, las normas y estándares son un medio, no el fin, y como ello deberán entenderse. Pero parece que en la actualidad se han convertido en el fin de muchos profesionales y de las empresas para quienes prestan sus servicios. Como los tres botes podríamos decir que la PAS 55 llega a puerto feliz en uno de ellos, luego de que fue la base para la serie de ISO 5500x y que aunque seguirá como referencia, dejara paso a una Guía de carácter mundial. Y dos nuevos botes que podrían representar a ISO, el primero de ellos con un motor listo y con capacidad para hacer muchas cosas buenas, pero, que si lo seguimos utilizando de la misma forma en que se han utilizado hasta el momento, tantas normas y estándares por parte de las empresas y sus profesionales, terminará roto en algún taller de reparación. A su lado un bote a descubrir, un bote que si se trabaja considerando que las Normas son una recopilación de buenas prácticas, ordenadas y sistemáticas que lo que buscan es servir de guía para que los profesionales y las empresas consigan los mayores beneficios de las labores individuales para beneficio y disfrute de la humanidad. Además que las normas ISO, NINGUNA de ellas de carácter obligatorio, deben dejar de ser el Fin. “Estamos certificados en ISO XXXXXX” no es el argumento de venta que requieren los usuarios finales y mas aun en temas de Gestión de los activos físicos, mucho menos lo que requiere el planeta para efectos de sustentabilidad. Se requiere que antes de salir a navegar a toda velocidad en búsqueda del certificado ISO 5500X veamos si esto es lo que se requiere o al contrario mejorar las condiciones de las personas que habitamos el planeta mediante las mejores prácticas. Un abrazo Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM Director
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EXPERIENCIA EN LA ELABORACIÓN DE UN CATALOGO
DE FALLAS PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO
(Parte 1)
Introducción
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase entre el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en operación. Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros de sus equipos así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad operacional. En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del mantenimiento. Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como
espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un catálogo de fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de que dicho catálogo sea de fácil entendimiento y uso por cualquier integrante de la organización, de tal manera de que permita al generador del aviso describir fácilmente lo observado, al ejecutor retroalimentar fácilmente las ordenes de trabajo.
Por:
Medina N. Robinson J. MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Integrity Assessment Services [email protected]
Venezuela Los elementos mantenibles se obtendrán
directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21 basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos
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1 DEFINICIONES
Falla: Cese de la capacidad de un ítem para realizar su función
específica. Es equivalente al término avería.
Modo de Falla: Es el efecto por el cual una falla es observada.
Mecanismos de Falla: Son procesos físicos, químicos o una
combinación de estos que inducen cambios perjudiciales en
el tiempo afectando las condiciones o propiedades mecánicas
de los materiales conduciendo el equipo a la falla.
Causas de Falla: Circunstancias durante el diseño, la
fabricación o el uso, las cuales han conducido a una falla.
Relacionadas al diseño
Relacionadas a la fabricación e Instalación
Relacionadas a la operación o
mantenimiento
Relacionadas a la organización o gerencia
2 ESTRUCTURA DEL CATÁLOGO
La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos
necesidades básicas, en primera instancia contener
información que permita generara un aviso de necesidad de
mantenimiento como producto de la observación del
cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo
el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de
trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería
y reflejar realmente las causas, actividades de
Mantenimiento recomendadas y ejecutadas que
permitieron restaurar el equipo a la condición normal de
operación.
Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la
construcción de una base de información que permita
estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos,
sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de
reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de
confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo
largo de la vida de operación de sus activos.
En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo
contener dentro de su estructura los siguientes elementos:
Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a
las diferentes componentes que conforman el equipo
que ha sufrido la avería.
Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla observada por el personal.
Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento
“inicial” que originó la avería del equipo.
Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento
corresponde a las actividades de mantenimiento
recomendadas para recuperar la función del equipo
Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las
actividades de mantenimiento ejecutada finalmente
para recuperar la función del equipo
3 CRITERIOS PARA DEFINIR LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN CATALOGO
La definición del contenido de cada uno de los 5 elementos
debe permitir a la empresa homologar a nivel corporativo el
registro de su gestión de mantenimiento y avisos de avería.
Los siguientes aspectos deben ser tomados en cuenta para
definir el contenido de cada elemento:
• Conformar un equipo de trabajo que permita centralizar
el aporte de la organización a la construcción de cada
elemento.
• Alinear el contenido de cada elemento en primera
instancia a lo establecido en el estándartiva internacional
Vigente.
• Complementar lo establecido en el estándartiva vigente
con la experiencia particular de cada empresa.
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4 USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE CADA ELEMENTO.
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e
intercambio de información de confiabilidad y
mantenimiento para equipo relacionados a la industria del
petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este
documento como soporte para el desarrollo de cada uno de
los elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.
4.1 Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo:
Conceptualmente esta columna representará los elementos
que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente
con la de modos de falla fundamental para la conformación
del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la
acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar
su conformación solo con los elementos mantenibles
evitando la incorporación de partes o repuestos.
Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 3
se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la
columna de elementos mantenibles la cual estará
representada por el nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se
muestra la pirámide taxonómica.
Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.
Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de
lo establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21
basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos,
dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.
Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas
En esta normativa podemos conseguir la subdivisión para las
siguientes familias de equipos:
Tipo de equipo Tabla
Motores de Combustión A.6
Compresores A.9
Generadores Eléctricos A.12
Motores Eléctricos5 A.15
Turbinas a Gas A.18
Turbinas a Vapor A.24
Turbo Expansores A.28
Grúas A.30
Intercambiadores de Calor A.33
Calderas y Calentadores A.36
Recipientes A.39
Tubería A.42
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Gestión de Planes de Inspección para Integridad de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based
Inspection Technology” Ediciones 2009/2008 La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a: Profesionales con responsabilidades técnicas, gerenciales, financieras, operativas y de producción de empresas públicas y privadas, con conocimientos básicos en mantenimiento, inspección de equipos estáticos, valoración de integridad mecánica, programación y planeación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
Gestión de Planes de Inspección para Integridad de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based
Inspection Technology” Ediciones 2009/2008 La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a: Profesionales con responsabilidades técnicas, gerenciales, financieras, operativas y de producción de empresas públicas y privadas, con conocimientos básicos en mantenimiento, inspección de equipos estáticos, valoración de integridad mecánica, programación y planeación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
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PRIMERAS CERTIFICACIONES ISO 55001, Y EL RETIRO
DE LA PAS 55, son los anuncios de BSI
British Standards Institution (BSI) anuncia que BABCOCK y SCOTTISH WATER son
las dos primeras empresas que han sido auditadas de forma independiente por BSI y han logrado la certificación de la nueva norma de requisitos para un Sistema de Gestión de Activos, ISO 55001: 2014.
Maureen Sumner Smith, Directora General de BSI en Reino Unido, comentó que tanto Babcock como Scottish Water "deben estar orgullosos de su logro ya que han sido los primeros en lograr la certificación ISO 55001. Ahora pueden demostrar que cuentan con un enfoque bien estructurado y fuerte para la gestión de sus activos, proporcionando seguridad a los clientes existentes y la confianza a los futuros «...»".
PAS 55 tuvo una vida que inició con las versiones del 2004 las cuales fueron reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para proyetos PAS, se necesita de un esponsor (que para PAS 55 fue el Asset Management Institute, IAM) y luego de dos años de prueba, el proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de convertirse en una norma británica (norma BSxxxx) o se decide su reemplazo (supersession) por un documento más completo o se decide el retiro definitivo (withdraw).
Por:
Luis Felipe Sexto Ing. Msc. PGAM Consultor Internacional Consultor Senior Grupo Brave [email protected]
Cuba-Italia
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Los últimos días de la PAS 55
Paralelamente, BSI ya había anunciado que el retiro formal de la PAS 55 (Publicly Available Specification 55) está previsto para el 15 de enero del 2015 (Withdrawal of PAS 55 Asset Management will occur on 15 January 2015[1]). Otras fuentes indican que para el 1 de febrero de 2015.
PAS 55 tuvo una vida que inició con las versiones del 2004 las cuales fueron reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para proyectos PAS, se necesita de un esponsor (que para PAS 55 fue el Asset Management Institute, IAM) y luego de dos años de prueba, el proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de convertirse en una norma británica (norma BSxxxx) o se decide su reemplazo (supersession) por un documento más completo o se decide el retiro definitivo (withdraw). Los documentos PAS no son considerados Normas Británicas (BS), como bien se advierte en las páginas iniciales del mismo documento PAS.
Sin embargo, el reemplazo de las versiones del 2004 se realizó luego de cuatro años y la revisión de la versión del 2008 se ejecutará luego de 5 años pasado el término. Se puede afirmar que el proyecto PAS 55 logró por alguna razón, transitar excepcionalmente ya que no se cumplió estrictamente con los tiempos reglamentados para la búsqueda de consenso. La revisión de la versión del 2008
debió ocurrir en 2010, pero BSI decidió extender el proceso hasta el 2015 con la decisión final de retirar las PAS 55 (withdrawl of PAS 55).
