Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Los Modelos Organizacionales Y Su Práctica En México
Griselda Martínez Vázquez Universidad Autónoma Metropolitana
El objetivo de esta segunda parte es presentar los fundamentos de los
modelos organizacionales que expresan la evolución del conocimiento en la visión
organizacional. En un primer momento se presentan los modelos organizaciones
que podríamos dominar como hegemónicos, ya que estos modelos se han
aplicado en diferentes países, además han sido fuente de discusión para crear
modelos alternativos o híbridos. Estos modelos son: la tradición americana con el
modelo de administración científica del trabajo (ACT) y la tradición japonesa, con
el modelo toyotista. Estos modelos parten de supuestos, principios y visiones que
se presentan como antagónicas.
Después de analizar estos dos modelos presentamos la propuesta del
modelo socioeconómico de las organizaciones como un modelo organizacional,
más flexible para su adaptación al considerar como principio la contingencia
genérica. Es decir, contingente porque cada organización responde de diferente
forma a la regulación de sus disfuncionamientos y los costos y resultados ocultos
son únicos por empresa u organización. Mientras que, es genérica ya que la
mayoría de las organizaciones comparte los disfuncionamientos, los cuales se
clasifican en seis dominios de acción, además de contar con disfuncionamientos
similares, los cuales están considerados en las ideas fuerza.
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a) La tradición americana. Taylorismo/fordismo
Si fuera posible captar la escénica del modelo de organización de los
procesos de trabajo, necesariamente tendríamos que situarnos en el inicio del
siglo XX, donde comenzaron a predominar las ideas del taylorismo y del fordismo,
fenómeno que representa la aplicación rigurosa de métodos científicos en la
gestión administrativa. El objetivo era muy claro, establecer el control de los
procesos de trabajo para doblegar la resistencia a la explotación aprendida por los
trabajadores en el siglo XIX, el cual estuvo caracterizado en el terreno de las
relaciones empresariales, por un intercambio tenso y conflictivo con los
propietarios de las empresas y sus cuadros directivos.
El conocimiento obtenido después de investigar y depurar la lógica de los
tiempos y movimientos coadyuvó a una explotación más eficiente de la mano de
obra, es decir, el obtener mayores beneficios del tiempo en que el capital alquilaba
los servicios de los trabajadores. Los resultados fueron evidentes en la elevación
de la productividad y en lo sucesivo la administración científica del trabajo se
perfiló a partir de un marcado esfuerzo de apropiación del conocimiento de cada
uno de los procesos de trabajo y administrativos que dan vida a una organización.
Quedaba en manos de la dirección de las empresas la iniciativa de introducir los
cambios, a su juicio pertinentes, para hacer más rentable la inversión del capital.
Poco a poco el empresario se apropió totalmente del control de los
diferentes procesos de trabajo que reorganizó a partir de las tecnologías
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incorporadas o de modificaciones de los procedimientos propuestas desde lo alto
de la jerarquía organizacional, se da la separación entre concepción y ejecución
del trabajo, principios que posteriormente se cuestionan. Se trata del binomio
tecnologías duras y tecnologías blandas. En lo sucesivo, sobre estos dos ejes
girarían las estrategias para elevar la productividad.
Al taylorismo se le atribuyó la incidencia de la decisión de los cuadros
directivos en la especialización de los trabajadores en una actividad concreta del
proceso de trabajo, y aunque no era novedosa la idea pues desde la economía del
siglo XIX ya se habían analizado a profundidad los beneficios para el capital de la
parcialización del trabajo y la especialización de los trabajadores en una parte de
éste. A partir de este momento el principio de tiempos y movimientos constituyó la
base de todos los intentos de los empresarios y sus cuadros para elevar la
productividad. Cada vez que se incorporaba más tecnología se iba haciendo más
evidente que el trabajador se convertía en un apéndice más de la cadena
productiva. El papel de actor estático se hizo más patente desde entonces pues el
compromiso del trabajador se redujo a seguir la pauta de los tiempos y
movimientos marcados por una máquina. En lo sucesivo la capacitación de la
mano de obra buscó una mayor calificación del trabajador para hacer más
eficiente su desempeño dentro del proceso de trabajo, para conocer cierto tipo de
tecnología, el manejo de herramientas más sofisticadas, pero no se contemplaba
como una posibilidad concreta que desde los trabajadores surgieran propuestas
para mejorar la eficacia de los procesos de trabajo. La definición de las estrategias
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para elevar la productividad quedó en manos de los cuadros directivos. En la
figure nº1 se hace una comparación entre el pensamiento taylorista y su
aplicación.
