UNIVERSIDAD DE OVIEDO
DEPARTAMENTO DE EXPLOTACIÓN Y PROSPECCIÓN DE MINAS
MASTER INTERUNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los
proyectos de la Nueva Gestión Púbica
Autor: Óscar Pico López
Director: Ramiro Concepción Suárez
Fecha: Julio 2016
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
Óscar Pico López 2015-2016
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Resumen
Según los datos de la última edición pública del informe CHAOS (The Standish
Group, 2014) los resultados de los proyectos TIC son muy significativos. Solo el
6% de los grandes proyectos de software se puede considerar un éxito desde
el punto de vista de la gestión de proyecto, es decir, el proyecto cumple los
requisitos funcionales y de calidad que ha fijado el usuario, ha finalizado en
tiempo y coste según las estimaciones y los presupuestos. Un 52% de los
grandes proyectos software han tenido modificaciones que afectan a los
presupuestos, a los plazos, a ambos o no satisfacen las funcionalidades para
las que han sido creados. El 42% de los proyectos, son proyectos cancelados y
que no han sido utilizados tras su finalización.
En los análisis realizados por Standish Group sobre los proyectos que no han
finalizado con éxito, se dan puntuaciones a diez factores que Standish Group
considera relevantes para la gestión de proyectos TIC. Estas puntuaciones se
representan en la siguiente tabla:
De estos diez factores, hay tres directamente relacionados con lo que a lo largo
del trabajo se identificará como gestión de Stakeholders (Executive
Management Support, User Involvement y Project Management Expertise),
además del factor Agile Process, que Standish Group lo atribuye a la
participación directa del usuario.
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La suma de estos cuatro factores alcanza 57% de la puntuación, lo cual explica
claramente la importancia que la gestión de los Stakeholders tiene para el éxito
de los proyectos.
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Índice
1 OBJETIVO ........................................................................................................ 11
2 ALCANCE ......................................................................................................... 11
3 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................... 13
3.1 Introducción 13
3.2 Teorías de Stakeholders 15
3.3 El Sector Público 24
3.4 Metodologías de Gestión de Proyectos TIC. Metodologías TIC en la Administración del Principado de Asturias 39
3.4.1 ISO 21500:2012 39 3.4.2 PMBOK 5th Edición 42 3.4.3 Prince2 48 3.4.4 IPMA – Individual Competence Baseline ICB4 53 3.4.5 Métrica V3 62 3.4.6 MEGEPA 65
3.5 Conclusiones 71
4 ESTRATEGIA DE DESARROLLO .......................................................................... 75
5 ÁREA DE CONOCIMIENTO ............................................................................... 76
5.1 Estructura de la metodología 77
5.2 Identificación de los procesos 80 5.2.1 Identificación de Stakeholders 90 5.2.2 Análisis de Stakeholders 94 5.2.3 Seguimiento de los Stakeholders 102 5.2.4 Control de los Stakeholders 106
6 PLANTILLAS ELABORADAS ............................................................................. 111
7 LÍNEAS DE FUTURO ....................................................................................... 112
8 REFERENCIAS ................................................................................................ 115
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9 ANEXO .......................................................................................................... 119
9.1 Documento de Identificación de Stakeholders – (DIS) 119
9.2 Documento de Análisis de Stakeholders – (DAS) 124
9.3 Documento de Planificación de Stakeholders – (DPS) 129
9.4 Documento de Seguimiento de Stakeholders – (DSS) 134
9.5 Documento de Control de Stakeholders – (DCS) 139
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Figuras
FIGURA 3.1. CREATING VALUE FOR STAKEHOLDERS ................................................ 17
FIGURA 3.2. STAKEHOLDER TYPOLOGY ................................................................... 32
FIGURA 3.3. STAKEHOLDER INFLUENCES IDENTIFICATION MATRIX .......................... 33
FIGURA 3.4. EXAMPLES OF CATEGORIZATIONS OF E-GOVERNMENT BASED ON STAKEHOLDER CATEGORIES .................................................................................... 35
FIGURA 3.5. PROPOSED TYPOLOGY OF E-GOVERNMENT STAKEHOLDER ROLES ....... 35
FIGURA 3.6. PROPOSED TYPOLOGY OF E-GOVERNMENT STAKEHOLDER BENEFITS ... 36
FIGURA 3.7. RELACIÓN ENTRE LOS STAKEHOLDERS Y EL PROYECTO ......................... 40
FIGURA 3.8. STAKEHOLDERS DEL PROYECTO ........................................................... 41
FIGURA 3.9. RELACIÓN ENTRE LOS STAKEHOLDERS Y EL PROYECTO. ........................ 44
FIGURA 3.10. PROCESOS Y COMPONENTES DE PRINCE2 .......................................... 49
FIGURA 3.11. ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTOS ENPRINCE2 ... 50
FIGURA 3.12. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA .......................................................... 54
FIGURA 3.13. EYE OF COMPETENCE ........................................................................ 56
FIGURA 5.1. ESQUEMA PROPUESTO DE PROCESOS ................................................. 81
FIGURA 5.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO MEGEPA 2007 .................................. 81
FIGURA 5.3. INTEGRACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO MEGEPA 2007 ..................................................... 82
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FIGURA 5.4. INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS EN EL MÓDULO DE INICIO DE MEGEPA2007 ................................................................. 84
FIGURA 5.5. INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS EN EL MÓDULO DE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE MEGEPA2007 ................................. 85
FIGURA 5.6. INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE LOS STAKEHOLDERS EN EL MÓDULO DE SEGUIMIENTO DE MEGEPA2007 ................................................ 86
FIGURA 5.7. INTEGRACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL DE LOS STAKEHOLDERS EN EL MÓDULO DE CONSENSO DE MEGEPA2007 .............................................................. 87
FIGURA 5.8. DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS ....................................................................... 91
FIGURA 5.9. DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS ...................................................................................................... 95
FIGURA 5.10. DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE LOS STAKEHOLDERS .................................................................. 103
FIGURA 5.11. DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL DE LOS STAKEHOLDERS .............................................................................................. 107
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Tablas
TABLA 3.1. TIPOS DE RELACIONES E INFLUENCIAS ESTRATÉGICAS DE STAKEHOLDERS .............................................................................................................................. 21
TABLA 3.2. STAKEHOLDER-COMMITMENT MATRIX ................................................. 23
TABLA 3.3. STAKEHOLDER OUTLINE ........................................................................ 23
TABLA 3.4. MATRIZ DE PARTICIPANTES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL SISTEMA MÉTRICA V3. (MINISTERIO DE AAPP, 2000) ................... 64
TABLA 3.5. PROCESOS POR CATEGORÍA PROFESIONAL ............................................ 68
TABLA 5.1. TABLA COMPARATIVA DE ESTRUCTURAS DE PROCESO ENTRE METODOLOGÍAS ..................................................................................................... 78
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1 Objetivo
Es necesario tener en consideración que tanto las TIC como la gestión de
proyectos, y también porque no decirlo, las Administraciones Públicas, están en
permanente cambio, lo que implica que no podemos quedarnos al margen y
seguir gestionando con herramientas que no incorporan las novedades que la
ciencia y los avances tecnológicos nos aportan.
Este trabajo fin de master, nace con la intención de realizar las aportaciones
necesarias a la Metodología de Gestión de Proyectos TIC del Principado de
Asturias (MEGEPA) incorporando las últimas visiones que el Estado del Arte
nos aporta en lo referente a la gestión de Stakeholders como instrumento
estratégico para la gestión delos proyectos de la Nueva Gestión Pública.
Los objetivos del presente trabajo fin de master son los siguientes:
Aplicación del área de conocimiento para la gestión de Stakeholders
sobre MEGEPA como instrumento gestor de los proyectos.
Inclusión de nuevas plantillas en MEGEPA asociadas a la identificación
y análisis de los Stakeholders
Adaptación de las plantillas que se necesite de MEGEPA para el
desarrollo del plan de gestión, la monitorización y el control de los
Stakeholders
La consecución de estos objetivos permitirá el desarrollo de proyectos TIC
dentro del ámbito de la Administración del Principado de Asturias tal y como
marcan las políticas para las nuevas necesidades de gestión Pública, orientada
a los ciudadanos y a los empleados públicos que prestan los servicios.
2 Alcance
En el presente trabajo fin de master se recopilará en primer lugar, toda la
información para describir el Estado del Arte sobre el área de conocimiento de
los Stakeholders. Este enfoque no solo ha pasado a ser el eje principal en las
Administraciones Públicas, sino que también los principales estándares y las
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principales normas lo han incorporado en sus últimas ediciones como áreas de
conocimiento independientes y prácticamente presentes en todos los grupos de
procesos. Tras revisar la literatura referente a los Stakeholders en general, se
prestará especial atención a su aplicación sobre el ámbito de las
Administraciones Públicas en particular, y más concretamente al tratamiento
más reciente de los Stakeholder como línea estratégica del funcionamiento del
sector público.
De la revisión del Estado del Arte se pretenden extraer diferentes métodos y
propuestas de autores, que por sus características, de similitud con el ámbito
de aplicación en el sector público, se consideren que mejor se ajusten a su
aplicación en las Administraciones Públicas.
Aprovechando que la Administración del Principado de Asturias dispone de
MEGEPA, metodología utilizada en la gestión de proyectos TIC desarrollados
en el ámbito de la Dirección General de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, tanto para proyectos internos realizados por el propio
personal de la Dirección General, como para proyectos externos que
desarrollan y ejecutan empresas externas, donde la Dirección del Proyecto
corre por cuenta del personal de la Dirección General, el desarrollo de este
trabajo se aportará como mejora a MEGEPA, incorporando y modificando las
plantillas necesarias para realizar la identificación y análisis, plan, gestión y
control de los Stakeholders en la gestión de proyectos TIC del Principado de
Asturias.
Dado que la metodología se aplica en un entorno acotado de gestión y los
destinatarios de los proyectos son los propios empleados de la Administración
del Principado de Asturias en sus distintos ámbitos laborales, en el desarrollo
del trabajo fin de master finalmente, se propondrán técnicas y algunas
herramientas concretas que faciliten la implementación de las plantillas durante
el desarrollo de los proyectos, quedando a elección del director de proyecto su
utilización.
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3 Estado del Arte
Para la elaboración del Estado del Arte, se irá profundizando y entrando en
detalle, a partir del estudio de las diversas teorías y enfoques del tratamiento
de Stakeholders a lo largo de la historia, para extraer algunas propuestas de
gestión de Stakeholders.
A su vez, se dará una visión de la evolución histórica de lo que hemos dado en
llamar el Nuevo Sector Público, lo cual es el reflejo de las nuevas políticas
vinculadas al sector TIC lanzadas por la Administración, para acercar esta a los
ciudadanos.
Para terminar, se culminará con el estudio de las diversas metodologías de
proyectos TIC de la administración del Principado de Asturias, entre las cuales
destaca la Metodología de Gestión de Proyectos del Principado de Asturias.
3.1 Introducción
En este apartado, se llevará a cabo la revisión de la literatura científica
relacionada con los Stakeholders desde tres enfoques que se consideran
críticos.
En los tres casos se aplica el mismo método de desarrollo que consiste en,
extraer las ventajas de cada uno de los trabajos de los diferentes autores y
agruparlas en una propuesta de gestión de los Stakeholders que se integrará
en la metodología de gestión de proyectos TIC de la Administración del
Principado de Asturias.
Los tres enfoques a estudiar, que se consideran críticos para el desarrollo del
trabajo son:
Teorías de Stakeholders
El Sector Público
Metodologías TIC de la Administración del Principado de Asturias
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En el caso de las Teorías de Stakeholders, se hará un repaso a las propuestas
de teorías más destacadas, para posteriormente entrar más en detalle sobre lo
que diferentes autores proponen para gestionar debidamente los Stakeholders.
Es decir, qué proponen para identificar, analizar y posteriormente gestionar y
controlar los proyectos para alcanzar la satisfacción de los involucrados.
En lo que se refiere al Sector Público, se verán diversas propuestas que los
autores plantean para la gestión de involucrados en el Sector Público, ya que al
tratarse de un sector que no tiene nada que ver con el negocio privado y
meramente comercial, obliga a un tratamiento diferenciado de los involucrados
en un proyecto, buscando alcanzar la satisfacción global y el bien común de la
ciudadanía como fin último, en lugar del lucro de la empresa. Se verá también
cómo ha ido evolucionando el sector TIC de la Administración con el respaldo
de legislativo del marco legal creado al efecto en el estado Español y el
enfoque con el que se han desarrollado dichas leyes buscando también las
satisfacción de la ciudadanía.
El tercer apartado se refiere a las Metodologías TIC existentes en la
Administración del Principado de Asturias, por lo que se realizará una revisión
de las metodologías existentes, centrándonos principalmente en la Metodología
de Gestión de Proyectos TIC del Principado de Asturias (MEGEPA) y se
comparará con las principales metodologías de gestión de proyectos existentes
a nivel internacional, poniendo el foco de atención en la gestión de
involucrados, tratando de identificar las carencias o virtudes de las
metodologías de la Administración del Principado de Asturias frente a otras
metodologías o normas como pueden ser PMBOK, ISO 21500, PRINCE2 o
ICB4.
Para finalizar se extraerán unas conclusiones sobre el análisis realizado en el
marco del trabajo, los Stakeholders como estrategia en la gestión de proyectos
de la Nueva Administración Pública, a partir de los tres enfoques citados
anteriormente y con el objetivo de establecer la base del desarrollo del proceso
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de la gestión de involucrados en el caso concreto de la gestión de proyectos
TIC en la Administración del Principado de Asturias.
3.2 Teorías de Stakeholders
A lo largo de la historia son muchos los libros, artículos científicos,
comunicaciones o informes de diferentes autores que han aportado su enfoque
sobre la gestión de involucrados, más conocidos en el ámbito científico como
Stakeholders. Sin embargo, a pesar de toda la literatura ha sido en las últimas
ediciones de PMBOK (Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK), 2013, p. 391) y de ISO (ISO 21500:2012.
Guidance on project management, 2012), publicadas en los años 2013 y 2012
respectivamente cuando se han incorporado como Áreas de Conocimiento
concretas para el tratamiento de la gestión de Stakeholders en la Gestión de
Proyectos. Hasta estas últimas ediciones, los Stakeholders eran, en el mejor de
los casos, dos procesos dentro del área de conocimiento de gestión de las
comunicaciones en el caso del PMBOK. Se buscará a lo largo del Estado del
Arte cuáles pueden son las propuestas de tratamiento para la correcta gestión
de Stakeholders, centrándonos principalmente en el Sector Público.
Los primeros libros o documentos referentes a la gestión de Stakeholders
están enfocados desde el punto de vista más filosófico. Con teorías sobre
quiénes se pueden considerar como Stakeholders o cuál sería el enfoque
adecuado para su gestión basándose en dichas teorías, Freeman publica una
revisión (Freeman, R. Edward and McVea, John, 2001), de su propio libro
“Strategic Management: A Stakeholder Approach” publicado en 1984 por
Editorial Pitman.
Freeman realiza la siguiente definición respecto a quiénes se pueden
considerar como Stakeholders: “grupo de individuos que se puede ver afectado
o afectar a los objetivos de la empresa”, (Freeman, R. Edward, 1984, p. 25)y
(Freeman, R. Edward et al., 2010, p. 9), por lo que dice que hay que prestar
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especial atención al menos, a los clientes, empleados, proveedores,
comunidades y financieros.
Tras el paso del tiempo desde su publicación inicial, Freeman (Freeman, R.
Edward and McVea, John, 2001), en su revisión, repasa varias visiones de los
Stakeholders. En ese sentido, indica que lo más relevante para los gerentes
relacionado con los Stakeholder es cómo ser más eficaces en la identificación,
análisis y negociación. También hace una interpretación sobre lo que denomina
“Implicación del Argumento Básico” donde señala que surgen cuestiones a
través del comportamiento y la intención de las partes interesadas, lo cual le
hace concluir que “Stakeholders are about the business, and the business is
about the Stakeholders”, que se podría traducir como “Los involucrados son al
negocio, lo que el negocio es a los involucrados”.
Así mismo realiza cuatro revisiones con enfoques diferentes sobre la teoría de
los Stakeholders, que son los siguientes:
Enfoque de los interesados a las teorías normativas de negocio
Enfoque de los interesados al gobierno corporativo y teorías de la
organización
Enfoque de los interesados a la responsabilidad social y rendimiento
social
Enfoque de los interesados a la gestión estratégica.
Este último enfoque podría ser, a priori, el más interesante para el desarrollo de
nuestro proyecto, ya que no está enfocado en el valor del negocio en si mismo,
sino en el tratamiento de los Stakeholders desde el punto de vista estratégico
para la empresa.
Freeman y McVea (Freeman, R. Edward and McVea, John, 2001) reflexionan
sobre la dificultad de discernir en el tratamiento práctico entre las teorías de los
accionistas versus las de los involucrados, “alertando” de que quizás tras
decantarse por la aplicación de la teoría de los involucrados, se pueda
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establecer una percepción anti-capitalista, anti beneficio y anti eficiencia en el
negocio. Algo que no es el objetivo en ninguna de las teorías.
Freeman y Jeffrey (Freeman, R. Edward et al., 2010, p. 24) presentan la
siguiente propuesta para la identificación de Stakeholders, con la que intenta
reforzar su posición reciente de que la gestión de los involucrados permite
tener una visión económica, habitual en el capitalismo, pero elaborada desde la
ética, responsabilidad y sostenibilidad.
Figura 3.1. Creating value for Stakeholders
(Freeman, R. Edward et al., 2010, p. 24)
Para llegar a dicha propuesta, en el libro “Stakeholder Theory: The State of Art”
(Freeman, R. Edward et al., 2010) se realiza un recorrido muy amplio por las
diversas teorías y los diferentes enfoques sobre la participación y el tratamiento
de los Stakeholders, que a lo largo de la historia ha sido motivo de numerosos
estudios. En ese sentido, se repasan posiciones como la que recoge del libro
“Corporaten Strategy” (1965) Ansoff, donde señala que: “responsabilidades y
objetivos no son sinónimos y ambos deben formar parte de los objetivos de la
teoría de los Stakeholders. Esta teoría mantiene que los objetivos deben
derivar en un equilibrio de demandas de varios Stakeholders: gerentes,
empleados, accionistas, proveedores, vendedores”.
