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DIPLOMADO SOBRE GESTIÓN POR RESULTADOS

MÓDULO II:PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA1

Carlos Meza

1 La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. El contenido de la misma es responsabilidad exclusiva del CIES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea.

2CIES – Consorcio de Investigación Económica y Social

MODULO I: DESCENTRALIZACIÓN Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS

UBICACIÓN DEL MÓDULO EN EL DIPLOMADO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

MÓDULO I:

DESCENTRALIZACIÓN Y GESTIÓN POR

RESULTADOS

MÓDULO II:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA

MÓDULO III:

PRESUPUESTO POR RESULTADOS

MÓDULO IV:

IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN EL

MARCO DEL SNIP

MÓDULO V:

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS



ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN 7

II. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES DIDáCTICAS 9

III. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDáCTICAS 10

1. Primera unidad: la planificación estratégica 10

1.1. Qué entendemos por planificación estratégica 10 1.2. Breve reseña del proceso de planificación en la gestión por resultados 12 1.3. Gestión por resultados y presupuesto por resultados 13 1.4. Presupuesto por programas vs. Presupuesto por resultados 14

2. Segunda unidad: la planificación estratégica en el espacio regional y local 16

2.1. El acuerdo nacional 16 2.2. El sistema nacional de planificación estratégica y el CEPLAN 17 2.3. El marco macroeconómico multianual (MMM) y los planes estratégicos sectoriales multianuales (PESEM) 17 2.4. Los planes de desarrollo concertados regionales (PDCR) 19 2.5. La planificación a nivel de la entidad: el plan estratégico institucional 22

3. Tercera unidad: planificación estratégica, planificación operativa y presupuesto 25

3.1. Articulación de las decisiones estratégicas con aspectos operativos 25



3.2. Vinculación programática con la formulación presupuestal 26 3.3. Vinculación de los planes operativos con los sistemas de contratación de bienes y servicios 30

4. Cuarta unidad: el alineamiento programático en la gestión por resultados 37 4.1. Los objetivos estratégicos de la región y los planes estratégicos 37 4.2. La evaluación en la gestión estratégica 38

IV PRODUCTO FINAL DEL MÓDULO 44

BIBLIOGRAFÍA 47



Diplomado de Gestión Pública Orientada a Resultados2

PRESENTACIÓN

En el marco de las acciones del Consorcio de Investigación Económica y Social (CIES) para aportar al fortalecimiento del proceso de descentralización y promover que este responda a una gestión pública más eficiente, eficaz y democrática, se planteó la elaboración de un programa académico -en la modalidad de diplomado- para fortalecer las capacidades de los Gobiernos Regionales (GR) y de los actores de la sociedad civil en su manejo del enfoque de Gestión por Resultados.

La elaboración del diplomado “Gestión Pública Orientada a Resultados” ha sido posible gracias al aporte de dos intervenciones con objetivos coincidentes que plantearon como actividad prioritaria el diseño del programa formativo. El primero de ellos es el Proyecto de Fortalecimiento de la Administración Pública Regional de Arequipa, financiado por National Endowment for Democracy (NED). Este proyecto se implementó hasta julio de 2009 y su objetivo fue contribuir para la instauración de una gestión pública eficiente en el interior del Gobierno Regional de Arequipa.

El segundo de ellos, el proyecto Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión por Resulta-dos, financiado por la Unión Europea, se implementó a principios del año 2009, con un trabajo que irá hasta fines de 2011 y que tiene como objetivo primordial fortalecer las capacidades de los GR de Piura, Lambayeque, Arequipa y Cusco, así como de académicos, periodistas y asociaciones de base para una gestión basada en resultados que sea más eficaz y eficiente para responder a las prioridades regionales.

Las acciones para la elaboración del diseño general del diplomado y de los cinco módulos correspondientes han estado bajo la coordinación conjunta del CIES y de los asociados regio-nales responsables de la intervención: la Universidad Católica Santa María en Arequipa, el Centro Guamán Poma de Ayala en Cusco, y la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (USAT), en conjunto con el Centro de Investigación y Capacitación del Campesinado (Cipca), en las regiones Lambayeque y Piura.

2 La presente publicación ha sido elaborada con la asistencia de la Unión Europea. El contenido de la mis-ma es responsabilidad exclusiva del CIES y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de la Unión Europea.



El diseño del diplomado surge en primer término como respuesta a un contexto en el que la gestión pública regional, pero también la nacional, es percibida por la mayoría de ciudadanos como lenta, poco eficaz y distante de las reales necesidades de los ciudadanos, en especial de los más pobres y excluidos. En segundo término, atiende las demandas de los propios Gobiernos Regionales que han manifestado la necesidad de fortalecer sus capacidades ins-titucionales para desarrollar una mejor gestión.

El diplomado consta de cinco módulos:

i) Descentralización, Gestión por Resultados y Presupuesto por Resultados; ii) Planificación estratégica y operativa; iii) Presupuesto por Resultados;iv) Identificación de proyectos en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública;v) Sistemas transversales del Estado vinculados a adquisiciones y contrataciones, personal,

inversión pública, presupuesto, contabilidad y tesorería.

Es un diplomado de carácter semipresencial y su principal característica radica en que los cinco módulos que contiene se desarrollan tomando como base dos Programas Estratégicos del Presupuesto por Resultados priorizados en las regiones: el Programa Articulado Nutricio-nal y el Programa Estratégico Logros de Aprendizaje. Esta decisión se adoptó, por un lado, con el propósito de vincular el espacio de formación y de capacitación con las demandas y características del trabajo que desarrollan los funcionarios de los Gobiernos Regionales, y, por otro, porque consideramos que organizar el diplomado alrededor de un caso de estudio favorecerá que los participantes se apropien mejor de los contenidos, en la medida que estos serán aplicados a ejercicios prácticos. Finalmente, porque todos los módulos abordarán el mismo caso, lo que asegura que los productos se orienten a mejorar las condiciones de implementación del programa estratégico seleccionado.

El diplomado de Gestión Pública Orientada a Resultados contribuirá a la formación de grupos de profesionales interesados en los temas públicos y comprometidos con los desafíos de desa-rrollo regional. Asimismo, por sus características y metodología, consideramos firmemente que facilitará que los Gobiernos Regionales dispongan, al finalizar el programa, productos útiles para la gestión pública regional desde un enfoque de Gestión por Resultados.

Lima, noviembre 2009.

LARS STOjNIC PATRICIA CABRERIZO Oficial de Proyectos Analista

Consorcio de Investigación Económica y Social



I. INTRODUCCIÓN

Los esfuerzos del Estado, en sus diversos niveles de gobierno - central, regional o local - aportarán poco el desarrollo de la población si nuestras intervenciones no se centran en el logro de resultados concretos. Pese a que estas líneas pueden parecer obvias, no siempre las actividades de nuestras entidades están orientadas en este sentido. El presente módulo, que trata sobre la planificación estratégica y operativa en el marco de la gestión por resul-tados en el sector público, brindará el marco de referencia para comprender por qué las intervenciones tienen que estar orientadas sobre la base de instrumentos de planificación estratégica del Estado, desde el nivel de gobierno central hasta los sub-nacionales.

Este documento será la base para el desarrollo del módulo, que se llevará a cabo primero en una fase no presencial, en la cual la lectura y el desarrollo de las actividades propuestas son los elementos fundamentales para lograr los objetivos de cada unidad, luego en una fase presencial en la que se reforzarán y discutirán las unidades de la fase previa, para culminar con una fase no presencial que promoverá el desarrollo de un trabajo final. Las unidades 1, 2 y 4 se desarrollarán de manera no presencial y la unidad 3 de manera presencial.