En este momento, la familia de normas internacionales ISO 55000 (donde la PAS 55 es uno de los treinta documentos presentes en la bibliografía), junto a otras familias de normas de requisitos de gestión pueden ayudar a las empresas en el complejo proceso de buscar la mejor estructura y organización para lograr sus objetivos y misión, en particular con esta familia de normas ISO 55000 es posible incidir en el desarrollo de la cultura de la gestión de activos tangibles e intangibles. ▲
Radical Management / NOTICIAS
Radical Management - Edición: Luis Felipe Sexto
[1} http://www.bsigroup.ae/en/Assessment-and-Certification-services/Management-systems/Current-news/News-Articles/212808/
http://www.radical-management.com/noticias/primerascertificacionesiso55001yelretirodelapas55sonlosanunciosdebsi
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FACTORES ESTRUCTURALES EN MANTENIMIENTO –
ENTENDER PARA OPTIMIZAR
Introducción
En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes. Lamentablemente suele adjudicarse tal evolución casi exclusivamente al avance tecnológico. Si bien es innegable que la tecnología ha mejorado las herramientas de diagnóstico y la mantenibilidad, por mencionar algo, lo cierto es que también hubo una evolución trascendental en cuanto a la filosofía de gestionar fallas. Los logros alcanzados en materia de confiabilidad, productividad, calidad y seguridad, tienen mucho que ver con el cambio cultural de las sociedades y la importancia que estas dan al comportamiento humano. Hay nuevos métodos de producción y de gestión de activos, pero también hay una nueva concepción del rol de las personas, su bienestar y su calidad de vida. Tradicionalmente, en los ámbitos tecnológicos, las personas valían por lo que sabían; hoy, no es sólo importante lo que saben sino lo que son capaces de hacer. El compromiso, la dedicación y la voluntad se valoran más que el conocimiento. Los métodos de aprendizaje y transmisión de la información han evolucionado; la figura de la relación jefe – “subordinado”, también. Sería injusto y equivocado, entonces, creer que solamente el avance tecnológico es capaz de mejorar el desempeño de una máquina. De hecho, muchas herramientas de gestión como TPM, RCM, RCA, etc. requieren dedicación y compromiso de la gente. Y más, mucho de los fracasos, por no decir todos, en la aplicación de estas técnicas de mejora y decisión se produjeron por falta de liderazgo, dedicación, compromiso, solidaridad y voluntad. El factor humano en la gestión de activos tiene, pues, la máxima importancia.
En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes.
Por:
Alejandro J. Pistarelli. Especialista en Ingeniería de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento en la Universidad Tecnológica Nacional (FRH). [email protected]
Argentina
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Equilibrio estructural
Un punto importante para obtener el mayor provecho de cualquier organización, es encontrar la manera más eficiente de desplegar los talentos disponibles; es decir, la estructura funcional u organigrama más adecuado para nuestro sistema de gestión. La experiencia demuestra que las estructuras se adaptan y amoldan a las capacidades y voluntades de las personas. Y también las personas, con el tiempo, van formando su perfil de acuerdo al lugar que les ha tocado en el organigrama. Esto quiere decir que los organigramas reales, aunque muchos lo nieguen, se construyen un poco en función de lo que la empresa desea, y otro poco en función de lo que son capaces de ofrecer sus integrantes. De acuerdo a la flexibilidad de la empresa y al liderazgo de su personal, ocurrirá más una cosa que la otra. Desde este punto de vista no hay organigrama patrón de máxima eficiencia; sino que hay que escoger aquel particular que permita desarrollar la política deseada y alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. El número de personas afectadas al mantenimiento es una cuestión de equilibrio; sin embargo, nunca falta oportunidad para cuestionar la dotación existente. Mantenimiento es uno de los sectores que primero se mira al momento de “optimizar” recursos. Veamos cuáles son los dos rubros que debe cubrir el personal del área; Por un lado están las tareas administrativas y de gestión, mal llamadas tareas indirectas. Por otro, las tareas propias del personal ejecutante al pie de maquina (tareas manuales o de apoyo técnico con presencia física) que se consideran, equivocadamente, más productivas que las primeras por el mero hecho de que es más fácil medir su “productividad”. En rigor, es una trampa hablar de productividad o eficiencia si se trata de talentos humanos. Las personas no son máquinas a las que se les puede medir el rendimiento operativo. Un Gerente, Jefe o Analista aparenta, a la vista de cualquiera, ser menos productivo que un Soldador o un Instrumentista, siendo que estos últimos pueden estar casi toda su jornada de trabajo frente a una máquina. Sin embrago, una sola decisión del Jefe de Mantenimiento puede ocasionarle a la Empresa un gasto (o un ahorro) igual a la paga anual de cualquier Soldador calificado, y mucho más. Sin análisis tendemos al Correctivo perpetuo. Podrá argumentarse que el Correctivo no es malo (lo cual es cierto en algunos casos), pero en la medida que sea evaluado con sensatez. Y justamente para arribar a tal conclusión se precisa personal con tiempo para estudiar cada caso. La dotación total del departamento de Mantenimiento, y su distribución en la jornada de trabajo, deberán responder a la carga de pro-activo y reactivo simultáneamente. Conforme se maximice el primero, podrá haber mayor cantidad de horas hombre en horario central. El horario central es aquel que va, por ejemplo, desde las 07 a las 16 o bien desde las 08 a las 17
horas y los sábados medio día (cada convenio laboral hará los debidos ajustes). Dicho horario debe ser cubierto por personal administrativo (gestión, planificación, almacén, etc.), Supervisores, Jefes y Técnicos de las distintas especialidades. Dependiendo del rubro empresarial, puede quedar bajo este régimen horario entre el 70 y el 95% de la dotación total. En horario central deben realizarse las tareas de gestión, las tareas pro-activas (predictivos, preventivos, detectivos, modificativos, lubricación, etc.) y las acciones reactivas que surgieran. Por otra parte, y si las condiciones productivas lo requieren, habrá que disponer un esquema de turnos fuera del horario central. Sabemos que es imposible eliminar completamente el mantenimiento correctivo, pero también sabemos que es posible evaluar sus consecuencias. Si las consecuencias provocadas por las fallas imprevistas justifican disponer cierta dotación para atender los reclamos y las emergencias que surgieran fuera del horario central, debe evaluarse el mejor esquema. Las dos alternativas posibles son: una guardia Pasiva o una guardia en Planta. El régimen de guardia en Planta consiste sencillamente en destinar una parte de la dotación permanente a realizar rotación horaria y cubrir toda la jornada (24 horas). El porcentaje de la dotación afectada no debería superar el 30%. Este personal puede ser beneficiado con alguna compensación económica o con descansos compensatorios. Por su parte, la guardia pasiva es una opción cuando la cantidad de acciones reactivas fuera del horario central no es alta; por ejemplo, si la Planta tiene un alto nivel de redundancias. En estos casos parte del personal con experiencia cumple normalmente el horario central pero, además y fuera de ese horario, rota semanalmente de manera pasiva (en su casa o inmediaciones). Si surge una emergencia se lo llama para que resuelva el inconveniente. Luego, es recompensado con horas o días de descanso, o con algún incentivo económico. Las horas semanales trabajadas no deben sobrepasar las permitidas por el convenio laboral vigente. Téngase en cuenta que mantener personal de Mantenimiento fuera del horario central, aunque sólo sea para tareas de emergencia, no es barato. Por tanto, si se decide que parte del plantel haga turnos rotativos, hay que estimar el valor de indisponibilidad de los equipos y compararlo con el valor fijo anual de mantener dichos turnos. Ya se dijo que la dotación de Mantenimiento debe estar equilibrada para satisfacer las acciones pro-activas necesarias y las reactivas convenientes. Pero algunas veces, con la esperanza de optimizar recursos, se rompe tal equilibrio con resultados catastróficos. Véase el caso de una empresa que, sin demasiado análisis, decide reducir la dotación permanente de Mantenimiento. Si el Jefe de Mantenimiento no permite que tal reducción afecte las tareas pro-activas (lo cual sería bastante lógico), probablemente se reduzca la velocidad con que se atienden los pedidos de producción (acciones reactivas). Un correctivo más lento puede impactar en el proceso productivo, agotando las reservas (pulmones) como los stocks de producto semielaborado, los productos en fase intermedia, el
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almacenaje de materias primas, etc. Con la dotación completa tal vez algunas tareas de mantenimiento preventivo no eran rentables porque el correctivo solucionaba el problema a tiempo, se mantenía el equilibrio y el costo total era menor (el correctivo costaba menos que el preventivo). Sin embargo, con la merma de dotación se retrasa el correctivo y ahora algunas tareas pro-activas prescindibles se
tornan imprescindibles (para alcanzar el nuevo grado de confiabilidad requerida) lo que, otra vez, requiere mayor dotación para realizarlas. Esta paradoja ocurre con más frecuencia que la que el lector puede imaginarse y es la causa de los mayores inconvenientes si se reduce personal compulsivamente.