En la década de los 70, la literatura comienza a tratar los Stakeholder como
algo estratégico para la organización. De ese modo se identifican diversos
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autores que sitúan las partes interesadas como beneficiarios del negocio o que
incluyen en la planificación y política estratégica el análisis de grupos de interés
como crecimiento en la gestión de proyectos.
Slatter (Slatter, 1980, p. 58) realiza un giro a la idea del análisis de los
Stakeholders, señalando que el proceso por el que se analizan las expectativas
de los diferentes grupos con los que interactúa la empresa ha tendido a pasar
de moda, pasando la planificación empresarial a centrarse en desarrollar y
mantener las ventajas competitivas sostenible en el mercado de productos y en
las estrategias de negocio, explicando posteriormente que la perspectiva sobre
los Stakeholders se debe re-evaluar como herramienta de relaciones públicas,
debido a que “todos los grupos de interés de la empresa proporcionan a la
empresa amenazas y oportunidades”.
La Teoría Tradicional de Stakeholders expuesta por otros autores (Argandoña,
Antonio, 1998) identifica los Stakeholders como aquellos que tienen interés en
la empresa, de manera que la empresa puede tener interés en atender sus
demandas, frente a la Teoría del Bien Común que se apoya en el concepto del
bien, por lo que la empresa hace bien a muchas personas, unas por obligación
y otras, mas o menos, de forma voluntaria.
El estado justifica la defensa y promoción del bien común para la sociedad, no
basta la iniciativa privada para conseguir el bien común. Esto es lo que justifica
que se mantenga y promocione la autoridad pública sobre la privada. El bien
común no debe ser responsabilidad del Estado ni de ninguna Sociedad más
amplia, sino que es responsabilidad de las personas y sociedades menores.
Como resumen de las diferentes teorías de los Stakeholder, (Freeman, R.
Edward et al., 2010, p. 99), concluye que los investigadores deberían afrontar
la teoría de los interesados como un todo, que puede servir para una variedad
de propósitos dentro de las diferentes cuestiones a abordar, no como un simple
propósito de los grupos de interés. Sitúa a las partes interesadas como el
vehículo para obtener los requerimientos en relación a las prioridades y el
propósito de la organización.
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Hasta aquí todo lo que aportan los diferentes autores es una visión estática de
la estrategia de los Stakeholder, desde un punto de partida que puede estar
más o menos alejado de la línea de futuro en el desarrollo de un proyecto o en
el producto de una empresa. Desde Stanford Research Institute desarrollando
“indicadores de satisfacción” que se aplicarán sobre el análisis de los
Stakeholders, incorporan una visión de cambio en la estrategia corporativa
para la gestión de los Stakeholders. Se introduce así, una evaluación y
respuesta a los grupos clave de involucrados en la estrategia corporativa de la
empresa.
Eskerod y otros realizan un estudio más actual del tratamiento de los
Stakeholder, (Eskerod Pernille et al., 2016) en el que identifican al menos 4
razones con las que se justifica la importancia de la gestión de involucrados
para el éxito en la gestión de un proyecto:
El proyecto necesita contribuciones financieras y no financieras de las
partes interesadas
Los Stakeholders establecen criterios para evaluar el éxito del proyecto
La resistencia de los Stakeholders puede causar riesgos y afectar
negativamente al éxito del proyecto
Un proyecto puede afectar a los Stakeholders, tanto positiva como
negativamente
Así mismo, se profundiza en el cómo, y se entra en detalles para el análisis de
Stakeholders, identificando una serie de pasos que implican la identificación de
los interesados y evaluaciones de los interesados, es decir, en qué pueden
contribuir, cuáles son sus deseos y preocupaciones, cuáles son sus
requerimientos, etc.
En su análisis establece la necesidad de fijar prioridades, pasando a tener este
factor especial relevancia, por lo que se proponen establecer grupos de interés
en función del poder, legitimidad y urgencia. Estos conceptos, aunque
parezcan novedosos, son similares a las propuestas de Freeman en 1984
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(Freeman, R. Edward, 1984), cuando hablaba de partes interesadas primarias y
secundarias.
Eskerod (Eskerod Pernille et al., 2016), al igual que sucedía con Freeman
(Freeman, R. Edward, 1984) y Achterkamp (Marjolein C. Achterkamp and Vos,
2008), concluye que se obtiene un mejor resultado del análisis de Stakeholders
cuanto más individualizado sea el análisis, en vez de utilizar categorías
agregadas que incluyan muchas personas. Esto, evidentemente, no será
posible en todos los proyectos, cuanto mayor sea el número de destinatarios
de un proyecto, más difícil será un tratamiento individualizado. En proyectos
TIC del sector público orientados a servicios a la ciudadanía, es imposible
acometer un tratamiento individual de los Stakeholders.
Si en lugar de intentar un “simple” análisis de Stakeholders, se plantea la
gestión de involucrados como una estrategia que influya en la gestión de
nuestra empresa o de los propios proyectos, se pueden encontrar autores
como Frooman (Frooman, 1999) que han identificado 4 niveles de dependencia
y de influencia estratégica sobre la empresa o sobre el actor que se aprecian
mejor con las siguientes tablas:
Typology of Resource Relationships
Is t
he f
irm
dep
en
den
t o
n
the S
tak
eh
old
er?
Is the Stakeholder dependent on the firm?
No Yes
No Low interdependence Firm power
Yes Stakeholder power High interdependence
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Typology of Influence Strategies
Is t
he f
irm
dep
en
den
t o
n t
he
Sta
keh
old
er?
Is the Stakeholder dependent on the firm?
No Yes
No Indirect/withholding
(Low interdependence) Indirect usage (Firm power)
Yes Direct/withholding
(Stakeholder power) Direct/usage
(High interdependence)
Tabla 3.1. Tipos de relaciones e influencias estratégicas de Stakeholders (Frooman, 1999)
En el resumen de las dos tablas, se puede determinar que en función de la
relación de los recursos con la empresa (dependencia del involucrado con la
empresa y dependencia de la empresa con el involucrado) se establecerá una
estrategia diferente. Cuanta mayor dependencia de la empresa con el
interesado, nuestra estrategia tiene que ser más directa con respecto al
interesado. Mientras que si hay baja dependencia de la empresa con el
respecto al interesado, las estrategias pueden ser indirectas.
Según la perspectiva aplicada, empírica o racionalista, Yang (Rebecca Jing
Yang, 2014) distingue la identificación de partes interesadas y sus intereses, la
prioridad sobre los grupos de interés y la toma de decisiones, desde el enfoque
empírico, se basa en el equipo de proyecto o las principales prestaciones de
los grupos de interés, o desde el enfoque racionalista, con la participación de la
mayoría de las partes interesadas y situaciones sobre la relación real entre las
partes interesadas.
En el estudio realizado por Yang, ninguna de las dos perspectivas es más
sencilla o más eficaz que la otra para la identificación y el análisis de los
involucrados. Deberían ser aplicados considerando los recursos y la naturaleza
del proyecto.
Según Jepsen (Jepsen and Eskerod, 2009), en muchos casos el análisis de
Stakeholders se hace de una forma muy superficial en lugar de realizar un
profundo estudio. Según la forma de identificación de los Stakeholders se
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reduce a la aplicación de un marco conceptual, en lugar de establecer las
instrucciones necesarias para llevar a cabo un análisis de partes interesadas.
Esta es una de las justificaciones que se encuentran para corroborar que los
directores de proyectos actuales no posean las habilidades o recursos
necesarios para realizar las tareas implícitas en las investigaciones. La gestión
de Stakeholders es un proceso que consume tiempo, por lo tanto se necesitan
recursos económicos, y se puede dar el caso de que el jefe de proyecto no
tenga los conocimientos o habilidades necesarias para la selección adecuada
de los Stakeholders y para la realización de entrevistas que aporten
información al proyecto. Entonces, ¿Cómo identificar y determinar la
importancia de los Stakeholders?
Los autores dan la respuesta al marco de trabajo para el análisis de
Stakeholders proponiendo la Identificación de los Stakeholders,
Caracterización de los Stakeholders y Decisión sobre la estrategia a utilizar
para influenciar en cada Stakeholder.
En cuanto a la identificación, no se elige ninguna técnica clara para la
obtención de la información moviéndose entre tormentas de ideas o listas
genéricas de Stakeholders que proponen otros autores.
En cambio, para la caracterización de los Stakeholders si que se propone una
tabla donde se refleje claramente el nivel de compromiso de los Stakeholder y
por tanto cuál deberá ser nuestra estrategia hacia ellos (el contenido de los
campos de la tabla es ficticio). Esta caracterización se basará en una serie de
atributos que se utilizarán para analizar los Stakeholder, como puede ser:
contribución, expectativas y poder
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Tabla 3.2. Stakeholder-commitment matrix
(Jepsen and Eskerod, 2009)
La toma de decisiones sobre la estrategia a seguir respecto a cada Stakeholder
se puede reflejar en la tabla de caracterización, es decir, en la matriz de
compromiso de la Tabla 3.2. Para realizar un completo análisis de los
Stakeholders de un proyecto se podría utilizar la siguiente tabla, donde se
identifica para cada Stakeholder, cuál es su área de interés o influencia y los
tres atributos que se describen para la caracterización, contribución,
expectativas y poder. A partir de ese punto, con la matriz de caracterización, se
puede fijar la estrategia a seguir con dicho Stakeholder y fijar un responsable
dentro del equipo de proyecto que realice el control y seguimiento, con
conceptos sencillos y fáciles de entender cómo se puede observar en la Tabla
3.3.
Tabla 3.3. Stakeholder outline (Jepsen and Eskerod, 2009)
Para ir concluyendo con este apartado, dado que nuestro trabajo se centra en
los Stakeholders como estrategia para los proyectos TIC de la Nueva
Administración Pública, citaremos un enfoque de tratamiento de Stakeholders,
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que sin haber sido estudiado sobre proyectos TIC, sí que tiene interés por
aportar una visión que hasta ahora no se había comentado. Ka Yan Mok
realiza un repaso sobre el tratamiento de los Stakeholders a lo largo de una
selección de proyectos de obras públicas (Ka Yan Mok et al., 2015).
Evidentemente este tipo de proyectos no son comparables a los proyectos TIC
a nivel de ejecución, pero sí que tiene un proceso que puede ser similar, como
es el caso de la gestión de involucrados, al tratarse de proyectos para uso
público, cuyos destinatarios son principalmente los ciudadanos, como podría
ser cualquier servicio web para la gestión de algún tributo o para la declaración
de renta, es decir, servicios de uso masivo como lo pueda ser una obra pública.
De este modo, se proponen 4 modos de tratamiento de los Stakeholders:
Influencias e intereses de los Stakeholders
Procesos de gestión de los Stakeholders
Métodos de análisis de los Stakeholders
Compromiso de los Stakeholders
De todo ello, lo que ha resultado más interesante y por lo que se ha creído
conveniente incluirlo en este trabajo son los factores, entre otros, que los
autores consideran relevantes en los proyectos del sector público, intereses
económicos de los involucrados y empatía por el gobierno que promueve al
proyecto. Conocer este tipo de información, es decir, los intereses y la
estrategia que puedan tener los Stakeholders sobre nuestro proyecto, nos
permitirá estar alerta y fijar nuestra estrategia de proyecto frente a ellos para
conseguir su satisfacción y el éxito del proyecto.
3.3 El Sector Público
Es palpable en la sociedad que durante la última década se han producido
avances muy importantes relacionados con la administración electrónica y los
servicios TIC al alcance de los ciudadanos. Este desarrollo, entre otras cosas,
ha sido posible gracias al respaldo legislativo por las sucesivas leyes que se
han ido desarrollando en nuestro país y a nivel internacional, y que garantizan
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
Óscar Pico López 2015-2016
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una cobertura legal en prácticamente todos los aspectos. De este modo, y por
establecer un punto de partida no muy lejano, podemos citar como un primer
paso importante, la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal
(Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 1999), la cual fue base para el
tratamiento de la información de terceros por parte de las Administraciones
Públicas y de las Empresas.
Posteriormente se lanzó la Ley de Servicios de las Sociedad de la Información
y de Comercio Electrónico (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2002),
que establece el reglamento de los prestadores de servicios, sus
responsabilidades y obligaciones, así como los derechos de los destinatarios
de dichos servicios, entre otras cosas.
Si bien estas dos leyes establecen una base en lo que se refiere a protección
de la información personal y regulación de la prestación de servicios, aún no
tratan avances en la administración electrónica y en servicios publicados para
el ciudadano. No es hasta la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a
los Servicios Públicos (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2007) cuando
se piensa en el destinatario final de los servicios que la administración puede
proporcionar y se regula dichos servicios. En dicha ley se reconoce el derecho
de los ciudadanos a relacionarse con las Administraciones Públicas por medios
electrónicos y se regulan el uso de las TIC en la actividad administrativa, las
relaciones entre las distintas Administraciones Públicas y las relaciones entre
estas y los ciudadanos. La Ley obliga a las Administraciones Públicas a
asegurar la disponibilidad, acceso, integridad, autenticidad, confidencialidad y
conservación de información.
Para asegurar que las Administraciones Públicas cumplan todos los requisitos,
la ley establece la creación de unos marcos normativos a nivel de seguridad y a
nivel del formato de la información que las Administraciones están obligadas a
cumplir. De este modo, se desarrollan dos Reales Decretos, el Esquema de
Nacional de Seguridad (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2010a),
cuyo objeto es establecer una política de seguridad que permita una protección
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
Óscar Pico López 2015-2016
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adecuada de la información durante la utilización de medios electrónicos en el
intercambio de información con las Administraciones Públicas, y el Esquema
Nacional de Interoperabilidad (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado,
2010b), que establecerá los criterios y recomendaciones en cuanto a
seguridad, conservación y normalización de los formatos de información y del
intercambio de información entre aplicaciones.
Esta tendencia ha seguido evolucionando y los estados la consideran
estratégica en sus políticas, tal como se puede observar con la publicación en
diciembre de 2013 de la Ley de Transparencia, Acceso a la Información
Público y Buen Gobierno (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2013).
Algunos términos que aparecen en la ley como transparencia de la actividad
pública, derecho de acceso a la información, obligaciones de buen gobierno,
control de la actuación pública, garantizar la transparencia, nunca habían sido
plasmados en una ley hasta entonces.
No solo se establece la obligación publicar la actividad del Sector Público, sino
que se expresa claramente que esta información debe ser “clara, estructurada
y entendible para los interesados” (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado,
2013), siendo estos, la ciudadanía en general.
Para cumplir con los compromisos de la ley 13/2013, así como de algunas
leyes anteriores como la ley 11/2007, se crea el real decreto 806/2014
(Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2014), con el objeto de desarrollar y
ejecutar un modelo común de las TIC en el Sector Público del estado, que
defina e implante una estrategia global de transformación digital, con el fin de
mejorar la prestación de los servicios públicos a los ciudadanos.
Más recientemente se han creado dos nuevas leyes, la ley 39/2015 del
Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas
(Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2015a) y la ley 40/2015 de Régimen
Jurídico del Sector Público (Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, 2015b),
que a pesar de ser publicadas en octubre de 2015, no entrarán en vigor hasta
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un año después de su publicación, el 2 de octubre de 2016. Ambas leyes
pretenden poner orden, estableciendo un sistema legal coherente y ordenado.
En la ley 39/2015 se materializa el procedimiento que garantiza el equilibrio
entre la eficacia de la actuación administrativa y la salvaguarda de los derechos
de los ciudadanos y las empresas, en condiciones de igualdad con
independencia del territorio y de la Administración con la que se relacionen. Se
pretende con ella, resolver la exclusividad que suponía, dentro del marco del
procedimiento administrativo, la anterior legislación, contribuyendo así a que la
tramitación electrónica sea el medio habitual de interacción ad extra entre la
Administración y los ciudadanos, cumpliendo con los principios de eficacia y
eficiencia, al ahorrar costes a los ciudadanos y a las empresas. Además de
reforzar las garantías de los interesados.
Por otra parte, la ley 40/2015, establece la regulación ad intra del
funcionamiento interno de cada Administración y las relaciones entre ellas. Se
regula la utilización de los medios electrónicos, como la firma o sedes
electrónica, el intercambio de información y la actuación administrativa
automatizada. Se establece la obligación de que las Administraciones se
relacionen entre sí por medios electrónicos, interoperabilidad. Se deben
respetar los siguientes principios: simplicidad, claridad, proximidad a los
ciudadanos, participación, objetividad, transparencia, racionalización, agilidad,
buena fe, confianza legítima, responsabilidad, planificación y dirección por
objetivos y control de la gestión, evaluación de los resultados, eficacia en el
cumplimiento de objetivos, eficiencia en la asignación y utilización de recursos,
y sobre todo, servicios efectivo a los ciudadanos.
Para conseguir alcanzar el objetivo con el que se han desarrollado la leyes
11/2007, 13/2013, 39/2015 y 40/2015, el Ministerio de Hacienda y
Administraciones Públicas ha elaborado la Estrategia TIC 2015/2020 del Plan
de Transformación Digital de la Administración General del Estado y sus
Organismos Públicos (DTIC, 2015), donde uno de sus principios rectores
denominado “Orientación al Usuario del Servicio” dicta que: “Es necesario
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redefinir los servicios empezando por el lado del usuario, ya sea un ciudadano
o un empleado público”.
Este principio deja claro que los servicios que ofrece la Administración tienen
como uno de sus principales destinatarios, los usuarios, los cuales pueden
asumir el rol de ciudadanos o de empleados públicos, es decir, tanto el
personal de la propia Administración en su trabajo cotidiano, como los
ciudadanos en su vida diaria, son los destinatarios de los servicios. Esto, que
parece tan obvio y que se podría pensar que siempre ha debido de ser así, es
uno de los principios de la estrategia TIC 2015-2020.
