MEDICION DE INDICADORES EN
RECURSOS HUMANOS
Alberto Lemus Cordova
Indice
Objetivos Antecedentes Nueva visión de R.H. ¿Qué medir en R.H.? Métricas financieras en R.H. Indicadores Uso de los indicadores
Objetivos
Conocer e implementar sistemas de medición.
Nueva imagen de Recursos Humanos. Planeación estratégica de Recursos
Humanos. Valor agregado de Recursos
Humanos.
Fuerzas Generadoras del Cambio
Globalización. Cambios tecnológicos. Crecimiento del mercado de
valores. Reestructuración de empresas. Cambios políticos. Cambios sociales. Inestabilidad.
Asuntos Estratégicos Críticos en la Actualidad
La necesidad de nuevas estructuras y métodos.
Fusiones y alianzas. Compromiso en los valores claves. Servicos externos e internos (Outsourcing &
Insourcing). Delegación y formación de equipo. La necesidad de alinear las relaciones
Línea / Staff
El mercado está cambiando radicalmente
“Lo que nos trajo aquí no nos llevará allá”
La conexión del trabajo Staff con las estrategias del negocio
1. Metas corporativas
Bajo costo
Alta calidad
Satisfacción del cliente
2. Estrategias
Posición en el Mercado
Producción
Ventas y Mercadotecnia
Administración4. Respuestas del
Staff
3. Tácticas de las unidades de negocio
Servicio de soporte
Realidades acerca de las organizaciones
Las organizaciones pueden estar estructuradas verticalmente, pero el trabajo opera horizontalmente.
Todos los procesos de trabajo consisten en actividades definibles, repetitivas y predecibles aún en trabajos de oficina, profesionales y de servicio.
Si un proceso no puede ser medido, no puede controlarse.
El proceso de trabajo efectivo depende de personal involucrado y habilitado.
Nueva visión de Recursos Humanos
Centro generador de valor. Elementos calve para alcanzar una
ventaja competitiva. Fundamento clave para lograr la
alineación organizacional. Socio clave del negocio para la
administarción del personal y cumplir con los objetivos de la empresa.
Importante facilitador de la cultura y de la vigencia de los valores de la empresa.
Administración del Valor HumanoModelo de Medición
Visión
Retroalimentación
PropósitoMisiónValores
Definición
TendenciasMejores prácticas
CalidadServicio
Valor agregado
Cultura de medición y mejora
Procesos
MedicionesInter. y Exter.
Mejoras orediseño
Benchmarking
Mejora continua
Tres tipos de Valor
Humano
Producción
Financiero
Seguridad a través de programas de prestaciones y crecimiento personal a partir de la
capacitación son ejemplos de valor humano
Mejoras en productividad, calidad y servicio al cliente, son valores de producción típicos
Aumento en los ingresos y reducción en los gastos de operación son los valores financieros
básicos
Cadena de valor
Proceso/Práctica Impacto Valor agregadoResultado
Mejorar limpieza Reducción de cuotas(Costos menores IMSS)
Pocos accidentesLugar seguro
Calidad pagosalarios
Bajos costo de operaciónMayor tiempo para planear
Menos tiempode corrección
Pocos erroresde nómina
Acelerar entregas Preferencia del clienteCliente satisfechoRapidez enrespuesta
Mejoraproceso
Ventaja competitivaMayores márgenes
Entrega rápidaBajo costo del producto
Menor correcciónde errores
Encuesta declima laboral
Ahorros + retenciónMás productividad
Moral altaRotación baja
Mejorasatisfacción
Resistencia a la medición
Algunas personas se resisten a los intentos de medir el desempeño
No tengo tiempo. No se puede medir. Nos ocasionará problemas. Nadie lo está solicitando. Los Recursos Humanos no se deben medir. ¿Qué haré con los datos?
¿Por qué medir Recursos Humanos...?
Costos y valor agregado de Recursos Humanos
Planeaciónestratégica
ServiciosOrganización, Integración, Capacitacióny Desarrollo, Compensación / Beneficios
Relaciones Laborales
Administración
Récords, Quejas, Burocracia
Valor AgregadoCostos
30%
60%10%
10%
30%
60%
¿Por qué medir Recursos Humanos en forma cuantitativa?
En Recursos Humanos se aplican las mismas
medidas que en otras unidades de negocio:
Impactos en pérdidas y ganancias,
mediante la satisfacción del cliente.
Datos de la retención del personal.
Constantemente el IRI será el que decida
el éxito o el fracaso.
Medición de la función de Recursos Humanos
Impacto en pérdidas y ganancias.
Nivel de satisfacción al cliente.
Logro de objetivos financieros.
