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MAESTRA EN RECURSOS HUMANOS Seleccin de personal e induccin
Facilitador : Alma Angelina Ornelas Armas
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NDICE Pg. Introduccin 2
Proceso de seleccin 3
Requisicin de personal 4
Reclutamiento 5
Seleccin 5
Entrevista 6
Clasificacin de candidatos 14
Caractersticas del entrevistador 15
Psicometra 18
Encuesta socioeconmica 28
Examen medico 30
Reporte de entrevista 31
Seleccin por competencias 32
Contratacin 38
Induccin 38
Apndice 40
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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL
ALTO COSTO DE LA CONTRATACIN
Los dueos de las empresas se preocupan por el alto costo de los procedimientos de
seleccin ineficaces.
Situar a un empleado con sueldo fijo o pagado por horas en la nmina es costoso y puede
ser aun ms si el empleado est ms calificado.
El costo de la vida laboral de cada empleado es sumamente costosa para la empresa.
Por ello, deben considerar que cualquier inversin que se aplique en mejorar los mtodos
de seleccin es pequea en comparacin con el rendimiento que el colaborador puede
proporcionar.
El ser humano es complejo y no existe un mtodo simple para valorarlo.
En la seleccin de personal, la valoracin es ms complicada por el hecho de que el buen
empleado en realidad no existe como tal.
Una persona es buen empleado solamente si realiza un trabajo que satisface sus
necesidades, utiliza su capacidad y lo estimula a funcionar cerca de su nivel ptimo.
En el proceso de seleccin se requiere observar al candidato y explorar los factores que
pueden ser importantes para el xito de su trabajo
Por ello es indispensable establecer un proceso de reclutamiento y seleccin que permita
contar con ingresos de personal, eficientes y productivas.
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PROCESO DE SELECCIN
Requisicin de personal Anlisis y descripcin del puesto Reclutamiento Recepcin de solicitantes Solicitud de empleo Entrevista preliminar Pruebas de preseleccin Entrevista profunda Exmenes psicolgicos Entrevista con el jefe inmediato Encuesta socio-econmica Examen mdico Contratacin
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REQUISICION DE PERSONAL
Formato que nos permite saber del puesto vacante y que permite actualizar los datos del
perfil del puesto.
Empresa: REQUISICION DE PERSONAL Fecha de No.: Recepcin Puesto Nuevo: Sindicalizado: Permanente:
Reemplazo: Confianza: T. Determinado
Puesto Turno Fecha en que se requiere Descripcin No.
/ /
Sueldo: Departamento: Seccin:
Edad: Min.___ Sexo: Fem.___ EDUCACIN: Primaria___Secundaria___
Max.___ Mas:___ Preparatoria____ Profesional___
Computacin:___
Estado Civil:_______________ Otra:
Aptitudes Especficas: Experiencia:
Razn de Creacin:
Reemplaza a: En su mismo puesto: en otro:
Especifique obra determinada y/o duracin del contrato:
Solicitado por: Fecha Aprobado por: Fecha: Vo.Bo. Depto Personal: Fecha:
/ / / / / /
Para el llenado de este formato, no basta con la opinin del jefe inmediato, debe estar
basado en la informacin contenida en la descripcin y el perfil del puesto.
Al conocer el perfil del puesto, se puede proceder a definir los medios de reclutamiento que
sern ms adecuados para convocar a candidatos adecuados para el puesto.
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RECLUTAMIENTO
Es la convocatoria dirigida a personas que cubran los requisitos del puesto vacante en la
empresa. Puede ser por fuentes internas o externas.
Fuente Ventaja Desventaja
Cada vez es ms necesario ser creativos para lograr un reclutamiento certero y evitar la
prdida de tiempo al recibir candidatos que no cubren los requerimientos del puesto.
SELECCIN
Es la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado, que
permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en
que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
RECEPCIN DE SOLICITANTES
Se debe recordar que el candidato siempre tendr un grado tensin al llegar a la empresa y
es necesario considerarlo. Lo ideal es contar con un espacio especfico para la antesala de
los candidatos y que el personal de la empresa en general posea la informacin requerida
para el buen desempeo del proceso y la atencin adecuada a los candidatos.
El ambiente emocional que percibe el solicitante es importante, pues en conjunto crear la
imagen de la empresa ante el candidato.
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DESCRIPCION DE LA RECEPCIN ADECUADA DE SOLICITANTES
SOLICITUD DE EMPLEO
Documento que resume el historial del candidato, puede ser utilizado en su carcter legal en
ciertas circunstancias.
ENTREVISTA
Es el medio ms antiguo y popular para realizar la seleccin de personal, a pesar de ser una
herramienta imperfecta tiene ventajas que llevan al seleccionador a considerarla, pues
permite observar y explorar factores de importancia en el desempeo del trabajo.
Es importante que el entrevistador obtenga el mximo beneficio de ella, que aplique un
enfoque analtico, sistemtico y objetivo.
El entrevistador puede estar instruido al respecto o bien puede aprender por cuenta propia y
en el diario hacer y obviamente los resultados manifestarn una diferencia.
El entrevistador principiante acepta que no sabe mucho, pero su ventaja es el tener poco
que desaprender, no tiene malos hbitos a romper. A comparacin del entrevistador que se
ha hecho en la prctica quien ha desarrollado habilidades sin la tcnica requerida para lograr el mayor provecho de ellas.
El entrevistador espera predecir el comportamiento futuro de un candidato al estudiar su
pasado. Requiere tambin conocer el futuro que se puede ofrecer para l.
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Debe conocer las actividades que realizar, las habilidades y experiencias necesarias, la
clase de personas con quienes trabajar, el ambiente de la organizacin y las cualidades
personales que se requieren para el puesto.
Se debe obtener informacin suficiente para tener informacin integral sobre la persona, su
trabajo y la organizacin.
La entrevista es un acontecimiento mutuo del que cada persona espera obtener beneficio;
siempre debe tener un propsito y siempre ser ms dirigida y orientada a metas que una
conversacin ordinaria.
Contar con una oficina privada es lo ideal
Usar tono de voz de conversacin y proporcionar al solicitante la total atencin
El ambiente emocional creado por el entrevistador es mucho ms importante que el
ambiente fsico
Definiciones:
Entrevista proviene de la palabra francesa entrevoir, que significa verse uno al otro, pero que tambin incluye ver imperfectamente, dar un vistazo a. El entrevistador ve imperfectamente en la entrevista. Tan slo das un vistazo al entrevistado.
Un encuentro de personas cara a cara, especialmente para una conferencia formal Diccionario American College
Una entrevista es una conversacin dirigida con un propsito definido, diferente a la satisfaccin en la conversacin misma. Bingham, Moore y Gustad
En consecuencia la deduccin propuesta es que la entrevista es una conversacin, no una
serie de preguntas y respuestas; con un fin determinado; conocer si el entrevistado es el
adecuado para ocupar el puesto; es una interaccin entre los participantes, en que se
involucran ademanes, posturas, expresiones faciales y otras conductas comunicativas y es
interactiva pues involucra todos los aspectos de la comunicacin.
Propsitos de una entrevista de valuacin:
a. Determinar si el candidato cumple con los requisitos mnimos para ocupar el puesto b. Determinar la adecuacin del candidato a la vacante especfica como cualidades
personales para desenvolverse en forma aceptable; satisfacciones y desarrollo que
ofrece la empresa en relacin a lo que l espera; preferencias, rechazos, intereses
compatibles con los compaeros de trabajo
c. Proporcionar informacin al solicitante acerca del trabajo: requisitos a cubrir, sobre la organizacin como son polticas, departamento y personas con quienes se
trabajar, beneficios que se pueden recibir, con la finalidad de tomar la decisin de
continuar o no en el proceso de seleccin
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d. Crear un sentimiento de buena voluntad hacia la empresa en prospecto, independientemente de los resultados de la entrevista. En este punto va en juego la
imagen de la empresa ante el entrevistado tanto como posible colaborador como
consumidor.
PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA
Conocer a fondo los requisitos del trabajo Las oportunidades de entrenamiento disponibles Nivel de salario y condiciones laborales Oportunidades para hacer carrera y la competencia que el candidato habr de
afrontar
Revisar previo a la entrevista la solicitud o curriculum Hacer un bosquejo preliminar de los tpicos que necesitan revisarse y del tiempo
disponible,
Conocer los siguientes pasos del proceso, despus de la entrevista para informarlo
Actividad: Asignada a : Realizada :
Comunicacin no verbal
El entrevistador debe sonrer y utilizar otras expresiones faciales. Un semblante inflexible,
despierta ansiedad en un candidato, inhibe sus respuestas y desalienta los comentarios
espontneos.
-Algunas expresiones:
Levantar las cejas en una expresin de extraeza a menudo es eficaz para generar mayor
informacin del candidato.
Asentir con la cabeza o sacudirla en una actitud de incredulidad puede ser apropiado a
veces, si no es llevado al extremo.
La posicin erguida comunica la impresin de atencin y serenidad.
Los ojos pueden comunicar comprensin o amigabilidad. Pueden estar tristes o brillar de
gusto. Tambin tienen el poder para controlar el comportamiento.
Los cambios en la postura y los ademanes de manos apropiados pueden facilitar el flujo de
la conversacin.
Las diferentes culturas provocan reacciones diferentes en el comportamiento social.
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Toma de notas durante la entrevista:
Tomar notas adecuadas es importante para redactar un reporte de evaluacin, pero debe de
ser muy discreta.
Se pueden anotar palabras o frases clave, eventualmente.
Cuidar que el candidato no se d cuenta de lo registrado, no anotar comentarios negativos,
ni hacerlo inmediatamente despus del comentario del entrevistado: pueden utilizarse
abreviaturas o taquigrafa.
Otra opcin es dividir la hoja y definir si en el lado derecho se anotan aciertos y en el
izquierdo deficiencias
Uso de contrastes y comparaciones
Cmo le fue en la universidad? Mejor En qu sentido le pareci diferente la universidad
al bachillerato?
En qu vari su experiencia en el trabajo de ventas en la compaa B, de la compaa A?
Estas preguntas son abiertas, no fuerzan al candidato a decir lo que no desea decir y le dan
libertad para responder como se desee.
La formulacin de preguntas con plurales en lugar de singulares tambin es eficaz: cul
fue su clase favorita en el bachillerato? Preferible cules fueron sus clases favoritas en el
bachillerato.
La fraseologa plural facilita las respuestas espontneas debido a que el candidato no se ve
forzado a pensar completamente su respuesta antes de darla.
Los comentarios
Ayudan a crear un clima favorable para la conversacin, las observaciones bien espaciadas
proporcionan continuidad de pensamientos y sirven como transiciones de un asunto a otro.
Estimulan al candidato a hablar con libertad. En el inicio de la entrevista ayudan a
establecer el rapport y mostrar receptividad.
Cuando el candidato proporciona alguna informacin desfavorable, no se puede ignorar,
pero si suavizarla.
Las vidas humanas tienen momentos de triunfo y tragedia, las expresiones de empata dicen
al candidato que el entrevistador esta atendiendo a la conversacin.
El buen humor puede utilizarse con discrecin y el mejor es espontneo y surge de la
conversacin, no se introduce por fuerza en forma de chistes o sarcasmos.
Se pueden utilizar comentarios en lugar de preguntas; esto ayudar a evitar cualquier
sensacin de interrogatorio: me imagino que hubo algunos problemas realmente duros en un trabajo como ese El entrevistador puede disminuir la frecuencia de las palabras por qu y cmo
sustituyndolas por comentarios inteligentes.
Cierre de la entrevista
En esta seccin se tratan los puntos fuertes y dbiles del candidato para cierta posicin y
permiten integrar la informacin obtenida anteriormente en la entrevista con la que se fue
preparando el camino para llegar a esta etapa.
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Se permite al candidato decir lo que cree que son puntos positivos y negativos ms
importantes para ser el ocupante del puesto.
Esta fase permite dar simetra a la entrevista, pues el candidato hace sus aportaciones con
libertad y al mismo tiempo puede obtener informacin de los pasos siguientes del proceso
de seleccin, conocer ms acerca del trabajo y de la organizacin.
En un momento dado, el entrevistador puede confirmarle la continuidad del proceso o lo
contrario, explicando cordialmente la razn, para no crearle falsas esperanzas.
CLASIFICACIN DE ENTREVISTAS
Entrevista preliminar Entrevistas sistemticas o estandarizadas
Entrevista profunda Entrevistas guiadas
Entrevista de Contratacin Abiertas
ENTREVISTA PRELIMINAR
Sirve para conocer en forma general al candidato y depurar, es breve y sencilla.
ENTREVISTA PROFUNDA
Su objetivo es tocar con mayor detenimiento aspectos de su rea laboral y personal,
incluyendo actitudes, aptitudes, logros y fracasos
ENTREVISTA DE CONTRATACIN
Se aplica al candidato ms ptimo para ser contratado y consiste en proporcionar toda la
informacin que el candidato requiera antes de ingresar a la empresa.
PARTES QUE INTEGRAN UNA ENTREVISTA
En toda comunicacin entre los seres humanos se dan tres etapas:
b. Cima
a. Rapport c. Cierre
REGLAS QUE CONTRIBUYEN A ESTABLECER EL RAPPORT
I. Trato corts II. Inters al escuchar III. Hacer preguntas extensas en lugar de especficas IV. Seleccionar reas familiares al candidato, para abrir la conversacin V. Crear un sentimiento de confidencialidad
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EL RAPPORT SE PUEDE DAAR
a) Al utilizar sarcasmo y que el candidato se sienta ridiculizado b) Atender otros asuntos, mientras hablamos con la persona c) Petulancia en asuntos que resultan intrascendentes y tontos, pero que para el candidato
son importantes
d) Trato con desprecio o autoritario e) Hacer un sinnmero de preguntas en sucesin precipitada f) Manifestar presin por el tiempo invertido en la llamada
APERTURA DE LA ENTREVISTA
Se sugiere iniciar con una pltica breve para relajar al candidato y darle confianza; se
pueden tomar temas sencillos sugeridos por la misma informacin contenida en la solicitud
o el curriculum, pueden ser temas como deporte, nueva residencia, el tiempo, transportes;
se debe cuidar que sea un tema breve y que no cause polmica
El entrevistador puede ir adaptando la secuencia de la entrevista en base a las respuestas
obtenidas, sin perder el objetivo de la misma, y aprovechando los temas que el candidato
aporta para profundizar en diferentes temas y actitudes del entrevistado.
LNEA DE INDAGACIN
Se basa en la gua de preguntas, generada previamente; el entrevistador puede recolectar la
evidencia necesaria para una evaluacin cuidadosa del candidato.
Auxilia al entrevistador a organizar, de manera sistemtica la informacin obtenida en la
entrevista, para que sea ms fcil comprenderla.
No debe seguirse tan rgidamente que el entrevistador pierda la oportunidad de sacar
ventaja de las situaciones nicas o de poco provecho.
Debe entrevistarse con visin de Operacin de Minera: El minero penetra lo
suficientemente profundo para ver si hay algo de mineral y entonces penetra lo
suficientemente profundo para ver si hay algo de mineral y entonces obtiene muestras. Si el
mineral es pobre, puede seguir adelante rpidamente, pero cuando encuentra un filn rico,
cava ms profundo, dndose tiempo para sondear nuevas capas que parecen dignas de
explorarse.