El Módulo tiene cuatro unidades de aprendizaje:

• En la primera, se revisarán los conceptos modernos en el marco de la gestión por resulta-dos, en la cual el participante ingresará a manejar este enfoque a partir de los programas estratégicos en el marco del presupuesto por resultados que se están implementando en su región.

• La segunda unidad presenta los instrumentos de planificación de los diversos niveles de gobierno (PESEM, PDRC, PEI) e invita a la reflexión acerca de cómo se deben articular para lograr los objetivos propuestos para el país, sin perder de vista la potestad y la responsabilidad de los gobiernos regionales y locales de velar por las necesidades de su población.

• En la tercera unidad se revisará la articulación entre la planificación estratégica y las acciones que la planificación operativa debe realizar para el cumplimiento de los obje-tivos estratégicos esbozados en los instrumentos de gestión, incidiendo en el diseño de indicadores que nos permitan medir el logro de las actividades propuestas.



• Finalmente, en la cuarta unidad, se analizará el alineamiento entre las acciones de pla-nificación y las de operación, enfatizando la evaluación de las acciones para todas las etapas del ciclo del gasto en las entidades públicas.

Las actividades de aprendizaje que se proponen a lo largo del desarrollo del Módulo están gradualmente presentadas con la finalidad de permitir internalizar los conceptos que se revi-san a partir de los programas estratégicos que se implementan en la región. Estas actividades deben de realizarse de manera individual y serán monitoreadas por el tutor, mientras que el trabajo final del módulo se realizará de manera grupal, conformándose los grupos con participantes de diversas profesiones y diversos niveles de decisión, de tal manera que se enriquezca el producto a elaborar. El trabajo final será el medio objetivo de verificación de un proceso de aprendizaje continuo a lo largo del desarrollo del Módulo y que deberá ser uniforme durante el curso del Diplomado..

Al culminar el Módulo de Planificación Estratégica y Operativa, el participante habrá obtenido las siguientes competencias:

n Conoce e identifica los procedimientos metodológicos de planificación estratégica y operativa a partir del caso de Presupuesto por Resultados propuesto en su región.

n Identifica y diferencia los procedimientos de planeamiento a seguir en el ámbito regional y local.

n Establece los vínculos y relaciones de jerarquía entre la planificación estratégica sectorial multianual (PESEM), Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC), Plan Estratégico Institucional (PEI), los Planes Operativos (POI) y éstos con el presupuesto.

Si bien estas son las competencias mínimas que se espera sean logradas durante el desarrollo del Módulo, se busca que el conjunto de actividades académicas tales como desarrollo de tareas, tutorías y sesiones presenciales, desarrollen también un espíritu crítico respecto a la forma en que, como servidores públicos y actores influyentes en el desarrollo regional y local, realizamos nuestras labores cotidianas. Se espera lograr, en este sentido, un espíritu de trabajo que conduzca a la búsqueda del logro de resultados, más que al simple cumplimiento de nuestras funciones establecidas en los documentos de gestión pertinentes.



II. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES DIDáCTICAS

El Módulo de Planificación Técnica y Operativa contará con cuatro unidades didácticas. Estas unidades permitirán a los participantes conocer los procesos de planificación estratégica y operativa a partir de un caso de presupuesto por resultados, diferenciar los procedimientos de planificación en los diferentes niveles de gobierno y establecer vínculos y relaciones de jerarquía entre diferentes herramientas de planificación.

Las unidades del módulo involucrarán los siguientes temas:

n Primera unidad (fase no presencial I): Se revisarán los conceptos modernos de planifi-cación estratégica y operativa en el marco de la gestión por resultados y a partir de un caso de estudio.

n Segunda unidad (fase no presencial I): Se presentan los instrumentos de planificación de los diversos niveles de gobierno (PESEM, PDRC, PEI) y se analiza la articulación entre estos para lograr los objetivos propuestos para el país.

Duración aproximada de las dos primeras unidades: 15 días calendario con un estimado promedio de una hora con 30 minutos de estudio diario.

n Tercera unidad (fase presencial): Se revisará la articulación entre la planificación estra-tégica y las acciones de la planificación operativa, así como el diseño de indicadores.

Duración aproximada: tres días calendario con un estimado promedio de ocho horas de estudio diario.

n Cuarta unidad (fase no presencial II): se analizará el alineamiento entre las acciones de planificación y las de operación, enfatizando la evaluación de las acciones para todas las etapas del ciclo del gasto. Elaboración del trabajo final del módulo.

Duración aproximada: 12 días calendario con un estimado promedio de tres reuniones de equipo de tres horas de trabajo cada una, además de una hora diaria en promedio para cumplir con la distribución de tareas del equipo.



III. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDáCTICAS

1. PRIMERA UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad:Revisar y conocer los elementos conceptuales de la planificación estratégica en el marco de la gestión por resultados, e identificar estos elementos en los programas presupuestarios estratégicos que se desarrollen en su región.

1.1. QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión para la toma de decisiones de las organizaciones, tanto privadas como públicas, en relación a la ruta que deberán seguir para responder a los requerimientos del desarrollo que les demanda el entorno de su organiza-ción, teniendo en cuenta el logro de la eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que provee.

La planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación para determinar los objeti-vos primordiales, denominados objetivos estratégicos, cuyo logro se debe de priorizar y cuyo resultado inmediato es el establecimiento de las estrategias para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva, la planificación estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas, en las cuales se tiene que escoger entre diversas prioridades dada la restricción del presupuesto que se enfrenta.

Partiendo de un análisis de la situación presente, que se puede realizar a través de la identifi-cación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA), se establece el conjunto de las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, generalmente referido al mediano o largo plazo.

Cabe hacer aquí una primera distinción entre el proceso de planificación estratégica para el desarrollo de una población en un determinado territorio, y aquel proceso para la entidad



que ejerce jurisdicción sobre dicho territorio y que es responsable por el cumplimiento de los objetivos de desarrollo que se plantee dicha población.

Por ejemplo, la población organizada de la región Lambayeque realizará un diagnóstico para determinar sus principales problemas, visualizar su desarrollo para los siguientes 5 o 10 años y establecer los lineamientos para resolver los problemas identificados, lo que constituirá la expresión de las necesidades y orientaciones desde la óptica de los ciudadanos. Con este diagnóstico, compete entonces al Gobierno Regional de Lambayeque, como entidad respon-sable de liderar el desarrollo de la región, establecer las líneas de acción para llevar a cabo lo que la población organizada ha determinado en este proceso.

Los objetivos estratégicos que se definan en el proceso de planificación estratégica tendrán sus indicadores y metas que lograr paulatinamente cada año, lo que constituirá la base para la elabo-ración del Plan Operativo Anual, el cual a su vez será el insumo para la formulación del proyecto de presupuesto. Cabe resaltar que, muchas veces, se encuentran vacíos entre la determinación de metas realizadas por la ciudadanía organizada y que se expresan en los planes de desarrollo concertados, con los planes operativos de los gobiernos regionales o locales. El incumplimiento de esta relación se debe en la mayoría de los casos a la falta de institucionalidad y continuidad de los gobernantes, ya que los períodos para los que se elaboran los planes de desarrollo van más allá del período de gobierno de los presidentes regionales o alcaldes, quienes al llegar al poder reorientan las prioridades ya determinadas en los planes de desarrollo de mediano plazo, para adecuarlas a sus intereses de gobierno y cumplimiento de promesas electorales. Es así que las metas de su gestión, expresadas en los planes estratégicos institucionales, no guardan la estrecha relación que debería existir con los planes de desarrollo concertados.