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EL LIDERAZGO EN LAS NORMAS INTERNACIONALES DE
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
En mi artículo de la edición de julio de Mantenimiento en Latinoamérica abordé
de forma general el tema de liderazgo.
Quiero en esta edición presentar una breve revisión de como el liderazgo está presente como requisito o recomendación en algunas de las normas de uso más frecuente en el entorno organizacional.
Vayamos por las normas más frecuentes para los sistemas de certificación.
En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el liderazgo y la cultura organizacional serán determinantes para la realización del valor de los activos. El liderazgo y compromiso de TODOS los niveles de la dirección son esenciales para establecer exitosamente un sistema de gestión de activos en la organización
Por:
Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico. CMRP-MSc. Energías Renovables Ing. de Confiabilidad – Stork Perú SAC Docente IPEMAN [email protected]
Perú
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La Norma ISO 9000:2005, “Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario”, que define la terminología de los sistemas de la gestión de la calidad nos recuerda en el ítem 0.2 Principios de gestión de la calidad, que el liderazgo es uno de los ocho principios de los sistemas de gestión de la calidad: “Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.” Luego en el ítem 2.6 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad, podemos leer: “A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente.” Más cuando revisamos la Norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de la calidad – Requisitos”, solo encontramos en el Ítem 5.1 Compromiso de la Dirección, lo siguiente: “La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia”. Es cierto que el compromiso es uno de los elementos del liderazgo, pero no el único. Y hasta allí llega este esquema de certificación de la ISO 9001:2008, no hay referencias posteriores a liderazgo. Revisamos ahora la norma ISO 14001:2004 “Sistemas de gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso”. La palabra liderazgo está ausente en todo el texto. En la introducción leemos: “El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y especialmente de la alta dirección.” Y el ítem 4.2 Política ambiental requiere que la alta dirección defina la política ambiental. La norma OSHAS 18001:2007 “Sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo – Requisitos”, al igual que la ISO 14001:2004 no menciona liderazgo. En la introducción hace la misma referencia que la norma ambiental: “El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y especialmente de la alta dirección.” En el ítem 4.2. Política de SST, requiere igualmente que la dirección defina la política de SST. Luego la norma OSHAS en el ítem 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad, habla de responsabilidad y compromiso, elementos del liderazgo también: “La alta dirección debe ser el responsable en última instancia de la seguridad y la salud en el trabajo y del sistema de gestión de la SST. La alta dirección debe demostrar su compromiso:” El año 2010, ISO publica la Norma ISO 26000:2010 “Guía de responsabilidad social”, un tema de gran importancia en el contexto actual donde los stakeholders (partes interesadas) entre ellos las comunidades desempeñan un papel determinante en la realización de proyectos. Operar de
manera socialmente responsable no es más una opción. Se está convirtiendo en un requerimiento de la sociedad. Pero es conveniente precisar que esta norma es una guía con recomendaciones, NO un esquema de certificación. La norma ISO 26000:2010 menciona de manera específica el liderazgo en el ítem 6.2.2 Principios y consideraciones: “El liderazgo es clave para una gobernanza de la organización eficaz. Esto es cierto, no sólo para la toma de decisiones, sino también para motivar a los empleados a que practiquen la responsabilidad social y para integrarla a través de la cultura de la organización.” Luego en el ítem 6.6.1.2 Prácticas justas de operación y responsabilidad social, encontramos: “En el área de la responsabilidad social, las prácticas justas de operación se refieren a la manera en que una organización utiliza su relación con otras organizaciones para promover resultados positivos. Los resultados positivos se pueden alcanzar proporcionando liderazgo y promoviendo la adopción de la responsabilidad social de una manera más amplia, dentro de la esfera de influencia de la organización.” Luego esta norma alude al liderazgo de la organización en relación a uno de los temas más lacerantes en nuestra realidad, la corrupción, en el ítem 6.6.3.2 Acciones y expectativas relacionadas, recomienda: “Para prevenir la corrupción, una organización debería: ⎯ identificar los riesgos de corrupción e implementar y mantener, políticas y prácticas que combatan la corrupción, y la extorsión; ⎯ asegurar que sus líderes sean un ejemplo anti-corrupción y proporcionen compromiso, motivación y supervisión en la implementación de políticas anti-corrupción;” Más adelante la norma ISO 26000:2010 en el ítem 6.6.6.1 Descripción del asunto, alude a la influencia de la organización basada en su liderazgo. “Una organización puede influir sobre otras organizaciones, a través de sus decisiones sobre adquisiciones y compras. Mediante su liderazgo y tutoría a lo largo de la cadena de valor, puede promover la adopción y el apoyo de los principios y las prácticas de responsabilidad social.” Finalmente en el 7.4.1 refiere a “La importancia para obtener el compromiso de los líderes de la organización” y en 7.4.2 a “Las declaraciones y acciones de los líderes de la organización y los propósitos, aspiraciones, valores, ética y estrategias establecen el rumbo de la organización”. Llegamos ahora a una de las normas de reciente publicación y que fue una de las más esperadas, las normas de gestión de activos, la serie de normas ISO 55000. La ISO 55001:2014 “Gestión de activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos” representa un cambio cualitativo en lo que se refiere al aspecto del liderazgo como elemento clave de la gestión. El término liderazgo cobra vida propia y una de las cláusulas de esta norma hace referencia explícita al liderazgo. Así la cláusula 5 de la norma establece como uno de los “debe”, es decir uno de los requerimientos para el cumplimiento de esta norma, el evidenciar el liderazgo en el sistema de gestión de activos.
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Esta cláusula de despliega en tres partes:
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política
5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades
Figura 1 Vamos a revisar el detalle del punto 5.1 en este artículo. En el 5.1 la norma ISO 55001:2014 establece que la alta dirección DEBE demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de activos a través de:
Asegurando que la política del Sistema de gestión de activos, el plan estratégico de gestión de activos (SMAP) y los objetivos de la gestión de activos han sido establecidos y son compatibles con los objetivos organizacionales.
Asegurando la integración de los requerimientos del sistema de gestión de activos en los procesos de negocio de la organización.
Asegurando que los recursos para el sistema de gestión de activos están disponibles.
Comunicando la importancia de la gestión de activos eficaz y la conformidad con los requerimientos del sistema de gestión de activos.
Asegurando que el sistema de gestión de activos obtenga los resultados esperados.
Dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de activos.
Promoviendo la colaboración interfuncional dentro de la organización.
Promoviendo la mejora continua
Apoyando otros roles de gestión relevantes para demostrar su liderazgo cuando se aplica a sus áreas de responsabilidad.
Asegurando que el enfoque usado para la gestión del riesgo en la gestión de activos está alineado con el enfoque de la organización para la gestión del riesgo. La figura siguiente muestra la relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos:
Planes organizacionales yobjetivos organizacionales
Plan estratégico de gestión de activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes de gestión de activos
Implementación de los planes de gestión de activos
Política de gestión de activos
Planes para el desarrollo del sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos + Elementos de soporte
relevantes
Portafolio de activos
Evaluación del desempeño y mejoras
Contexto del stakeholder y la organización
Figura 2 En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el liderazgo y la cultura organizacional serán determinantes para la realización del valor de los activos. El liderazgo y compromiso de TODOS los niveles de la dirección son esenciales para establecer exitosamente un sistema de gestión de activos en la organización, como lo muestra la figura anterior.
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EL PORQUE DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
A nuestros lectores: Somos un grupo de trabajo recién constituido como Asociación Civil (A. C.) de acuerdo con las leyes de nuestro país, dándole el nombre de “Asociación Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C.” y nuestro objetivo principal es ayudar a la industria mundial, a conseguir la sustentabilidad de la vida inteligente en nuestro planeta.
En base a estudios que sobre la evolución del Mantenimiento Industrial iniciamos dese 1973 algunos de los integrantes de ésta importante Asociación, nos han llevado a comprobar que la industria mundial, está destruyendo el hábitat terrestre con una proyección creciente.
Nuestro objetivo principal es ayudar a la industria mundial, a conseguir la sustentabilidad de la vida inteligente en nuestro planeta
Por:
Enrique Dounce Villanueva. Ing. Consultor. Monterrey, N.L. México. [email protected]
México
Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle Ing. Consultor [email protected]
México
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Nuestros estudios comprobaron cómo desde los inicios de la inteligencia humana en el planeta, hace aproximadamente 120,000 años, el hombre aprendió a arreglar sus herramientas, mismas que le permitieron obtener satisfactorios para asegurar su permanencia en la tierra. A través de los milenios fueron cuidando cada vez mejor de dichas herramientas, pasando de una falta de atención completa, a un incipiente mantenimiento correctivo. De ahí a un mantenimiento preventivo, después al mantenimiento productivo, posteriormente al mantenimiento productivo total, etcétera, lo que ocasionó que las máquinas cada vez fueran más rápidas, eficientes y peligrosas.
Hasta antes de la revolución industrial, el ser humano no representaba un peligro para el hábitat que lo rodeaba, ya que se respetaba la simbiosis exigida por el sistema terrestre, de igual forma que las demás especies vegetales o animales. Esto lo acostumbró a que podía tomar en forma desmedida los recursos, sin preocuparse por el cuidado de éstos, lo que facilitó el crecimiento de la población en el planeta.