Otro de los principios, “Colaboración y alianzas” evidencia que el reto de la
Administración es conseguir la participación de todos, “…desde los ciudadanos
a asociaciones y empresas. Es necesario gestionar las alianzas con todos los
agentes interesados para proveer servicio de mayor calidad, incrementar la
eficiencia e impulsar innovación…”. Este principio justifica plenamente el
propósito de este trabajo. Claramente expone que en los proyectos TIC
actuales es imprescindible hacer una eficiente gestión de los involucrados
desde el enfoque estratégico, para conseguir el éxito en el proyecto logrando el
alcance previsto en términos de calidad, coste y plazo.
El último de los principios rectores que está relacionado directamente con la
gestión de involucrados, es el de “Transparencia”, el cual busca a través de la
“evaluación y difusión de los resultados” de las actividades, “incrementar la
satisfacción de los ciudadanos al poder conocer y controlar la actividad de la
Administración”.
Tres de los cinco principios rectores del Plan de Transformación Digital de la
Administración General del Estado y sus Organismos Públicos (Estrategia TIC
2015/2020) (DTIC, 2015) están directamente relacionados con los objetivos de
la gestión de Stakeholders que se proponen desde la guía PMBOK (Guía de
los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 2013, p.
391). Identificar los grupos de personas que pueden afectar o ser afectados,
analizando sus expectativas y su impacto en el proyecto, para desarrolla las
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estrategias; participación eficaz de los involucrados en el proyecto, tanto en la
toma de decisiones como en las actividades; por último, la satisfacción, objetivo
clave en cualquier proyecto, si más con los involucrados. Conseguir la
satisfacción de los involucrados se traduce en un éxito asegurado.
Si a nivel nacional se ha establecido el Plan de transformación digital de la
administración general del estado y sus organismos públicos (Estrategia TIC
2015/2020), también a nivel internacional, se destaca la importancia de los
Stakeholder y su tratamiento en el desarrollo de proyectos TIC relacionados
con la Administración Electrónica. De este modo, las Naciones Unidas publican
una guía de recomendaciones (Department of Economic and Social Affairs of
the United Nations Secretariat, 2013, pp. 47, 68, 86) de directrices de
participación ciudadana de datos abiertos, que va más allá de una estrategia y
además de qué hacer, en algunos casos da los primeros pasos cómo hacerlo.
En esta guía, uno de los puntos destacados hace referencia a la relevancia de
la identificación de los Stakeholders y sus intereses, como componente clave
para la planificación e implementación de iniciativas de gobierno de datos
abiertos. Para identificar quiénes pueden ser los Stakeholder más relevantes
en los proyectos y sus intereses se proponen varias preguntas que nos
ayudarán en nuestro trabajo como jefes de proyecto
¿Quiénes determinan las influencias políticas y la toma de decisiones?
¿Quiénes proporcionan y entregan la capacidad de la Administración
Electrónica?
¿Quiénes proporcionan los medios técnicos y financieros?
¿Quiénes son los beneficiarios directos o indirectos?
¿Quiénes son sus representantes?
¿Quiénes necesitan especial atención?
¿Quiénes son los responsables de la implementación de las iniciativas
del gobierno de datos abiertos?
Así mismo proponen una lista de candidatos a posibles Stakeholders:
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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Ciudadanos
Organizaciones no gubernamentales
Organizaciones de apoyo a la comunidad
Comunidades
El parlamento
Agencias y organismos gubernamentales
Unidades y organismos especiales de apoyo al sector público y privado
Partidos políticos
Sindicatos
Líderes tradicionales
Sector privado
Agencias institucionales
Círculos académicos
Instituciones de investigación
Medios de comunicación
Además de la relevancia que la guía le atribuye a la identificación de los
Stakeholders, también recomienda el seguimiento de los mismos, en dos fases
que pueden convertirse en cíclicas, lo que proporcionaría el dinamismo en la
gestión de Stakeholder que se verá, plantean algunos autores. Proponen una
segunda fase de Feed-back de los Stakeholder y una tercera de comunicación
a los Stakeholder con una retroalimentación por parte de estos. De este modo,
en ningún momento se pierde el contacto con los involucrados.
En el marco de las Naciones Unidas, se dispone de una herramienta
denominada METER (Measurement and Evaluation Tool for E-Government
Readiness) (Department of Economic and Social Affairs of the United Nations
Secretariat, 2016), que se sirve para que las Administraciones puedan analizar
e identificar las áreas claves en las que dar prioridad a su estrategia en materia
de Administración Electrónica. Con dicha herramienta las administraciones,
tanto nacionales, como regionales o locales, pueden definir sus estrategias
alcanzables e implementar planes de acción que les permitan superar
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obstáculos y conseguir el objetivo de lograr una Administración Electrónica
fructífera.
Estos objetivos deben ser bien comprendidos, aceptados y compartidos por
todos los Stakeholders, los cuales son clasificados en grupos, siendo los
principales los siguientes, teniendo todos ellos sus diferentes intereses y
limitaciones:
Ciudadanos
Organizaciones de la sociedad civil
Políticos
Empleados públicos y gobierno
Comunidad académica
Sector privado
Dispuesto el marco legislativo y estratégico, tanto en el caso del Gobierno de
España como un ejemplo a nivel internacional, se va a analizar qué propuestas
de gestión de Stakeholders nos ofrece la literatura en el ámbito del Sector
Público, donde el objetivo va mucho más allá del negocio o simplemente, es
diferente.
Tal y como se ha señalado anteriormente, el informe CHAOS (The Standish
Group, 2014) identifica como causa de fracaso en el 57% de los proyectos TIC
la nula o mala gestión de los Stakeholders. Williams y Lewis, en su trabajo,
“Strategic management tools and public sector management - The challenge of
context specificity” (Wil Williams and Duncan Lewis, 2008), reafirman nuestro
pensamiento de la relevancia de la gestión de Stakeholder como herramienta
estratégica para la mejora de gestión de proyectos, junto con el análisis del
valor ganado.
Este enfoque puede suponer un giro radical al enfoque tradicional de un
proyecto TIC donde se busca cubrir funcionalmente una necesidad demandada
por algún gestor, que, por norma general, no será el usuario final del producto,
ni el destinatario del uso de dicho producto, y en muchas ocasiones cuando se
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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alcance la entrega de producto final en un estado operativo, puede que
tampoco permanezca siendo el gestor que demandó el producto.
A pesar de tratarse de un estudio del Sector Público, este interactúa, como no
podía ser de otra forma, con el sector privado, por lo es conveniente tener una
visión de lo que exponen autores como De Schepper (De Schepper et al.,
2014), el cual ha realizado un estudio sobre las relaciones público-privadas de
los Stakeholders. En su artículo, se hace eco de lo que dice Mitchell (R. K.
Mitchell et al., 1997), el cual considera que hay tres atributos principales que se
deben de analizar sobre los Stakeholder identificados, para poder gestionarlos
de forma adecuada durante el proyecto. Estos atributos de los que habla
Mitchell son el poder, la legitimidad y la urgencia, considerando que cualquiera
de los Stakeholders identificados puede presentar uno, dos o los tres atributos,
respondiendo a la siguiente figura:
Figura 3.2. Stakeholder Typology
(R. K. Mitchell et al., 1997)
Mitchell concluye que su teoría donde incorpora el poder y la urgencia, frente a
las teorías tradicionales, como las de Freeman (Freeman, R. Edward et al.,
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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2010) y otros autores, necesitan algo más “¿Quién y qué es lo que realmente
cuenta?” para la gestión de los involucrados basada en las relaciones legítimas
éticas y morales. Así Mitchell introduce los atributos de poder y urgencia
justificándolo de forma que una empresa debe saber cuándo sus competidores
o empresas del entorno, tienen la intención de imponer su voluntad.
De Schepper, aprovecha la teoría de Mitchell para su estudio de las relaciones
entre los Stakeholders, manteniendo el atributo de legitimidad, pero
incorporando un nuevo atributo, la influencia, el cual divide en poder y
urgencia.
Figura 3.3. Stakeholder influences identification matrix
(De Schepper et al., 2014)
También introduce otro concepto, comentado anteriormente y que ahora se
reitera, donde las relaciones con los Stakeholders son dinámicas y pueden
variar a través de las relaciones y a través del tiempo. Esto, sobre todo, tiene
relevancia en proyectos de larga duración y con relaciones público-privadas.
Tras analizar cuatro casos de estudio, el autor confirma su hipótesis de que
siguiendo la teoría de Mitchell la gestión se vuelve más compleja que siguiendo
un modelo tradicional, entendido en el contexto de las interacciones con los
Stakeholders, pero se destaca esta visión sobre todo ante la oposición política
y otros Stakeholders del entorno del proyecto.
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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Se destaca que la gestión de los Stakeholders no se limita a la identificación y
ejecución de una acción inicial, sino que, con el seguimiento sobre ellos, deben
dar respuestas tanto reactivas como proactivas a los Stakeholders, procurando
mantener el equilibrio entre ellas.
Se produce la circunstancia, con los casos de estudio analizados, que se debe
producir una respuesta más reactiva a los Stakeholder con responsabilidad
pública, mientras que esta debe ser más proactiva a los Stakeholder con
responsabilidad privada. Al tratarse solamente de cuatro casos de estudio, se
puede considerar esta circunstancia, como anecdótica.
Otra visión bien diferente de cómo gestionar los Stakeholder en proyectos del
Sector Público, en este caso, totalmente relacionado con el sector TIC, es el
artículo de Rowley (Jennifer Rowley, 2011), donde realiza una revisión por la
literatura, en la que se basa en la premisa de que para el éxito de los proyectos
relacionados con la administración electrónica es necesaria la participación y
compromiso de los involucrados, pero también la comprensión por todas las
partes de los intereses, perspectivas y beneficios de la administración
electrónica. De este modo, se propone establecer tipologías de involucrados y
beneficios de los involucrados, integrándolas en una herramienta para el
análisis y beneficios de los involucrados.
Tras la revisión de la literatura, la autora se hace eco de las tipologías de los
Stakeholders de otros autores, tal y como podemos observar en el ejemplo de
la Figura 3.4, y propone la tipología de roles de Stakeholders que se muestra
en la Figura 3.5:
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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Figura 3.4. Examples of categorizations of e-government based on Stakeholder categories
(Jennifer Rowley, 2011, p.)
Figura 3.5. Proposed typology of E-government Stakeholder roles
(Jennifer Rowley, 2011, p. 56)
Como se observa en la propuesta de la Figura 3.5 realizada por Rowley, su
enfoque es agrupar los Stakeholder en términos funcionales, ya que según
considera, una misma persona puede ser usuario, ciudadano, empleado,
mientras que una empresa, puede ser un proveedor o un negocio.
Frente a su propuesta, otros autores como los que el mismo cita en la Figura
3.4, se basan en un modelo denominado de seis mercados:
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Mercados de clientes
Mercados de referencia
Mercados de proveedores
Mercados de empleados
Mercados de influencia
Mercados internos
En el caso del sector público, los mercados internos son los propios empleados
de la Administración, los mercados de clientes son los usuarios de servicios y
los mercados de influencia son los políticos y redes comunitarias.
Tras la propuesta de la identificación, para realizar el análisis de los
Stakeholders, el autor lo plantea desde el enfoque de los beneficios. “¿Qué
esperan los Stakeholder de la administración electrónica?”.
Para ello, al igual que en el caso de la identificación, realiza una revisión a lo
largo de la literatura y plantea una propuesta de los tipos de beneficios para los
Stakeholders de la administración electrónica, mostrada en la siguiente figura.
Figura 3.6. Proposed typology of E-government Stakeholder benefits
(Jennifer Rowley, 2011, p. 58)
En este estudio, Rowley sitúa como los mayores beneficios los siguientes
factores:
Accesibilidad
Facilidad de uso
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Crecimiento económico y productividad
Integración de los procesos de Administración Electrónica
Reducción de la carga administrativa
Transparencia, apertura y confiabilidad
Rowlev propone ayudarse de una herramienta para el análisis de beneficios de
los Stakeholders (SBAT), como medio sencillo para asignar funciones de los
interesados a los beneficios de los Stakeholders. Identificación de los
Stakeholders, reconocimiento de los diferentes intereses de los grupos de
Stakeholders y desarrollo de estrategias para alinear los intereses de los
Stakeholders. La herramienta, que fue probada en un congreso de expertos en
e-Gorvernment en Copenhague 2008, denominada eGovMoNet (EGovernment
Monitor Network) desafortunadamente no ha podido ser probada porque los
enlaces que llevaban a la web para acceder a la misma no están operativos.
Tras las propuestas de los diferentes autores, se mostrará un caso de éxito
dentro del sector público, concretamente en el ámbito educativo, en el que se
muestra la identificación inicial de los Stakeholders para desarrollar el proyecto
“e-Experiments in physics” (Małgorzata Alicja Płotka, 2014), co-financiado por
la Unión Europea y el Ministerio de Educación Polaco para el desarrollo e
implementación de un programa piloto innovado, para la práctica de
matemáticas, ciencia y tecnología y gestión empresarial.
El proceso de desarrollo del proyecto prestó especial atención a las normas de
los estándares de la ingeniería de software. Cada una de las e-Experiments fue
planificaba cubriendo todas las necesidades y expectativas de los Stakeholders
y siguiendo las recomendaciones de la comunidad educativa y las
herramientas de aprendizaje. Se realizó un piloto real con una muestra de la
comunidad educativa para que aportaran sus experiencias y sugerencias. La
información recogida basada en encuestas junto a los planes de estudios
vigentes, sirvieron como punto de partida para la preparación de los escenarios
de e-Experiments. Antes de finalizar las especificaciones, fueron verificadas por
los responsables de las metodologías curriculares. Los líderes del equipo de
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proyecto actualizaban cualquier requisito validado, tras haber entendido
claramente el objetivo perseguido. Este proceso se repetía hasta que se
subsanaba cualquier diferencia de criterio con el equipo de desarrolladores.
Todos los fallos críticos o importantes se resolvían antes de pasar el proyecto a
la validación de los usuarios. Posteriormente se pasaba validación a nivel de
calidad del software y otra serie de verificaciones antes de proceder a la
validación.
Para el caso concreto de la identificación de los Stakeholders, se escogieron
los siguientes:
Profesores
Estudiantes
Empleados del servicio de contratación
Red nacional de educación y educación superior
Consejos de ciencia y educación
Sociedad
Programas de enseñanza
Tras la implantación del sistema e-Experiments las encuestas realizadas a los
estudiantes confirmaron que más de 40% consideraban que el nuevo método
les resultaba más fácil de entender y comprendían mejor los contenidos que
con los métodos anteriores.
El otro caso de estudio que se describe en el artículo, a pesar de haber
identificado los Stakeholder no se realizó ninguna gestión adicional con ellos ni
participaron en las tomas de decisiones, lo que supuso que tras la puesta en
servicio del sistema la base de datos tuviera errores de funcionamiento
importantes.
A la vista de este artículo, parece que se confirma con casos de estudio reales,
algo que se podía pensar como lógico, la simple identificación de los
Stakeholders no es suficiente para que dichos Stakeholder puedan acabar
satisfechos tras la finalización del proyecto.
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La gestión de los Stakeholders, como se ha visto según los estudios de
algunos autores, requiere una gestión dinámica de los Stakeholder, por lo que
se podrían estar repitiendo de forma permanente las siguientes fases:
Identificación de los Stakeholders
Análisis de los Stakeholders
Seguimiento de los Stakeholders
Retroalimentación de la satisfacción de los Stakeholder
3.4 Metodologías de Gestión de Proyectos TIC. Metodologías TIC en la Administración del Principado de Asturias
El presente trabajo se centra en la Metodología de Gestión de Proyectos TIC
existente en la Administración del Principado de Asturias-MEGEPA, pero antes
de profundizar en ella, se realizará un recorrido por las principales
metodologías de gestión de proyectos de carácter internacional y nacional,
como pueden ser: ISO 21500:2012, PMBOK 5th edición 2013, PRINCE2,
IPMA-ICB4 y METRICA v3.
3.4.1 ISO 21500:2012
ISO (International Organization for Standarization) es una federación
internacional de organismos nacionales de normalización, cuyo objetivo es la
elaboración de normas de estandarización a través de comités técnicos
(ISO 21500:2012. Guidance on project management, 2012). En el caso de la
norma ISO 21500, se trata de una norma para la gestión de proyectos, basada
en el cuerpo del conocimiento del PMI, PMBOK.
La norma es una referencia para otras normas de gestión de proyectos,
métodos y mejores prácticas como PMBOK, PRINCE2, etc. Su importancia es
que introduce un estándar global y una unificación del vocabulario para la
gestión de proyectos.
Esta norma puede complementar la familia ISO 9001 de gestión de calidad,
especialmente en el área de mejora continua.
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La norma se basa en la filosofía del ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) y se
divide en 5 grupos de procesos:
Inicio
Planificación
Implementación
Control
Cierre
Figura 3.7. Relación entre los Stakeholders y el proyecto
(Zandhuis, Anton and Stellingwerf, Rommert, 2013)
Estos grupos de procesos se componen de 39 procesos repartidos en 10
grupos de temas:
1. Integración
2. Involucrados
3. Alcance
4. Recursos
5. Plazos
6. Costes
7. Riesgos
8. Calidad
9. Aprovisionamiento
10. Comunicaciones
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En relación con los involucrados, el grupo de temas tan solo cuenta con dos
procesos:
Identificación de Stakeholders. Perteneciente al grupo de procesos Inicio
Gestión de Stakeholders. Pertenece al grupo de procesos de
implementación
La norma define los Stakeholder como “las personas, grupos u organizaciones
interesadas, que pueden afectar, ser afectados o percibir que pueden ser
afectados por aspectos del proyecto” (ISO 21500:2012. Guidance on project
management, 2012). Los Stakeholders deberán ser descritos con suficiente
detalle para alcanzar el éxito del proyecto, sus roles y responsabilidades
deberían estar definidos y comunicados en base a las metas de la organización
y del proyecto.