ACTIVIDAD 1.1:

1. En los últimos 3 años, ha participado usted en el proceso de planificación estratégica rela-cionado con el Programa Articulado Nutricional o Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular ……

…. en su institución? __________________ …. en un gobierno local de su región? ______________ …. en una organización de la sociedad civil? ______________

2. En los procesos de construcción de los programas estratégicos mencionados en el punto 1 ¿se lograron identificar indicadores que den cuenta del logro de los objetivos que se pro-pusieron? Mencione aquel que le ha parecido más relevante

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

3. En su opinión, ¿se están logrando los resultados esperados en los procesos de planificación llevados a cabo para los programas mencionados en el ámbito regional? ¿Por qué?

________________________________________________________________________



1.2. BREVE RESEÑA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS

En la década de los años 60, la concepción del “Estado de Bienestar” en América Latina otorgaba al Estado un rol preponderante en el desarrollo y crecimiento. Así, se inició la implementación del Presupuesto por Programa que pretendía incorporar la planificación de las políticas públicas en el proceso presupuestario.

Desde la segunda mitad de los años 70, estas concepciones del Estado como eje del desarrollo cambian hacia una predominancia de buscar el impulso del sector privado como motor del crecimiento económico. Así, el rol del Estado es el de asegurar un marco legal y económico para el desarrollo de la inversión privada, lo que provocaría la generación de empleo en el sector privado y como consecuencia de las funciones que debería de realizar el estado para cautelar dicha situación, también el empleo en el sector público. Esta concepción fue seguida por los gobernantes hasta fines de los años 80.

En los años 90 se inicia en América Latina una fuerte promoción de la inversión privada, inclusive pasando a manos privadas muchas de las empresas del Estado. En el Perú, la venta de la Compañía Peruana de Teléfonos y la empresa ENTEL Perú en 1994, rompió los récords de monto transado a nivel latinoamericano. Empieza a cobrar fuerza el enfoque de la Nueva Gestión Pública (New Public Management). El término actual fue acuñado por los cientistas políticos que trabajaban en el campo de la administración pública en el Reino Unido y en Australia. La referencia original más citada es Hood (1991); sin embargo, un trabajo de similar importancia, es el Argumento Administrativo, de Hood y Jackson.

Este enfoque fue desarrollado en los países europeos en los cuales, tal como se recogió en el documento “Governance in Transition” publicado en 1995, se pueden distinguir ciertas carac-terísticas del enfoque de gestión orientado a resultados aplicado en el sector público:

n devolver y descentralizar la autoridad, otorgar flexibilidad;n asegurar el desempeño, el control y la responsabilidad;n desarrollar la competencia y la elección;n proveer servicios adecuados y amigables a los ciudadanos;n mejorar la gerencia de los recursos humanos;n explotar la tecnología de la información;n mejorar la calidad de la regulación;n fortalecer las funciones del gobierno central.

La hipótesis principal de la Nueva Gestión Pública propone centrar la atención a los pro-blemas de la población, aplicando los elementos de mercado (por ejemplo la existencia de clientes internos y externos, o la producción de bienes y servicios), a la provisión de bienes y servicios de las entidades públicas, logrando una mayor eficacia y eficiencia en el uso de



los recursos públicos. Así, el accionar de las entidades públicas se debe dirigir a los benefi-ciarios de servicios públicos entendidos como los clientes del servicio, y por otro lado, a los ciudadanos como actores importantes del proceso de desarrollo.

En el Perú, este enfoque se ha iniciado a partir de la promulgación de la Ley de Presupuesto Año Fiscal 2007, que en el capítulo IV establece la implementación del Presupuesto por Resultados. Desde entonces, el Ministerio de Economía y Finanzas ha impulsado la formu-lación de diversos programas presupuestarios estratégicos que responden a las prioridades del país en temas sociales que demandan urgente atención, tales como educación, salud materna y neonatal, nutrición infantil, derecho a la identidad, logros de aprendizaje en la educación básica, entre otros.

1.3. GESTIÓN POR RESULTADOS Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Algunos elementos esenciales en la Gestión por Resultados, fueron propuestos por Ormond y Löffler (1999):

n Descentralización con transferencia de funciones a los niveles de gobierno sub-nacio-nales (regional y local). Ormond y Löffler señalan que “una herramienta primordial para esta devolución puede estar en el manejo de mecanismos que otorguen a los niveles sub-nacionales de gobierno, nuevos espacios para la implementación de programas intergubernamentales”. Sin embargo, “son estos nuevos espacios los que suscitan preocupación acerca de la extensión y de la certeza de la rendición de cuentas por resultados”.

n Presupuesto que responda a objetivos estratégicos y atención al ciudadano, incluyendo flexibilidad en la forma de distribuir el presupuesto entre los sectores y los gobiernos sub-nacionales y la forma en que se podrían trasladar recursos de gastos corrientes a gastos de inversión, entre otros aspectos.

n Gestión de los recursos humanos, que incluye sistemas de clasificación de cargos en la carrera del servidor público, movilidad del servidor entre organizaciones hacia la bús-queda de la eficiencia, términos claros de los procesos de reclutamiento, así como escalas remunerativas e incentivos basados en el desempeño.

n Aplicación de mecanismos tipo mercado, como la contratación externa (que alguna parte del proceso de selección de proveedores se realice por entes privados eficientes), los cobros al usuario (que permiten al Estado recuperar costos y brindar servicios más eficaces y eficientes, con una clara visibilidad de costos y beneficios de los servicios a los usuarios y a los proveedores de estos servicios).



n Rendición Social de Cuentas, Participación y Vigilancia/3, que busca fortalecer los meca-nismos existentes de transparencia y acceso a información pública, promover la existencia de estándares de atención que permita a los ciudadanos evaluar y dar conformidad a los servicios recibidos, consolidar los espacios de concertación y participación ciudadana, y promover las acciones de vigilancia y seguimiento participativo del gasto por parte de instituciones de sociedad civil.

Así, el presupuesto es uno de los elementos constitutivos de la gestión por resultados, pero el eficiente manejo de los recursos presupuestales no es suficiente para obtener resultados óptimos en el logro de los objetivos estratégicos deseados. Si bien se han desarrollado varios programas presupuestarios estratégicos en el Perú, aún está pendiente la adecuación de los sistemas administrativos del Estado y el cambio en la cultura organizacional de las entidades públicas y de los servidores públicos, de modo que la labor de la entidad pública esté real-mente centrada en la atención de las necesidades de la ciudadanía.

ACTIVIDAD 1.2

Escoja el caso del Programa Articulado Nutricional o el de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular que se desarrolla en su región y averigüe cuál es el nivel de desarrollo de las características presentadas en la implementación de este pro-grama estratégico en relación a:• Descentralización y traslado de funciones• Presupuesto que responda a objetivos estratégicos• Gestión de los recursos humanos• Aplicación de mecanismos tipo mercado• Rendición social de cuentas, participación y vigilancia

1.4. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS VS. PRESUPUESTO POR RESULTADOS

En el presupuesto tradicional, una suma de dinero es entregada a una entidad pública para que la gaste en la contratación de determinados insumos (pago de personal, bienes y ser-vicios, etc.) y para programas presupuestales dentro de cada sector o gobierno regional. El presupuesto tradicional informa sobre los insumos que utilizan los organismos públicos y sobre cuánto gastan. Así también, el control presupuestario tradicional vigila la legalidad de los actos y que el gasto se encuentre dentro de los límites autorizados.