A partir de 1760 (primera revolución industrial) comenzó el incremento exponencial de la oferta y la demanda y por razón natural, la destrucción masiva del hábitat terrestre, habiéndose formado un círculo vicioso en el ámbito mundial entre el binomio Industria-Insumos. En la actualidad, es decir, a más de 250 años después, está comprobado a través de importantes trabajos científicos (Ver “La Economía Azul” de Gunter Pauli), que la industria agota masivamente el recurso y devuelve al ambiente en la mayoría de los casos, más del 90% de la biomasa empleada, pero en forma de basura. Recordemos que en el Sistema Terrestre todos los subsistemas reutilizan la energía, los insumos y los desechos por lo que la basura como tal, no es propia de la simbiosis del Sistema Terrestre. Esto significa que la industria mundial no está preservando al ambiente, solo devora los recursos del hábitat de una manera irracional y lo intoxica con basura (Ver figura 1)
Figura 1 La industria mundial ingiriendo aceleradamente los recursos del planeta intoxicándolo con basura
Esto nos permitirá entender perfectamente, el porqué de la Conservación Industrial: Siendo Gerente nacional de Centrales Privadas, con residencia en el D. F. (1974 - 1980) llegó a mi conocimiento que el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), institución que presta servicios médicos a nivel nacional, le llama “Departamento de Conservación” a su Departamento de Mantenimiento. Esto llegó a interesarnos de tal manera, que fuimos invitados al “Primer Simposium Internacional de
Conservación”, celebrado en la Ciudad de México del 9 al 15 de febrero de 1975. Este evento nos mostró a través de diferentes trabajos presentados, que la ecología formaba una parte muy importante en muchos de sus procesos, por lo que el Ing. Mecánico administrador Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle y el suscrito, nos dimos a la tarea de estudiar como intervenía la ecología en la administración de los activos y encontramos orientación en la obra del biólogo norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecología contemporánea, quien difundió la importancia que tiene la conservación para el cuidado del hábitat terrestre, asegurando que:
“El verdadero objeto de la Conservación es por consiguiente doble, a saber:
1) Asegurar la preservación de un medio ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo, como las de productos. 2) Asegurar un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovación”. El concepto actual de mantenimiento erróneamente no toma en cuenta a la Ecología, por lo que la industria cuida solo de las máquinas (sus activos), en aras de la productividad, destruyendo el ecosistema. Por razón natural, la industria se está quedando sin recursos a pasos agigantados y además, la demanda crece debido a la sobrepoblación mundial. De lo anterior se deducen dos acciones en la Conservación; Preservar el hábitat y Mantener su rendimiento continúo, que son los principios enclavados en la Conservación Industrial. Entre otras materias que estudiamos y nos orientaron hacia el desarrollo de la taxonomía de la conservación, se encuentra la Teoría general de los sistemas que Ludwig von Bertalanffy, biólogo y filósofo austríaco, publica en su libro “Teoría General de Sistemas” (1968), en donde interrelaciona las diferentes teorías existentes, lo cual ha originado que en la actualidad, existan muchas obras al respecto que ayudan entre otras cosas, a entender que estamos viviendo dentro de un sistema cíclico universal, sujeto a sus principios, so pena de ser destruidos si no los obedecemos.
Como punto de interés es necesario aclarar que desde abril de 1973 Editorial CECSA publicó nuestro primer libro “La Administración en el Mantenimiento”, obra que funcionó durante 16 años como libro de texto en las universidades de Ibero América y en 1989 el ingeniero Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle y el suscrito publicamos con apoyo de la misma editorial, la primera edición del libro “La Productividad en el Mantenimiento Industrial”, el cual hasta la fecha continúa reimprimiéndose, encontrándose ahora en su tercera edición. Estas publicaciones ya contienen los pensamientos científico, ecológico y sistémico, que a juicio de sus autores y staff, integran La Conservación Industrial.
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En la actualidad, salvo muy raras excepciones, tanto el personal de producción como el de mantenimiento, al definir lo que es éste; no llegan a coincidir en sus aseveraciones y esto es originado por que erróneamente se considera, que el mantenimiento se refiere a una sola acción, al cuidado de la maquina o activo; sin embargo nos estamos refiriendo a dos acciones completamente diferentes; Primero, le llamamos mantenimiento al cuidado material del activo, a su limpieza, al cambio de piezas, al armado y desarmado, al cambio de aceites y en fin a todo lo que tiene que ver con el cuidado de la materia que integra al mencionado activo, o sea a su Preservación, para que ésta dure el tiempo de vida útil estipulado. Por otra parte, también le llamamos Mantenimiento, a los trabajos de estudio y diagnóstico para comprobar y conseguir que este activo se siga comportando como sistema y esté proporcionando el servicio que de él espera el usuario. Como ustedes pueden observar, éste es el punto en donde se apoya la confusión, llamar con el mismo nombre a dos acciones diferentes es realmente un error, y por principio, urge establecer una filosofía que resuelva este problema, y esto se obtiene dando un nombre con su definición a cada una de las acciones antes mencionadas. Empecemos por analizar en qué consisten cada una de estas acciones:
PRESERVACIÓN: Es la acción humana encargada de proteger a la materia que integra a los activos elaborados por la industria. Se divide en Preservación Preventiva y Preservación Correctiva; la alternativa reside en sí el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el activo. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, pintar la carrocería de un vehículo nuevo, es una labor de Preservación Preventiva, pero si esta tarea se hace para repararla después de un choque, entonces se calificará como de Preservación Correctiva.
MANTENIMIENTO: Es la actividad humana desarrollada en un activo, la cual garantiza la existencia de su funcionamiento como lo espera el usuario. Se divide en dos grandes ramas, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento correctivo. La diferencia reside en determinar si el activo está funcionando bien, como lo espera el usuario, o si el funcionamiento del activo no satisface al usuario.
Definimos a La Conservación Industrial como la acción humana en un ecosistema industrial, que mediante la aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema terrestre.
La Conservación Industrial se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual se refiere a la parte material de los ecosistemas manufactureros y la otra es el Mantenimiento que asegura un rendimiento continuo de
productos industriales. Con esta dualidad se establece un ciclo equilibrado de cosecha y renovación.
Seguramente el estudio de éste artículo, nos hace conscientes de que estamos en plena evolución desde el actual Mantenimiento Industrial, hacia la Conservación Industrial. Con un deseo humano de superación y mejora continua, nuestra labor en la vida será cada vez más interesante, si estudiamos y llenamos nuestra nueva caja de herramientas, con el conocimiento teórico-práctico de estos temas, y conforme el tiempo transcurra, profundizaremos en los aspectos base y estudiaremos otros que se relacionan. Asimismo, veremos que en dicha caja habrá cada vez menos llaves inglesas, desarmadores, taladros y pinzas y más matemáticas, estadísticas, gráficas y sobre todo, conocimientos profundos del cuidado ecológico de sistemas cíclicos.
Nuestro trabajo como instructores y consultores en el área de mantenimiento lo iniciamos a mediados de 1980 en la industria mexicana y unos años después en la docencia, realizando cursos solicitados por diferentes escuelas técnicas y Universidades dentro y fuera del país. Dicha experiencia nos mostró la gran oportunidad que existe para mejorar el mantenimiento industrial, si resolvemos problemas como los que actualmente tenemos:
1.- Resolver en forma urgente la confusión que existe entre Mantenimiento y la Conservación 2.- Formar a nivel mundial, partiendo de Ingenieros Industriales, a los nuevos Maestros en Conservación Industrial. 3.- No hay planeación estratégica ni planificación para la Preservación y Mantenimiento de los recursos físicos de la empresa; por lo general las órdenes de trabajo son elaboradas por el personal de producción y a esto se le llama erróneamente programa de mantenimiento. 4.- Una guerra siempre latente entre el personal del departamento de Producción y el de Mantenimiento, destruye nuestra industria y sin querer es alimentada por las instituciones docentes e industriales por desconocimiento científico de la Conservación Industrial. 5.- Más del 90% de las Universidades, Institutos Tecnológicos y Escuelas Técnicas de nuestro país, consideran la asignatura de Mantenimiento Industrial como optativa, por lo que la mayor parte de los egresados, no le dan importancia a estos temas.
Definimos a La Conservación Industrial como la acción humana en un ecosistema industrial, que mediante la aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema terrestre.
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6.- Crecen los problemas originados por los equipos rivales Producción vs. Mantenimiento. 7.- Se incrementan exponencialmente la demanda de productos y los costos de producción
Los siete puntos arriba mencionados, debe usted corroborarlos cada vez que tenga la oportunidad de visitar una empresa, Universidad, Instituto Tecnológico o Escuela Técnica. Esto le será útil porque comprobará que los estudios que realice en mantenimiento, aunados a la ecología y a la teoría de sistemas, son también muy importantes para entender tanto a la industria de nuestro país como a la mundial y usted será de los pioneros en el dominio de lo que es la Conservación industrial.