El entrevistador determina cunto tiempo desea dedicar a los diversos asuntos que quiere
abordar.
Con la variedad de preguntas y comentarios la conversacin puede fluir rpidamente o bien
alentarla. Puede ir de lo general a lo particular y viceversa.
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Cuando el entrevistado slo contesta preguntas se desmotiva y no hace aportaciones
espontneas acerca de cosas que pueden ser importantes. Los comentarios frecuentes,
producen respuestas valiosas
El entrevistador debe ser amigable y no poner al candidato en una situacin molesta, se
pueden abordar temas personales, pero nunca invadir la intimidad del individuo o amenazar
su autoestima o integridad. La informacin que se obtiene bajo tensin tiende a ser menos
fidedigna que aquella que se ofrece de manera voluntaria o espontnea.
Al mismo tiempo es necesario recordar que el entrevistador dirige la entrevista y puede
aplicar preguntas dinmicas y con cierto nivel de autoridad y no verse timorato, Ejemplo:
Dgame acerca de los problemas ms difciles que afront en ese trabajo vs. Puedo preguntarle si tuvo algunas dificultades en ese trabajo?
TIPOS DE PREGUNTAS
Existen diferentes tipos de preguntas que nos ayudarn a conocer lo ms
posible al candidato, entre ellas se encuentran :
Abierta Estimulan a expresar informacin que no se
obtendra con preguntas directas
Cerrada Tcnica del embudo Tcnica del silencio Expresiones Humm, aj Pregunta gua o En cuanto a_____, podra decirme?
recuperacin del tema
Reformulada As qu el sueldo era bajo? Espejo Y qu hizo al ver que no le aumentaran? Eco Estoy desesperado desesperado? Confrontacin Ya lo haba logrado antes... cmo hizo para
lograrlo?
Proyectiva Cmo cree usted que lo podemos solucionar? Situacional Qu hara usted si estuviera en nuestro lugar? Expresiones de estmulo Caray, que interesante, perfecto, muy bien,
comprendo,
adelante, magnfico
Presin emocional Disclpeme, pero no estoy de acuerdo Lo siento, pero eso s no lo creo
Presin del tiempo Dispongo de 3 minutos para atenderle
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Ejercicio: Redacte dos preguntas de cada tipo.
Abierta
Cerrada
Tcnica del silencio
Expresiones
Pregunta gua
Reformulada
Espejo
Eco
Confrontacin
Situacional
Presin emocional
Presin del tiempo
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Preguntas dirigidas:
Permiten al candidato, conocer brevemente, cul es el
propsito, estructura y contenido de la entrevista. Reduce la
ansiedad y le facilitara responder.
Las buenas preguntas mantienen la entrevista encaminada y
proporcionan transiciones fluidas entre las reas de
experiencia de trabajo, estudios, actividades e intereses
actuales y resumen.
Permiten al entrevistador tener en mente la secuencia de
tpicos que deben cubrirse en la entrevista, evitan que la
entrevista sea mecanizada o artificial, conecta informacin de las diferentes reas que se exploran y permite integrar toda
los datos obtenidos
CLASIFICACION DE CANDITATOS
Tmido
Agresivo
Manipulador
Embustero
Derrotado
Presuroso
Simptico
Parlanchn
Dramtico
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CARACTERISTICAS DEL ENTREVISTADOR
El entrevistador debe tener conocimientos para hacer una buena funcin y se
dividen en dos categoras:
1. Conocimiento del trabajo y cultura del trabajo 2. Ciencias del comportamiento humano
- Conocimientos no slo del trabajo especfico en relacin a la vacante, sino a las funciones de la empresa que se relacionen con sta.
- Conocer el ambiente del departamento en que se desarrollar el trabajo y la carrera del ocupante.
- Conocer la cultura y sociedad extendida, tanto local como general. - Por ello es difcil evaluar a un candidato desconocido.
Debe ser consciente de las diferencias individuales en talentos y rasgos. Necesita entender
como aprenden las personas y como maduran.
Debe detectar pautas de comportamiento por medio de las cuales evaluar a una persona,
ejemplo:
el candidato es lo suficientemente inteligente?
es demasiado inteligente?
es muy trabajador o perezoso?
cmo se compara con otros candidatos o empleados?
El entrevistador necesita entender al solicitante como un individuo con una estructura nica
para poder predecir su comportamiento futuro
HABILIDADES A DESARROLLAR PARA ENTREVISTAR
o Sociales o Comunicacin o Analtica e interpretativa o Toma de decisiones
Sociales:
Para algunos es innata esta habilidad, otros requieren de desarrollarla con flexibilidad,
espontaneidad y sensibilidad.
Comunicacin
Es bsica para la entrevista que es una interaccin verbal.
Debe ser clara, concisa, especfica y con un objetivo comn
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Analtica e interpretativa
Consiste en dar sentido a la informacin obtenida en una entrevista, se debe tratar
sistemtica y lgicamente. Generar y poner a prueba hiptesis sobre el candidato durante y
posterior a la entrevista
Toma de decisiones
El entrevistador debe estar familiarizado con los requisitos particulares del puesto de
trabajo, el estado actual del entorno de trabajo y la disponibilidad de los solicitantes
Desechar todos los aspectos subjetivos que como ser humano vive el entrevistador, por
ejemplo: estereotipos, juicios por raza, sexo, religin
Se sugiere no comparar al candidato con el anterior, se debe comparar cada uno con los
requisitos del puesto
Si no se realiz una entrevista eficiente, no dejar que los sentimientos de frustracin
influyan en su juicio
Igualmente, no permitir que el placer que experimente en una entrevista deliciosa, anule la
crtica al evaluar al solicitante
Responder siempre a las necesidades y sentimientos del solicitante
Evitar que la presin de tiempo influya en la toma de decisin
Adems:
Respetar autntica y profundamente al candidato Desarrollar la habilidad para establecer una relacin de franqueza y confianza mutua Empata Saber escuchar Capacidad de planeacin y direccin Capacidad de observacin y sensibilidad Preferencia en el tipo de relacin Habilidad para oponerse a la presin Flexibilidad en la formulacin de preguntas Adaptar su vocabulario y sus formas de expresarse Etica profesional Objetividad:
Significado de las palabras Detectar por el tono de voz Atencin total al candidato Apreciacin de la conducta del candidato Evitar prejuicios Autoconocimiento
Evaluacin de la aplicacin de la entrevista
- Se sugiere que el entrevistador evale cada una de sus participaciones, - Hacer una autocrtica del desempeo. Se sugiere la revisin de los tipos de
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- preguntas y comentarios que emple en la entrevista, el establecimiento del raaport y dems elementos de la entrevista.
- Identifica los elementos deficientes de la propia tcnica para mejorarlos. - De ser posible se sugiere apoyarse de un observador.
EL AUTOCONOCIMIENTO PERMITE
Aceptarse Tener confianza y seguridad en s mismo
LA SEGURIDAD PERMITE
Facilitar el rapport
Controlar mejor la tcnica
Tolerar la presin
Aceptar al entrevistado sin criticarlo
LA ECUANIMIDAD LE PERMITE
Sentirse menos afectado por los dems Ser ms objetivo en sus apreciaciones Mostrarse sensible, espontneo y flexible al saber adaptarse a la gente Poseer empata Ser estable emocionalmente
NECESIDADES PERSONALES DEL ENTREVISTADOR
Debe conocer sus propias necesidades y demandas que le plantea su vida personal.
Los sentimientos o problemas personales provocan ansiedades y se pueden filtrar en el
desempeo del entrevistador.