Cumplimiento de metas comerciales
Lenguaje de los niveles superiores, de los dueños, accionistas.
¿Qué puede ser medido?
Eventos – Intervenciones de una sola vez.
Programas – Trabajo continuo. Funciones – Logros obtenidos por las
unidades respecto a sus objetivos. La Empresa – Ventaja competitiva.
Cinco índices de cambio
La medición es cuestión de describir los diferentes resultados y su impacto en la
organización, que provenga de las interacciones entre la gente, cosas y
procesos.
Las diferencias se muestran en índices de costo, tiempo, cantidad, calidad y
reacciones humanas.
Cinco índices...
Costo¿Está costando más o menos hacer algo?
Tiempo¿Lo estamos haciendo más rápido o más lento?
Cantidad¿Estamos sacando más o menos?
Calidad¿Está mejorando o empeorando la calidad?
Reacciones Humanas¿Están más o menos satisfechos los clientes?
¿Son las actitudes de los empleados más o menos positivas?
Reclutamiento y Selección
La Contratación es un proceso de trabajo.Se recibió una requisición. De ahí en adelante existen puntos
en los que sepuede medir tiempo y costo.
Ejemplos de medidas de productividad, calidad y servicio.
Requisiciones por reclutador.
Competencias de recién contratados contra las especificaciones.
Requisiones cubiertas por mes.
Nuevas contrataciones hechas por la Gerencia de Contratación.
Número total de personal que ingresa.
Costos de orientación.
Costros por contratación.
Tiempo para iniciar la contratación.
Tiempo para llnar la requisición.
Satisfaccíón del cliente interno.
Conservación del activo humano
1. Solución a las causas de rotación y ausentismo.2. Análisis del costo de rotación.3. Relaciones con la Gerencia.
Algunas de las actividades para conservar al personal incluyen:
Ejemplos de medidas de productividad, calidad y servicio medidos en relaciones laborales.
Relaciones laborales Horas de asesoría Tasas de ausentismo Costo de tiempo
perdido Resultados de la
asesoría Costos y horas de
trabajo afectadas
Costos de asesoría Causas de la rotación Indice y costo de la
rotación Número y tipo de
quejas de empleados Costo de
terminaciones
Métricas Financieras de Recursos Humanos
Lo que no se registra no se controla
¿Qué tenemos bajo control, qué estamos midiendo?
Clientes Mercado Autoanálisis
Reclutamiento
Capacitación Compensaci
ón Comunicació
n Rotación
Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º
360º
ClienteEncuesta de Servicio
AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio
MercadoIndicadores de R.H.
Resultados de la encuesta de la Satisfacción de los Clientes
Productos y servicios de Recursos Humanos
Resultados...
Servicio al cliente
Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º
360º
ClienteEncuesta de Servicio
AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio
MercadoIndicadores de R.H.
Efectividad organizacional
Ingreso por empleado.
Gasto promedio por empleado.
Utilidad promedio por empleado.
Porcentaje de los gastos de departamento
de RH de los gastos de operación.
Gastos de RH por empleado.
Personal de la empresa atendido por RH.
Efectividad Organizacional
Factor de ingreso Ingreso / Fuerza total de trabajo
Factor de gastos Gastos / Fuerza total de trabajo
Factor utilidad Utilidad / Fuerza total de trabajo
Factor de inversión en el personal Ingresos-(Gastos-Comp & Ben)
Comp & Ben
Factor de gastos en RH Gastos de RH / Gastos Totales
Factor Headcount de RH Fuerza total de trabajo / FTT de RH
Factor de inversión en RH Gastos de RH / FTT total
Factor de rotación en RH Separaciones de RH / Personal
Compensación y beneficios
Porcentaje que la compensación es de los ingresos.
Porcentaje que la compensación es de los gastos.
Compensación promedio por empleado. Beneficios promedio por empleado. Proporción de los beneficios y la nómina. Compensación a los gerentes del total. Porcentaje de personas a nivel gerencial.
Compensación
Comping Compensación / Ingresos
Compgas Compensación / Gastos
Factor de compensación Compensación / Fuerza de trabajo total
Total comping Compensación + Beneficios / Ingresos
Total Compgas Compensación + Beneficios / Gastos
Compensación de la supervisión Comp de supervisores / Comp total
Porcentaje de supervisores Num. de supervisores / Headcount
Compensación de la Gerencia Comp de Gerencia / Comp total
Porcentaje de gerentes Num. de Gerentes / Headcount
Compensación del Director General Comp del Director General / Comp total
Beneficios
Benefing Beneficios / Ingresos
Benefgas Beneficios / Gastos
Benefcomp Beneficios / Compensación
Factor de beneficios Beneficios FTT
Factor del programa de salud Costo Prog. De salud / Personal cubierto
Rotación
Porcentaje que del personal representa el personal que dejo la empresa por decisión propia. Se detalla por:
Años de servicio. Nivel en la organización. Area funcional.