Como ejercicio necesario para su desarrollo personal, investigue en cualquier industria que visite lo que viven con respecto a los tres puntos abajo mencionados; tome nota de aquellas estrategias que pueda aplicar en cada caso que encuentre:
1. Cultura de mantenimiento. Encontrará que cada persona tiene su propio punto de vista sobre lo que es el “mantenimiento”. Pida a varios trabajadores de cualquier nivel que tengan experiencia en el “mantenimiento”, una definición de lo que es por ejemplo el Mantenimiento Productivo Total o el Mantenimiento Correctivo, o la diferencia que existe entre éste y el Mantenimiento Preventivo, etcétera, y el dialogo se volverá una “Torre de Babel”. Cada persona dará su definición, las cuales difícilmente coincidirán en significado, lo cual demuestra un desconocimiento de lo que en realidad es el mantenimiento
2. Planeación de mantenimiento. Encontrará que si acaso los planes existen, éstos son realizados bajo el punto de vista táctico, es decir, se forman de las peticiones de trabajo que hace el grupo de producción, a las cuales equivocadamente se les da el nombre de órdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan estratégico que las aglutine en un plan congruente y a largo plazo, ni mucho menos se toma en cuenta el tiempo de vida útil de los recursos para de ahí derivar, previo estudio al Programa anual correspondiente.
3. Relaciones humanas entre el personal de los departamentos de Producción y Mantenimiento. Encontrará que ambos departamentos son verdaderos enemigos que originan luchas intestinas destruyendo su fuente de trabajo, en el mejor de los casos se toleran, pero rara vez cooperan entre sí. Todos los que nos dedicamos de corazón a alguna actividad pensamos que ésta es la más importante, aunque en realidad todas lo son, pero el simple hecho de que una materia nos guste y además nos sirva como herramienta de trabajo, nos obliga a luchar por ella hasta llevar su conocimiento a donde
nuestro esfuerzo lo permita. La atracción por algo, nace después de que lo conocemos y crece con nuestro acercamiento a él. De esto se deduce que el poco interés que los grupos docentes e industriales ponen a ésta materia, se debe a que el mantenimiento en nuestro país es considerado como una disciplina de poca categoría y los programas de estudio de las escuelas técnicas y universidades le restan importancia. Si usted ya es Ingeniero Industrial, Técnico Superior o Técnico Industrial y no se interesó en esta materia, este artículo remarcará en su conciencia que realmente es importante prepararse a fondo porque en la Conservación Industrial, está un futuro lleno de satisfacciones personales y trabajos cada vez mejor cotizados.
Desde nuestro punto de vista, toda persona que labora en el departamento de producción de una industria, debe conocer a fondo la filosofía de la Conservación Industrial. Esto viene a nuestra mente porque existen Escuelas Técnicas y Universidades que dividen la especialidad, es decir, una especialidad en procesos de producción y otra en mantenimiento industrial; hecho que incrementa el distanciamiento entre ambas ramas. Afortunadamente, ya algunas universidades han inyectado fuertemente con asignaturas de Conservación Industrial a fondo, en ambas especialidades y los distingos entre éstas se encuentran en otro tipo de materias complementarias.
Durante las labores en una industria, las pláticas entre los compañeros de producción y mantenimiento deben versar sobre temas del trabajo en común y algunas de las preguntas más importantes para estudiarlas y resolverlas son:
¿Cuál es la filosofía del personal de la empresa para cuidar sus activos?
¿Cuáles son los equipos vitales, importantes y triviales?
¿Qué tipo y calidad de trabajo de mantenimiento debe llevar a cabo el personal?
¿Qué características debe tener el personal de mantenimiento, conservación y producción?
¿El personal posee un lenguaje científico, ecológico y sistémico entendible por todos?
¿Existen buenas relaciones humanas entre el personal de Mantenimiento y Producción? Nos ayudaremos con los puntos de orientación siguientes:
Conocimiento de la Conservación Industrial y su taxonomía.
Considerar a la empresa como un sistema Equipo/Satisfactorio.
Jerarquizar la importancia de los activos de capital con respecto al impacto frente a los productos.
Proporcionar atención prioritaria a la queja del usuario frente a una falla.
Visualizar el mantenimiento como una célula de negocio, fuente de beneficios o departamento que provee excelentes utilidades.
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Generar el Plan Estratégico de Mantenimiento de los recursos físicos de la empresa y derivar de éste la planificación anual (Programa anual).
Generar planes contingentes para sistemas vitales.
Determinar los recursos que deben ser atendidos con Mantenimiento Preventivo, Predictivo, Correctivo y Detectivo.
Determinar los trabajos de mantenimiento que deben realizarse en los activos, ya sea dentro de la empresa o fuera de ella, optimizando la confiabilidad de los procesos vitales.
Elevar la eficiencia global de los activos de la organización.
Definir los Planes de Adiestramiento para operarios.
Definir el Plan de Desarrollo en mantenimiento, al personal de mantenimiento y al personal de producción. Bien, señores profesionales de Preservación y Mantenimiento Industrial, como ya mencionamos, las preguntas anteriores son las más importantes que debemos hacernos, pero al estudiar su entorno se cuestionaran sobre sus problemas propios. Este razonamiento nos proporciona la seguridad de que aquí tenemos un nicho muy importante para dedicarnos a él de manera intensa, sólo nos queda estudiar y trabajar, para llevar nuestra estafeta personal al punto más elevado que podamos y en el camino con nuestro esfuerzo encontraremos los satisfactorios que necesitamos. http://www.conservacionindustrial.net/#!proposito-del-siti
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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO
UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
2ª PARTE – Costo Relativo con Material – CRMT
Se mide el Índice utilizando la fórmula: CRMT = (CMOP (Costo Total de Suministros utilizados - repuestos y consumibles) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100 Indica la parte del costo de los materiales (piezas y consumibles como hoja de lija, trapos, aceites, etc.) en el costo total de mantenimiento.
Por:
Lourival Augusto Tavares Ingeniero Electricista. Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional [email protected]
Brasil
Trabajo presentado en el XI Congreso Costarricense de Mantenimiento - 18 y 19 Jun 2014
En el análisis de los indicadores el autor contó con la colaboración de su alumno de Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato
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Se espera que se presente en una forma estable y puede aumentar cuando hay una parada general de planta para una reparación importante, ya que, en este caso, se aprovecha de la parada para hacer la llamada "mantenimiento de la oportunidad" es decir, se hace mantenimiento en los equipos relacionados con la principal
FIGURA 19
Los valores totales obtenidos presentan una homogeneidad de valores (en el entorno de 30%).
La gráfica de tendencia presentó un pequeño aumento en la mitad de periodo y una significativa reducción en el final, influenciada por el resultado del año de 2013 que, a su vez, fue influenciado por los sectores Hospitalario, Maquinas/Equipos, Minería, Papel/Celulosa y, particularmente el Siderúrgico.
FIGURA 20
Como ya indicado el sector de Minería es el que presenta el mayor de los valores de gastos relativos con material lo que se puede justificar por sus altos costos de piezas de reposición.
El sector Hospitalario presentó el menor valor de este índice influenciado por la contratación del mantenimiento de equipos importantes por el propio fabricante o empresa especializada. En este caso el resultado se refiere básicamente a mantenimiento de infraestructura.
El sector de Electricidad presentó bajos valores en este índice por el hecho de que la mayoría de sus equipos son fabricados a la medida y, por lo tanto, los repuestos son incorporados en el proceso de adquisición, o sea, como inversión (CAPEX) y no como costo operacional (OPEX).
FIGURA 21
Índice – Costo Relativo con Contratación – CRCT
Medido por la fórmula: CRCT = (CTCT (Costo Total de los servicios Contratados) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100
Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos en servicios de terceros.
Se espera que se presente en una forma estable. Si su valor asciende puede indicar que se esté ahorrando en otros índices como la reducción de gastos con personal propio o con gastos con material.
Si los costos de material es constante, muestra la tasa de tendencia opuesta de los gastos con terceros, es decir, si la contratación se reduce aumenta y si aumenta la contratación disminuye, lo que indica cambios en la estrategia de la empresa
El sector de Petróleo presentó los mayores valores en casi todos los años, con destaque en los años 1997 y las cinco encuestas más recientes (2005 al 2013).
http://congresomundialdemantenimiento.com
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www.aciem.org
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FIGURA 22
El índice presenta una tendencia de crecimiento con variaciones negativas en los años de 1990, 1997, 2011 y 2013.
El mejor valor se logró obtener en el año de 2003 influenciado por los sectores Mantenimiento Edilicio, Papel/Celulosa y Químico.
Los sectores Petroquímico, Petróleo y Químico presentaron gran variedad de comportamiento a lo largo de los años y, en particular, en los 5 últimos años presentan tendencia de crecimiento que es la inversa al del promedio general.
FIGURA 23
Es muy significativo el valor de contrataciones en el sector de Petróleo y se observa una correlación inversa de este índice con el Índice Costo Relativo con Personal Propio.