3 Este elemento se ha tomado del documento: Plan de Implementación del PpR – DNPP, MEF.



En el presupuesto por resultados, las entidades estatales reciben recursos para gastar en insumos con el fin de generar un cierto volumen de productos previstos. Esos productos, a su vez, generarán ciertos resultados en la sociedad. Así, el presupuesto por resultados debería poder brindar información adicional: ¿Qué se produce en las entidades públicas? ¿Quién produce los bienes o servicios públicos? ¿Cuántos bienes se producen? ¿Qué resultados se planea lograr con los mismos? ¿Cuánto cuesta lograr dichos resultados?

Definiendo en forma cuantificada las metas en relación a los productos y a los resultados que se espera lograr, es posible medir sus logros y evaluar su desempeño, para lo cual se emplean indicadores de gestión.

TRABAjO CALIFICADO No. 1:

1. Tomando como base el contexto de su región, averigüe cuáles son los Programas Estraté-gicos en los cuales su región será un actor importante en su implementación.

2. Investigue cuál es el resultado final (condición de interés) en cada caso, y escoja el producto que le parezca más relevante para su logro.

3. Identifique los insumos que se han estimado son necesarios para el producto escogido. Puede utilizar un cuadro como el que se propone a continuación:

Nombre del Programa Estratégico:

Resultado FinalProducto que considero más importante

Insumos del producto

• ••

•

Insumos

• Sueldos de profesores• Materialeseduca vos• Capacitación docente• Etc.

En dadEstatalUGEL oIns tucióneduca va

Insumos

• Sueldos de profesores• Materialeseduca vos• Capacitación docente

Productos

• Evaluacióndeaprendizajes• Docentes con competencias

para desarrollar procesos de enseñanzaaprendizaje

Resultados

NivelesdelogroenComprensiónLectorayPensamientoLógicoMatemá coesperadossegúnelDiseño Curricular Básico!



2. SEGUNDA UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ESPACIO REGIONAL Y LOCAL

Objetivo de la unidad:Identificar los procesos de planificación y los instrumentos de gestión estratégica a nivel del gobierno central y regional, y analizar la coherencia entre ambos niveles.

2.1. EL ACUERDO NACIONAL

En el año 2002, se firmó el Acuerdo Nacional, documento en cuya redacción participaron la mayoría de partidos políticos, (Perú Posible, Acción Popular, el Partido Aprista Peruano, Unidad Nacional, el Frente Independiente Moralizador, Somos Perú, Unión por el Perú), así como las principales instituciones de la sociedad civil (la Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza, el Concilio Nacional Evangélico del Perú, la Conferencia Episcopal Peruana, la Confederación General de Trabajadores del Perú, la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas, la Coordinadora Nacional de Frentes Regionales, la Sociedad Nacional de Industrias), para ponerse de acuerdo en la visión de país en el mediano plazo. El Acuerdo Nacional está constituido por 29 políticas de Estado agrupadas en 4 grandes temas:

n Democracia y estado de derecho,n Equidad y justicia social,n Competitividad del país,n Estado eficiente, transparente y descentralizado.

El Acuerdo Nacional institucionalizó muchas acciones que el Estado estaba llevando a cabo, pero también fue el hito que impulsó muchas reformas. Así, por ejemplo, los actuales esfuer-zos por impulsar una gestión basada en resultados tienen su origen en la 5ta. Política de Estado: Gobierno en Función de Objetivos con Planeamiento Estratégico, Prospectiva Nacional y Procedimientos Transparentes.

ACTIVIDAD 2.1:

¿A qué Política de Estado responden las acciones del Programa Articulado Nutricional y el de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular?

Revise el Acuerdo Nacional en http://www.acuerdonacional.gob.pe o en http://www.scribd.com/doc/11641960/Acuerdo-Nacional



2.2. El Sistema Nacional de Planificación Estratégica y el CEPLAN

Mediante Ley Nº 28522/4, de 26 de mayo de 2005, se creó el Sistema Nacional de Planea-miento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico –CEPLAN. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico fue creado como conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el pro-ceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país.

Al 2009, el CEPLAN ha publicado los lineamientos estratégicos para el desarrollo nacional 2010-2021/5 como base para elaborar el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional que se encuentra en construcción y que, de ser validado por los diversos actores sociales, deberá marcar la pauta para el desarrollo del país.

2.3 El Marco Macroeconómico Multianual (MMM) y los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM)

Los recursos económicos y financieros, así como el capital humano y los recursos tecnológicos, son factores fundamentales para el desarrollo de un país. En el Perú, la disponibilidad de los recursos públicos está dada por el Marco Macroeconómico Multianual que determina las prioridades en términos de política fiscal para un horizonte de tres años. Por ejemplo, para el periodo 2010-2012/6, se tiene como prioridades de política fiscal:

1. Mitigar el impacto de la crisis internacional sobre la economía local y salvaguardar los logros alcanzados en materia de reducción de la tasa de pobreza que cayó desde 48,7% en el 2005 a 36,2% en el 2008.

2. Mejorar el clima de negocios y estimular el crecimiento de la inversión privada.3. Mejorar la calidad del gasto público y la gestión de las políticas públicas.

En el Estado Peruano, las acciones de las entidades públicas están sometidas a la rectoría sectorial. Es decir, una UGEL de una región del país tiene que regir sus actividades y prio-ridades por las normas del sector educación, emitidas por el Ministerio de Educación, por ejemplo en lo que respecta a los lineamientos curriculares básicos que debe de impartir a los alumnos de su jurisdicción. Como se verá posteriormente, también podrá adecuar los contenidos curriculares según las necesidades de la población educativa a la que atiende, en virtud a los instrumentos de gestión dictados localmente.

4 / Modificada por el D.L. 1088 del 27 de junio de 2008.5 http://www.ceplan.gob.pe/img/lineamientos_2010_2021.pdf 6 Marco Macroeconómico Multianual 2009-2011, MEF, pág. 15.



Así, cada sector o Ministerio, emite su Plan Estratégico Sectorial Multianual en el cual deter-mina sus prioridades de atención para los siguientes 5 años. Por ejemplo, en el PESEM de Salud 2008-2011, se establecen los siguientes lineamientos de política en Salud, como resul-tado del Plan Nacional Concertado de Salud:

II. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA EN SALUD 2007-2020 (PNCS)

1. Atención Integral de salud a la mujer y el niño privilegiando las acciones de promo-ción y prevención.

2. Vigilancia, prevención y control de las enfermedades transmisibles y no transmisi-bles.

3. Aseguramiento Universal en Salud.4. Descentralización de la función salud a nivel del Gobierno Regional y Local.5. Mejoramiento Progresivo del acceso a los servicios de salud de calidad.6. Desarrollo de los Recursos Humanos.7. Medicamentos de calidad para todos/as.8. Financiamiento en función de los resultados.9. Desarrollo de la rectoría del sistema de salud. 10. Participación Ciudadana en Salud.11. Mejora de los otros determinantes de la salud.

Fuente: PESEM de Salud. Ministerio de Salud. Pág. 12.