Según la ISO 21500, los Stakeholders de un proyecto son los siguientes:
Figura 3.8. Stakeholders del proyecto
(ISO 21500:2012. Guidance on project management, 2012)
Según la propuesta de ISO 21500, el proceso de identificación de los
involucrados será uno de los primeros procesos del proyecto y recibirá como
entradas el documento de inicio de proyecto y el acta de constitución de
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proyecto, dando como resultado el documento con el registro de todos los
involucrados.
Durante el periodo de implementación del proyecto, se debe realizar el proceso
de gestión de involucrados cuyo propósito es comprender y atender las
necesidades y expectativas de los involucrados. Durante el desarrollo del
proyecto se deberán resolver los conflictos que puedan surgir, o en su defecto
escalarlo a los superiores, atendiendo en todo momento las prioridades e
impacto sobre el proyecto.
El resultado de la gestión de los involucrados son peticiones de cambio a la
dirección del proyecto.
ISO21500 no va más allá de lo aquí expuesto. No tiene ningún proceso más y
tampoco propone el uso de alguna herramienta o técnica para realizar la
identificación, análisis, gestión y control.
3.4.2 PMBOK 5th Edición
Se trata de una guía creada por PMI (Project Management Institute). Es un
estándar que proporciona la guía, normas y características para la gestión de
proyectos, programas y porfolio. Vio la luz en su primera edición en el año
1987, y en la actualidad está editada la quinta edición que data del año 2013
(Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK),
2013), estando en elaboración la sexta edición, actualmente expuesta para su
revisión (PMI, 2016).
Esta guía proporciona las pautas para la dirección de proyectos individuales y
define conceptos relacionados con la dirección de proyectos, además de
describir el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos
relacionados. Al tratarse de una guía, se identifican un subconjunto de
fundamentos para la dirección de proyectos que se reconocen como buenas
prácticas. Las buenas prácticas no implican que se deban aplicar todas, ni en
todos los casos, por lo que es el equipo de dirección de proyecto quien debe
tomar la decisión más apropiada en cada caso.
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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La guía PMBOK en su 5th edición se divide en 5 grupos de procesos que
abarcan el ciclo de vida del proyecto. Estos grupos de procesos son los
siguientes:
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitorización y control
Cierre
A su vez, estos 5 grupos de procesos, constan de 47 procesos, repartidos de
forma lógica, y clasificados en 10 áreas de conocimiento mostradas a
continuación. La identificación corresponde con el número de capítulo de la
guía PMBOK:
Gestión de la integración del proyecto (integration)
Gestión del alcance del proyecto (scope)
Gestión del tiempo del proyecto (time)
Gestión de los costes del proyecto (cost)
Gestión de la calidad del proyecto (quality)
Gestión de los recursos humanos del proyecto (human resource)
Gestión de los recursos de comunicación del proyecto (communications)
Gestión de los riesgos del proyecto (risk)
Gestión de las adquisiciones del proyecto (procurement)
Gestión de los interesados del proyecto (Stakeholder)
En la guía PMBOK se define interesado como “individuo, grupo u organización
que puede afectar, verse afectado o percibirse a si mismo como afectado por
una decisión, actividad o resultado de un proyecto” (Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 2013). La dirección del
proyecto alineada con las necesidades y objetivos de los interesados es
fundamental para conseguir la satisfacción de los interesados y el logro de los
objetivos de la organización. A su vez, dichos objetivos deben ir alineados con
la estrategia de la organización, por lo que se debe encontrar un marco en el
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que las tomas de decisiones de los directores de proyectos y sus responsables
logren satisfacer las necesidades y expectativas de los Stakeholder y a su vez
estén alineadas con las estrategias de la organización.
Según PMBOK, el equipo de proyecto debe identificar los Stakeholders como
internos y externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, y determinar
los requisitos del proyecto y las expectativas de los Stakeholders.
En la siguiente figura se muestra una relación entre el proyecto, el equipo de
proyecto y los diferentes Stakeholders que propone PMBOK.
Figura 3.9. Relación entre los Stakeholders y el proyecto.
(Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 2013)
PMBOK identifica la gestión de Stakeholders como un proceso continuo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto y como algo crítico para el éxito del
proyecto, pero no es hasta la 5th edición cuando lo incorpora como área de
conocimiento en su guía. Hasta entonces figuraba dentro de la gestión de las
comunicaciones (capítulo 10), con dos procesos, identificación de Stakeholders
en el grupo de procesos de inicio del proyecto y gestión de los Stakeholders en
el grupo de procesos ejecución. Algo muy similar a lo que se ha visto que está
incluida en la norma ISO 21500:2012.
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En cambio, en la 5th edición de PMBOK, los procesos que componen el nuevo
área de conocimiento para la gestión de Stakeholders son los siguientes:
13.1 Identificación de los Stakeholders
13.2 Planificación de la gestión de los Stakeholders
13.3 Gestionar los grupos de los Stakeholders
13.4 Controlar los grupos de los Stakeholders
El proceso de identificación consiste en identificar quienes son los
Stakeholders del proyecto, analizar y documentar sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto
El proceso de planificación consiste en desarrollar las estrategias de gestión
adecuadas para lograr la participación eficaz a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto en el proyecto.
El proceso de gestión consiste en interactuar con los Stakeholder para
conseguir la satisfacción de sus necesidades y expectativas, atajar los
incidentes y conflictos, y fomentar su participación en las actividades.
El proceso de controlar los grupos de Stakeholder consiste monitorizar las
relaciones y ajustar las estrategias y los diferentes planes.
En la guía PMBOK no aparece más información sobre la identificación de los
Stakeholder que la descrita en la figura anterior, pero a la vista de la
documentación recopilada en el presente trabajo, se antoja demasiado escasa
dicha información, muy centrada en el entorno participativo del proyecto, algo
que en el sector público va mucho más allá cuando el destinatario final de
muchos de los servicios son los ciudadanos.
En cuanto al análisis, se debe identificar el impacto o apoyo que pueden
generar los Stakeholders, para clasificarlos y definir estrategias, con lo que se
deben de priorizar los grupos para gestionar las comunicaciones y las
expectativas. No podemos olvidarnos de evaluar los Stakeholders para
reaccionar ante cualquier situación apoyando las acciones positivas y
mitigando el impacto de las negativas.
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PMBOK propone varias matrices para el tratamiento del análisis de los
Stakeholders:
Matriz de poder/interés. Nivel de autoridad/nivel de preocupación
Matriz de poder/influencia. Nivel de autoridad/participación activa
Matriz de influencia/impacto. Participación activa/capacidad para
efectuar cambios de planificación o ejecución
Modelo de prominencia. Basado en poder, urgencia y legitimidad
(mismos atributos que proponía Mitchell (R. K. Mitchell et al., 1997)
El resultado de este proceso, al igual que en la norma ISO 21500, es el registro
de involucrados, que será una de las entradas del proceso de planificación de
gestión de los involucrados.
Este proceso consiste en identificar el modo en el que el proyecto afecta a los
involucrados, desarrollando formas de participación de estos, gestionando
expectativas e intentando alcanzar los objetivos.
Al tratarse de un plan, se deberá detallar cómo se logrará el objetivo de
gestionar de forma eficaz los Stakeholder. Se tomará como entrada el registro
de involucrados, el plan de dirección del proyecto, datos sobre los factores
ambientales de la empresa para adaptarse al entorno del proyecto y activo de
la empresa.
Se proponen una serie de herramientas y técnicas para el análisis de cómo
desarrollar el plan, proponiendo PMBOK la siguiente clasificación para los
Stakeholder:
Desconocedor
Reticente
Neutral
Partidario
Líder
El resultado del proceso será el plan de gestión de los involucrados, donde se
identifican las estrategias.
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El plan de gestión Stakeholders, junto al plan de gestión de comunicaciones
puede convertirse en uno de los puntos más importantes del proyecto si se
consigue involucrar a los Stakeholder con su compromiso continuo,
gestionando sus expectativas, asegurando el logro de objetivos. Resolver los
incidentes que se produzcan y detectar y anticipar la respuesta de incidentes
futuros también se deberá gestionar.
Entre la herramientas y técnicas que propone PMBOK están:
Comunicación
Habilidades interpersonales. Confianza, resolución de conflictos,
resistencia al cambio.
Habilidades de gestión. Consenso, negociación, influencia.
En este proceso se pueden producir varias salidas, relacionadas directamente
con posibles acciones o modificaciones sobre el plan de dirección del proyecto
y otros documentos del proyecto.
El último proceso que incorpora PMBOK en el área de conocimiento de
Stakeholders es el de controlar la gestión de los Stakeholders, con el objetivo
de monitorizar las relaciones de los Stakeholders y realizar los ajustes de las
estrategias, y los planes necesarios para conseguir la eficiencia y eficacia de
las actividades.
Se recogerán datos de varios documentos elaborados durante los grupos de
procesos de inicio, planificación e implantación, de manera que se puede llevar
un control de cómo se va desarrollando el proyecto, y relacionado con el
presente proceso, cómo se están desarrollando las relaciones con los
Stakeholders.
Entre las herramientas y técnicas que propone PMBOK destaca un sistema de
gestión de la información para capturar, almacenar y distribuir entre los
Stakeholders información relevante del proyecto, relacionada con los factores
más relevantes del proyecto, costes, plazos y alcance. La herramienta debe
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tener capacidad para extraer información, analizarla y distribuirla en forma de
informes.
Las salidas del proceso estarán relacionadas con la información del
desempeño, solicitudes de cambio y actualizaciones sobre el resto de
documentación del proyecto.
3.4.3 Prince2
Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) es el estándar de facto del
Reino Unido, creado por la Oficina de Comercio del Gobierno Británico,
bastante extendido por el resto del mundo debido a que se utiliza no solamente
en el Sector Público, sino que también se utiliza en el sector privado. Se trata
de una guía de buenas prácticas que consiste en construir procesos, para
vincular los ocho componentes en los que se divide, y reducir los riesgos, al
mismo tiempo que proporciona las técnicas que los soportan y sugiere el modo
efectivo de organizarlos (Concepción Suárez, R., 2007). Los 8 componentes
son los siguientes:
Proceso de negocio
Organización
Planes
Controles
Gestión del riesgo
Calidad en el entorno del proyecto
Gestión de la configuración
Control de cambios
Prince2 propone utilizar todos los elementos para reducir los riesgos y
mantener la calidad en el proyecto.
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Figura 3.10. Procesos y componentes de Prince2
(Concepción Suárez, R., 2007)
El componente que aborda la gestión de Stakeholders dentro de la
metodología es el de Organización. Esta se estructura en cuatro niveles, de los
cuales tres de ellos forman parte del equipo de gestión de proyecto, mientras el
cuarto estará fuera del equipo.
En la figura 3.11 se observan los cuatro niveles en los que se estructura la
gestión de proyectos:
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Figura 3.11. Estructura del equipo de gestión de proyectos enPrince2 (Axelos, 2009, p. 33)
Corporate or Programme Management es un nivel que realmente está fuera del
equipo de gestión de proyecto. Será el nivel responsable de la puesta en
marcha de la ejecución del proyecto y de definir los niveles de tolerancias con
los que trabajará la junta de proyecto.
Directing – Project Board, es el nivel superior del equipo de proyecto y será el
nivel responsable de supervisar la dirección y gestionar el proyecto con las
restricciones fijadas por el nivel superior, Corporate or Programme
Management.
Managing – Project Manager, será el nivel responsable de la gestión del día a
día del proyecto, con las restricciones establecidas por el nivel Project Board.
La primera responsabilidad es asegurar que el proyecto produce los productos
requeridos ajustándose a los plazos, costos, calidad, alcance, riesgos y
beneficio de los objetivos de rendimiento.
Delivering – Team Manager, será el nivel responsable de que la entrega de los
productos del proyecto cumple las especificaciones de plazos, costo y calidad.
El equipo de gestión de proyecto es una estructura específica temporal
diseñada para gestionar el proyecto hasta su finalización. Además según
especifica la metodología, algunas de las responsabilidades descritas
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anteriormente no pueden ser compartidas o delegadas para que puedan
llevarse a cabo de forma efectiva. Por ejemplo, el ejecutivo no puede hacer de
jefe de proyecto y no puede haber más de un ejecutivo o jefe de proyecto.
El trabajo con los Stakeholders se compone de un proceso denominado
participación de los Stakeholder que requiere previamente realizar una
clasificación de los tipos de Stakeholder tanto de forma individual como por
grupo, que no forman parte del equipo de gestión de proyecto, pero pueden
interactuar o ser afectados por el proyecto (Axelos, 2009, p. 41). De este modo
aparecen grupos o personas a favor o en contra del proyecto, que puedan
ganar o perder con el resultado del proyecto, que puedan ver el proyecto como
una amenaza o como una mejora, y que puedan ser partidarios o bloquear los
avances del proyecto.
Tras la identificación y análisis se obtiene el proceso de definición de la
estrategia de gestión de comunicaciones donde se describe el contenido y la
frecuencia de las comunicaciones a las partes internas y externas del proyecto,
estableciendo canales de comunicación bidireccionales.
Esta estrategia de comunicación es una de las responsabilidades del jefe de
proyecto y es recomendable revisarla y modificarla en cada fase para
asegurarse que se incluye a los Stakeholders claves.
En la documentación de la metodología PRINCE2 (Axelos, 2009, p. 42) se
identifican seis pasos en el procedimiento de participación de los Stakeholders:
Identificación de los Stakeholders. Who.
Creación y análisis de perfiles de los Stakeholders. What.
Definición de la estrategia de participación de los Stakeholders. How.
Planificación de la participación. When.
Participación de los Stakeholders. Do.
Medición de la eficacia. Results.
Who. Identificar los Stakeholder individuales o grupos similares que participen o
estén afectados por el proyecto y sean claves.
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What. Profundizar en el conocimiento de las influencias, intereses y actitudes
hacia el proyecto, así como en la importancia y el poder de cada uno de los
Stakeholders.
How. Definir cómo puede el proyecto participar eficazmente con los
Stakeholders. Definiendo las responsabilidades y mensajes claves necesarios.
When. Definir los métodos y los periodos o plazos para el envío de las
comunicaciones.
Do. Llevar a cabo el plan de participación y comunicación de los Stakeholders.
Results. Chequear la efectividad de los participantes.
Estos pasos son un ejemplo que PRINCE2 propone seguir para la
identificación, análisis y gestión de los Stakeholders a lo largo del proyecto,
desde el documento de estrategia de gestión de la comunicación
(Communication Management Strategy) durante el proceso de Iniciación del
Proyecto.
Así mismo, PRINCE2 deja claro la importancia de revisión y posible
modificación del documento de estrategia de gestión de la comunicación para
asegurar que en cada etapa están incluidos los Stakeholder claves.
Estos dos procesos que se incorporan en PRINCE2 se asemejan al tratamiento
que se hacía en el PMBOK cuarta edición (Mónica Talledo Jiménez, 2009),
donde no existía un área de conocimiento para la gestión de involucrados de
manera específica y dicha gestión se llevaba a cabo con dos procesos dentro
del área de conocimiento de gestión de las comunicaciones, pero si
observamos con detenimiento los pasos que se proponen desde la
Documentación de la metodología PRINCE2, se puede ver que realmente se
cubren los 4 procesos que se proponen desde la última versión publicada de
PMBOK (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK), 2013).
Aun así, los Stakeholders intervienen en más procesos de PRINCE2 que son
relevantes para la metodología, lo que demuestra la necesidad de un
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tratamiento eficiente y estratégico de los mismos para el éxito de un proyecto.
Los criterios de aceptación de la planificación de calidad pasan por una lista de
atributos priorizados y medibles que los Stakeholders claves deben aceptar.
Del mismo modo que los Stakeholders claves participan en los criterios de
aceptación, Grupos de Stakeholders participan en la “acceptance” del producto
del proyecto.
Otro proceso en el que los Stakeholders tienen relevancia es en la gestión de
riesgos, donde los Stakeholders es necesario que estén implicados para la
identificación, así como destinatarios en las comunicaciones de los
correspondientes informes de riesgos.
Como se ha visto, PRINCE2 carece de un componente específico para la
gestión de Stakeholders, pero sí que los tiene muy en cuenta en el componente
de Organización, con un proceso concreto para la identificación y análisis, y
durante la gestión de comunicaciones, así como en los componentes de
Calidad y Riesgos, dos de los pilares básicos de esta metodología, donde los
Stakeholders están directamente implicados en el establecimiento de criterios y
aceptación de controles de calidad, y en la identificación de los riesgos.
Desde el enfoque de este trabajo, se considera que la gestión de los
Stakeholders como tal se realiza mejor en otras metodologías, pero sí se
observa de forma positiva involucrar a todos los Stakeholders en la gestión de
calidad y riesgos, no exclusivamente a los Stakeholders que promueven el
proyecto o forman parte del equipo de proyecto.
3.4.4 IPMA – Individual Competence Baseline ICB4
IPMA (International Project Management Association), Asociación Internacional
de Gestión de Proyectos. Fundada en 1964 en Suiza (IPMA, 2016), es la
asociación europea que hoy en día “compite” de tu a tu con PMI. El origen era
el intercambio de experiencias en la gestión de proyectos, discutiendo de los
beneficios del método de camino crítico como enfoque en la gestión. Tras tres
décadas dedicados a la gestión de proyectos, basándose en la adquisición de
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competencias, IPMA comienza a desarrollar el programa de certificaciones
individuales al publicar su primera edición del Individual Competence Baseline,
publicada como ICB v1.0.
En la actualidad, IPMA ha publicado el Individual Competence Baseline 4
(Sedlmayer, Martin et al., 2015). ICB4, al igual que sus predecesoras es una
metodología basada en competencias. Según IPMA, se define competencia
como la aplicación de conocimiento, habilidades y capacidad, con el objetivo de
lograr los resultados deseados (Sedlmayer, Martin et al., 2015, p. 15). De
manera que con la siguiente figura resume su concepto de gestión de proyecto
a base de la adquisición de competencias:
Figura 3.12. Definición de competencia (Sedlmayer, Martin et al., 2015, p. 15)
Conocimiento. El conjunto de información y experiencia que se posee el
individuo.