La misma relación de forma inversa es observada en el sector Mantenimiento Edilicio, Automotores y Fertilizante.
El índice del sector Hospitalario (26,9%) se puede justificar por el mantenimiento en equipos médicos por los propios fabricantes o por empresas certificadas por ellos.
FIGURA 24
Índice Otros Costos Relativos de Mantenimiento – CROT
Medido por la fórmula: CROT = (CSAP (Gastos con Servicios de Apoyo) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100
Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos diversos como el Sistema de Gestión (software y hardware), Viajes, Capacitación, Desarrollo de proyectos, Material de oficina y administración.
FIGURA 25
El valor del índice se presenta con una tendencia de suave crecimiento a lo largo de los años básicamente debido al aumento en los sectores de Prestación de Servicios (Otros) Plástico/Caucho, Mantenimiento Edilicio y Hospitalario.
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FIGURA 26
El mayor valor de los otros costos relativos está en el sector Hospitalario probablemente por los encargos administrativos relacionados con el control de calidad y análisis de certificaciones de los servicios hechos en los equipos médicos los cuales son, normalmente, hechos por los propios fabricantes o por empresas autorizadas por ellos.
FIGURA 27
Índice – Valores de stock versus el Costo de Mantenimiento - VECM
Medido por la fórmula: VECN = (VLSK (Valor del stock de materiales de mantenimiento) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100
Indica el valor relativo del con repuestos y material de consumo del mantenimiento entre los gastos en servicios de terceros.
FIGURA 28
Aún este índice solo tenga sido encuestado a partir del 1999, la tendencia de la gráfica es aproximadamente constante, como la del Costo Relativo con Materiales, siendo que, en este caso, no se nota la disminución del 2007 al 2009.
Si comparamos este índice con el “Costo Relativo con Materiales” que presentó una reducción en el periodo del 2007 al 2013 en cuanto que el VECM se mantiene constante y, teniendo en cuenta que el denominador de los dos índices es el mismo, se puede concluir que hubo un aumento en los valores estoqueados en los últimos diez años.
FIGURA 29
Los sectores Hospitalario y Eléctrico que presentaron bajos valores para el índice, acompañaron los resultados del indicador “Costo Relativo con Material” así como los sectores de Cemento y Minería con altos valores. Sin embargo se nota una significativa diferencia en los sectores de Alimentos, Azúcar/Alcohol y Textil donde los valores presentan resultados opuestos. Esto significa que, en estos sectores, el mayor gasto en el rubro de materiales es de consumo común y no de repuestos.
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FIGURA 30
Los destaques en la comparación de los índices relativos de gastos con Personal Propio, Material y Contratación son:
1) Dentro los tres indicadores se destaca el mayor valor para el de Contratación en el Sector de Petróleo (40%).
2) El menor valor de índice de gastos con personal ocurre en el sector de Minería influenciado por los altos gastos con Material.
3) El mayor valor del Índice de Costo Relativo con Contratación en el Sector de Petróleo;
4) El mayor valor de Costos Relativos con Material en el Sector de Minería influenciando en los valores relativos dos demás indicadores (Personal y Contratación).
5) También se destacan los gastos con material en los sectores de Azúcar/Alcohol, Alimentos, Civil, Metalúrgico, Máquinas y Equipos, Textil, Papel y Celulosa, Farmacéutico y Siderúrgico.
6) los mayores valores de Costos Relativos con Personal en el Sector de Cemento, Eléctrico, Fertilizante y Mantenimiento Edilicio,
7) La distribución homogénea de los tres indicadores en los Sectores de Plástico y Caucho.
8) El promedio general también presenta una distribución casi homogénea entre los tres indicadores.
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CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE BOBINAS DE ESTATOR
PARA GENERADORES DE GRAN POTENCIA
GRUPO EMPRESARIAL EPM
Introducción
Este documento tiene la intención de abordar temas inherentes a las pruebas para la selección o calificación de los elementos que componen las bobinas de estator empleadas en los generadores sincrónicos de gran potencia. La intención es familiarizarse con los conceptos aquí presentados con el fin de tener criterios de decisión a la hora de recibir devanados para su aceptación o rechazo dada la respuesta que presenten los mismos frente a las pruebas a las cuales serán sometidos.
Por:
Anderson García Vásquez Ingeniero Electricista. Esp. En gerencia de mantenimiento Ingeniero de la Unidad Operaciones Guadalupe Grupo Empresarial EPM E.S.P [email protected]
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Héctor Diego González Sánchez. Ingeniero Electricista. Magíster en Sistemas de Generación de Energía Eléctrica Ingeniero de la Gerencia Centros de Excelencia Técnica Grupo Empresarial EPM E.S.P [email protected]
Colombia
La calorimetría diferencial de barrido, o DSC, es una técnica experimental dinámica que permite determinar la cantidad de calor que absorbe o libera una sustancia, cuando es mantenida a temperatura constante, durante un tiempo determinado, o cuando es calentada o enfriada a velocidad constante, en un determinado intervalo de temperaturas
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Pruebas de Análisis Térmicos
Análisis termogravimétrico: es una técnica de termo-análisis que detecta la variación del peso de la muestra, mientras que la misma se somete a un programa de temperatura controlada [1]. Existen equipos de alta eficiencia térmica que operan en el rango de temperatura ambiente hasta 1200 °C con alta velocidad de calentamiento y enfriamiento de 0,1 a 200 °C / min. Este análisis se aplica en: la determinación de las temperaturas de cristalización, de fusión, de descomposición, envejecimiento térmico, grado de determinación térmica, humedad, sólidos totales volátiles o los puntos de descomposición de explosivos y solventes residuales (ver Figura 1). También se utiliza para estimar la cinética de corrosión en la oxidación a alta temperatura. Esta prueba acompañada del estándar para la determinación del índice térmico (IT) [2], para lo cual se emplean resultados de pruebas de resistencia térmica acelerada [3], permiten establecer el índice de temperatura de los materiales aislantes sólidos, índice que será empleado en otros estándares para realizar recomendaciones de resultados de prueba esperados, dependiendo del IT.
Figura 1. Variación de la masa de un Polietileno de Alta Densidad (PEAD) con el calentamiento controlado. Cortesía AEPI, División Laboratorio [4].
En las pruebas de termo gravimetría se emplean cámaras de envejecimiento o cámaras incubadoras utilizadas para el envejecimiento de muestras para ensayos, con control de temperatura y humedad, ver Figura 2.
Rango de control de temperatura: 40 ºC ~ 100 ºC.
Control of Temperature: +/- 0,5 ºC.
Rango de Humedad Relativa: 40 % ~ 80 % (hasta 80 ºC).
Control de Humedad: +/- 3,0 %.
Capacidad de trabajo: 140 liters.
Para el sensado de estas temperatura se emplean termocuplas tipo K.
Figura 2. Equipo TGA Modelo 7, PelkinElmer. Cortesía AEPI, División Laboratorio.
Definición del Índice Térmico. Para esta prueba se emplea un grupo de diez estufas interconectadas que operan con monitoreo de temperatura, según sea necesario para cada prueba. Las estufas tienen circulación obligada de aire, y operan en temperaturas ambiente hasta 300 ºC. Cumplen con todas las especificaciones de la norma IEC 60216 – 1 [5]. Conociendo el Índice Térmico (IT) / Pérdida de Masa, según la norma IEC 60216 – 2 [6], la temperatura debe ser monitoreada lo cual se logra a través del acoplamiento de un software o programas con variaciones de temperatura, lo cual permite un seguimiento instantáneo de la temperatura.
Calorimetría Diferencial de Barrido: La calorimetría diferencial de barrido, o DSC, es una técnica experimental dinámica que permite determinar la cantidad de calor que absorbe o libera una sustancia, cuando es mantenida a temperatura constante, durante un tiempo determinado, o cuando es calentada o enfriada a velocidad constante, en un determinado intervalo de temperaturas [7]. EL DCS se ha revelado como una técnica importante en el campo de la ciencia de materiales debido a su elevado grado de sensibilidad y a su rápida velocidad de análisis. Por otra parte,
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es bien sabido que el conocimiento de la estabilidad térmica de un material, así como la completa caracterización de sus transiciones, es de primordial interés en los materiales con potenciales aplicaciones industriales. El objetivo planteado es estudiar la influencia del tratamiento térmico sobre la microestructura y, en consecuencia, las propiedades de un material para determinar de esta forma el tratamiento más adecuado. Es una técnica de análisis térmico en el que el dispositivo corrige la diferencia del flujo de energía entre la muestra y una referencia mientras que son sometidas a un programa de temperatura controlada. El programa puede incluir la calefacción o la refrigeración de forma dinámica, o para mantener una temperatura constante (isoterma). Los equipos funcionan a temperaturas que van desde 600 a -150 ºC, y calefacción y refrigeración de 1 a 100 °C / min. Esta técnica se aplica en estudio de transiciones de fase como la fusión y la cristalización, las transiciones de fase secundaria (de transición vítrea, Tg), el calor específico, el polimorfismo, la OIT (Temperatura de Oxidación de Inducción), la determinación de los ciclos de cura y después en la identificación de la fase de cura en sistemas de resinas termoestables.