ACTIVIDAD 2.2

Como funcionario de su gobierno regional le encargan diseñar un Programa Estratégico para lograr una descentralización efectiva de las funciones de salud en el ámbito de la región:

¿A qué lineamiento de política de dicho sector para el período 2007-2020 apelaría?

Investigue si existe algún objetivo estratégico en el PESEM de Salud 2008-2011 o el PESEM de Educación 2007-2011 relacionado con el fortalecimiento de las capacidades en las regio-nes y si tiene algún indicador de logro pertinente al Programa Articulado Nutricional o al de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular.



2.4 Los Planes de Desarrollo Concertados Regionales - PDCR

La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (Ley N° 27867), promulgada en el año 2002, reco-noce en su Artículo 9º Inciso b), la formulación y aprobación del Plan de Desarrollo Concertado Regional con las municipalidades y la sociedad civil de su jurisdicción, como una competencia exclusiva de los gobiernos regionales.

El Plan de Desarrollo Concertado es una herramienta de planificación, que debe ser elaborado y constituye una guía para la acción en el largo plazo. Está orientado a convocar recursos y esfuerzos individuales e institucionales para construir una visión colectiva de desarrollo en base al consenso de todos los individuos y actores que comparten un territorio/7.

Si bien los gobiernos sub-nacionales tienen el derecho y el deber de elaborar sus PDCR, éstos no pueden ser formulados sin tomar en cuenta los lineamientos que los sectores y el gobierno central señalan en los respectivos PESEM, el Acuerdo Nacional y los convenios internacionales que el Estado peruano haya firmado. De hecho, el inciso a) del Art. 9 de la Ley No. 27867 expresa que la planificación del desarrollo integral de la región se elaborará en armonía con el Plan Nacional de Desarrollo.

El PDCR de la Región Lambayeque, por ejemplo, señala como su segundo objetivo estraté-gico de mediano plazo la mejora de la calidad y gestión de la educación pública y privada integrada a la realidad regional.

OBjETIVOS ESTRATÉGICOS REGIONALES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

Fuente: PDCR de la Región Lambayeque 2010.

Para evaluar el logro de los objetivos estratégicos regionales, el mismo documento establece las metas respectivas:

7 / Plan de Desarrollo Concertado. Guía específica. Programa Pro-Descentralización – PRODES, 2005.

Fuente: PDCR de la Región Lambayeque 2010



Fuente: PDCR de la Región Lambayeque 2010.

Si bien algunas metas propuestas no provienen de indicadores verificables a simple vista/8 es importante reconocer el esfuerzo por identificar aquellos mensurables como la deserción escolar o el promedio de horas de clase.

Para lograr ese objetivo, las estrategias que se proponen son:

8 / No queda claro cómo se mediría el haber logrado que el servicio sea de calidad, o cómo se podría eva-luar si responden a la realidad regional.

METAS ESTRATÉGICAS REGIONALES POR OBjETIVOS



Los objetivos propuestos en el PDCR de la Región Lambayeque deberían guardan armonía con los del sector Educación, expresados en el PESEM de Educación, en cumplimiento del Art. 9, inciso a) de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales. Veamos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES DEL SECTOR EDUCACIÓN 2007-2011

Podemos decir entonces, que los objetivos trazados para el tema de educación por el PDCR de la Región Lambayeque aportan al cumplimiento de los objetivos sectoriales, expresados en el PESEM respectivo.

Sin embargo, analizando ambos instrumentos y el Programa Estratégico impulsado por el Ministerio de Economía y Finanzas, denominado “Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular (EBR)” y diseñado en el marco del Presupuesto por Resultados - PpR, se puede decir que el programa estratégico responde de manera más puntual a responder un problema grave en dicho sector que es el “Bajo nivel de logro en Comprensión Lectora y Pensamiento Lógico Matemático en alumnos de segundo grado de Instituciones Educativas Públicas del nivel primario”. Es importante señalar que el PDCR de Lambayeque y el PESEM de Educación fueron formulados con anterioridad a la entrada en vigencia del enfoque de gestión por resultados en el Estado peruano, y más específicamente del Presupuesto por Resultados - PpR.

Esto no significa necesariamente que el Gobierno Regional de Lambayeque o el sector Educación tengan que cambiar inmediatamente su planificación estratégica, porque con el programa estratégico “Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular (EBR)” se inicia una reforma en la manera de atacar los problemas que aquejan a la población educativa, en este caso, en respuesta al diagnóstico realizado por el sector, y los resultados de la evaluación nacional. El PpR permite orientar la organización de los recursos a objetivos finales medibles, y que se logran con el cumplimiento de insumos intermedios y productos que el sector debe entregar a la ciudadanía.



PORCENTAjE DE ESTUDIANTES QUE CONCLUYE PRIMARIA Y ALCANZA NIVEL DE DESEMPEÑO SUFICIENTE EN COMUNICACIÓN Y MATEMáTICA

Fuente: Resultados de la Evaluación Nacional UMC/MED 2004.

2.5 La Planificación a nivel de la entidad: el Plan Estratégico Institucional

El Plan Estratégico Institucional – PEI - es el documento que orienta la gestión del gobierno regional o local para un horizonte de mediano plazo, generalmente de cinco años. Tiene como insumos al Plan de Desarrollo Concertado Regional o Local y los lineamientos estratégicos establecidos en los Planes Estratégico Sectorial Multianual. Para una municipalidad, el Plan de Desarrollo Local es el equivalente del PEI.

Si bien el PDCR y el PEI son documentos que presentan lineamientos estratégicos, es impor-tante señalar que la diferencia radica en que el PDRC refleja los intereses y objetivos de la población enmarcada en un territorio, mientras que el PEI es el documento que permite a la entidad política y administrativa responsable de dicho territorio, lograr los objetivos trazados en el PDCR.

EL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO VS. EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL



Así, el PEI del gobierno regional deberá velar por el cumplimiento de la visión de desarro-llo para la población de la Región. Por ejemplo, en el PEI del Gobierno Regional del Cusco, encontraremos los siguientes objetivos estratégicos.

TRABAjO CALIFICADO Nº 2:

1. Tomando como base el PESEM de Salud 2008-2011 o el PESEM de Educación 2007-2011, identifique los lineamientos de política o ejes de desarrollo relacionados con la mejora de los niveles nutricionales en niños menores a 5 años, o aquellos relacionados con los logros de aprendizaje en el III nivel, según corresponda. Puede descargar dicho documento del portal del Ministerio de Salud (http://www.minsa.gob.pe/portada/trans-parencia1.htm) o del portal del Ministerio de Educación (http://www.minedu.gob.pe/normatividad/planesoperativos.php )

2. De acuerdo a su región, investigue cuál es el grado de alineamiento entre los lineamentos de política, ejes estratégicos y objetivos estratégicos del PDCR y el PEI para su región, relacionados con la mejora de los niveles nutricionales en niños menores a 5 años o aquellos relacionados con los logros de aprendizaje en el III nivel, según corresponda. Deberá de conseguir estos documentos de su región.