Habilidades. Habilidades técnicas específicas que posee el individuo
para realizar las tareas.
Capacidad. Prestar eficazmente los conocimientos y habilidades en un
contexto dado.
Esta metodología trata de conseguir aunar los tres conceptos en la práctica, de
una forma correcta y en el momento determinado.
ICB4 se construye en base a varios conceptos clave. Dos de ellos son los
dominios y las áreas de competencias.
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Los dominios representan las distintas funciones y roles que se pueden
representar en las diferentes competencias de gestión de proyectos,
programas y porfolios.
Las áreas de competencias forman el llamado “Eye of Competence”, que es lo
más conocido de ICB4.
El ojo de la competencia representa el universo de competencias en la gestión
de proyectos, programa y portfolio.
Las competencias se dividen en tres dominios: Perspective (de contexto),
People (de comportamiento) y Practice (técnico)
Perspective. Contexto. Métodos, herramientas y técnicas utilizadas para
interactuar con el entorno, así como la visión para que las personas y
organizaciones participen en los proyectos, programas y porfolios
People. Comportamiento. Consiste en las competencias personales e
interpersonales para dirigir con éxito un proyecto, programa o porfolio.
Practice. Técnico. Son los métodos, herramientas y técnicas específicas
usados para conseguir el éxito en la gestión de proyecto.
KCIs y Measures. Cada área de competencia contiene unos elementos de
competencia que describen el conocimiento y habilidades que se requieren
para todos los dominios. Los indicadores de competencia, KCIs proporcionan el
factor que medirá el logro de la gestión de proyecto, programa o porfolio, para
uno, dos o los tres dominios.
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Figura 3.13. Eye of Competence
(Sedlmayer, Martin et al., 2015, p. 27)
Cada una de estas competencias se compone de elementos de competencia,
de la siguiente manera:
Perspective Competences. 5 elementos
People Competences. 10 elementos
Practice Competences. 14 elementos
Los Stakeholders se gestionan desde la competencia técnica, que es desde la
que el gestor del porfolio, programa o proyecto tiene que tener en cuenta todas
las influencias y demandas.
Los elementos de la competencia técnica, que se aplican tanto para la gestión
de proyectos, como para la gestión de programas y la gestión de porfolio son
los siguientes:
Practice 1. Diseño de porfolio, programas o proyectos
Practice 2. Metas, objetivos y beneficios
Practice 3. Alcance
Practice 4. Plazos
Practice 5. Organización e información
Practice 6. Calidad
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Practice 7. Costos
Practice 8. Recursos
Practice 9. Aprovisionamientos
Practice 10. Planificación y control
Practice 11. Riesgos y oportunidad
Practice 12. Stakeholders
Practice 13. Cambios y transformación
Practice 14. Selección y balance
Cada elemento, además de la definición, el propósito y la descripción,
determina los conocimientos y habilidades, así como las relaciones con otros
elementos y los indicadores clave de competencias.
ICB4 define el elemento Stakeholder como la identificación, análisis,
participación y gestión de los atributos y expectativas más relevantes de todos
los Stakeholders (Sedlmayer, Martin et al., 2015, p. 145), y define los
Stakeholders como los individuos, grupos u organizaciones que participan,
afectan o son afectados o interesados en la ejecución o resultados del
proyecto.
En la definición anterior, se incluyen los patrocinadores, clientes, usuarios,
proveedores, socios y alianzas.
El objetivo del elemento será la gestión de los intereses, influencias y
expectativas de los Stakeholders y la gestión eficiente de la participación de los
Stakeholders y sus expectativas.
La gestión de la participación de los Stakeholder ocupa todo el ciclo de vida del
proyecto, por lo que la estrategia de participación de los Stakeholder y el
entorno de estos, debería estar permanente monitorizado para identificar
cualquier cambio de manera que se pueda asegurar la alineación con el
proyecto.
Para la gestión de los Stakeholder, el elemento propone que se debe conocer:
Interés de los Stakeholders
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Influencia de los Stakeholders
Estrategia de participación
Plan de comunicación
Acuerdos de colaboración
Análisis del entorno externo (social, político, económico y tecnológico)
El gestor debe poseer habilidades en:
Análisis de Stakeholder
Análisis de presiones contextuales
Estrategia de comunicación
Gestión de expectativas
Comunicación formal e informal
Presentación
Identificación de los Stakeholders interesados y opuestos al proyecto
Resolución de conflictos
Conciencia del entorno
El elemento Stakeholder identifica 5 indicadores clave de competencia (KCIs)
Identificar Stakeholder y analizar sus intereses e influencias
Desarrollar y mantener una estrategia de Stakeholders y un plan de
comunicación
Comprometer a la alta dirección para gestionar las expectativas y los
intereses
Interactuar con los usuarios, socios y proveedores para obtener su
compromiso
Organizar y mantener las relaciones y alianzas
3.4.4.1 Identificar Stakeholder y analizar sus intereses e influencias
Se deben identificar los Stakeholder desde diferentes enfoques, individual,
grupos y organizaciones que puedan resultar relevantes para el proyecto.
Posteriormente se analizarán las razones por las que se han identificado
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dichos Stakeholders, por lo que necesitamos conocerlos y saber los beneficios
potenciales que les puede traer el proyecto.
Los Stakeholders pueden tener un gran interés o poco interés en el proyecto y
este puede ser positivo o negativo para el proyecto.
También es necesario conocer el nivel de influencia que pueden tener y sobre
qué áreas puede influir.
Según la metodología es necesario mantener activo el análisis del entorno del
proyecto para poder identificar nuevos Stakeholder y gestionar tanto los
cambios de interés como de influencia. Los cambios en el entorno pueden
acabar repercutiendo en el proyecto.
En este apartado la metodología identifica las siguientes métricas:
Identifica la principales categorías
Identifica y nombra los intereses de varios Stakeholders
Identifica y evalúa la influencia de Stakeholders
Identifica los cambios relevantes en el entorno
Analizar las consecuencias de cambios en el entorno del proyecto
Acciones para gestionar Stakeholders
3.4.4.2 Desarrollar y mantener una estrategia de Stakeholder y plan de comunicación
Se elaborará una estrategia de Stakeholders para hacer participar, mantener
informados, involucrados y comprometidos en el proyecto para lograr los
objetivos.
Esta estrategia se hará para cada Stakeholder o cada grupo de Stakeholders
atendiendo a sus intereses e influencias.
Plantea fijar la estrategia sobre un plan de comunicación que describirá para
cada Stakeholder o grupos de Stakeholder el por qué, qué, cuándo, cómo,
quién y el detalle de la comunicación, siendo lo más relevante para la gestión
de Stakeholders el qué.
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El plan de comunicación es la parte central de la gestión de las expectativas de
los Stakeholders y debe ser lo más bidireccional posible para obtener el Feed-
Back de los involucrados prestando especial atención a cualquier cambio que
puede acontecer.
En este apartado la metodología identifica las siguientes métricas:
Describir la importancia de la estrategia de un Stakeholder
Preparar un plan de comunicación
Ajustar el plan y/o la estrategia a los cambios de circunstancias
Explicar las razones para cambiar un plan de comunicación
Identificar y evaluar oportunidades para las alianzas y sociedades
Identificar y evaluar los colaboradores potenciales
3.4.4.3 Comprometer a la alta dirección para gestionar las expectativas y los intereses
Para todos los proyectos los Stakeholder más importantes son los directivos.
Durante la ejecución del proyecto se deben tomar decisiones que afectan a
compras, recursos humanos, prioridades de requisitos, alcance, etc. La gestión
de esta toma de decisiones será más fácil contando con el apoyo de la
dirección y conociendo sus intenciones tras su gestión como Stakeholder
primario.
En este apartado la metodología identifica las siguientes métricas:
Participación de la alta dirección
Gestión de las expectativas de la alta dirección
La alta dirección actúa como embajadores del proyecto
3.4.4.4 Conseguir el compromiso y cooperación de los usuarios, socios y proveedores
Lograr que los usuarios se involucren en el proyecto es un pre-requisito de
éxito del proyecto. La información que pueden proporcionar los usuarios es
esencial para el desarrollo del proyecto.
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Los proveedores pueden aportar recursos, conocimiento, etc. Es importante
tener, no solamente un contrato bien cerrado con el proveedor sino que este
participe activamente en el proyecto proporcionando los mejores servicios y
recursos.
Cuando en un proyecto se cuenta con otros socios, es muy importante la
contribución de todos para lograr los objetivos, no solo para finalizar su parte
del trabajo sino para colaborar permanentemente.
En este apartado la metodología identifica las siguientes métricas:
Atraer a los usuarios y comprometerlos con el proyecto
Comprometer a los proveedores en el proyecto
Cooperar entre los socios para obtener el mejor resultado para la
organización
3.4.4.5 Organizar y mantener las relaciones y alianzas
Parte de las estrategias de la gestión de Stakeholder es mantener las
relaciones y alianzas, tanto de manera formal como informal.
De manera formal se deberá documentar los acuerdos y desarrollar e
implementar los planes.
En este apartado la metodología identifica las siguientes métricas:
Negociar y documentar los acuerdos de alianza
Desarrollar e implementar un plan de cooperación
Desarrollar y evaluar indicadores de éxito
Mantener acuerdos clave con los socios
Cerrar todos los acuerdos formales mediante contrato
Tal y como se muestran todas estas métricas pueden ser aplicadas a modo de
Check-List por el jefe de proyecto, que debe ir siguiendo para realizar la
completa gestión de los Stakeholders.
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Como se ha podido observar, ICB4 hace un tratamiento de los Stakeholders
bastante completo y aporta mucha información de qué es lo que tenemos que
gestionar y nos proporciona una guía importante con sus métricas para poder
seguir la metodología de una manera sencilla. Por el contrario, a parte de las
métricas, no aporta ni propone el uso de alguna técnica o herramienta para
realizar ni la identificación ni el análisis como sucede en otras metodologías.
Tampoco realiza un análisis muy exhaustivo de los Stakeholders, ya que como
se ha visto algunos autores proponer al menos 3 criterios frente a los dos
propuestos por ICB4. Por ejemplo, De Schepper (De Schepper et al., 2014)
propone el uso de legitimidad e influencia, pero la influencia la refiere a la
relación entre el poder y la urgencia.
3.4.5 Métrica V3
Métrica V3 (Ministerio de AAPP, 2000) es la metodología que desde la
Administración Pública del Estado de España se ofrece para el desarrollo de
proyecto TIC en el Sector Público del Estado. Se trata de una metodología de
acceso y uso libre, siempre y cuando se mencione su origen.
La versión 3, actualmente publicada, es bastante antigua ya que data del año
2000, aunque se le han ido incorporando determinados interface a su
estructura original.
Con esta metodología se puede dar soporte al ciclo de vida del software desde
el marco estratégico, análisis de requisitos, reutilización de software,
comunicación y operación y mantenimientos, además de incorporar varias
técnicas, la mayoría dedicadas al desarrollo de software y a las prácticas y
pruebas, pero también alguna dedicada a la gestión de proyectos.
Métrica V3 también incorpora una serie de interfaces orientados al
aseguramiento de la calidad, seguridad, gestión de la configuración y gestión
de proyectos.
Adicionalmente, incorpora una sección denominada participantes, la cual se
centra exclusivamente en los integrantes de una equipo de proyecto de
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desarrollo, desde el directivo hasta el programador, identificando los distintos
roles técnicos que pueden estar incluidos en cada perfil, pero sin salirse en
ningún momento del personal incluido en el equipo, algo que no sirve para el
tema que estamos tratando.
La estructura principal de la metodología se divide en los 7 procesos que se
relacionan a continuación:
Proceso de Planificación de Sistemas de Información
Proceso de Estudio de Viabilidad del Sistema
Proceso de Análisis del Sistema de Información
Proceso de Diseño del Sistema de Información
Proceso de Construcción del Sistema de Información
Proceso de Implantación y Aceptación del sistema
Proceso de Mantenimiento del Sistema de Información
Cada uno de los 7 procesos de la estructura principal de la metodología se
desglosa en subprocesos, donde se identifican las tareas, los productos, las
técnicas y/o prácticas a utilizar y los participantes, que es lo más parecido a los
Stakeholders que encontraremos en esta metodología.
Veamos un ejemplo de la matriz final de participantes de uno de los procesos,
con sus subprocesos.
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Tabla 3.4. Matriz de participantes del proceso de Implantación y Aceptación del sistema Métrica
v3. (Ministerio de AAPP, 2000)
Se ha escogido uno de los procesos donde hay mayor número de
participantes, pero como se puede observar, la relación de participantes se
corresponden única y exclusivamente con empleados públicos o
desarrolladores o empleados de la empresa de desarrollo, pero no hay ni un
solo participante que haga referencia a un Stakeholder externo a la
Administración como es el ciudadano, que como hemos venido observando es
la tendencia y la estrategia de las Administraciones, incluida la Administración
General del Estado (DTIC, 2015).
En el interface de Gestión de Proyectos, las referencias que se realizan a los
Stakeholder son similares a las incluidas en la estructura principal.
A pesar de que los participantes en el proyecto están más acotados al ámbito
del propio entorno del equipo de desarrollo, las fases para trabajar con los
participantes (Stakeholders) son muy parecidas a otras metodologías vistas
anteriormente, pero mucho más enfocadas al desarrollo del software.
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Identificación de los participantes. Interlocutores para la obtención de
requisitos y aceptación final del sistema
Especificar funciones y asignar responsabilidades a los participantes
Informar a los participantes identificado del plan de trabajo
Integración de los participantes en los escenarios de casos de uso del
software
Esta metodología, sigue una estructura en cascada, por lo que se hecha en
falta una realimentación de la información sobre los participantes, así como un
análisis detallado de distintos factores, como pudieran ser el interés, la
influencia, etc.
3.4.6 MEGEPA
En la actualidad está vigente la Metodología de Gestión de Proyectos del
Principado de Asturias MEGEPA-2007 (Dirección General de Informática,
2007). Se trata de una metodología de uso interno dentro de la Dirección
General de Informática, actualmente Dirección General de Tecnologías de la
Información y Comunicaciones (DGCTIC), de obligado cumplimiento para la
gestión de proyectos TIC en la Administración del Principado de Asturias, sean
gestionados y desarrollados internamente o sean gestionados por personal de
la DGTIC y desarrollados por empresas externas.
Esta versión de MEGEPA 2007, apenas tiene unas pocas modificaciones con
la versión 2005, pero es una renovación completa, aunque no demasiado
afortunada, de la versión elaborada en el año 2003.
Mientras que la versión de 2003 sigue una estructura bien organizada, donde
se definen los procesos y posteriormente se describen detalladamente, dando
como resultado documentos que servirán para la gestión ordenada del
proyecto y que formarán parte de la gestión de la configuración de la empresa.
En la versión de 2007, se centra en un despliegue importante de plantillas de
documentos, que por excesivo detalle de información puede complicar la
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cumplimentación y la gestión, mientras que desaparecen los procesos de la
versión anterior.
3.4.6.1 MEGEPA 2003
La versión de MEGEPA del año 2003 es una metodología basada en procesos,
en concreto cuenta con 9 procesos, que se agrupan en 4 grupos de procesos
(Dirección General de Informática, 2003):
1 Procesos de arranque de proyectos
1.1 Proceso de Inicio del Proyecto
1.2 Proceso de Definición del Proyecto
1.3 Proceso de Planificación del Proyecto
2 Procesos de seguimiento y control de proyectos
2.1 Proceso de Comunicación entre los integrantes del proyecto
2.2 Proceso de Ejecución y Control de proyectos
2.3 Proceso de Gestión de la Configuración
3 Procesos generales de proyectos
3.1 Proceso de Contratación
3.2 Proceso de Gestión de Personal
4 Procesos de finalización de proyectos
4.1 Proceso de Cierre del Proyecto
El documento se estructura de tal forma que para cada uno de los procesos se
describe la siguiente información:
Objetivos del proceso
Participantes en el proceso
Diagrama de flujo de información del proceso
Actividades del proceso
o Descripción
o Participantes
o Información manejada
Entrada
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Salida
o Técnicas empleadas
Documentación asociada
En la guía de referencia de esta versión se indica claramente qué trabajo se
debe de llevar a cabo para la gestión de un proyecto, quién lo debe de llevar a
cabo y quién debe de participar, qué técnicas son las recomendables para la
ejecución de las tareas y en qué documento se debe recopilar todas esta
información.
Acompañando a la guía de referencia de la versión 2003, existe una guía de
referencias técnicas con ejemplos de ejecución de varias técnicas que se
recomiendan para realizar las diferentes tareas, así como una serie de
plantillas para plasmar el trabajo realizado en documentos formales.
Así mismo se describen también los diferentes roles y sus funciones, de todos
los integrantes y comités que forman parte del proyecto, desde la Alta Dirección
hasta el último técnico del Equipo de Trabajo.
En la anterior descripción de los procesos en los que se descompone la versión
2003, se puede observar que no existe ningún proceso específico para la
gestión de Stakeholders como sí sucede en ISO21500 (ISO 21500:2012.
Guidance on project management, 2012) o en PMBOK 5th edición (Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 2013).
Tampoco la metodología hace mención directa en alguno de los procesos a la
gestión de Stakeholders, gestión de involucrados o gestión de las partes
interesadas, ya que el enfoque de la misma es para el desarrollo de
aplicaciones de uso interno, por lo que no va más allá de las figuras de,
usuarios responsables y usuarios finales, para definir la visión general y
necesidades, y revisar y evaluar aspectos de los prototipos.