Los análisis termogravimétricos y DCS se emplean para determinar la clasificación térmica de los aislamientos y el grado de temperatura que los mismos están en capacidad de soportar.
Espectrómetría Infrarroja. Se emplea para determinar las fórmulas estructurales de compuestos orgánicos para caracterizaciones químicas. Usada en el control de calidad a los farmacéuticos, resinas termoplásticas y termoestables en análisis cuantitativos y cualitativos. En ella se emplean dispositivos de reflectancia total atenuada universal para sólidos y líquidos. El rango de funcionamiento: 4.000 ~ 650 cm-1. Cuando se emplea el Cromatógrafo Líquido de Alta Eficacia es posible cuantificar una variedad de productos químicos presentes en las muestras de resina, endurecedores, productos preimpregnados, etc.
Mediante la aplicación de las anteriores pruebas es posible conocer entre materiales termoplásticos y termoestables y la temperatura de transición vítrea, conceptos útiles para la selección de aislamientos.
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APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ODS A LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DINÁMICO DE
CARÁCTER ESTRUCTURAL EN UN
TURBOGENERADOR DE 100 MW
Ya desde la década del 50 comenzó a desarrollarse una técnica que forma parte
del Análisis de Estructura y que se ha convertido en una herramienta poderosa para enfrentar el diagnóstico de problemas dinámicos complejos, la técnica de referencia se denominado análisis ODS, Operational Deflection Shape.
En el presente trabajo se exponen los aspectos esenciales de la solución de los problemas vibracionales en el pedestal No 5 (Rotor de Generador / Lado Excitatriz) existentes desde 1998 en el turbogenerador de 100 MW k100/130 instalado en la unidad No 5, perteneciente a la CTE Antonio Maceo ubicada en Rente, Santiago de Cuba, mediante la utilización del análisis ODS.
Como resultados del trabajo se logró identificar y corregir el deterioro del asentamiento y ajuste existente entre la placa base que soporta el pedestal y las cuñas que soportan a esta última.
Un ulterior análisis de CAUSA RAÍZ permite identificar una causa raíz adicional ya que la segunda velocidad crítica es de 3654 rpm muy cercana a la velocidad de operación. Esta NO SE MODIFICA CON LAS CORRECCIONES EFECTUADAS y constituye un problema de diseño que aún no ha sido resuelto. Dicha velocidad crítica es común a todos los turbogeneradores de este fabricante instalados en Cuba, los cuales presentan bajos niveles de vibración en dicho pedestal (2 – 4 mm/s RMS) debido al elevado valor de amortiguamiento incorporado al sistema. Estos turbogeneradores originalmente fueron diseñados para generar electricidad con la frecuencia del sistema europeo (50 Hz) y en Cuba se utilizan para generar corriente eléctrica de 60 Hz.
En el presente trabajo se aborda el proceso de diagnóstico y solución de esta problemática enfatizando en la utilización de técnicas de análisis de sistema y en particular el análisis ODS (Operational Deflection Shape).
Por:
Francisco Mourdoch Misa Dr. En Ciencias Técnicas Ingeniero Mecánico. EMCE, “Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas” GAD “Grupo de Análisis Dinámico” [email protected]
México - Cuba
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Antecedentes Los turbogeneradores k100-130 de 100 MW presentan como característica principal valores bajos de vibración en el pedestal del rotor de generador lado excitatriz (RG/ lado RExc) los cuales oscilan entre 2 y 4 mm/s RMS. Sin embargo en la unidad No 5 de la CTE Antonio Maceo ubicada en la ciudad de Santiago de Cuba, estos valores llegaron a alcanzar entre 17 y 22 mm/s RMS a 3600 rpm inhabilitando la unidad para su explotación. Por tal motivo se ejecutaron múltiples acciones entre las cuales se encuentran: procesos de balance dinámico, revisión de la condición mecánica de los ajustes en chumacera (cojinete) y revisión del apriete de los tornillos de anclaje sin obtener resultados satisfactorios. Por otro lado, producto de los niveles de vibración elevados se produjeron grietas en el pedestal, las cuales fueron detectadas mediante análisis ODS En las figuras siguientes se muestran algunos aspectos de las acciones ejecutadas.
Fig. 1 Vista del pedestal Rotor de Rotor Generador lado R. Excitatriz en un turbogenerador k100-130
Fig. 2 Greta detectada mediante análisis OD
Fig. 3 Tornillos de anclaje del pedestal que se apretaron sin obtener resultados satisfactorios En el presente trabajo se aborda el proceso de diagnóstico y solución de esta problemática enfatizando en la utilización de técnicas de análisis de sistema y en particular el análisis ODS (Operational Deflection Shape). Análisis Run Up- Coast Down Un análisis detallado del run up evidencia la existencia de una condición resonante, que se manifiesta a las 3400 rpm. (fig. 4). Más aún, con vistas a identificar cuan cerca estaba alguna velocidad crítica o condición resonante de la velocidad de operación de ejecutó un rodaje hasta las 3700 rpm. (fig. 5) observándose que la velocidad crítica está a sólo 54 rpm de la velocidad de operación.
Fig. 4 Nótese que a 3400 rpm la vibración es de 4 mm/s y con 200 rpm más alcanza 17 mm/s
Fig. 5 Run Up hasta 3700 rpm de la vibración vertical y horizontal. Nótese las velocidades críticas a 3654 y 3668 rpm respectivamente Con vistas a identificar los posibles defectos responsables del estado vibracional del turbogenerador, así como la causa o causas que lo producen se aplicó el análisis ODS a:
Comportamiento del pedestal.
Comportamiento de la placa base.
Comportamiento de la viga soporte. Un propósito adicional consistió en incrementar la eficacia del análisis lo cual condicionó la aplicación de:
Análisis ODS utilizando los valores absolutos.
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Análisis ODS utilizando las variaciones de la vibración respecto a las observadas en la chumacera No 7, dirección vertical.
Análisis comparativo utilizando como referencia el comportamiento de la unidad 3.
Análisis ODS del pedestal En la simulación del comportamiento vibracional del pedestal se observan como aspectos esenciales un levantamiento de la parte frontal y una flexión en la parte intermedia la cual fue el origen de dos grietas en el pedestal sustituido que fueron detectadas mediante el análisis ODS, únicas vistas en todas las unidades instaladas en Cuba. Es significativo destacar que después de sustituido el pedestal NO CAMBIO EL PATRÓN ODS, síntoma indicativo que la rotura de este era el defecto y no la causa.
Fig. 6 Análisis ODS del pedestal. Nótese la traza del movimiento indicando la flexión. El pedestal viejo y el sustituido presentan el mismo patrón lo cual denota que la causa no está en el pedestal. Análisis ODS de la placa base Con vistas a comprender si el movimiento del pedestal se origina por deformación de los anclajes o es producto de la traslación de la placa base se procedió a efectuar el análisis de la misma. (fig. 7) Puede observarse que el modo de vibración de la placa base es completamente anormal existiendo un comportamiento de flexión, por consiguiente hasta el momento la posible causa raíz del problema del pedestal se encuentra posiblemente en los espárragos de anclaje, en el asentamiento y ajuste entre la parte inferior de la placa base y las cuñas soporte. Nótese además, que aún cuando se apretaron los espárragos de la placa base por la parte inferior esta acción no produce efecto alguno sobre la placa base ya que el concreto existente alrededor de los espárragos dentro de las camisas genera una fuerza de fricción sobre los espárragos de magnitud considerable.
Fig. 7 Análisis ODS de la placa base. Nótese el efecto de flexión, lo cual denota defectos en los espárragos de anclaje y/o en el ASENTAMIENTO DE LA PLACA BASE. Otros análisis efectuados Para elevar la consistencia del análisis se procedió a ejecutar el análisis ODS de la viga soporte y de la placa base del pedestal de referencia de la unidad No 3 para elaborar un análisis comparativo de la unidad No 5 utilizando la unidad No 3 como referencia.
Fig. 8 Análisis ODS de la viga soporte
Fig. 9 Comparación en valor absoluto del comportamiento de la placa base de la unidad No 5 y la No 3. Nótese que la placa base de AM-3 se mueve de forma plana sin que exista condición de flexión a diferencia de la unidad No 5 Confirmación del diagnóstico mediante la inspección. En la figura 11 pueden observase las operaciones iniciales del proceso de desmontaje. Por otro lado, las figuras 12 y 13 muestran los defectos encontrados.
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Fig. 10 Vista de la ejecución de los trabajos
Fig. 11 Corrosión, brillo metálico, no coincidencia y lubricante existente en las cuñas delanteras debajo de la placa base demuestran la existencia de deficiencias en el apoyo y asentamiento que justifican el comportamiento dinámico de la placa base y el pedestal. Evaluación de los resultados durante el proceso de puesta en marcha Después de ejecutados los trabajos civiles y de montaje correspondientes se efectuó el rodaje de puesta en marcha. En la figura No 13 aparece el gráfico run down perteneciente a la dirección vertical de la chumacera 7 antes y después de la intervención. Nótese la reducción significativa de los niveles de vibración.