3. En caso contrario, podrá realizar el ejercicio con la información de la región Arequipa que se encuentra disponible. Así, investigue cuál es el grado de alineamiento entre los lineamentos de política, ejes estratégicos y objetivos estratégicos del PDCR de la Región Arequipa en relación a la mejora de los niveles nutricionales en niños menores a 5 años o aquellos relacionados con los logros de aprendizaje en el III nivel, según corresponda. Puede descargar dicho documento del portal del Gobierno Regional de Arequipa: (http://www.regionarequipa.gob.pe/docs/plan2003-2011final.pdf)

4. Identifique cómo el PEI del Gobierno Regional de Arequipa ha establecido sus priorida-des estratégicas para lograr los objetivos estratégicos del PDCR. En su análisis, podría encontrar algunos vacíos que usted debe hacer notar. Puede descargar dicho documento del portal del Gobierno Regional de Arequipa: (http://www.regionarequipa.gob.pe/transparenciam/transparenciagra.html )



Puede utilizar un cuadro como el que se propone a continuación:

PESEM SALUD 2008-2011PESEM EDUCACION 2007-11

Plan de Desarrollo Concertado Región _____________

Plan Estratégico Institucional Gob. Reg. ______________

(Escoger el sector correspondiente , por ejemplo:)

SALUDLineamientos de política 2007-2020: Atención integral de salud a la mujer y el niño, privilegiando las acciones de promoción y prevención.Objetivo Estratégico: Reducir la desnutrición crónica infantil en menores de 5 años.

EDUCACIÓNLineamientos de política 2007-2011:

Objetivo Estratégico:



3. TERCERA UNIDAD.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PLANIFICACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTO

Objetivo de la unidad:Establecer los vínculos entre la planificación estratégica, la planificación operativa, la formulación del presupuesto y su implicancia en los procesos de contrataciones en el Estado.

3.1 Articulación de las decisiones estratégicas con aspectos operativos

Los lineamientos de política, tanto a nivel de gobierno central como a través de los Ministe-rios expresados en los PESEM y de los gobiernos sub-nacionales, establecidos en los PDCR, deben de concretizarse en Objetivos Estratégicos. En el caso de las regiones, se implementa su consecución con una entidad pública como es el Gobierno Regional, el cual establece un Plan Estratégico Institucional conducente al logro de las acciones propuestas en el PDCR.

Cabe resaltar que el establecimiento de la visión y objetivos planteados en el PDRC son el resultado de la expresión de las necesidades y problemas que, a través de un proceso partici-pativo y concertado, es aprobado por la máxima instancia política de la Región, representada por el Consejo Regional. Definidos aquí los lineamientos de política regional, corresponde a las unidades orgánicas del gobierno regional cumplir con el logro de las metas establecidas.

Así, para lograr los objetivos estratégicos que se definen para un mediano plazo, se requiere implementar la estrategia de logro en el corto plazo, para lo cual se realizan acciones de planificación. Surge así la planificación operativa que es el proceso a través del cual una entidad pública prevé cómo prioriza los recursos que se le han asignado en el período de un año fiscal para cumplir con los objetivos de mediano y largo plazo trazados en el PDCR, que a su vez debe guardar armonía con los PESEM.

ESQUEMA DE LA PLANIFICACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

PEI

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Nivelestratégico

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PLAN OPERATIVO

PRESUPUESTO



Los instrumentos de gestión de la Planificación Operativa son básicamente tres:

• Plan Operativo Institucional – POI, en algunos casos denominado también Plan Ope-rativo Anual - POA.

• Presupuesto Institucional -en sus versiones Apertura (PIA) y Modificado (PIM).• Plan Anual de Contrataciones – PAC.

En el marco de la Gestión por Resultados, el proceso de planificación operativa pasa por adecuar el modelo lógico del Programa Estratégico (PE) bajo Presupuesto por Resultado (PpR), a los requerimientos de bienes y servicios, a fin de poner a disposición de la ciuda-danía los productos que contribuirán a obtener resultados intermedios que lleven a lograr un resultado final.

En este sentido, la implementación de los PE seguirá requiriendo de Planes Operativos Institucionales que permitan viabilizar el cumplimiento de los indicadores propuestos en el PpR. Es decir, la gestión por resultados requerirá utilizar los mismos sistemas adminis-trativos determinados por la Ley/9, tales como: gestión de los recursos humanos, abaste-cimiento, presupuesto público, tesorería, contabilidad, inversión pública, planeamiento estratégico y control.

3.2 Vinculación programática con la formulación presupuestal

Para el ejercicio fiscal 2007, el equipo que acompaña la implementación del PpR encontró más de 400 líneas presupuestales en relación a la lucha contra la desnutrición crónica infantil, cuyas unidades de medida estaban referidas a insumos o procesos que no tienen mayor significado y que no permiten evaluar la efectividad de las políticas de salud. Un ejemplo de los hallazgos se muestra a continuación.

9 / La Ley Nº 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, estableció dos grandes tipos de sistemas: funciona-les y administrativos.



LÍNEAS PRESUPUESTALES EN RELACIÓN A LA DESNUTRICIÓN CRÓNICA EN 2007- ANTES DEL PPR

Finalidades/metas Unidad Cantidad Soles

San Ignacio – San Ignacio Acción 15,148 S/.50,298

Apoyo logístico Acción 5,209 S/. 602

Servicios complementarios Informe 395 S/. 120,400

….[ 417 líneas más]

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas. Equipo PpR

A partir de la investigación y sistematización de todas las acciones conducentes a la reduc-ción de la desnutrición crónica, se lograron identificar productos concretos que permiten a la gestión, administrar y controlar el logro de las metas propuestas.

LÍNEAS PRESUPUESTALES EN RELACIÓN A LA DESNUTRICIÓN CRÓNICA EN 2008- CON PPR

Servicios Unidad Cantidad Soles

Afiliación de hogares pobres al Programa Juntos Hogar 263,280 633,752,752

Aplicación de vacunas Niño 2,361,994 101,982,503

Control del crecimiento y desarrollo del niño Niño 958,566 13,239,213

[ 22 líneas más]

La planificación estratégica no logrará sus resultados si no se vincula con los programas presupuestarios, a través de los cuales se utilizan los recursos para la contratación de los insumos. Por ejemplo, para reducir la desnutrición crónica infantil, en el marco del PpR se determinaron tres medios fundamentales, denominados resultados intermedios en el PpR, como se puede ver en el gráfico que sigue:

(i) la reducción de la incidencia del bajo peso al nacer, (ii) el mejoramiento de la alimentación y nutrición del menor a 36 meses y (iii) la reducción de la morbilidad por infecciones respiratorias agudas (IRA) o enfermedades

diarreicas agudas (EDA) en menores de 24 meses.

Por ejemplo, para reducir la morbilidad por IRA y EDA en menores de 24 meses, los resultados inmediatos que se deben de lograr son el acceso a agua segura y el diagnóstico y tratamiento eficaz y oportuno. El producto que el sector Salud entregará a la ciudadanía en el diagnóstico y tratamiento eficaz y oportuno, será caso tratado.



MODELO LÓGICO: PROGRAMA ARTICULADO NUTRICIONAL

La manera en que se operativiza este proceso de planificación, se refleja en el Plan Opera-tivo del Gobierno Regional. Por ejemplo, el Gobierno Regional de Arequipa, establece en su POA 2009, las metas específicas para reducir la morbilidad por IRA y EDA como parte de los objetivos de la Gerencia de Salud, como se puede verificar en el siguiente gráfico.

• Suplementoconhierroy ÁcidoFólico

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• Vacunacióncontrarotavirusy neumococo• Instalarcocinasmejoradas parareducirlacontaminación intradomiciliaria



Como se observa del POA del Gobierno Regional de Arequipa, se ha logrado una articulación apropiada entre la planificación estratégica y la operativa. Sin embargo, es importante señalar que todo Plan Operativo, tiene dos tipos de meta:

• Meta física (parto atendido, caso tratado, libro entregado, docente capacitado).• Meta financiera o presupuestaria (asignación presupuestal que se debe gastar para lograr

la meta física).