En la guía de referencia se propone la tabla con la relación proceso-
participantes que se muestra a continuación:
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Cargo
Proceso
Alta Dirección
Responsable Área
Comité Dirección
Director Proyecto
Comité Seguimiento
Jefe Proyecto
Equipo Técnico
Inicio
x x
Definición
x x
Planificación Inicial
x x
Contratación
x x
Gestión Personal
x
Ejecución y control
x x x x x
Comunicación
x x x x x x x
Gestión de la Configuración
x x x x x
Cierre
x x
Tabla 3.5. Procesos por categoría profesional (Dirección General de Informática, 2003)
Como se puede observar, dentro del proceso de Comunicación se incluyen
todos los participantes del proyecto, pero no se trata de los Stakeholders, sino
de diferentes roles o cargos que ocupan los miembros de la empresa en el
ámbito del proyecto. Es decir, se aborda el proceso de comunicación, no desde
el enfoque que se aplica en la cuarta edición de la guía PMBOK (Mónica
Talledo Jiménez, 2009), donde hay un proceso para la identificación de los
Stakeholder y otro para la gestión de los Stakeholder, sino desde un enfoque
similar al utilizado en Métrica V3 (Ministerio de AAPP, 2000), donde los
participantes son miembros del equipo de proyecto, o como se identifica en la
documentación “todas las personas adscritas al proyecto”.
En MEGEPA 2003, a pesar de que uno de los objetivos estratégicos que se
buscaban obtener consistía en “favorecer la comunicación con los usuarios y
así responder totalmente a las necesidades de los mismos”, se puede observar
que realmente no se alcanza a realizar este proceso de gestión.
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3.4.6.2 MEGEPA 2007
Así como MEGEPA 2003 es claramente una metodología basada en procesos,
incluidos dentro de grupos de procesos, en MEGEPA 2007 no es tan sencillo
describir una estructura (Dirección General de Informática, 2007).
Inicialmente, la metodología, que se aplica a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, está desglosada en tres fases, que son:
Lanzamiento
Ejecución
Cierre
Pero a la hora de describir las fases y realizar su descomposición, se habla
indistintamente de tareas, módulos, procesos y nuevamente fases, al referirse
por ejemplo a “fase de inicio del proyecto”, tarea de definición de proyecto,
proceso de contratación, módulo de inicio, módulo de validación, módulo de
definición y planificación y módulo de contratación.
A medida que se profundiza en la guía la identificación más frecuente es la de
módulos, por lo que MEGEPA 2007 se compone de las tres fases citadas
anteriormente y de 8 módulos:
Lanzamiento
o Inicio
o Validación Oficina de Proyectos
o Definición y planificación
o Contratación
Ejecución
o Seguimiento
o Consenso
Cierre
o Finalización
o Validación Oficina de Proyectos
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Al igual que sucede en otras metodologías, como Métrica V3 (Ministerio de
AAPP, 2000) y MEGEPA 2003 (Dirección General de Informática, 2003), se
describen los roles de los participantes dentro del proyecto, así como los
diferentes comités. De este modo se distinguen los siguientes roles:
Director del proyecto
Responsable funcional
Jefe de proyecto
Equipo de trabajo
Comité de dirección de proyecto
Comité de seguimiento
Oficina de proyectos
En la metodología se distinguen diferentes fuentes de origen de un proyecto,
según sean internos, originados en la propia DGTIC o externos a la DGTIC,
pero en todos los casos será la DGTIC quien se encargará de la gestión y
desarrollo del proyecto. También puede existir una empresa externa, que sea
la encargada de realizar el desarrollo del software o la puesta en servicio de un
Sistema de Información, en cuyo caso existirá una figura de jefe de proyecto
tanto desde la empresa externa como desde la DGTIC, aunque
independientemente del número de Consejerías y Direcciones Generales que
participen existirá un comité de dirección, un comité de seguimiento y un
equipo de proyecto, que se integrarán por los representantes que se
identifiquen por cada una de las partes.
En la fase de lanzamiento del proyecto, la persona designada como jefe de
proyecto por parte del Director de Proyecto será la encargada de elaborar los
documentos de definición de proyecto y de planificación de proyecto.
En dichos documentos, el Jefe de Proyecto deberá identificar a una serie de
interlocutores que servirán como representantes de diferentes Servicios o
Direcciones Generales implicadas, además de identificar los recursos humanos
necesarios en la participación del equipo de proyecto asignándoles los roles y
responsabilidades oportunas.
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Durante la fase de ejecución, el Jefe de Proyecto deberá encargarse de
realizar el seguimiento del desarrollo del proyecto de forma conjunta con los
interlocutores elegidos y tomar las decisiones oportunas para garantizar la
consecución de los objetivos.
Como se puede observar, la Metodología de Gestión de Proyectos del
Principado de Asturias si bien identifica una serie de interlocutores de los
Servicios, Direcciones Generales o empresas que pueden tener en algún
momento del ciclo de vida del proyecto algún tipo de relación con el proyecto
no dispone de un tratamiento de Stakeholders específico.
En esta versión se repite una de las líneas estratégicas de la versión de 2003,
“Mejora de la atención y de la relación con los ciudadanos”, pero tampoco se
aborda una gestión de Stakeholders, que sirva como mejora de la relación con
involucrados fuera del equipo de proyecto.
Se comete así, el mismo error que se comete en Métrica V3, donde tampoco se
incluye dentro de los interlocutores ningún Stakeholder ajeno al equipo de
proyecto o al ámbito de despliegue del sistema que se vaya a implantar.
En definitiva, la carencia que tiene MEGEPA, tanto en la versión de 2003
(Dirección General de Informática, 2003), como en la versión de 2007
(Dirección General de Informática, 2007) en relación a los Stakeholders es muy
importante, lo que justifica la hipótesis inicial y el desarrollo del presente
trabajo.
3.5 Conclusiones
A lo largo del Estado del Arte se ha realizado un recorrido histórico desde los
inicios de los Stakeholders hasta los documentos de la literatura más recientes
relacionados con Stakeholders, ICT Project Management, Public Sector y E-
Government.
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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También se ha realizado un recorrido por las diferentes visiones que se
perciben desde el Sector Público en referencia a los Stakeholder, en busca de
una gestión adecuada y global de todos ellos.
Por último, una pequeña muestra de los estándares internacionales más
importantes y dos metodologías exclusivas de la Administración Pública
nacional, en nuestra búsqueda por una propuesta de gestión que cubra las
necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Todo ello nos ha llevado a la elaboración de esta investigación y a determinar
una serie de conclusiones que nos servirán como guía para continuar el
desarrollo de nuestro trabajo.
Las referencias iniciales a los Stakeholder, de autores como Freeman y otros
(Freeman, R. Edward and McVea, John, 2001), (Freeman, R. Edward, 1984),
los Stakeholders se veían desde un enfoque muy ético e individual, lo cual no
se ajusta a los nuevos modelos de negocio y mucho menos a los tipos de
servicios que se promueven desde las Administraciones Públicas.
Seguramente todos estemos de acuerdo en que cuanto más individualizado
sea el tratamiento de los Stakeholders mejor será el trabajo desarrollado y
existirá menor probabilidad de error en su tratamiento, pero en las
Administraciones Públicas, debido a la amplitud del entorno al que puede
afectar un proyecto, nos parecen más acertados los enfoques de otros autores,
como el propio Freeman (Freeman, R. Edward et al., 2010) o como Rowley
(Jennifer Rowley, 2011) que proponen una identificación por grupos de
Stakeholders. Estos grupos obedecen a una clasificación funcional o tipológica,
en la que un individuo puede estar representado en varios grupos de
clasificación de forma simultánea.
Actualmente han aparecido propuestas interesantes como pueden ser, la
publicación de Naciones Unidas (Department of Economic and Social Affairs of
the United Nations Secretariat, 2013, p. 48), que identifica todos los posibles
grupos sociales que pueda haber, entre los que el equipo de proyecto deberá
identificar los Stakeholders y la propuesta de Eskerod (Eskerod Pernille et al.,
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2016) que sin agrupar, establece tipologías de Stakeholders para facilitar la
identificación.
Una vez identificados los Stakeholders, llega el momento de su análisis, en
este sentido se lanzarán dos propuestas que dependerán del tamaño de los
proyectos. Las propuestas de De Schepper (De Schepper et al., 2014) y
Mitchell (R. K. Mitchell et al., 1997), al final aportan poca información y parece
que se quedan un poco cortas, ya que solo señala el análisis pero no identifica
las expectativas de los Stakeholder y no se plantea la estrategia, por ese
motivo, aporta mucho más a la gestión de los Stakeholder y proporciona más
información la propuesta de Jepsen (Jepsen and Eskerod, 2009). En el caso de
tratarse de proyectos más pequeños, se podría optar por la propuesta de
Rowley (Jennifer Rowley, 2011), con su propuesta de tipología de beneficios de
los Stakeholders donde trata más de 40 factores, aunque ya nos dice que hay
6 que son los que centran todo el beneficio.
A nivel de estándares y metodologías difundidas internacionalmente PMBOK
dispone de un área de conocimiento que cubre el ciclo de vida del proyecto y
cuenta con retroalimentación. PMBOK cuenta con un proceso para cada una
de las grandes tareas analizadas que los autores proponen en sus
investigaciones, y además, propone herramientas y algunas técnicas concretas
para cada uno de los procesos de gestión de los Stakeholders.
La norma ISO trata muy por encima el tema Stakeholders, sin profundizar en
ninguno de los dos procesos que propone, a pesar de que introduce los
Stakeholders como un grupo de procesos. Este desarrollo superficial de los
procesos se refleja también en la falta de propuestas de herramientas y
técnicas para la ejecución de los procesos.
PRINCE2 aborda la gestión de Stakeholders desde dos procesos, uno
específicamente dedicado a los Stakeholders y otro como principal afectado
por el proceso, pero no realiza una gestión durante todo el ciclo de vida del
proyecto, ni retroalimenta la identificación y análisis inicial para modificar las
estrategias aplicadas. A pesar de no proponer ninguna herramienta ni técnica
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especifica o un grupo de posibles herramientas o técnicas, si facilita ayuda
para realizar el proceso de identificación y análisis, aunque de forma
superficial.
IPMA-ICB4 es la única de las metodologías revisadas basada en
competencias, y ciertamente realiza una gestión de los Stakeholder bastante
completa y guiada. La metodología incorpora unos indicadores clave de
competencias y facilita unas métricas para medirlos que permite realizar la
gestión siguiendo esos indicadores a modo de Check-List, lo cual puede
resultar muy cómodo para jefe de proyecto. Como punto negativo, no
profundiza en la parte de quiénes se pueden identificar como Stakeholders y
tampoco propone la utilización de alguna herramienta y técnica, métricas e
indicadores clave de competencia, aparte.
Métrica V3 y MEGAPA, como se ha señalado en la exposición de las mismas,
no abordan una gestión de Stakeholders, sino que gestionan el equipo de
proyecto de desarrollo del sistema o del producto. Ninguna de las dos
metodologías implica entre sus participantes o sus interlocutores al gobierno,
los ciudadanos, otras organizaciones, etc.
En definitiva, PMBOK es el sistema de gestión de Stakeholder más completo y
sencillo de aplicar en cualquier entorno, cubriendo desde la identificación y
análisis, al seguimiento y control de los mismos según la filosofía del ciclo de
Deming que también aplica ISO, y proponiendo el uso de distintas técnicas y
herramientas para el desarrollo de los procesos.
ICB4 es también muy completo y si se implanta correctamente, podría lograr
una gestión de Stakeholder muy eficiente y finalizar proyecto con éxito en
ciertos tipos de Organizaciones, pero puede resultar más difícil de aplicar en
una empresa y requerir una mayor experiencia del jefe de proyecto que lo que
se requiere en otras metodologías, es decir, requiere conseguir la competencia.
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4 Estrategia de desarrollo
El fin último del presente trabajo es obtener éxito en la gestión de proyectos
TIC que se enmarcan en el ámbito del Sector Público del Principado de
Asturias, lo que se traducirá en la satisfacción del usuario y en la ejecución del
proyecto cumpliendo los requisitos de calidad, coste y plazos sin reducir el
alcance.
Como hemos visto a lo largo del recorrido realizado por la literatura existen
multitud de enfoques y visiones referidos a los Stakeholders, si bien los más
antiguos están pensados desde un enfoque ético y moral, mientras que los
más actuales, sin perder de vista esta visión ética, están más enfocados al
ámbito comercial, el bien común, la satisfacción del usuario/cliente, la
prestación de un servicio de calidad que cumpla los requisitos solicitados y las
expectativas creadas.
En el Sector Público, la estrategia no debe variar mucho respecto al sector
privado y comercial, la diferencia radica en que los proyectos en el Sector
Público no persiguen una ganancia económica ni productiva, su objetivo es la
prestación de un servicio que redunde en el beneficio y satisfacción de los
ciudadanos, sin perder de vista que ciudadanos somos todos, desde el
gobernante que tiene una idea hasta el empleado público que porta la
resolución que firma el alto cargo para la puesta en producción del servicio.
La base de los enfoques de los proyectos del Sector Público en general,
y de los proyectos TIC en particular, serán los destinatarios de los
mismos, es decir, los ciudadanos, de los cuales se debe lograr su
satisfacción. Para conseguirlo es imprescindible hacer una gestión
adecuada de los Stakeholders, identificándolos, analizando sus
intereses, influencias, necesidades, urgencias, expectativas, etc. Tal
como se ha visto en el estudio del estado del arte desarrollado
anteriormente.
El marco legislativo y las líneas estratégicas marcadas por los últimos
gobiernos en sus diferentes ámbitos, local, regional, nacional e
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internacional, destacan la importancia de los Stakeholder y ponen el foco
en la necesidad de establecer las estrategias de las Administraciones
Públicas con los Stakeholders como actor principal.
MEGEPA carece por completo de esta gestión de Stakeholders, pero no
se puede prescindir de una metodología en un sector como el TIC, y
mucho menos, en el Sector Público. Por ese motivo, un primer paso de
mejora de MEGEPA, que con el desarrollo de este trabajo se ha iniciado,
es la incorporación de un proceso o al menos los documentos
necesarios para la gestión de los Stakeholders durante el ciclo de vida
del proyecto, tal y como proponen muchos autores y prácticamente
todas las metodologías.
En algunas de las metodologías revisadas, los procesos de gestión de
Stakeholders están integrados en la gestión de comunicaciones. Si bien
se ha visto a través del estudio del estado del arte que no es lo mismo
un proceso que otro, y por tanto es necesario mantener estos procesos
por separado, es precisamente la gestión de Stakeholders el proceso
más relacionado y dependiente de la gestión de Comunicaciones. Por
este motivo, ante la ausencia de un proceso específico para la gestión
de Comunicaciones en MEGEPA, se propondrá una vinculación de la
gestión de Stakeholders con la gestión de Comunicaciones.
Contar con el respaldo de la dirección para que, una vez creados los
nuevos procesos propuestos en el presente trabajo, estos sean
incorporados oficialmente a MEGEPA de manera que sean aplicados en
los próximos proyectos TIC de la Administración del Principado de
Asturias. Llegado el caso, será necesario lanzar un plan de formación
para el personal que trabaja en la gestión de proyecto en la DGTIC.
5 Área de conocimiento
Como resultado del estudio del estado del arte procederemos a exponer la
propuesta de Gestión de Stakeholders, para finalmente pasar a completarla
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con el desarrollo de las plantillas que faciliten el trabajo a los empleados. La
propuesta se dividirá en dos partes, por un lado se lanzará una propuesta con
la estructura que deberá seguir el proceso para la Gestión de los Stakeholders,
para a continuación, identificar y desarrollar los procesos en los que se
descompone la Gestión de Stakeholders.
5.1 Estructura de la metodología
En el Estado del Arte se han estudiado varias metodologías, con estructuras de
información diferentes, aunque entre alguna de ellas existen algunas
similitudes, como el caso de MEGEPA 2003 y Métrica V3, que además son
metodologías de aplicación específica en proyecto TIC en las Administraciones
Públicas.
La guía PMBOK utiliza una estructura bastante similar a las dos anteriores, con
la salvedad de que no hacer referencia a los participantes.
ISO 21500:2012, realiza una descripción del proceso e identifica las entradas y
salidas de cada proceso, con diagramas de flujo de procesos a nivel de grupos
de procesos, pero sin profundizar dentro de cada proceso y sin identificar los
participantes de cada uno de los procesos ni de los grupos de procesos.
Tampoco se identifican técnicas y herramientas que faciliten la labor de jefe de
proyecto.
ICB4 tiene una estructura muy particular donde no detalla el diagrama de
información, ni los documentas de entrada ni de salida del elemento de
competencia, ni de técnicas y herramientas.
MEGEPA 2007 y Prince2, carecen de una estructura establecida por la entidad
creadora de las metodologías, y tanto una como la otra se caracterizan por una
serie de documentos entregables para realizar la gestión del ciclo del proyecto.
En la siguiente tabla se puede observar la estructura de MEGEPA 2003,
Métrica v3 y PMBOK 5ª edición a nivel de proceso, ya que se consideran como
las estructuras más elaboradas y descriptivas de todas las estudiadas.
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MEGEPA 2003 Métrica v3 PMBOK 5ª Edición
Objetivos del proceso
Participantes Diagrama de flujo de
información Actividades o Descripción o Participantes o Información
Entradas Salidas
o Técnicas Documentación
asociada
Descripción Productos o Entradas o Salidas
Técnicas Prácticas Participantes
Descripción Diagrama de flujo de
información Documentación
asociada o Entradas o Herramientas y
técnicas o Salidas
Tabla 5.1. Tabla comparativa de estructuras de proceso entre metodologías Elaboración propia
Como se puede observar hay mucha similitud entre las tres metodologías,
siendo curiosamente la más completa la Metodología de Gestión de Proyectos
del Principado de Asturias edición 2003, MEGEPA 2003, actualmente en
desuso, relegada por la versión 2007, que carece de estructura.
En Métrica v3 se echa en falta un diagrama de flujo de información, que aporte
en una imagen el diseño del proceso.
En PMBOK se echa en falta la identificación de los participantes en la
ejecución del proceso. Se desconoce si la intención de PMBOK es que la
decisión de quién participa en los proyectos le deja a cargo del jefe de proyecto
y que sea este quien decida en todo momento los participantes de cada uno de
los procesos.