Fig. 12 Comparación del estado vibracional en dirección vertical de la chumacera No 7 antes y después de la intervención (de un valor de 17 mm/s RMS desciende a 4 mm/s RMS) Conclusiones La aplicación de técnicas de análisis de estructuras, run up coast down y ODS permitió identificar con eficacia la causa raíz. La identificación de la falta de asentamiento y ajuste entre la placa base y las cuñas de asiento como uno de los factores que produjeron la condición vibracional anormal fue acertada. La inspección y resultados ulteriores confirmaron la eficacia del diagnóstico La herramienta informática SAMI-ODS desarrollada por el autor fue un factor decisivo en los resultados alcanzados.
Las frecuencias de resonancia inadecuadas son un problema de diseño que en esta máquina se manifiesta con particular agudeza Se hace necesario evaluar la posibilidad de incidir en la rigidez del sistema para alejar la velocidad crítica respecto a la velocidad de operación.
Recomendaciones Aún cuando la unidad se encuentra en explotación se impone extremar la calidad del balance dinámico del rotor con vistas a reducir la incidencia de la condición resonante a 3654 rpm. Evaluar la posibilidad de influir en la rigidez del sistema para alejar la frecuencia de resonancia de 3654 rpm de la velocidad de operación Utilizar las técnicas de análisis de estructura en la solución de problemas de mediana y elevada complejidad.
Bibliografía de consulta Taylor T. Informe técnico, UNE , 1998 B&K “Structural Testing”, 1998 Nicolet Scientific Corporation “Using Modal Analysis”, 1981 Mourdoch F. “Aplicación de técnicas ODS al diagnóstico de turbogeneradores”, Ponencia en el XIII Fórum de Ciencia y Técnica. Dossing Ole “Structural stroboscopic. Measurement of Operational Deflection Shape”. Sound and Vibration , 1988 Richardson. M. “Is it a mode shape or Operating Deflection Shape?” Sound and Vibration Mach 1997 Mourdoch F. “Análisis ODS. Un paso superior en el diagnóstico y solución de problemas dinámicos en máquinas y estructuras”,monografía.com B&K “Structural Testing”, 1998 Brian Howes “Informe técnico sobre el proceso de puesta en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo Gómez”, UNE 2001 Mourdoch F. “Informe técnico sobre el proceso de puesta en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo Gómez”, UNE 2001 Jenneskens “Operational Deflection Shape Analysis and vibration solving for a motion simulator”, Report International Internship DCT 2006,135 Ken Singleton and Bob Bracher Analysis of Fan Excessive Vibration Using Operating Deflection Shape Analysis - Case Study Mourdoch F. “Diagnóstico y puesta en marcha del turbogenerador perteneciente a la unidad No 5 de la CTE “Antonio Maceo Grajales”. Informe técnico, CTE “Antonio Maceo”, Rente, Septiembre 2007 ABS Signal ModalView getting started, 2012 J. Sayers R. Operating Deflection Shapes, Part 2: Case History Applications”, Proceedings of the Vibration Institute Training Conference and 37 th Annual Meeting. Jacksonville Florida June 24-26, 2013 LDS Group Basics of Structural Vibration Testing and Analysis, www.lds-group.com Mourdoch F. Software SAMI ODS. Manual de usuario
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LA GESTION DE ACTIVOS EN LA INDUSTRIA
MINERA: ¿OPCION O NECESIDAD?
(Primera parte)
Los años dorados de los altos precios de los metales han ocultado una inflación
desenfrenada de los costos, el relajo en la disciplina del gasto y una baja de la productividad, estas condiciones han impactado negativamente en la creación de valor y en el retorno para los accionistas. Nuevos inversionistas de corto plazo, atraídos por las ganancias invirtieron en el sector, lo que contribuyó a nuevas adquisiciones, fusiones, expansiones y nuevos proyectos, pero la caída de los precios en el año 2012 puso en evidencia la realidad: “La minería no puede tolerar más la producción a cualquier costo”, ya no es suficiente el recorte agresivo de costos, que antes respondía bien en los ciclos de bajos precios. Este escenario exige volver la mirada al corazón de la organización, es decir a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración de sus funciones, encontrar la pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones. Se requiere enfocarse en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional, este cambio de visión tal vez sea la única salida para rencausar el negocio hacia la sostenibilidad. Este escenario exige volver la mirada al corazón de la organización, a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración de sus funciones, encontrar la pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones. Se requiere enfocarse en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional. Debido a que las grandes inversiones en adquirir, mantener y renovar los activos constituyen actividades estratégicas y en donde la única manera de agregar valor es a través de sus activos, la gestión de activos se presenta como un modelo imprescindible.
En el presente trabajo se aborda el proceso de diagnóstico y solución de esta problemática enfatizando en la utilización de técnicas de análisis de sistema y en particular el análisis ODS (Operational Deflection Shape).
Por:
Jorge Morales Amaro MBA, CMRP, PMP Ing. de Mantenimiento y de Proyectos Supervisor de Activos en Antamina. [email protected]
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¿CUESTIÓN DE PRECIOS?: El cobre uno de los metales más antiguos y que el hombre ha sabido aprovechar eficientemente y en todas sus formas, constituye todavía hoy un elemento estratégico para el desarrollo tecnológico. Como se aprecia en la Fig. 1, a partir del año 2004, empieza un crecimiento sin precedentes del precio del cobre, llegando a costar cuatro veces más en solo cuatro años, este fenómeno causado por la expansión asiática y por los nuevos mercados especulativos hizo que el precio superará la barrera de los US$ 4/Lb. El año 2012, empezó una caída sostenida de los precios y con ella, se acabaron los “años dorados de los altos precios de los metales”.
Fig. 1 Evolución del Precio del Cobre.
Fuente: http://www.sonami.cl
Aun cuando los precios actuales son mucho más altos que los precios de inicios de siglo, el escenario actual es muy distinto, hoy en día aparecen nuevos problemas que no pueden ser resueltos con el mismo nivel de pensamiento de hace algunos años, debemos revisar nuestras antiguas estructuras mentales para enfocarnos de manera diferente en las soluciones y sobretodo despertar de los años de bonanza del “boom minero”, que nos dejaron la ilusión de que la minería paga todo. ¿CUESTIÓN DE COSTOS? Cuando las cosas van bien, las personas y las organizaciones suben fácilmente a un estado más alto de logro, de inversión y de gasto e imaginan que ese nuevo estado será permanente, pero cuando las cosas van mal, es muy difícil retornar al estado anterior, primero aparece la negación de la nueva situación, luego la desesperación que hace que tomemos medidas de emergencia poco razonadas y por último, llega la aceptación del nuevo estado, pero en condiciones lamentables, el problema es que tomó más tiempo adecuarse a la nueva situación. El informe “Value Creation in Mining 2013” de BCG, afirma que durante los años del 2002 al 2012 el Retorno Total para los Accionistas (TSR) fue hasta el doble del retorno para las empresas del S&P500. A partir del año 2013 la caída de los precios causo que el TSR se redujera hasta en la mitad y las mineras dejaron de crear valor, esta situación más las expectativas de los nuevos inversionistas, otorgan al sector
un alto nivel de incertidumbre. La mayoría de las operaciones han reducido drásticamente sus costos de operación y de capital, sin embargo estos esfuerzos no son suficientes para retornar a una condición adecuada de salud financiera en el largo plazo, por lo que se requiere un enfoque firme en la productividad. Lo peligroso de este panorama, es que entre los años 2002 al 2014, los costos también se incrementaron con una evolución sostenida, en la Fig. 2, se muestra dicha evolución referencial, dado que cada operación minera tiene costos distintos, lo importante del gráfico es notar que la crisis del 2008 fue menos impactante que ahora, porque la brecha entre el precio y el costo se acorta.
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Fig. 2 Evolución del Precio y del Costo del Cobre.
Fuentes Varias
Entre las principales causas para el incremento de los costos se pueden mencionar: a) Minas más profundas y de mayor edad, mayores riesgos,
costos de extracción y disminución de la ley metálica.
Fig. 3 Ley de principales productores.
Fuente: Cochilco con Datos de Brook Hunt b) Mayor riesgo geográfico, minas en regiones más remotas,
mayores costos de infraestructura, transporte y de servicios, aumentan los costos de gestión ambiental y de responsabilidad social.
c) Escasez de infraestructura, No existen servicios de agua, electricidad e infraestructura vial, mayores costos de energía y de transporte.
d) Nacionalismo de los recursos, aumento de impuestos, de costos de los permisos, de multas por incumplimientos, derechos de exportación, cuotas, peajes, bonos y regalías.
e) Incremento de precios de insumos y combustibles, como del acero, petróleo y repuestos.
f) Incremento de costos de labor y de servicios. g) Más tecnología pero… menor tiempo de vida, los diseños
actuales introducen nueva tecnología, como control remoto, automatización, comunicación, etc. pero su vida útil es menor.
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Convocatoria de Artículos
Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 7, Número 1 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2014. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
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