Figure 1. Administración Científica de Frederick W. Taylor
Pensamiento Aplicación
• Obreros de primera categoría a través de la capacitación y especialización.
• Ganar un mejor salario e incentivos
• Ubicar a cada trabajador en el puesto adecuado.
• Establecer un clima de confianza donde el trabajador deje de considerar al patrón como enemigo. M ilid d d t
• Nuevo y temible método de control
• Individualizar, separar, desagregar y cronometrar.
• Imposición de tareas • Obrero es una reserva de
energía intercambiable. • Explotación mayor • Alienación y enajenación • El poder y el saber se
reparten de arriba hacia abajo.
Consecuencia
Todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la dirección, que se lo devuelve bajo la forma de órdenes de trabajo y ficha de puesto que determinarían cada operación hasta el mínimo detalle. No se da la capacitación, ni se incrementa el salario. La filosofía del taylorismo no restableció la armonía, sino que acentuó los problemas entre los trabajadores y patrones.
Fuente: Elaboración propia, 2003.
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Las innovaciones organizacionales determinadas normalmente desde la
cúpula jerárquica, se incorporan a los procesos de trabajo, administrativo o
productivo, a partir de parámetros que permiten medir la relación entre el tiempo
de trabajo y el volumen de la producción. La combinación del taylorismo y el
fordismo determina la nueva disciplina industrial que en lo sucesivo sustentará la
esencia de la organización del trabajo. Por ello, las proposiciones que Taylor y
Ford hacen a las teorías de la productividad revisten vital importancia al hacer
posible la idea de tiempo asignado. A través de la línea productiva, Ford aporta el
concepto de tiempo impuesto que se refiere a la especialización de las funciones,
la fragmentación de las tareas y la medición de tiempos y movimientos.
Este modelo original (basado en una producción en masa sobre líneas de
montaje rígidas, con necesidades de poca calificación para dotar de mercancías
rígidas) entra en auge conforme se van ampliando los mercados, tanto a nivel
internacional como nacional. El desarrollo industrial y la expansión del mercado de
trabajo propician y respalda una producción en serie que pretende atender la
demanda de las masas. Esta situación de auge llega a su crisis al momento en
que emergen nuevas potencias económicas (Alemania y Japón) que le disputan la
supremacía a la economía norteamericana, y cuando el modelo individualista
sustentado en los principios taylor-fordistas entra en crisis en los años setenta. El
llamado neofordismo1 llega a su término por provocar la erosión de las relaciones
1 Por neofordismo entendemos la especialización flexible que apunta a resolver las limitantes de la producción en masa estandarizada y rígida. Por lo tanto, promueve la flexibilidad de la producción
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entre el capital y el trabajo que, en retrospectiva, afectaron los niveles de
productividad.
El individualismo norteamericano había concedido demasiadas atribuciones
al capital: una contractualización a largo plazo de la relación salarial, sin restricción
al derecho empresarial al despido, programación de los aumentos salariales
indexados a los precios y a la productividad en general.2 Es decir, que en el
periodo posterior a la 2da. Guerra Mundial hasta los años setenta, se eliminó toda
iniciativa entre los trabajadores para proponer alternativas en el proceso de trabajo
que garantizaran el incremento de la productividad.
La crisis del fordismo en los años setenta, del neofordismo, es la causa de
un marco de competitividad donde se hace evidente que su lógica no alcanzó a
elevar la productividad al grado requerido por el nuevo orden internacional, en el
ámbito económico. Las empresas norteamericanas que adoptaron ese modelo
productivo entraron en un proceso de endurecimiento tecnológico que no modificó
en lo sustancial el proceso de trabajo, se privilegió a la innovación tecnológica
sobre la organizacional (Coriat 1990). Así se hace posible comprender los cambios
que en la etapa del posfordismo se intentan implementar. El posfordismo es un
intento de reestructuración del modelo de producción que las empresas
norteamericanas, fundamentalmente, intentan introducir para recuperar el terreno
respondiendo así a la actual fragmentación del mercado. Ver por ejemplo: DE LA GARZA Reestructuración productiva y respuesta sindical en México, UAM-I/IIES, México. 1993. Pág. 23. 2 LEBORGNE Danielle y LIPIETZ Alain. "Las ideas y cuestiones abiertas sobre el posfordismo", Trabajo, Núm. 8, México, UAM-I. 1992. Para estos autores el fordismo, como principio ordenador, no es sino el taylorismo más la mecanización.