Esto puede propicia que el entrevistador se involucre demasiado en la conversacin y la
evaluacin puede distorsionarse.
Se debe conducir la entrevista eficientemente, sin que sea mecnica o artificial; al mismo
tiempo las emociones que se propicien deben mantenerse en un nivel apropiado de
intensidad y calidad.
Se deben cuidar aprendizajes previos que puedan causar incomodidad en la entrevista, por
ejemplo la galantera o el cortejo, liderear cuando el candidato impone con su presencia,
tendencias racistas.
La relacin entrevistador-candidato debe tener carcter profesional ms que personal. Por
ello se sugiere ser sincero y agradable, pero guardar cierta distancia emocional con el
candidato
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TEORAS PSICOLGICAS
Teora Precursor Consiste en:
TEORIA DEL
REFORZAMIENTO
William James Reforzar al candidato con un comentario
favorable para que vaya adelante
TEORA
PSICOANALTICA
Sigmun Freud Los lapsus verbales inconscientes
revelan ms que los sentimientos reales
de un individuo que si estuviera
hablando conforme s sus propsitos, las
acciones involuntarias pueden revelar
intenciones no expresadas
PSICOLOGA SOCIAL Frederick Herzberg Cinco motivadores y cinco factores de
mantenimiento.
Buscar los motivadores del solicitante
PSICOLOGA
GESTALT
Wollfang Kohler
Kurt Lewin
Percepciones de las partes y el todo
El entrevistador estudia las partes y las
integra en un todo
TEORA DE LOS
RASGOS Y LOS
FACTORES
Gordon Allport Estudia al individuo buscando la
causalidad y prediccin del
comportamiento idiosincrtico
TEORA DINMICA Henry Murray
David Mc Clelland
Ayuda a explicar la interaccin de un
individuo con su medio ambiente
Atencin particular a la necesidad de
logro
El entrevistador debe pensar en las
presiones impuestas por el trabajo a
realizar
PSICOTERAPA Carl R.Rogers| Reflejar el contenido emocional de lo
que el solicitante hace, o hacer eco o
parafrasear la respuesta para estimular al
candidato a que ample y explique sus
afirmaciones
La importancia de las creencias en la vida de las personas. Sea que se les llame fe religiosa,
filosofa de la vida o tica, las creencias del candidato y del entrevistador influyen no slo
en la interaccin que acontece durante la entrevista, sino tambin en la forma en que ambos
conducen sus vidas
EXAMENES PSICOLGICOS
Son un auxiliar valiossimo en el conocimiento de la personalidad, temperamento, aptitudes
y habilidades.
El fin que persiguen es permitir seleccionar mejor al candidato entre un nmero
determinado, y de ser posible colocarlo en el puesto ms adecuado para l y para la
empresa.
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Se pueden utilizar las siguientes tcnicas:
- De expresin - Proyectiva - Psicomtrica
Se debe tener presente que las tcnicas psicolgicas necesitan ser complementadas con los
estudios mdico-fsicos y econmico-social, ya que muchos datos que estos proporcionan
tienen influencia en la psicologa del individuo.
Esta es una tcnica complementaria para la seleccin de personal, desgraciadamente en
algunas empresas les otorgan excesiva confianza en sus alcances, al grado de tomarla
como nica herramienta de seleccin.
Objetivos de la pruebas exmenes o test psicolgicos y psicomtricos
Importancia de la psicometra
Integracin de una batera psicolgica
tica de la aplicacin de pruebas psicolgicas
Importancia de la psicometra
Exmenes psicolgicos
Niveles
Factores
Aptitudes
Clasificacin de los test
De nivel mental
De conocimiento
De rendimiento
De aptitud
De intereses
De personalidad
De realizacin
De inteligencia
Integracin de la batera psicolgica
Recoleccin y Seleccin de los resultados obtenidos
Anlisis y sntesis
Profesionalismo
Evaluacin y resultados
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tica de la aplicacin de pruebas psicolgicas
Profesionalismo
Objetividad
Autoconocimiento
Veracidad
Congruencia
Confidencialidad
Impresin y Diagnstico
LA PSICOLOGIA HUMANA Y EL AMBITO LABORAL
1.- Qu es lo psicolgico
Por Psicolgico puede entenderse los procesos intermedios que se circunscriben entre lo
fisiolgico y lo social. Tienen que ver directamente con la definicin de patrones de
conductas y de maneras de ser, y suceden dentro del marco de lo que llamamos experiencia
humana. Se experiencan, pues, de manera personal y se proyectan hacia el exterior.
2.- Los enfoques en Psicologa y sus reas focales
Existen tres grandes maneras de interpretar la realidad psicolgica, una de ellas
corresponde a la descripcin de lo que ocurre de manera inconsciente (psicoanlisis), otra a
la conducta observable (conductismo) y otra al espacio donde se da el aspecto sensitivo-
volutivo (humanismo)
3.- Grandes reas de la Psicologa Humana
Los tres aspectos bsicos de la psicologa humana, a los cuales se circunscriben los diversos
procesos particulares son:
a,- Aspectos cognoscitivos,- Tienen que ver con aquello que nombramos Operaciones Mentales, tienen que ver con la simbolizacin y conceptualizacin que se realiza en
relacin a la realidad percibida.
b.- Aspectos Emocionales.- Que constituyen la respuesta del organismo a determinadas
situaciones y que configuran parte del llamado mundo experiencial de la persona.
c.- Aspectos Actitudinales.- Y su respectiva tendencia comportamental, los cuales son
la manifestacin expresa de del mundo interior. Es el proceso humano de "platificacion" de
la experiencia
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Estratificacin.- La psicologa humana, a fin de ser objeto de diagnostico puede
estratificarse en las siguientes categoras.
1. Autoconcepto. Lo que la persona sabe de s misma y la manera como lo
conceptualiza.
2. Autoestima. El sentido de seguridad en s misma que la persona tiene y su
capacidad de poner lmites.
3. Motivacin de logro. Sentido de las metas que la persona tiende a intentar lograr, fuerza y conviccin, visualizacin de estrategias.
4. Sensopercepcin. Manera como la persona percibe la realidad y la interpretacin que le da a la misma en la bsqueda de una adecuacin y superacin.
5. Pensamiento-Lenguaje. Manera como la persona simboliza el mundo, produccin de ideas y lgica interna de su pensamiento. Estilos de expresin lingstica en
cuanto a capacidad descriptiva e interaccional.
6. Sexo-afectividad.- Manera como la persona establece un contacto con sus emociones a la vez de cmo tiende a experienciar su sexualidad y la manera como
emociones y sexualidad se interrelacionan.
7. Psicomotricidad.- Manera como la persona interacta con el mundo a travs del uso de su movilidad y de su fuerza para armar y articular construcciones de distinto
nivel.
8. Relaciones Interpersonales.- Manera como la persona tiende a interactuar con los dems, establecimiento de lmites y de relaciones significativas.
9. Relacin con la autoridad. - Estilo de relacin que la persona puede llevar con sus jefes inmediatos y la manera como tiende a ejecutar sus indicaciones.
10. Coeficiente intelectual.- Nivel de capacidad que tiene la persona en relacin a
solucionar problemas especficos.
4.- La Psicologa humana en el mbito laboral
La persona no es una mquina de trabajo, si bien puede operar as, no la hara de no ser por
los enormes costos que esto le produce. Un perfil adecuado a un puesto adecuado produce
menores cargas de tensin psicolgica y ms fluidez en el desempeo de las funciones.
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5.- El Perfil Psicolgico
El perfil de puesto, adems de contener las funciones especficas del mismo, debe
considerar, en un apartado, el perfil psicolgico a fin de considerar que la persona que se
est contratando se adecuar fcilmente a las caractersticas del puesto.
6.- La exploracin psicolgica.