La meta física se obtiene de la evaluación de la demanda poblacional que compete atender a la entidad, en función al territorio de su jurisdicción y a la priorización para atender a las zonas con prevalencia más grave de los problemas que se desean revertir.La meta financiera o presupuestaria, tiene dos componentes:

• la cantidad, y • el costo unitario

La cantidad es el equivalente al valor de la meta física determinada previamente. Sin embargo, el costo unitario debe establecerse en función al conjunto de insumos necesarios para gene-rar el servicio o producto que se entregará directamente a la ciudadanía. Para determinar el costo unitario, es necesario que las áreas de la Oficina General de Administración, ya sea Logística y/o Abastecimiento provean de información relevante a las que están encargadas de la elaboración del plan operativo. Son las unidades de Logística o Abastecimiento las que conocen los valores recientes de los insumos (si no los conocen, los últimos contratos de adquisición de bienes establecen el monto total y la cantidad de bienes, y dividiendo se puede obtener el costo unitario).

Un elemento importante de la planificación operativa es la programación de las activi-dades y tareas, que tienen repercusión en el presupuesto y más importante aún, en la calendarización de los recursos. Por ejemplo, si en el marco del “PE Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular (EBR)”, vamos a planificar la entrega de guías para los docentes (que implica tareas previas de diseño del material, edición, diagramación, impresión, almacenamiento y distribución a las UGEL o a la institución educativa), tenemos que tener en consideración que no requerimos todo el dinero al comienzo de la tarea, si no que está en función de los momentos en que se estima se culminará cada etapa y se tendrá que pagar a los proveedores (imprenta, transporte, etc.). Es necesaria la articulación entre: (i) la programación de actividades, (ii) los tipos y tiempos de los procesos de contratación y (iii) la calendarización del presupuesto, para poder gastar eficientemente y no solicitar recursos temporalmente innecesarios, devi-niendo en una reducida ejecución presupuestal que demuestra la incapacidad del gasto ante el Ministerio de Economía y Finanzas.



3.3 Vinculación de los planes operativos con los sistemas de contratación de bienes y servicios

El Plan Operativo Institucional no es sólo un documento de gestión programática y presupues-taria, sino que permite programar los requerimientos de recursos económicos (denominado “calendario” en el argot presupuestario). Determinar el tipo de insumos requeridos, la can-tidad y la oportunidad del requerimiento permitirá programar la solicitud del presupuesto necesario, que deberá de construirse en paralelo a la elaboración del Plan de Contrataciones de la entidad.

VINCULACIÓN ENTRE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA CON LAS CONTRATACIONES

Una propuesta de programación física y financiera para un producto del “PE Logros de Apren-dizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular (EBR)”, se presenta en la siguiente página. Nótese que los tiempos sombreados de la producción de los productos (físicos) no son los mismos que los tiempos requeridos por los recursos financieros.


MODULO I: DESCENTRALIZACIÓN Y PRESUPUESTO POR RESULTADOSPR

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Uno de los problemas en la etapa de la planificación operativa, es la coordinación entre las unidades de planificación, programación, logística o abastecimiento. Sin una acción conjunta no podrá desarrollarse una gestión por resultados eficiente, y al final de cuentas, inclusive si cada área fuera eficaz en sus funciones, la descoordinación colocará al gobierno regional o local en una situación en que no se espera más que ineficiencia en la gestión de los recursos, tanto humanos como financieros.

ARTICULACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, OPERATIVA Y LOGÍSTICA

ESTRUCTURA DECOSTOS

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Como parte de lo anterior, un punto concreto en el marco del PpR es la determinación de los costos unitarios, que no sólo se deben obtener para luego conocer el valor del producto que se brindará a la población, sino que su determinación es parte del proceso de formulación presupuestal, pues se necesitarán esos valores para introducirlos en el Sistema Integrado de Gestión Administrativa.

Retomando el ejemplo del PE Programa Articulado Nutricional, identificado el producto “Caso atendido”, se deberá identificar todos los insumos necesarios para lograr dicha meta. En el caso del Gobierno Regional de Apurímac, una vez identificados los costos fijos y variables, con el apoyo de los especialistas médicos, los especialistas en presupuesto y aquellos del área de logística, se definieron los costos y se obtuvieron los siguientes insumos y cantidades:



Este nivel de desagregación es el que permite al área de Logística / Abastecimiento determi-nar la cantidad requerida de cada ítem, “empaquetar” las contrataciones según los montos, y convocar los procesos de Adjudicación Directa Publicada, Concursos, Licitaciones, etc.

TRABAjO CALIFICADO Nº 3:

1. El presente trabajo se realizará durante la etapa presencial.

2. Escoja uno de los siguientes programas estratégicos en el marco del PpR:- El Programa Articulado Nutricional - El Programa de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación

Básica Regular (EBR)



3. Escoja un resultado intermedio y formule un Plan Operativo para el año próximo que incluya:

a. Una programación de metas para dicho resultado, incluyendo la cadena de los resultados inmediatos, productos e insumos (y tareas) necesarios, a nivel de metas físicas y previsión de recursos financieros (subtotal por insumo).

b. Una programación de las contrataciones y su forma de agrupamiento pos monto en el tiempo.

c. Una programación financiera ajustada a los desembolsos requeridos para cumplir con las metas físicas.

4. CUARTA UNIDAD: EL ALINEAMIENTO PROGRAMáTICO EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS

Objetivo de la unidad:Establecer los vínculos y relaciones de jerarquía entre la planificación estratégica sectorial multianual (PESEM), el Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC), el Plan Estratégico Institucional (PEI) y los Planes Operativos (POI), con el presupuesto en el marco de los Programas Estratégicos que se desarrollan en su región.

4.1 Los objetivos estratégicos de la región y los planes estratégicos

El desarrollo del Presupuesto por Resultados (uno de los elementos de la gestión por resultados), se inició a partir de la Ley del Presupuesto Público para el año 2007. En este marco, cabe analizar la articulación de los instrumentos de planificación estratégica a nivel de gobierno central (PESEM) y regional (PDCR), con aquellos programas establecidos en la ley y en cuya implementación el Ministerio de Economía y Finanzas desempeña un papel fundamental.

Por ejemplo, uno de los programas en ejecución es el de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica Regular (EBR), que si bien se diseñó desde el Ministerio de Educación, su implementación involucra a los gobiernos regionales (DRE y UGEL). El PESEM de Educación presenta un modelo de articulación entre los grandes lineamientos nacionales para el largo, mediano y corto plazo.



Fuente: PESEM Educación 2007-2011. Ministerio de Educación, 2007.

Sin embargo, cabe analizar si en cada región los Programas Estratégicos bajo PpR están respondiendo a las prioridades regionales, que deberían estar recogidas en los PDCR. En el caso del sector educación queda claro que ante los resultados en las evaluaciones nacio-nales respecto a las capacidades de comprensión lectora y habilidades lógico matemáticas, casi todas las regiones han re-priorizados sus intervenciones, y por tanto sus presupuestos hacia la reversión de este problema. En el caso del sector salud, ocurrió algo parecido con el Programa Articulado Nutricional, que además logró sinergias con otras intervenciones como el Programa Juntos. Probablemente si los gobiernos regionales tuvieran que priorizar y definir los tres problemas más importantes que aquejan a su región, diseñarían programas estratégicos para respon-der a las necesidades de la población, expresadas a través de sus autoridades políticas. El trabajo final de este módulo apunta a reflexionar acerca de qué otras intervenciones clave demandaría la región.