Porcentaje del personal de la nómina que fue obligado a dejar la empresa.
Rotación y ausentismo
Tasa de ausentismo total (Días ausencia/ 360) headcount prom.
Rotación total Separaciones volunt & invol / headcount
Rotación voluntaria Separaciones voluntarias / headcount
Rotación involuntaria Separaciones involuntarias / headcount
Rotación voluntaria Separaciones voluntarias por años
por años de antigüedad de antigüedad / Separaciones voluntarias
Contratación externa
Total de contrataciones Total de contrataciones / headcount
Contrataciones puestos nuevos Puestos nuevos / headcount
Contrataciones reemplazos Reemplazos / headcount
Costos de contratación Costos de contratación / Contrataciones
Días para llenar vacantes Días para llenar / contrataciones
Días para iniciar Días para iniciar / contrataciones
1. Costo total de terminación
2. Costo de contratación
3. Costo de capacitación
4. Costo de productividad
Costo total de la selección
$___________
+$__________
+$__________
$___________
Costo total de la selección $___________
Costo de terminaciónTiempo promedio en horas que dedica una persona de RH en
realizar la entrevista de salida.
Salario promedio por hora de la persona que realizó la entrevista.
Multiplique el tiempo por el costo para obtener el costo de
entrevista de salida.
Tiempo promedio en horas que dedica una persona de RH en
realizar el proceso de separación.
Salario promedio por hora de la persona que realizó el proceso.
Multiplique el tiempo por el costo para obtener el costo del
proceso de separaci{on.
Monto de la indemnización
pagada
Modelo para costear la selección
Horas______
Horas______
$__________
+$________
$__________
+$________
$__________Costo total de terminación +$________
Costo de contratación del nuevo empleado
Modelo para costear la....
Sume todos los gastos promedio, producto de una sola
contratación: publicidad + agencias + bonos + examen
médico+ viajes de
reclutamiento + salario y prestaciones de los reclutadores:
+$________
$__________Costo total de contratación:
Costo de capacitación del nuevo
empleadoSume todos los gastos promedio, producto de una sola
contratación: publicidad + agencias + bonos + examen médico+
viajes de
reclutamiento + personal + materiales + equipo + instalaciones
+miscélaneos
+$________
$__________
Costo total de capacitación:
Costo de productividad del nuevo empleadoEl indicador utilidad / empleados es un indicador de productividad que señala la
utilidad promedio por empleado. ¿Cuál es la utilidad anual de su empresa?
Divida la utilidad anual de su empresa entre el total de personas empleadas = al
costo de productividad anual por empleado:
Anote el número de días laborables de su empresa:
Divida el costo de productividad anual entre días laborables = costo de
productividad por día laborado promedio:
Multiplique el costo de productividad por día laborado promedio, por el número de
días que se tarda en llenar una vacante = costo de productividad por el tiempo de
reclutamiento:
Número de días que tarde en alcanzar el 100% de desempeño:
Multiplique el costo de productividad por día, por el número de días que tarde en
alcanzar el 100% de desempeño:
Modelo para costear la...
Días______
$__________
+$________
$__________
Costo total de productividad del nuevo empleado
$__________
Días______
+$________
$__________
Capacitación
Factor de empleados capacitados Empleados capacitados / headcount
Radio de acción de capacitación FTT / FTT de capacitación
Costo de capacitación por empleado Costos capacitación / empleados capacitados
Capgas Costos de capacitación / Gastos
Capcom Costos de capacitación / Compensación
Muestra de reporte financiero
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL FORMULA ADSA 2000 ADSA 2001 RFRH 2001
Factor de Ingresos Ingreso / FTT 208,094.49$ 224,391.80$ $156,410.02
Factor de Gastos Gastos / FTT 87,390.28$ 75,311.87$ $93,062.02
Factor de Utilidad Utilidad / FTT 120,704.22$ 149,079.93$ $63,348.01
Factor de Inversión en el Personal Ingreso - ( gastos-com&benef ) / Comp&benef 6.91 7.13 4.66
Factor de Gastos en RH Gastos RH / gastos totales 0.36% 0.44% 2.53%
Factor Headcount de RH FTT / FTT de RH 92 95 103
Factor de Inversión en RH Gastos de RH / FTT total 313.58$ 330.58$ $1,929.37
Factor de Rotación en RH Separaciones de RH / Personal 5.0% 10.0% 15.04%
COMPENSACION ADSA 2000 ADSA 2001 RFRH 2001
Comping Compensación / Ingresos 12.48% 11.63% 12.42%
Compgas Compensación / Gastos 29.71% 34.66% 44.21%
Factor de compensación Compensación / FTT 25,962.34$ 26,100.51$ $16,248.72
Total Comping Compensación + Beneficios / Ingresos 12.70% 12.30% 14.05%
Total Compgas Compensación + Beneficios / Gastos 30.24% 36.63% 47.49%
Compensación de la Supervisión Comp de supervisores / Comp total 5.37% 16.05% 14.98%
Porcentaje de Supervisores No de supervisores / headcount 5.73% 12.96% 8.22%
Compensación de la Gerencia Comp de la gerencia / Comp total 3.97% 5.67% 8.90%
Porcentaje de Gerentes No de gerentes / headcount 2.22% 2.71% 2.31%
Compensación del Director General - - 0.39%
Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º
360º
ClienteEncuesta de Servicio
AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio
MercadoIndicadores de R.H.