Consiste en la indagacin que se realiza en torno a la psicologa de la persona a fin de
establecer un diagnstico sobre sus caractersticas particulares y sus tendencias
comportamentales.
Se realiza a travs de:
a.- la observacin
b.- Entrevista
c.- Pruebas Psicomtricas.
7.- Sistematizacin de los datos de lo psicolgico.
La informacin de lo psicolgico debe ser sistematizada a fin de presentarse de manera
coherente y homognea a quienes determinarn la contratacin y capacitacin del personal.
Tiene tres implicaciones:
a.- Recabar datos b.- Interpretacin
c.- Descripcin y graficas
8.- Diagnstico
Es la descripcin, generalizada y particularizada de lo encontrado, a travs, de la
aplicacin de las pruebas psicolgicas.
9.- Pronstico
Es la consideracin de cmo se cree que se comporte la persona en el mbito laboral, en
funcin de la informacin recabada.
10.- Consideraciones Generales
Son las apreciaciones generales sobre el candidato, en ello se toman en consideracin
aquellos comentarios personales, procurando con ello completar el informe realizado.
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LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS
1.- La Evaluacin psicolgica
A travs de la observacin sistemtica, la entrevista y la aplicacin de psicometra, pueden
realizarse la indagacin y descripcin de las caractersticas psicolgicas principales de la
persona.
2.- La observacin
La observacin sistemtica nos proporciona datos sobre el lenguaje no verbal de la
persona (mmica, tono de voz, postura corporal, mirada, uso de espacios, interaccin con el
entrevistador, uso de espacio vital, desplazamiento.)
3.- Entrevista
Interaccin verbal con la persona a fin de no slo obtener informacin sino de considerar la
posible congruencia de lo que dice en funcin de como lo dice.
4.- Las pruebas psicomtricas
Exmenes que se han desarrollado para detectar las caractersticas psicolgicas de la
persona, no accesibles a la observacin y a la entrevista.
5 Pruebas Estandarizadas
Se basan en datos cuantitativos y autodescriptivos, se han elaborado para obtener una
expresin grfica del acontecer psicolgico de la persona. Su caracterstica fundamental
radica en la sistematizacin misma de los datos.
Ventaja: se basa en datos objetivos
Desventaja: pueden ser manipulados
6.- Pruebas Proyectivas
Se basan en datos cualitativos y fuera del alcance de la autodescripcin. Se basan en la
indagacin de la vida inconsciente de la persona. Su caracterstica fundamental radica en la
capacidad interpretativa del examinador.
Ventaja: no pueden ser manipulados
Desventaja: pueden ser muy subjetivos
7.- Rubros que se miden (Batera)
1. De inteligencia.- Capacidad de solucin de problemas
2. Sensoriomotrices.- Capacidad de percepcin del mundo y reproduccin de las formas
3. De Personalidad.- Caractersticas personales
25
8.- Consideraciones tcnicas
a.- Deben ser aplicadas por especialistas en el ramo, con conocimiento de la psicologa
humana. El psicotcnico es un apoyo.
b.- La informacin obtenida es una aproximacin a la psicologa de la persona, en ningn
momento constituye una informacin inalterable e inmutable.
c.- La persona debe realizar los exmenes en un estado de vigilia, sin niveles importantes
de estress, y sin el efecto de ninguna sustancia.
d. Debe drsele el tiempo necesario para la realizacin de los exmenes y tiene que
realizarse en un espacio ex profeso para ello.
9.- Consideraciones ticas
a.- La informacin obtenida es de uso confidencial
b.- Los exmenes tienen que ser aplicados con la suficiente seriedad
c.- No aplicar exmenes para fines personales
d.- No se le da a conocer el resultado a los examinados
e.- El equipo de auxiliares debe de mantener una relacin estrecha con el psiclogo
encargado.
10. Consideraciones en el proceso de seleccin
Es una parte del proceso, no es definitoria en s misma, solo aporta informacin a un
conjunto de datos que deben obtenerse en otras partes del proceso mismo.
11.-Adecuacin al perfil de trabajo
El informe psicolgico debe de manejar los elementos que estn descritos en el perfil del
puesto, aunque en este caso ampliados por los comentarios y el lenguaje de quien reporta.
Es importante que el lenguaje utilizado sea de fcil comprensin para quienes tomarn la decisin de seleccionar al candidato. Ello no deja fuera la necesidad del uso de los
tecnicismos, simplemente la referencia es a un lenguaje ms accesible.
El comportamiento humano es susceptible de ser categorizado para su anlisis y
descripcin.
26
Categoras nivel operativo
Autoconcepto
Lo que la persona sabe de s misma y la manera como lo conceptualiza.
Autoestima
El sentido de seguridad en s misma que la persona tiene y su capacidad de poner lmites.
Motivacin de logro
Sentido de las metas que la persona tiende a intentar lograr, fuerza y conviccin,
visualizacin de estrategias
Sensopercepcin
Manera como la persona percibe la realidad y la interpretacin que le da a la misma en la
bsqueda de una adecuacin y superacin.
Pensamiento-Lenguaje
Manera como la persona simboliza el mundo, produccin de ideas y lgica interna de su
pensamiento. Estilos de expresin lingstica en cuanto a capacidad descriptiva e
interaccional.
Sexo-afectividad
Manera como la persona establece un contacto con sus emociones a la vez de como tiende a
experienciar su sexualidad y la manera como emociones y sexualidad se interrelacionan.
Psicomotricidad
Manera como la persona interacta con el mundo a travs del uso de su movilidad y de su
fuerza para armar y articular construcciones de distinto nivel.
Relaciones Interpersonales
Manera como la persona tiende a interactuar con los dems, establecimiento de lmites y de
relaciones significativas.
Relacin con la autoridad
Estilo de relacin que la persona puede llevar con sus jefes inmediatos y la manera como
tiende a ejecutar sus indicaciones.
Coeficiente intelectual
Nivel de capacidad que tiene la persona en relacin a solucionar problemas especficos.
27
Categoras Nivel Intermedio
Sentido de Empresa
Disposicin de apropiarse de los valores ticos de la empresa en el ejercicio de su labor
Liderazgo
Actitudes proclives a influenciar a otros tanto en las tomas de decisiones como en la
dinmica laboral
Trabajo en equipo
Capacidad de acoplarse al ritmo y exigencia de los otros, sentido de colaboracin,
pertenencia y solidaridad.
Tolerancia a la frustracin
Capacidad de trabajar bajo presin. Actitud asumida ante las derrotas y los obstculos
Sentido de responsabilidad.- Capacidad de tomar en serio aquellas cosas que le son
encomendadas y poder as, ser tomado en cuenta en decisiones importantes y trabajos
especficos.
Categoras Nivel Superior
Sentido de organizacin
Capacidad de visualizacin de la estructura organizacional, de capturar el sentido del
trabajo y distribuirlo. Capacidades de evaluacin de las fases del programa.
Iniciativa personal y creatividad
Capacidad de conceptuar e implementar ideas nuevas; disposicin a asumir un rol
protagnico en el proceso laboral
Toma de decisiones
Capacidad de visualizacin de las diversas alternativas ante un problema y de asumir una
posicin al respecto, generando una respuesta pronta ante la emergencia.
Elaboracin y Comprensin de proyectos
Capacidad de desarrollar planes de trabajo tendientes a mejorar los niveles de produccin o
servicios.
Comentarios Generales
Atestiguamiento del estilo personal con que el candidato estara dotando a su empleo en
caso de conseguirlo.
28
Formato de reporte final
Protocolo
Consiste en el formato a llenar despus de haber sitematizado los datos. Dicho protocolo
tiene que estar hecho en funcin del perfil de puesto y se trata del desglose detallado de las
caractersticas psicolgicas encontradas en el aspirante
Descripcin cuantitativa
Tiene que ver con los estndares universales descritos fundamentalmente en trminos
numricos, susceptibles, incluso de ser graficados.