Por el contrario, sí que es interesante la visión de qué herramientas se
proponen en cada proceso, aunque en el caso que nos ocupa, estas
herramientas están fijadas por la empresa.
Por tanto, la estructura que se va a utilizar para el desarrollo de este trabajo
será la utilizada en la anterior edición de MEGEPA, es decir, MEGEPA 2003,
donde cada uno de los campos representa lo siguiente:
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Objetivos del proceso
En este apartado se describirán los objetivos del proceso que se
desarrolla a continuación.
Participantes en el proceso
En esta apartado se describirán los roles de los miembros del equipo de
proyecto que desde el enfoque de MEGEPA deberían participar en el
proceso.
Diagrama de flujo de información
En este apartado se realizará una representación gráfica del flujo de
información entre los participantes del proceso, así como la
representación de los documentos asociados que se obtienen.
Actividades
En este apartado se enumerarán cada una de las actividades que
forman parte del proceso en el que nos encontramos.
o Descripción
En este apartado se describirá en qué consiste la actividad que se
está desarrollando.
o Participantes
En este apartado se identificarán los roles de los miembros del
equipo de proyecto a quienes corresponde la realización de la
actividad.
o Información/documentación
En este apartado se identificará la información de la que consta la
actividad, que se utilizará tanto de entrada de información a la
actividad como para la salida de información de la actividad
Entrada
Salida
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80
o Técnicas
En este apartado se identificarán las técnicas que desde la
metodología se proponen para facilitar la ejecución de la actividad del
proceso.
Documentación Asociada
Como resultado de las actividades del proceso se obtendrá la
documentación correspondiente.
5.2 Identificación de los procesos
Tras el estudio realizado, se identificaron los siguientes procesos de gestión de
los Stakeholders:
Identificación de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Seguimiento de Stakeholders
Control de Stakeholders
Estos cuatro procesos contemplan el ciclo de vida completo del proyecto y se
deben de retroalimentar, es decir, si durante el seguimiento o el control de un
proyecto, se observan cambios de relaciones entre Stakeholders o se observa
la aparición de algún nuevo grupo o individuo que no estaba identificado
previamente, este debe ser incorporado al proyecto y tratado como un
Stakeholder identificado en la fase inicial del proyecto.
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Figura 5.1. Esquema propuesto de procesos
Elaboración propia
Antes de pasar a describir los procesos, veamos el punto de partida exacto y
cómo podríamos encajar la gestión de Stakeholders en MEGEPA 2007, cuya
filosofía es bastante diferente como ya hemos citado anteriormente.
Figura 5.2. Ciclo de Vida de un Proyecto MEGEPA 2007 Elaboración propia
Identificación de
Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Seguimiento de
Stakeholders
Control de Stakeholders
Fase de Lanzamiento
•Módulo de inicio
•Módulo de Definición de Proyecto
•Módulo de Validación OP
•Módulo de Contratación
Fase de Ejecución
•Modulo de Seguimiento
•Módulo de Consenso
Fase de Cierre
•Módulo de Finalización
•Módulo de Validación
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El proceso de gestión de Stakeholders no encaja directamente en una de las
fases, ya que habrá procesos que se deban de realizar en la fase de
Lanzamiento y otros procesos que se deban de realizar en la fase de
Ejecución. Al plantear la gestión de Stakeholders con un enfoque diferente al
que se ha utilizado para MEGEPA, la integración deberá ser de sus procesos
internos.
En la figura 5.3 se muestra el que sería el nuevo ciclo de vida de un proyecto
MEGEPA 2007, tras la integración de la Gestión de Stakeholders en dicha
metodología.
Será necesario profundizar más en cada uno de los módulos donde se integran
los procesos de gestión de Stakeholders para obtener una visión clara del
escenario final.
Figura 5.3. Integración de Procesos de Gestión de Stakeholders en el Ciclo de Vida de un Proyecto MEGEPA 2007
Elaboración propia
En las próximas figuras mostraremos cómo es la integración de los nuevos
procesos de Gestión de Stakeholders, sobre los diferentes módulos de
MEGEPA 2007, pertenecientes a las fases de lanzamiento y ejecución.
Fase de Lanzamiento
•Módulo de inicio. Integra Proceso de Identificación
•Módulo de Definición de Proyecto. Integra Proceso de Análisis
•Módulo de Validación OP
•Módulo de Contratación
Fase de Ejecución
•Modulo de Seguimiento. Integra Proceso de Seguimiento
•Módulo de Consenso. Integra Proceso de Contol
Fase de Cierre
•Módulo de Finalización
•Módulo de Validación
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Concretamente mostraremos los siguientes módulos sobre los impactan los
nuevos procesos:
Módulo de Inicio
Módulo de Definición de Proyecto
Módulo de Seguimiento
Módulo de Consenso
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Figura 5.4. Integración del Proceso de Identificación de Stakeholders en el Módulo de Inicio de MEGEPA2007
Elaboración propia
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Figura 5.5. Integración del Proceso de Análisis de Stakeholders en el Módulo de Definición y Planificación de MEGEPA2007
Elaboración propia
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Figura 5.6. Integración del Proceso de Seguimiento de los Stakeholders en el Módulo de Seguimiento de MEGEPA2007
Elaboración propia
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Figura 5.7. Integración del Proceso de Control de los Stakeholders en el Módulo de Consenso de MEGEPA2007 Elaboración propia
Por último, antes de entrar a la descripción los procesos, se presentarán los
participantes que forman parte del equipo de proyecto y que serán los
encargados de ejecutar las tareas relacionadas a cada uno de los procesos.
Dado que en este momento nos estamos refiriendo a los roles de los miembros
implicados en la gestión del proyecto, y por tanto no entra en el alcance de este
trabajo, los roles serán los incluidos en MEGEPA 2007 (Dirección General de
Informática, 2007, p. 23).
De este modo los roles de los miembros que participan en un proyecto son los
siguientes:
Director del proyecto
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Será el patrocinador del proyecto dentro de su Dirección General. Es la
máxima autoridad en la gestión del proyecto dentro de su dirección
general y tiene la capacidad de tomar decisiones sobre los plazos,
recursos y alcance del proyecto.
Será nombrado por el Director General de la entidad a la que
pertenezca.
Responsable funcional
Responsable de definir las necesidades de los usuarios finales. Su
participación se centra en el análisis del sistema y el cumplimiento de
requisitos. Será nombrado por el Director de proyecto de la Dirección
General a la que pertenezca.
Jefe de proyecto
Responsable de la gestión de desarrollo del proyecto. Supervisar el
desarrollo, gestionar acciones correctivas, documentar y evaluar los
cambios, elaborar plan de gestión de riesgos y controlarlos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Será nombrado por el Director de Proyecto de
la entidad.
Equipo de trabajo
Conjunto de personas técnicas y funcionales conocedoras del objeto del
proyecto. Serán nombrados por sus respectivos Jefes de Proyecto y
pueden contemplar la figura de Responsable de Área como responsable
de un conjunto de tareas agrupadas.
Comité de dirección de proyecto
Entre sus funciones están el arranque del proyecto, validar los cambios
respecto de la planificación inicial, asegurar disponibilidad de medios y
recursos, negociación entre las partes involucradas en el proyecto y
validar el cierre del proyecto.
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A pesar de que se indica que entre las funciones del comité de dirección
está negociar entre las partes involucradas, no se trata de una gestión o
tratamiento de Stakeholders.
El comité de dirección estará formado por:
o Consejero de la Direcciones Generales involucradas o en quien
delegue
o Directores Generales de las direcciones involucradas
o Directores de Proyecto de la Direcciones Generales involucradas
o Director de Proyecto de la subcontrata si existiera
o Jefe de Proyecto
o Responsable funcional
Comité de seguimiento
Entre sus funciones están las del control de proyecto para evitar
desviaciones sobre la planificación, elaboración de informes,
aprobaciones de cada fase, re-planificación en el caso de cambios
autorizados por el comité de dirección, reuniones de seguimiento de
proyecto, comienzo de siguiente fase y validación de entregables
El comité de seguimiento estará formado por:
o Jefe de proyecto
o Jefe de proyecto subcontratista
o Responsable funcional
Podrá ser necesaria la participación puntual de alguna persona adicional
en el caso de que el proyecto se viera impactado o se tuviera que
integrar con otro proyecto.
Oficina de proyectos
Entre las funciones de la oficina de proyectos, entidad ajena a la
Dirección General de Informática, se resaltarán las que tienen sentido en
MEGEPA 2007, ya que arrastra alguna funcionalidad de la anterior
versión MEGEPA 2003, que no tiene cabida en la metodología actual.
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90
En ese sentido las funciones de la oficina de proyectos son: definición de
procedimientos y estándares que facilitan el tratamiento uniforme de la
gestión de proyectos, implantación y parametrización de la herramienta
de seguimiento de proyecto y apoyo a la elaboración de información
estratégica para la toma de decisiones.
A continuación se desarrollará el trabajo que debe ser realizado desde cada
uno de los procesos propuestos.
5.2.1 Identificación de Stakeholders
Objetivos del proceso
Los objetivos del proceso de Identificación de Stakeholders es precisamente
identificar, en función del tamaño del proyecto, los diferentes individuos, grupos
u organizaciones que pueden contribuir o intervenir en el proyecto, afectar o
verse afectados por el proyecto, así como identificar su influencia, interés y
poder para tratar de obtener los beneficios o riesgos que pueda suponer para
el desarrollo del proyecto.
Participantes del proceso
Director de proyecto
Jefe de proyecto
Responsable funcional
Diagrama de flujo de información
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91
Figura 5.8. Diagrama de Flujo de Información del Proceso de Identificación de Stakeholders Elaboración propia
Actividades del proceso
Dimensionar los objetivos, ámbito y alcance del proyecto
Identificar grupos y organizaciones potenciales
Crear registro de Stakeholders
Dimensionar los objetivos, ámbito y alcance del proyecto
a. Descripción
En esta actividad se pretende que los participantes en ella fijen una
delimitación a los objetivos, el ámbito y el alcance del proyecto desde el
enfoque de los Stakeholders, es decir, pensando en para quién se está
realizando el proyecto, quién se beneficiará, quién puede estar interesado, a
quién puede afectar, quién puede suponer un riesgo para el desarrollo del
proyecto o quién nos puede facilitar la ejecución del mismos.
En definitiva, no se busca qué va a hacer el proyecto, para eso ya hay otros
procesos, sino el para quién se va a desarrollar el proyecto.
b. Participantes
Director de proyecto
Responsable funcional
c. Entrada
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Información general de las necesidades
Factores ambientales de la organización
d. Salida
Objetivos
Alcance
Ámbito de proyecto
e. Técnicas
Reuniones
Identificar grupos y organizaciones potenciales
a. Descripción
En esta actividad se pretende obtener una primera identificación de los
grupos u organizaciones que formaría parte de la primera clasificación en
Stakeholders primarios y secundarios.
Se trata de obtener una visión de enfoque de alto nivel del proyecto, que en
muchas ocasiones cuando se comienza a trabajar por parte del equipo de
proyecto o del equipo técnico se pierde de vista centrándose en problemas
o tareas más puntuales.
Esto permite trasmitir al Jefe de Proyecto la visión más estratégica del
proyecto.
b. Participantes
Director de proyecto
Responsable funcional
c. Entrada
Plan estratégico de la organización
Justificación del proyecto
d. Salida
Identificación estratégica de Stakeholders
Clasificación estratégica de los Stakeholders
e. Técnicas
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93
Reuniones
Crear registro de Stakeholders
a. Descripción
En esta actividad se pretende obtener la primera identificación definitiva de
los Stakeholders involucrados en el proceso.
En función del tamaño del proyecto, esta identificación se podrá realizar
más o menos individualizada, cuanto más individualizada hemos visto que
se consigue una mejor gestión, aunque por el contrario, como es obvio,
resulta más laborioso.
Si se opta por una agrupación tipológica o funcional hemos visto algunas
propuestas, en algún caso muy completas, como la de Naciones Unidas
(Department of Economic and Social Affairs of the United Nations
Secretariat, 2013, p. 47), que podrían ser utilizadas a modo de Check-List.
Esto permite trasmitir al Jefe de Proyecto la visión más estratégica del
proyecto.
b. Participantes
Responsable funcional
Jefe de proyecto
c. Entrada
Identificación estratégica de Stakeholders
Clasificación estratégica de Stakeholders
Acta de constitución de proyecto
Documento de inicio de proyecto
Factores ambientales
Activos de la organización
d. Salida
Identificación de las agrupaciones de Stakeholders, tanto estratégicos
como técnicos y funcionales
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Clasificación estratégica, funcional y técnica de los Stakeholders
e. Técnicas
Reuniones
Check-List
Juicio de expertos
Documentación asociada
Como resultado de la ejecución de las actividades anteriores, se obtiene la
siguiente documentación:
Documento de Identificación de Stakeholders (DIS)
Documento de Definición de Proyecto (DDP)
El Documento de Identificación de Stakeholders (DIS) es un nuevo documento
que se propone incorporar a MEGEPA 2007. Dicho documento contendrá la
documentación de las actividades desarrolladas en este proceso y será
incorporado a la documentación del proyecto como cualquier otro documento
ya existente en la metodología.
Además, como documentación de proyecto formará parte del proceso de
gestión de la configuración mediante el cual el documento incorporará
información sobre el control de documento y pasará la correspondiente revisión
y posterior aprobación por parte del comité de dirección del proyecto.
El Documento de Definición de Proyecto (DDP) es un documento que ya existe
en MEGEPA 2007, pero debe ser modificado para incorporar referencias al
tratamiento de la gestión de Stakeholders.
5.2.2 Análisis de Stakeholders
Objetivos del proceso
Los objetivos del proceso de Análisis de Stakeholders son la clasificación,
análisis y planificación de estratégica de cada individuo, grupo u organización
que se haya identificado en el Documento de Identificación de Stakeholders.
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95
Será necesario obtener información relevante de cada individuo, grupo u
organización, para poder clasificar los Stakeholders de manera que se pueda
iniciar el análisis de los mismos y una vez establecida una estrategia hacer la
planificación de las acciones correspondientes para cada uno.
Participantes del proceso
Comité de Dirección
Director de proyecto
Jefe de proyecto
Responsable funcional
Diagrama de flujo de información
Figura 5.9. Diagrama de Flujo de Información del Proceso de Análisis de Stakeholders Elaboración propia
Actividades del proceso
Obtener información relevante de los Stakeholders identificados
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96
Clasificar los Stakeholders
Analizar el impacto
Fijar la estrategia de gestión de Stakeholders
Planificar las acciones
Obtener información relevante de los Stakeholders identificados
a. Descripción
En esta actividad se pretende partiendo del Documento de Identificación de
Stakeholders generado en el proceso de Identificación, obtener información
relevante de cada individuo, grupo u organización.
Por información relevante entendemos aquella que nos identifique el interés,
la influencia, el poder y las expectativas de cada uno de los Stakeholders
identificados.
Será importante identificar las posibles relaciones y alianzas, o conflictos y
desavenencias entre los diferentes individuos o colectivos, que puedan
influir tanto positiva como negativamente en el éxito del proyecto.
b. Participantes
Director de proyecto
Responsable funcional
Jefe de proyecto
c. Entrada
Documento de Definición de Proyecto
Documento de identificación de Stakeholders
Factores ambientales de la organización
Activos de la organización
d. Salida
Tabla inicial de Stakeholders
e. Técnicas
Reuniones
Entrevistas
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Encuestas
Juicio de expertos
Clasificar los Stakeholders
a. Descripción
En esta actividad se pretende realizar una clasificación de los Stakeholders,
en función de los resultados de la actividad anterior en la que se identificó la
información más relevante sobre cada individuo, grupo u organización.
Se trata de clasificar los diferentes perfiles que se han identificado de para
poder realizar los análisis necesarios según la clasificación obtenida. Estas
clasificaciones pueden ser con criterios más primitivos de las teorías de los
Stakeholders como el propuesto por Freeman (Freeman, R. Edward et al.,
2010) en el que clasifica los Stakeholder en primarios y secundarios, con
criterios basados en roles funcionales o tipológicos como propone Rowley
(Jennifer Rowley, 2011, p. 56), o con los criterios que proponen las
Naciones Unidas (Department of Economic and Social Affairs of the United
Nations Secretariat, 2013, p. 47).
b. Participantes
Jefe de proyecto
Responsable funcional
c. Entrada
Tabla inicial de Stakeholders
Factores ambientales
Clasificaciones de proyectos anteriores
d. Salida
Tabla de clasificación de Stakeholders
e. Técnicas
Reuniones
Encuestas
Juicios de expertos
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Analizar el impacto
a. Descripción
Tras realizar la clasificación en la actividad anterior, ahora corresponde la
realización de un análisis exhaustivo para poder posteriormente fijar una
estrategia. En el análisis tenemos que ser capaces de situar cada individuo,
grupo u organización en el lugar que ocupa en el proyecto. En función del
resultado del análisis estaremos listos para fijar una estrategia en la
siguiente actividad.
Se podrán utilizar diferentes técnicas para la realización del análisis, como
las propuestas por Mitchell (R. K. Mitchell et al., 1997) basada en la
presencia de 1, 2 o los 3 atributos, poder, influencia y legitimidad, o Jepsen
y Eskerod (Jepsen and Eskerod, 2009) que propone los atributos de área de
interés, contribución, poder y expectativas, como se ha visto en la Tabla 3.3.