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perdido en la competencia económica contra capitales extranjeros, principalmente
japoneses y alemanes. Tres principios sobre los que se basa esta propuesta son:
1) distribuir el trabajo en "islotes" y pequeños grupos de trabajo, rompiendo con la
lógica de los puestos individuales y las actividades parcializadas; 2) romper la
lógica unidimesional de la línea de montaje e instaurar una nueva organización del
trabajo a través de minilíneas; y 3) remplazar la banda de ritmo fijo. Se trata,
ahora, de incorporar cambios a nivel de la organización del trabajo, de
innovaciones organizacionales, y no tanto de incorporación de tecnología, aunque
evidentemente también son muy importantes.
Los nuevos propósitos de la economía norteamericana y británica, que
anteriormente se sustentaron en el modelo neofordista, intentan ahora responder a
una demanda profundamente imprevisible, que en un contexto de crisis económica
a nivel internacional, exige atender nuevas condiciones tanto de calidad como en
cantidad; por lo que resulta imprescindible implementar suficientes innovaciones
en el proceso de trabajo, tales que permita atender la diversificación del mercado.
Es por esto que la administración norteamericana hoy, está influenciada por la
experiencia del modelo japonés, a pesar de la crisis financiera japonesa a
principios de 1998, que se basa, grosso modo, en el principio de "justo a tiempo".
El dilema para el posfordismo está cifrado en el rompimiento que supone el
modelo, en cuanto a la marginación participativa de los trabajadores en el proceso
de trabajo. Por ello, el reto para el capital es la creación de una nueva cultura
laboral que comprometa a los trabajadores con los objetivos de productividad que
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hoy imperan en el mercado, (Cressey 1990). Pero para lograr un cambio en la
cultura laboral, también se tiene que tener un cambio en la cultura empresarial la
cual debe basarse en el respeto de los derechos laborales y en la inversión del
capital intangible de la empresa, es decir en el conocimiento de los trabajadores.
Se reconoce, entonces, la necesidad de "humanizar" las relaciones con el
factor humano productivo. Este cambio significa la transición de la producción en
masa a la especialización flexible que prioriza la creciente y permanente
segmentación del mercado. Este intento es producto del fracaso de tres de las
empresas más poderosas de Estados Unidos y del mundo entero, como es el caso
de Steel (productora de acero), General Motors (industria automotriz) e IBM
(industria de la electrónica); estas super-empresas tuvieron su crisis en
situaciones que fueron aprovechadas por empresas mucho más chicas, con alta
tecnología y con gran capacidad de establecer una producción flexible. (Bell,
1993). Así, en lo sucesivo, la productividad se impulsará a través de:
1.- Empresas medianas y pequeñas más o menos especializadas.
2.- El sustento de la oferta territorial del trabajo calificado para una rama
específica.
3.- Una producción orientada con flexibilidad a la demanda, como lo señalan
Leborgne y Lipietz (1992).
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Esto marca una clara tendencia de las grandes empresas hacia su
reestructuración en unidades semindependientes dentro de una estructura flexible,
en todos los terrenos. En cuanto a sus recursos humanos, financieros, activos y de
producción. Por eso es factible afirmar que el posfordismo no significa otra cosa
que el intento de apropiación de la experiencia del modelo japonés de relaciones
laborales.
b) El paradigma japonés. Toyotismo
Es evidente que tanto el modelo de producción de Alemania como de Japón
toman como base los fundamentos de la productividad propuestos por Taylor y
Ford, solo que intentan eliminar los factores político-culturales que resultan
nocivos para garantizar la participación y por tanto el compromiso de los
trabajadores. En ese sentido se entiende la sugerencia de Bell (1993), respecto al
rompimiento existente entre la política y la economía, entre la cultura y la
economía, donde, según su interpretación la crisis cultural, en la que nosotros
incorporamos la crisis económica, se debe a la exacerbación del individualismo,
(Bell 1987). En ese sentido, se hace entendible el éxito del modelo japonés.
Este modelo de producción se conoce bajo el nombre de modelo "toyota" o
modelo "ohnista", (Coriat 1991) y se fundamenta en dos principios básicos:
1) la producción de "justo a tiempo"
2) la "autoactivación".