Descripcin cualitativa
Refiere fundamentalmente procesos y tendencias actitudinales. Dicha descripcin tiende a
ser fundamentalmente en base a palabras.
Cotejando
Se trata de corroborar los datos obtenidos por la psicometra con la que se obtiene a travs
de la entrevista y la observacin.
Elaborando una redaccin
Cada psicmetra tiene que ensayar un estilo personal de redaccin, en el cual combina
determinados tecnisismos con un lenguaje, coloquial hasta cierto punto, a fin de hacer
accesible a la comprensin de otro, lo que se ha podido recabar y sistematizar-
Graficacin
Se trata de implementar un esquema grfico que ayude a hacer visual la informacin
presentada. Es un complemento a la informacin verbal.
Ponderacin
Desde un punto de vista cuantitativo y acompaando a la graficacin, el psicmetra establece un sistema de valoracin numrico que puede representar el grado de adaptacin
al perfil laboral.
Comentarios finales
Consiste en las apreciaciones personales a manera de conclusin, por las cuales el
psicotcnico refiere determinadas aseveraciones las cuales o sintetizan el trabajo realizado
o se refieren a aspectos especficos del estudio.
Recomendaciones
Puede formar parte de los Comentarios Personales, pero generalmente se realizan cuando se
detectan aspectos susceptibles de ser visualizados de manera ms detallada y que a su vez
no definen necesariamente un rechazo del solicitante.
Firma del protocolo
Conviene sealar que el estudio presenta datos aproximados y que en ningn momento
puede preveer acciones especficas del candidato, sino simplemente detalla tendencias
29
comportamentales. La firma del protocolo slo responsabiliza acerca de la seriedad con que
la evaluacin realiz.
ENCUESTA SOCIOECONOMICA
Tiene por objetivo comprobar y conocer la veracidad de los datos proporcionados por el
candidato en la solicitud de empleo y en la entrevista, as como los proporcionados por
referencias y trabajos anteriores.
reas a investigar:
Integrantes de la familia
Situacin econmica y organizacin de la misma
Antecedentes escolares del candidato
Perodos de inactividad escolar y motivos
Antecedentes laborales
Perodos de inactividad laboral y motivos
Relaciones intrafamiliares y extrafamiliares
Condicin y ubicacin de la vivienda, e influencia sobre la familia
NOTAS:
30
FORMATO DE ESTUDIO SOCIOECONMICO:
31
EXAMEN MDICO
Es un examen clnico que proporciona la certeza de que se va a emplear a una persona en
buenas condiciones de salud, evita las consecuencias negativas de emplear a personas
enfermas o potencialmente enfermas.
Se sugiere la aplicacin de un examen clnico con la formulacin de una historia clnica y
estudios bsicos de laboratorio, como mnimo.
La profundidad de ste, depender del tipo de enfermedades profesionales que se pueden
contraer en la empresa, el nivel de puesto y las situaciones y objetos a los que el trabajador
este expuesto.
Deber ser aplicado por un profesional en el campo.
Ventajas: Desventajas:
ANLISIS E ITERPRETACIN DE LA INFORMACIN
Para que la evaluacin sea certera se requiere de un anlisis o descripcin de puesto bien
hecho. Mismo que debe ser estudiado previo a las entrevistas.
Debe presentar las tareas reales que en el puesto se realizan de manera corta, concisa y
especfica.
Permite eliminar a muchos solicitantes antes de que la entrevista inicie.
Es recomendable considerar la posibilidad de situar a los solicitantes en un puesto diferente
al que se postularon inicialmente.
Es indispensable comparar las necesidades de la organizacin y las del candidato.
Los problemas ms comunes en la interpretacin son:
a. El efecto halo. Ocurre cuando el entrevistador es influido en forma indebida por una caracterstica prominentemente favorable o desfavorable, tal como el atractivo fsico
o los fracasos escolares, y permite que este factor intervenga en su juicio de la
conveniencia general del candidato.
32
b. La proyeccin. Se tiende a ver en la otra persona el propio sistema de valores, sentimientos e ideas. Esto sucede especialmente cuando el entrevistador se
identifica de manera estrecha con el candidato.
c. Prejuzgar a un candidato. Esto ocurre cuando el entrevistador desarrolla ciertas expectativas acerca del solicitante aun antes de que lo conozca.
El entrevistador aplica un enfoque sistemtico al aplicar las mismas preguntas para evaluar
a los candidatos preseleccionados y ests son:
1. El solicitante puede desempear el trabajo? 2. Har el trabajo? 3. Cmo se relaciona con las personas?
El entrevistador se basa en el pasado, para pronosticar el futuro y busca seales acerca de
las capacidades, rasgos, motivos, valores y actitudes del candidato, al revisar
sistemticamente su trabajo, estudios, intereses actuales y quiz su vida temprana.
Se basa en que el comportamiento pasado, de una persona revela bastante acerca de ella.
EL REPORTE DEL ENTREVISTADOR - Al escribir un reporte, el entrevistador crea un registro que fundamenta una
recomendacin.
- Contiene la informacin ms relevante que se ha obtenido. - Presenta una serie de evaluaciones sobre el candidato - El resumen general y recomendaciones proporciona una valoracin general y debe
equilibrar los factores positivos y negativos para basar en este anlisis la
recomendacin final.
Contenido:
Impresin inicial Experiencia de trabajo Estudios Primeros aos de vida Actividades e intereses actuales Resumen de puntos fuertes y dbiles Sumario general y recomendaciones
33
SELECCIN POR COMPETENCIAS
Definicin de competencia:
Es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un
nivel estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento
y desempeo.
Competencias tcnicas de conocimiento:
Son conocimientos especficos requeridos para el puesto
Competencias de gestin:
Comprenden iniciativa, autonoma, orientacin al cliente, tolerancia a la presin, entre otras
Niveles:
En la medida en que sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o
cambiar su peso especfico en relacin con el puesto y encontramos los siguientes niveles:
Nivel superior
Nivel intermedio
Nivel inicial
DIFICULTAD DE DETECCIN DE COMPETENCIAS
DESTREZAS O HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
CONCEPTO DE
S MISMO
ACTITUDES , VALORES
RASGOS
DE
PERSONALIDAD
NCLEO DE
LA PERSONALIDAD MS
DIFCIL DE DETECTAR
ASPECTOS TANGIBLES
MS FCILES DE
DETECTAR
34
Las competencias:
- Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras,
y que las transforman en ms eficaces para una situacin dada
- Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos
- Representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas
Lista de competencias universales para mandos intermedios
Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas Comprensin de problemas Anlisis de problemas fuera de la
organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre los grupos Tenacidad negociacin
Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Enfrentamiento de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y
profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adapatibilidd Independencia motivacin
Para definir las competencias se requiere la participacin activa de los dirigentes de la
empresa.
La aplicacin de las competencias consiste en:
- No ocupar un puesto, s dominar un conjunto de competencias. - Evaluar las conductas, accin que tiene un grado de mayor dificultad - El seleccionador debe tener pleno conocimiento de las competencias
35
Pasos para establecer el proceso de seleccin por competencias:
1 Paso:
Visin, misin de la empresa
Objetivos del negocio y plan de accin
Cultura de la empresa y su estilo
Competencias requeridas
2 Paso:
Detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan una relacin causal
con un desempeo superior en el trabajo
3 Paso:
Utilizar nuevas herramientas como:
Diseo de nuevo formato de entrevista
Elaboracin de un manual de competencias
Dinmica grupal
4 Paso
Dar seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la
seleccin
Herramientas para la elaboracin de un perfil de competencias :
a. Definir claramente las competencias: Buscando las caractersticas personales, mismas que son diferentes en cada empresa
y dentro de una misma empresa, pueden ser diferentes en cada rea.
b. Realizar entrevistas sobre incidentes crticos Buscar motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y
usa.
c. Formulacin de preguntas para detectar competencias Desarrollar una encuesta que permita detectar las competencias requeridas para cada
puesto.
d. Acceso a una base de datos de competencias Comparativo de informacin sobre otras organizaciones y puestos similares.