4.2 La evaluación en la gestión estratégica

La evaluación es un tema fundamental en toda intervención, a cualquier nivel organizacio-nal ya sea público o privado. Distinguiremos aquí entre la evaluación que se debe realizar



al cumplimiento de los instrumentos de gestión estratégica, y aquellos de los Programas estratégicos en el marco del presupuesto por resultados.

En el Perú, tanto los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales- PESEM, como los Planes de Desarrollo Concertados - PDC, establecen metas a cumplir para así lograr el desarrollo de su sector o región. El PDCR de Lambayeque establece indicadores de logro para sus objetivos estratégicos de la siguiente manera:

Por otro lado, el PESEM de Educación 2007-2011 establece una matriz de marco lógico con el cual se puede monitorear el nivel de logro de los indicadores. Cabe señalar que la cuantificación de los indicadores de logro se señala recién a nivel de objetivos generales a cumplirse, tal como se aprecia en la matriz respectiva que se presenta en la siguiente página a modo de ilustración.


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MODULO I: DESCENTRALIZACIÓN Y PRESUPUESTO POR RESULTADOSEX

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Del mismo modo, los planes operativos presentarán indicadores de proceso que, bajo la lógica de su cumplimiento (compras efectivas, ejecución del presupuesto, etc.), contribuirán al logro de los resultados estratégicos.

Sin embargo, en el marco de la gestión por resultados, la metodología propuesta por el Ministerio de Economía y Finanzas propone establecer mediciones periódicas utilizando la metodología del Cuadro de mando Integral, que permite monitorear los resultados por cada ámbito (región) a distintos niveles del proceso, ya sea a nivel de resultados e insumos.

Esta medición no se podría realizar apropiadamente si es que no se hubieran diseñado indicadores pertinentes y precisos que permitan seguir el paso de todas las variables invo-lucradas en el proceso. Por ejemplo, para el Programa Articulado Nutricional un esquema del sistema de evaluación y monitoreo, que permite al MEF medir los resultados se presenta a continuación.

MEDICIÓN DE RESULTADOS EN EL PPR

Finalmente, si deseáramos incorporar un sistema de evaluación de cómo los Programas Presupuestarios Estratégicos que se implementan bajo PpR, aportan al logro de los objeti-vos estratégicos tanto a nivel nacional, central como regional, probablemente tendríamos



que utilizar un espacio tridimensional que permita visualizar dichas entradas. Sin embargo, podemos esbozar una imagen en la cual, si bien existen coincidencias, aún existen muchos vacíos entre los PESEM, los PDRC (como se observó en el Trabajo Calificado No.2) e inclu-sive entre los Planes Operativos y los PESEM, en el sentido que la priorización no sólo debe ser declarativa sino también debería tener su paralelo en la asignación presupuestal que corrobore la importancia que cada línea programática declara que tiene desde el PESEM. Asimismo, los Programas Presupuestarios Estratégicos debieran tener su correlato en impor-tancia desde el gobierno regional, y paulatinamente, la gestión pública tanto en el ámbito nacional como regional y local.

VACÍOS EN LAS LÍNEAS DEL PESEM-PDC Y EL PLAN OPERATIVO

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IV. PRODUCTO FINAL DEL MODULO

El presente trabajo se realizará grupalmente y se entregará vía correo electrónico en la fecha establecida. La extensión máxima será de 20 páginas incluyendo cuadros y gráficos.

1. Escoja uno de los siguientes programas estratégicos en el marco del PpR: • El Programa Articulado Nutricional • El Programa de Logros de Aprendizaje al finalizar el III Ciclo de la Educación Básica

Regular (EBR)

2. Analice el PESEM del sector escogido e identifique los objetivos estratégicos a los cuales aporta el PpR. Señale los objetivos estratégicos del PESEM que no tienen PpR y proponga dos programas sobre los que debería diseñarse PpR.

Sin carácter limitativo, un esquema como el siguiente podría ayudar a organizar el desarrollo del texto. En el ejemplo, para el PpR seleccionado los resultados intermedios 1 y 2 se rela-cionan con el objetivo estratégico 2 del PESEM sectorial, y el 5 con el objetivo 3, así como el 3 y 4 con el objetivo 5. Sin embargo, no existe PpR para los objetivos 1, 4, 6 y 7 del PESEM, creándose espacios para la generación de Programas Estratégicos que el participante deberá evaluar tomando en cuenta la factibilidad de su implementación.

Nombre del PpR: Región:

Resultados intermedios del PpR Objetivos del PESEM Propuesta de Programa PpR

1.

1., 2. 2.

5. 3.

4.

3., 4. 5.

6.

7.

3. Al análisis anterior, incorpore el análisis del PDCR y el POA o POI de su región, e identifique los objetivos estratégicos a los cuales aporta el PpR. Señale los objetivos estratégicos



del PDCR y el POAo POI de su región que no tienen PpR. Sobre la base de las brechas encontradas en la pregunta anterior, analice la pertinencia de realizar o no en su región un PpR para los programas propuestos en el punto 2.

Sin carácter limitativo, un esquema como el siguiente podría ayudar a organizar el desarrollo del texto.

Nombre del PpR: Región:

Resultados intermedios del

PpR

Objetivos del PESEM

Plan de Desarrollo Concertado

Plan Operativo Institucional

Propuesta de Programa PpR

1.

1., 2. 2.

5. 3.

4.

3., 4. 5.

6.

7.

Esquema del trabajo final:

1. Introducción2. Modelo lógico del PpR escogido3. Análisis de brechas entre el PESEM, el PDRC, el POI o POA y los resultados intermedios

del PpR4. Propuestas de implementación de dos Programas Presupuestarios Estratégicos (inclu-

yendo análisis de la factibilidad de su puesta en marcha) 5. Conclusiones y recomendaciones6. Bibliografía

Los puntajes asignados en evaluación del trabajo final son:

Item Puntaje

Análisis de brechas entre el PESEM, el PDRC, el POI o POA y los resultados intermedios del PpR

10 puntos

Propuestas de implementación de dos Programas Presupuestarios Estratégicos (incluyendo análisis de la factibilidad de su puesta en marcha)

5 puntos

Conclusiones y recomendaciones 5 puntos



EVALUACIÓN DEL MÓDULO

El módulo se desarrolla de manera mixta, en una fase a distancia y una fase presencial. Las ponderaciones para la evaluación del curso son:

Fase a Distancia

Trabajo calificado 1 10%

Trabajo calificado 2 10%

Participación significativa en foro 10%

Trabajo Final 30%

Fase presencialTrabajo calificado 3 20%

Competencias transversales 20%

TOTAL 100%



BIBLIOGRAFÍA

Hood, Christopher (1991). A Public Management for All Seasons?, Journal of Public Admi-nistration, Volumen 69: 3-19.

Barzelay, Michael (2001). La nueva gerencia pública. Un ensayo bibliográfico para estudiosos latinoamericanos. Revista “Reforma y Democracia”, No. 19. Caracas: Centro Latinoame-ricano de Administración para el Desarrollo (CLAD).

Carranza, Luis; Chávez, Jorge; Valderrama, José (2006). Economía política del proceso pre-supuestario peruano. Serie Estudios Económicos y Sociales. RE·-06-006. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.

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Congreso de la República del Perú. Ley Nº 29158 Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

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