Controlar las operaciones Diagnosticar problemas Anticipar tendencias Benchmarking Justificar
Uso de los indicadores
Monitorear operaciones
Rotación por años de servicio y por las causasque lo provocaron
NOMBRE F.ALTA F.BAJA ANTIG. INDEM. INDEM. MOTIVOREAL PAGADA
COLIN SANCHEZ GUADALUPE 4/27/1998 4/30/2002 4 $111,068.83 $85,364.38 LIQUIDACION
OCAMPO MORALES EMILIO 2/26/1992 2/28/2002 10 $258,864.30 $73,379.66 LIQUIDACION
HERNANDEZ GONZALEZ MA ROCIO 1/23/1995 6/24/2002 7 RENUNCIA VOLUNTARIA
JAIME LOPEZ RICARDO 5/21/2001 4/26/2002 1 TERMINO DE CONTRATO
ROBLES MARTINEZ JOSE DE JESUS 2/17/1995 5/27/2002 7 DEFUNCION
NUÑEZ VILLARREAL MANUEL 10/15/1965 2/28/2002 36 JUBILACION
Diagnosticar problemas
Las utilidades por persona – de la fuerza total de trabajo – son $15,200 en la empresa mientras que el promedio de la industria es de $33,100
Los ingresos por persona – de la fuerza total de trabajo - $62,875 en la empresa y el promedio del mercado es de $196,336
Nuestra empresa tiene un problema de productividad de personal en relación a
otras industrias
Planeación
Factor de ingresos - Ingresos / Fuerza total de trabajo
1998 1999 2000 2001 2002
Empresa $150,000.00 $110,000.00 $125,000.00 $135,000.00 ?
Promedio giro $170,000.00 $150,000.00 $171,000.00 $175,000.00 ?
$100,000.00
$110,000.00$120,000.00
$130,000.00
$140,000.00$150,000.00
$160,000.00
$170,000.00
$180,000.00$190,000.00
$200,000.00
1998 1999 2000 2001 2002
Empresa Promedio giro
Benchmarking
Rotación de Altos Potenciales
Indicador Proceso Resultado de la empresa Resultado Diferencia Resultado Diferencia
Separación de Retención Altos Potenciales de Personal 25% 12% -13% 5% -20%
Mejor de la Industria Mejor de la muestra
Justificar acciones
Dado que el tiempo para llenar vacantes en los últimos meses ha sido: 21, 23 y 22 días, y los clientes internos solicitan de 12 a 15 días se
han tomado las siguientes acciones:
Depurar archivo de solicitudes.
Activar fuentes de reclutamiento.
Agilizar el proceso de búsqueda interna.
Revisar el proceso para justificar reingeniería.
Plan de acción
Proyecto de mejora es un proceso de Recursos Humanos
• Seleccionar el proceso de Recursos Humanos que debe ser mejorado.
• Defina la situación actual del proceso. Utilice indicadores cuantitativos del proceso. Consulte el diseño del proceso.
• Determina junto con el diseño del proceso cual puede ser la mejora que se puede alcanzar. Sea realista. Utilice indicadores del proceso.
Plan de acción.... continua
• Asigne a una persona responsable del plan de mejora del proceso.
• Determine si necesita asesoría especializada.
- Interna - Externa
• Detalle los pasos del plan de mejora
- Actividades básicas
- Responsables
- Fechas de avance / Fecha de terminación
Elementos para implementar el proyecto de mejora
Selección delproceso de R.H.Selección del
proceso de R.H.
ResponsableResponsable
AsesoríaAsesoría
Situación actualindicadores
Situación actualindicadoresPlan de acciónPlan de acción
MejoraMejora