Tomando como base el Manual de Competencias Universales elaborado por Martha Alles,
las competencias se dividen en tres niveles:
o Niveles Gerenciales Ejecutivos o Niveles Gerenciales Intermedios o Niveles Iniciales
Cada uno de estos niveles define en general la competencia y la subdivide en grados a,b,c
y d; mismo que se definen a su vez. Cada nivel y cada grado tiene una exigencia y se toman
las competencias y los grados que corresponden al puesto.
36
En caso de tener tres puestos de diferente nivel para el rea de mercadotecnia los perfiles
por competencias, quedan de la siguiente manera:
Perfil: Joven profesional en marketing
Competencias A B C D
Iniciativa-autonoma X
Dinamismo-energa X
Lista de Responsabilidad X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad X
Perfil: Analista de marketing
Competencias A B C D
Iniciativa-autonoma X
Dinamismo-energa X
Responsabilidad X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad X
37
Perfil: Gerente de marketing
Competencias A B C D
Iniciativa-autonoma X
Dinamismo-energa X
Responsabilidad X
Orientacin al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad x
Se seleccionan las competencias del nivel correspondiente y se determina en que grado se
requiere cada una.
Elementos para definir el perfil del puesto por competencias
Definir claramente las competencias, buscando las caractersticas personales de excelencia
Realizar entrevistas de incidentes crticos
Formular preguntas para detectar competencias
Tener acceso a competencias de otras empresas
Entrevistas de incidentes crticos o experiencias pasadas
Permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajos, casa, educacin, actividades
cotidianas, se brinda a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.
La entrevista por competencias permite objetivizar la seleccin, ya que se centra sobre
hechos concretos
Caractersticas:
Es una estrategia estructurada de exploracin
Logra obtener las experiencias del entrevistado tal como es
Obtiene comportamientos concretos, que tuvieron lugar en el pasado
Logra averiguar lo que de verdad hace el candidato
Va ms all de los valores y de lo que cree que hace
Asegura el xito en el puesto porque se centra en el entrevistado hace y se relaciona con lo
que en realidad har
Herramientas para obtener informacin de las competencias de la persona:
Assesment center, dinmicas de grupo, role playing
Entrevistas focalizadas
Entrevistas situacionales
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales
38
TIPOS DE ENTREVISTADORES
Ftico
Busca informacin especfica, ignora los motivos, valores y otras competencias ejemplo:
calificaciones obtenidas
Terapista
Pregunta sobre sentimientos, actitudes y motivos, habla muy poco sobre lo que el candidato
sabe hacer, ejemplo: en tal situacin se sinti
Terico
Pregunta sobre creencias y valores o sobre formas de pensar, ejemplo: Qu piensa usted
sobre
Adivinador
Formula preguntas hipotticas, ejemplo: que hara usted si..
Vendedor de ideas
Pregunta sobre puntos de vista que reflejan sus propias ideas, ejemplo: No cree usted que
ese es el mejor camino para hacerlo
Se puede tomar como resumen o gua, los pasos establecidos por Claude Levy-Leboyer:
o Analizar los perfiles en funcin de las competencias o Elaborar informes de candidatos finalistas en relacin con las competencias o Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias o Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar o Eliminar parmetros intiles en la prisa por tomar una decisin o Describir los perfiles de la forma ms confiable y realista para informar a los
candidatos
o Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes o Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formacin
39
CONTRATACIN
Tiene por objetivo formalizar, con apego a la ley, la futura relacin de trabajo, garantizando
as, los intereses, derechos y deberes de las partes involucradas.
Firma de contrato
Entrega y explicacin del Reglamento Interno de Trabajo
Entrega de la descripcin del puesto
Integracin del expediente de trabajo:
- Solicitud de empleo o currculum - Fotografas - Acta de nacimiento - Resultado de pruebas psicolgicas y de aptitudes - Resultado de la investigacin socio-econmica - Reporte de examen mdico - Copias de comprobantes escolares - Copias de documentos oficiales como: filiacin al IMSS o ISSSTE, credencial
del IFE, CURP, licencia automovilstica
- Carta de antecedentes penales - Aviso de autorizacin de ingreso, con firmas de conformidad - Comprobante de recepcin de contrato, reglamento interior de trabajo y otros
manuales
- Aviso de alta del IMSS
INDUCCIN
Es un programa que se aplica al nuevo trabajador de la empresa, con el objeto de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y
a la empresa.
Parte de los puntos mencionados en la contratacin forman ya, parte de la induccin, como
es la entrega de documentos.
Consta de una bienvenida en donde se sugiere:
Una reunin con el personal de nuevo ingreso
Proporcionar informacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida
Visita a las instalaciones y presentacin con los jefes de departamento, de ser posible y personal en general. Sobre todo con quienes tendr comunicacin por las labores que
realizar
Informacin proporcionada por el jefe inmediato
De preferencia nombrar un compaero que lo auxilie en los detalles que sea necesario conocer ms a fondo
Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo
Entrevista de ajuste a determinado tiempo de su ingreso, para conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o en su caso, detectar las desviaciones
40
NOTAS:
41
APENDICE
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES EJECUTIVOS
LIDERAZGO
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la
accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y
la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energa y trasmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y
asociaciones. Maneja el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de
colaboradores
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
- Orienta la accin
de sus grupos en la
direccin necesaria
para el logro de los
objetivos
- Inspira con su
ejemplo: brinda
valores de accin
- Anticipa los
escenarios posibles
de desarrollo de la
accin de cada
grupo
- Fija los objetivos,
los transmite
claramente, realiza
su seguimiento y da
coaching y
feedback sobre el
avance registrado,
integrando las
opiniones de los
diversos integrantes
de cada grupo
- Tiene energa y
perseverancia y las
transmite con su
ejemplo a los
dems, logrando
- Fija objetivos, los
transmite y realiza un
adecuado seguimiento
al respecto, brindando
feedback a los
integrantes de su
equipo
- Escucha a los dems
y es escuchado
- El grupo lo percibe
como lder y se
orienta en funcin de
los objetivos por l
fijados
- Motiva al grupo para
el logro de los
objetivos
organizacionales
Suele ser buscado
para que brinde
consejo
- Maneja el cambio
orientado en breve
plazo
- Trabaja
habitualmente con
buen nivel de energa,
y logra que el equipo
rinda en la misma
- Fija objetivos de
accin para el grupo
en funcin de
parmetros
prefijados por sus
superiores,
realizando un
adecuado
seguimiento de lo
encomendado
- El grupo lo
percibe como lder
para llevar adelante
proyectos en los
que se le reconoce
su expertise
- Es tcnicamente
confiable y es
buscado como
referente para
resolver dudas, por
su reconocida
experiencia
- Se aplica al
desarrollo de sus
tareas con energa y
perseverancia
adecuadas para el
logro de sus
- El grupo no lo
percibe como lder
- Tiene dificultades
para fijar objetivos,
aunque puede poner a
su equipo en marcha
tras las metas
planteadas y hacer un
seguimiento
- No es tomado como
referente ni se valora