El uso de esta tabla, acompañada de la Tabla 3.2 nos aportarán una visión
más gráfica, lo cual nos facilitará la próxima tarea en la que se debe de fijar
una estrategia.
b. Participantes
Responsable funcional
Jefe de proyecto
c. Entrada
Identificación estratégica de Stakeholders
Clasificación estratégica de Stakeholders
Acta de constitución de proyecto
Documento de inicio de proyecto
Factores ambientales
Activos de la organización
d. Salida
Identificación de las agrupaciones de Stakeholders, tanto estratégicos
como técnicos y funcionales
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Clasificación estratégica, funcional y técnica de los Stakeholders
Tabla 3.2 y Tabla 3.3 en las que se plasmará la situación previa a fijar la
estrategia
e. Técnicas
Reuniones
Check-List
Juicio de expertos
Técnicas de análisis
Fijar la estrategia de gestión de los Stakeholders
a. Descripción
Tras el análisis de impacto que puede suponer el proyecto para los
Stakeholders y los Stakeholders para el proyecto, llega el momento de fijar
las estrategias para cada individuo, grupo u organización que se tenga
identificada y analizada. Estas estrategias deberán estar alineadas con las
estrategias organizativas, por ese motivo es conveniente que sean
validadas por el comité de dirección, y se deberá buscar la satisfacción de
los Stakeholders sin desviarse de los objetivos y el alcance del proyecto, lo
cual será una garantía de éxito.
Si sucediera que las estrategias que se deben de seguir para la satisfacción
de los Stakeholders, no estuvieran alineadas con la estrategia de la
organización, lo más razonable sería derivar el resultado del análisis de
Stakeholders a un Estudio de Viabilidad del Proyecto, ya que es muy
cuestionable la viabilidad del mismo y es más que probable que el proyecto,
de realizarse, fuese un fracaso, más que en la gestión del mismo que puede
ser exitosa, en los beneficios que puede aportar a los Stakeholders.
Así mismo, en el supuesto de que el desarrollo del proyecto implique la
contratación de una empresa externa, será necesario incorporar sobre el
Informe Justificativo de Contratación el enfoque estratégico obtenido
durante la gestión de Stakeholders.
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b. Participantes
Comité de dirección
Director de proyecto
Responsable funcional
Jefe de proyecto
c. Entrada
Estrategia de la organización
Tablas de análisis de los Stakeholders
Documento de Definición de Proyecto
Factores ambientales
Activos de la organización
d. Salida
Estrategia del proyecto hacia los Stakeholders
Estrategia de los Stakeholders con el proyecto
Necesidades especiales. Priorización de las estrategias
Actualizaciones de los Documentos de Inicio de Proyecto y de Dirección
de Proyecto
Propuestas para el informe justificativo de contratación
e. Técnicas
Reuniones
Técnicas de análisis
Juicio de expertos
Planificar las acciones
a. Descripción
Una vez identificados y analizados los individuos, grupos u organizaciones
que de una forma u otra participarán más o menos activamente en el
proyecto o podrán verse afectados en mayor o menor medida por el
proyecto, es el momento de integrar este estudio con el resto de procesos
que conforman el desarrollo del proyecto, bien creando un documento
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101
específico para la identificación y otro para el análisis y planificación o bien
integrando alguno de estos en documentos ya existentes dentro de la
metodología.
Una parte muy relevante de la planificación de acciones con los Stakeholder
es la integración con el plan de comunicaciones.
b. Participantes
Director de proyecto
Responsable funcional
Jefe de proyecto
c. Entrada
Estrategias de Gestión de Stakeholders
Estructura de desglose de trabajo
Relación de Recursos/Tiempo asignados al proyecto
Documento de Dirección de Proyecto
Análisis de Riesgos de Stakeholders
d. Salida
Asignación de recursos y tiempos a las actividades
Calendario de hitos y entregables
Propuestas de acciones para el plan de comunicación
Propuestas para el informe justificativo de contratación
e. Técnicas
Reuniones
Técnicas de análisis y estimación
Juicio de expertos
Habilidades de comunicación e interrelaciones
Documentación asociada
Como resultado de la ejecución de las actividades anteriores, se obtiene la
siguiente documentación:
Actualización del Documento de Identificación de Stakeholders (DIS)
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Actualización del Documento de Definición de Proyecto (DDP)
Documento de Análisis de Stakeholders (DAS)
Documento de Planificación de Proyecto (DPP)
Actualización del Estudio de Viabilidad del Proyecto (EVP)
Actualización del Plan de Comunicación
Se incorpora un nuevo documento a la metodología, Documento de Análisis de
Stakeholders (DAS), donde se incluirá toda la información descrita en el
desarrollo de este proceso. La parte dirigida a la planificación de la gestión de
Stakeholders se podrá realizar en un documento aparte, Documento de
Planificación de Stakeholders (DPS) o se podrá incorporar el Documento de
Planificación de Proyecto (DPP).
MEGEPA 2007 tampoco cuenta con un proceso o documento específico para
el plan de comunicación, con lo que o bien se tendría que incorporar dentro del
Documento de Planificación de Proyecto (DPP) o bien se debería añadir este
proceso.
5.2.3 Seguimiento de los Stakeholders
Objetivos del proceso
Este proceso se realiza en plena ejecución del trabajo del proyecto, por lo que
la parte fundamental de este proceso será la interrelación con los Stakeholders
identificados en los procesos anteriores. En este sentido, se podrán identificar
nuevos Stakeholders que se deberán incorporar a la gestión, otros que se
deberán eliminar de la gestión y otros que deberán cambiar respecto al análisis
y estrategia establecida. Cualquiera que sea el cambio que se produzca deberá
ser gestionado mediante una solicitud de gestión de cambio.
No obstante, también es necesario realizar el seguimiento de que se sigue la
planificación.
Participantes del proceso
Comité de dirección
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103
Comité de seguimiento
Equipo de proyecto
Diagrama de flujo de información
Figura 5.10. Diagrama de Flujo de Información del Proceso de Seguimiento de los Stakeholders
Elaboración propia
Actividades del proceso
Seguimiento de la planificación
Seguimiento de las expectativas
Seguimiento de la planificación
a. Descripción
Una vez que el proyecto ha entrado en la etapa de ejecución, se deberá
verificar que la planificación sigue el ritmo que se había estimado. Para ello se
comprobará que se realizan las tareas correspondientes y se cumplen los hitos
que se habían establecido.
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104
Al tratarse de la planificación, esta puede estar dentro del Documento de
Planificación de Proyecto o en el documento específico de Planificación de
Stakeholders, en cualquier caso, será el Comité de Dirección quien deberá
realizar la revisión.
b. Participantes
Comité de dirección
c. Entrada
Documento de planificación de Stakeholders
Informes de seguimiento de ejecución de tareas
d. Salida
Propuestas de acciones para el plan de comunicación
Propuestas de cambios para la planificación de Stakeholders
Propuestas de cambios para el Documento de Planificación de Proyecto
Solicitudes de cambios
e. Técnicas
Técnicas de análisis y estimación
Juicio de expertos
Seguimiento de las expectativas
a. Descripción
Uno de los factores de éxito de un proyecto es la satisfacción de los
Stakeholders, la cual se obtiene cumpliendo sus expectativas, por lo que se
deberá medir su satisfacción.
Para conseguirlo se deberá obtener el Feed back de los Stakeholder del
proyecto y se propondrán cambios en el momento que sea necesario.
b. Participantes
Director de proyecto
Jefe de proyecto
Responsable funcional
c. Entrada
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105
Documento de planificación de Stakeholders
Documento de Análisis de Stakeholders
Factores ambientales de la organización y del proyecto
Registro de cambios en el proyecto
Recepción de Feed back de los Stakeholders
d. Salida
Modificaciones sobre las expectativas de los Stakeholders
Resolución de conflictos interpersonales
Registro de incidencias
Solicitudes de cambio
e. Técnicas
Reuniones
Encuestas
Habilidades de comunicación e interrelaciones
Documentación asociada
Como resultado de la ejecución de las actividades anteriores, se obtiene la
siguiente documentación:
Actualización del Documento de Identificación de Stakeholders (DIS)
Actualización del Documento de Definición de Proyecto (DDP)
Actualización del Documento de Análisis de Stakeholders (DAS)
Actualización del Documento de Planificación de Proyecto (DPP)
Actualización del Plan de Comunicación
Documento de Seguimiento de Stakeholders (DSS)
Documento de Petición de Cambio
Actualización de activos de la organización
Se incorpora un nuevo documento a la metodología, Documento de
Seguimiento de Stakeholders (DSS), donde se deberá incluir la información de
este proceso. En este documento se deberá contemplar tanto el seguimiento a
nivel de planificación de la gestión de los Stakeholder como el seguimiento de
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106
los propios Stakeholders. Las actividades que se desarrollan en este proceso,
podrían incorporarse en el Documento de Seguimiento de Proyecto (DSP)
existente en MEGEPA 2007, siempre y cuando sean respetadas.
5.2.4 Control de los Stakeholders
Objetivos del proceso
Los objetivos de este proceso son los de medir el comportamiento que está
teniendo la ejecución del proyecto respecto a la planificación prevista para la
gestión de los Stakeholder, y realizar los ajustes necesarios tanto en
planificación como en estrategia a aplicar sobre los Stakeholders, para poder
mejorar la eficiencia en la gestión de los Stakeholders y finalizar el proyecto
con éxito.
Durante el control se tendrá que recibir la documentación lo más actualizada
posible sobre la ejecución del proyecto y la documentación sobre la
planificación del proyecto, para poder compararla. De esa manera se podrá
determinar cómo de bien o mal se ajusta la ejecución del proyecto a la
planificación. En función de esta comparativa se deberán lanzar las solicitudes
de cambio necesarias y se deberán de realizar las actualizaciones sobre la
documentación del proyecto y documentos de la organización.
Participantes del proceso
Comité de dirección
Comité de seguimiento
Director de proyecto
Jefe de proyecto
Equipo de proyecto
Diagrama de flujo de información
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Figura 5.11. Diagrama de Flujo de Información del Proceso de Control de los Stakeholders Elaboración propia
Actividades del proceso
Analizar información de seguimiento de los Stakeholder
Revisión de los hitos de gestión de Stakeholders
Aprobación de la gestión
Analizar información de seguimiento de los Stakeholders
a. Descripción
Esta primera actividad será la de recopilación de los datos sobre el seguimiento
de los Stakeholders y el análisis comparativo de los mismos frente a la línea
base que se ha establecido en la planificación.
El equipo de proyecto deberá presentar la información de seguimiento donde
se detallará porcentaje de ejecución, las fechas reales, posibles incidencias y
Feed back de los Stakeholders, etc. Que se deberán analizar respecto a las
planificaciones
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b. Participantes
Jefe de proyecto
Equipo de proyecto
c. Entrada
Planificación detallada de Stakeholders
Informe detallado de seguimiento de Stakeholders
Factores ambientales de la organización y del proyecto
Registro de cambios en el proyecto
Recepción de Feed back de los Stakeholders
d. Salida
Propuesta de modificaciones sobre las expectativas de los Stakeholders
Resolución de conflictos interpersonales
Registro de incidencias
Propuesta de Solicitudes de cambio
e. Técnicas
Reuniones
Encuestas
Habilidades de comunicación e interrelaciones
Revisión de los hitos de gestión de Stakeholders
a. Descripción
Como sucede en todos los proyectos, será necesario prestar una especial
atención de momentos relevantes o de especial incidencia en el proyecto,
como son los hitos, en este caso, los referidos a la gestión de los Stakeholders.
Dada la importancia que tienen los hitos, el equipo de proyecto deberá poner
especial énfasis en la obtención de información sobre la consecución del hito o
los problemas detectados para lograrlo, la cual será analizada y valorada para
tomar las decisiones que se consideren oportunas con respecto a la gestión de
los Stakeholders.
b. Participantes
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109
Director de proyecto
Comité de seguimiento
c. Entrada
Documento de planificación de Stakeholders
Documento de Seguimiento de Stakeholders
Factores ambientales de la organización y del proyecto
Registro de cambios en el proyecto
Recepción de Feed back de los Stakeholders
d. Salida
Propuestas de Modificaciones sobre las expectativas de los
Stakeholders
Propuestas de aceptación o rechazo de hitos
Propuestas de actualización de planificación de los Stakeholders
Registro de incidencias
Propuestas de Solicitudes de cambio
e. Técnicas
Reuniones
Juicio de expertos
Habilidades de comunicación e interrelaciones
Aprobación de la gestión de los Stakeholders
a. Descripción
Finalizadas las actividades de control de los Stakeholders, la dirección deberá
aprobar las propuestas de gestión en modo de solicitud de cambios,
actualizaciones de documentación o actualizaciones en los procesos de la
organización propuestas desde un enfoque estratégico de la gestión de
Stakeholders.
b. Participantes
Comité de dirección
c. Entrada
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Propuestas de actualización de documentos
Informe de seguimiento de Stakeholders
Documento de planificación de Stakeholders
Factores ambientales de la organización y del proyecto
Registro de cambios en el proyecto
d. Salida
Modificaciones sobre las expectativas de los Stakeholders
Resolución de conflictos interpersonales
Actualización de la documentación de proyecto
Solicitudes de cambio
Actualizaciones de procesos de la organización para la gestión de
Stakeholders
e. Técnicas
Reuniones
Técnicas de gestión
Juicio de expertos
Documentación asociada
Como resultado de la ejecución de las actividades anteriores, se obtiene la
siguiente documentación:
Actualización del Documento de Definición de Proyecto (DDP)
Actualización del Documento de Identificación de Stakeholders (DIS)
Actualización del Documento de Análisis de Stakeholders (DAS)
Actualización del Documento de Planificación de Stakeholder (DPS)
Actualización del Documento de Seguimiento de Stakeholder (DSS)
Documento de Gestión de Cambios (DGC)
Actualización de procesos de la organización
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6 Plantillas elaboradas
Cumpliendo con los objetivos que se establecieron como punto de partida del
trabajo, se han elaborado las plantillas que contienen el guion de cada uno de
los diferentes documentos que se han identificado durante el desarrollo del
proceso de la gestión de Stakeholders.
Dado que el objetivo es que sirvan como plantillas para integrar en MEGEPA
2007, se utilizará la misma estructura de documento que los documentos de
dicha metodología.
La estructura se compone de una portada del documento, donde se identifica
en la zona central el proyecto al que corresponde dicho documento, el tipo de
documento del que se trata y una codificación única para identificar el
documento concreto de forma única. Esta codificación consta de: código del
proyecto, abreviatura del tipo de documento, versión del documento, fecha en
formato año/mes/día.
En la siguiente página se añade el índice del contenido del documento. El
índice comenzará con el primer punto de obligado cumplimiento, que es el
control del documento, el cual contiene información general del proyecto, lista
de distribución del documento, histórico de revisiones del documento y estado
del documento.
A continuación, se identificarán las actividades que se deben desarrollar en esa
parte del proceso y conciernen directamente al proyecto.
En el desarrollo de la metodología se han identificado los siguientes
documentos que se deberían elaborar para realizar una correcta gestión de los
Stakeholders y así garantizar que el proyecto, además de cumplir los objetivos
previstos, estos se ajustan realmente a lo que esperaba el usuario, cumpliendo
sus expectativas y la del resto de involucrados en el proyecto.
Documento de Identificación de Stakeholders (DIS)
Documento de Análisis de Stakeholders (DAS)
Documento de Planificación de Stakeholders (DPS)
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Documento de Seguimiento de Stakeholders (DSS)
Documento de Control de Stakeholders (DCS)
Con la realización de las actividades descritas anteriormente en la
metodología, y la cumplimentación de las mismas sobre los documentos
descritos, se podrá conseguir el objetivo de una gestión de Stakeholders que
garantice el éxito de la gestión del proyecto.
En el anexo del trabajo se adjuntan las plantillas correspondientes a los
documentos identificados para la gestión de Stakeholders.
7 Líneas de futuro
Durante la realización del presente trabajo se han desarrollado dentro de
MEGEPA 2007 diferentes tareas para la gestión de los Stakeholders a lo largo
del ciclo de vida de un proyecto TIC gestionado desde la DGTIC, pero todas
ellas enfocadas hacia la incorporación en MEGEPA 2007 de un proceso para la
gestión de Stakeholders.
A lo largo del trabajo también se han tocado o propuesto modificaciones en
alguna de las plantillas existentes en MEGEPA 2007, que como ya se ha
comentado, su filosofía es la de rellenar plantillas de documentos muy
formados y no la de gestionar un proyecto.
Por ese motivo, la principal línea de futuro que se propone desde este trabajo
es la siguiente:
Desarrollo de una metodología de gestión de proyectos que cubra el
ciclo de vida del proyecto y que sirva para que el jefe de proyecto realice
una gestión del proyecto y elabore la documentación correspondiente a
la gestión, no para rellenar plantillas. Esta metodología bien podría ser
una revisión y renovación de la edición de MEGEPA 2003, la cual como
se ha visto en este trabajo también tiene ciertas carencias, muy
probablemente derivadas del paso del tiempo.
Los Stakeholders como actores estratégico-instrumentales en los proyectos de la Nueva Gestión Pública
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113
Así mismo, se considera que esta propuesta por si sola se quedaría a medio
camino, si no se le acompaña del resto de medidas para su implantación en la
organización tal y como aquí se apuntan:
Realización de casos de estudio con la implantación del proceso de
gestión de Stakeholders en proyectos para medir el grado de éxito del
proyecto y satisfacción de los clientes.
Promover en la organización a través de la necesaria implicación de la
alta dirección la incorporación de las propuestas de mejoras aquí
descritas.
Fomentar la formación de personal en dirección de proyectos para que
sean conocedores de las nuevas técnicas, herramientas y metodologías
en gestión de proyectos. Tal y como se ha visto, los estándares
internacionales están en continua transformación lo que implica
necesariamente una renovación del conocimiento.
Creación de una oficina de gestión de proyectos real, desde la que se
tenga una visión completa del porfolio de proyectos y se comparta esta
visión con el equipo de jefes de proyectos corporativos.
Implicación de la alta dirección para logar un modelo de organización
matricial equilibrada donde los jefes de proyecto tengan capacidad de
toma de decisiones real y disponibilidad de un equipo de proyecto.
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8 Referencias
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9.1 Documento de Identificación de Stakeholders – (DIS)
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9.2 Documento de Análisis de Stakeholders – (DAS)
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9.3 Documento de Planificación de Stakeholders – (DPS)
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9.4 Documento de Seguimiento de Stakeholders – (DSS)
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9.5 Documento de Control de Stakeholders – (DCS)
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