su consejo
- Le cuesta
administrar su
energa por lo que se
agota antes de
finalizar sus
proyectos
- Le cuesta brindar
feedback a sus
colaboradores
- No percibe las
particularidades ni
los niveles de
motivacin de su
gente; suele no
preocuparse por
motivar a sus
colaboradores
42
que su gente
desarrolle tambin
sus tareas con alto
nivel de energa
- Motiva a cada uno
de acuerdo con sus
necesidades, y en
pos del logro de los
objetivos generales
e individuales de
desarrollo
- Es confiable, y un
referente que
genera lealtad
- Defiende y
promueve la
defensa de
creencias, ideas y
valores
medida objetivos, y
demanda lo mismo
de su gente
COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS
LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los
dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la
empresa, ya sea desde una posicin formal o informal de autoridad. El equipo debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona asume el papel
de lder
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
- Transmite
claramente la visin
de la empresa y
orienta a su equipo
hacia el logro de los
objetivos propuestos
Realiza esfuerzos
para que su equipo
se sienta
comprometido e
identificado con la
visin y los objetivos
de la empresa
- Desarrolla tcnicas
-Transmite con
gran claridad la
visin y los
objetivos de la
organizacin
-Genera
compromiso y
entusiasmo por
alcanzar los
objetivos de la
organizacin
-Mantiene
informados a sus
colaboradores
- Transmite
claramente a sus
colaboradores los
objetivos y
responsabilidades de
sus puesto
-Comparte
informacin relevante
con los miembros de
su equipo
-Valora y solicita la
opinin de sus
colaboradores sobre
diferentes temas de
-Comunica a sus
colaboradores las
funciones de cada
uno y les da
instrucciones claras
y concretas para el
cumplimiento de las
tareas diarias
-Motiva a su gente
para trabajar con
energa
-Comparte con su
equipo la
informacin que
43
para asegurar la
permanente
efectividad del
trabajo en equipo, en
lnea con las
estrategias de la
organizacin
-Contribuye al
desarrollo de su
grupo a travs de su
compromiso
personal, y ofrece la
orientacin y el
apoyo necesarios
para que los
miembros de su
equipo alcancen los
objetivos propuestos
-Fomenta la
colaboracin y la
confianza,
motivando a su
equipo para que
trabaje en un clima
agradable, de manera
sinrgica, y con
orientacin al
consenso grupal
-Promueve la
iniciativa en los
miembros de su
equipo,
motivndolos a ser
creativos y a generar
propuestas
innovadoras que
contribuyan al logro
de los objetivos
-Peridicamente
realiza evaluaciones
para medir el
progreso de su
equipo y mejorar los
mtodos de trabajo
-Destaca los
esfuerzos y los
xitos de los
acerca de nuevas
decisiones o
cambios en el plan
estratgico de la
organizacin
-Promueve la
participacin de sus
colaboradores en la
realizacin de
propuestas que
aporten a la
consecucin de los
objetivos
-Se preocupa por
verificar el buen
desempeo de sus
colaboradores y por
el desarrollo y
capacitacin de los
mismos
-Reconoce los
logros de las
personas que
dependen de l
-Hace uso de
herramientas para
realizar el
seguimiento
respecto del
cumplimiento de
los objetivos de su
grupo
trabajo
-Realiza el
seguimiento de las
tareas de cada
colaborador
considera pertinente
-Realiza el
seguimiento
respecto de la
consecucin de los
objetivos de sus
colaboradores, ante
las fechas tope o los
vencimientos
44
miembros de su
equipo, y los pone de
ejemplo para
motivar a los dems
-Es imparcial y
oportuno cuando
debe sealar y
corregir deficiencias
en el desempeo de
los miembros de su
equipo de trabajo
-Disea mecanismos
de control que le
permiten hacer el
seguimiento respecto
de la consecucin de
los objetivos
COMPETENCIA NO DESARROLLADA
-No se siente comprometido con la visin y los objetivos de la organizacin, y transmite
apata a su equipo
-Comunica a los integrantes de su equipo sus funciones y responsabilidades de manera
ambigua o confusa
-Se despreocupa de que sus colaboradores estn actualizados e informados acerca de
nuevas decisiones o cambios en los procedimientos de la empresa
-Escucha poco la opinin de sus colaboradores, y no valora sus propuestas
-No mide el desempeo de su equipo y se gua por suposiciones o perjuicios
-Es negativo respecto de la capacidad de los miembros de su equipo para lograr los
objetivos planteados
-No percibe el efecto positivo o negativo de sus acciones como ejemplos para su propia
gente
45
COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES INICIALES
LIDERAZGO
Si el concepto se refiere al liderazgo de grupos, podra sintetizarse como la habilidad para
orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores
de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de esos grupos. La habilidad
para fijar objetivos, para el seguimiento de dichos objetivos y para dar feedback, integrando
las opiniones de los otros, es esencial en esta competencia
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
-A pesar de no ser una
tarea formalmente
asignada a su puesto,
se hace cargo de las
personas de su entorno
laboral inmediato que
trabajan vinculados a
un proyecto comn
-Sus pares lo
reconocen como
referente y lo
consultan
permanentemente
-Est atento a las
necesidades de sus
pares y su superior
directo, acercndose y
colaborando con ellos
y reorganizando las
tareas para el
cumplimiento de los
objetivos comunes
que los renen
-Propone una variedad
de alternativas de
trabajo, sabiendo
reconocer e integrar a
la tarea el aporte de
cada uno de los
miembros del equipo
-Trabaja siempre un paso adelante previendo posibles
cambios en el
desarrollo normal del
proyecto al que se
-Asume un papel
protagnico entre
sus compaeros de
tareas, organizando
y conciliando
posiciones cuando
surge alguna
cuestin que
obstaculiza el
complimiento del
objetivo comn
-Cuando el lder se
ausenta y l tiene
que hacerse cargo
del equipo de
trabajo, logra buenos
resultados
-Tiene impacto
sobre las personas
con las que trabaja,
quienes demuestran
tener en cuenta las
pautas que l sugiere
-Atiende las
opiniones de las
personas con
quienes trabaja,
cuando se acercan a
l con sugerencias o
inquietudes
-Transmite con
claridad las tareas
que es necesario
realizar, organizando
con xito a la gente
-Identifica las
-Slo si es
necesario se pone
al frente de su
equipo de trabajo,
obteniendo los
resultados
esperados
-Implementa las
acciones necesarias
monitoreando el
curso de las tareas,
a fin de mantener
su rumbo hacia el
cumplimiento de
los objetivos
-Acepta
sugerencias de las
personas
involucradas en el
mismo proyecto
Permanece abierto
a posibles cambios
en los objetivos,
comunicando a su
equipo dichas
novedades, sin
problemas
-Colabora siempre
que es consultado
-En el desarrollo
habitual de su
trabajo, es raramente
consultado
-Cuestiona los
objetivos comunes,
desorganizando el
curso de las acciones
de todo su equipo de
trabajo
-Cuando es asignado
a un proyecto,
consulta ms de lo
que es consultado
-Se aferra a lo que es
estrictamente su rea
de incumbencia
-Le cuesta integrar
su trabajo en un
contexto grupal
amplio
-Es muy dependiente
y difcil en el
momento de
intercambiar
informacin;
obstaculiza el
desempeo de sus
pares y la
comunicacin entre
los mismos
46
encuentra asignado,
revisando los
objetivos y
comunicando
permanentemente a
los involucrados la
marcha de los
acontecimientos
-Se conduce sin
problemas frente a
pares difciles de
manejar, pudiendo
trabajar con ellos en
armona y dominando
las situaciones de
tensin que estas
personas generan, las
cuales podran
entorpecer la tarea del
resto
fortalezas y
debilidades de
quienes conforman
su equipo de trabajo,
coordinndolos para
la obtencin de
buenos resultados
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