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Evidentemente, este modelo de producción promueve la incorporación de
altos niveles de tecnología en el proceso de trabajo, pero también queda
respaldado por la cultura japonesa proveniente del periodo de posguerra.3 Las
condiciones económicas fijaron los retos que tanto el gobierno como los
empresarios vencían ya a principios de los años setenta. Esto impuso una lógica
que guiaría a la producción a ofertar las pequeñas cantidades que demandó el
precario mercado japonés de los años cincuenta. De ahí que el principio del "justo
a tiempo" implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de
adaptación del modelo japonés, así como su gran capacidad para bajar los costos.
El "justo a tiempo" impone una disciplina de "inventarios cero", tanto de materia
prima como de productos terminados, este es el primer elemento que determina la
reducción de los costos. Es conveniente ver el libro de Ishikawa (1985)
A la vez, el principio de los "inventarios cero" es lo que otorga la lógica a la
idea de "empresa mínima", que hoy emerge como el principal objetivo de la
modernización productiva. Se trata de una estructura con una alta propensión a
flexibilizar los volúmenes de producción, así como a variar el tipo de producto.
Para ello, desde el momento en que se concibe el esquema de una empresa se
definen estrategias para evitar los excesos tanto de personal como de equipo.4
3 Es fundamental en el análisis del potencial económico japonés, considerar el papel que juega la cultura en el proceso de trabajo. De tal manera que sin exaltar las virtudes que la cultura confiere a las relaciones laborales, se considere en su justo peso, más allá de cuestiones como la alienación laboral, el papel que juegan los valores compartidos entre empleadores y trabajadores. Ver, por ejemplo: MORISHIMA Michio. Por qué ha triunfado el Japón, Grijalbo, México. 1988, 257 pp. 4 Así, disminuiría el efecto negativo que BELL (1993), sugirió al analizar los casos de Steel, GM e IBM, en lo que se advierte el peso de un equipamiento industrial voluminoso que con el tiempo
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Estos son los principales puntos que Occidente ha intentado copiar del
modelo japonés, y que hasta cierto punto incorporan, a través de una política
administrativa predeterminada, controlable podríamos decir. Esto es lo que Ohno
concibe como un modelo adaptado a la producción de volúmenes limitados de
productos diferenciados y variados. (Bell 1993)
Pero existe otro factor que posiblemente represente la esencia del éxito
japonés, se trata del factor humano, y por lo tanto, de la cultura laboral que impera
en el Japón. Si a algún factor de la producción se le debe el mayor mérito en el
mantenimiento de un alto grado de productividad, con el respectivo grado de
calidad requerida actualmente, es al papel que juegan dentro del proceso de
producción los trabajadores japoneses. Se trata de una relación de trabajo en la
que existe un compromiso negociado que reditúa en una alta participación por
parte de los trabajadores; ya sea para controlar la calidad, ya sea como fuerza
innovadora para mejorar los procedimientos en la organización del trabajo. Aquí
radica realmente la fuerza del modelo japonés. Evidentemente, la responsabilidad
asumida por el trabajador es reconocida económicamente por la empresa,
haciendo evidente el compromiso mutuo donde se hace patente el intercambio.
En el modelo japonés la remuneración basada en la productividad colectiva,
rompiendo el individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el
volumen y la calidad. Una remuneración de retiro que garantiza la reproducción
queda obsoleto, impidiendo a las empresas flexibilizar su dimensión según las condiciones del mercado.
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material del trabajador después de su "vida productiva", promueve mayormente su
compromiso con los objetivos de la empresa, esto es, con el tiempo efectivo de
trabajo. Esto hace que el trabajador japonés tenga un alto grado de participación
en las innovaciones organizacionales que repercuten favorablemente en los
objetivos de productividad que hoy imperan en las nuevas condiciones de la
competencia internacional. La concepción y ejecución del trabajo, que
anteriormente fueron separadas se vuelven a unir a los trabajadores, es decir, los
responsables de cada proceso tienen a su cargo, la concepción, ejecución y
control de las tareas.
El mismo aspecto de la innovación tecnológica recae en la mano de obra,
que en el caso japonés, al contar con un alto grado de capacitación, fortalece la
potencialidad de los trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de
calidad. Entonces, los requerimientos de diversificación en la producción, que sólo
se sustenta en una estructura flexible, dependen en mucho del compromiso de los
trabajadores con la empresa. Ese constituye el desafío de los empresarios y
naciones que piensan al revés.
De tal forma que, si la tendencia de hoy apunta hacia incorporar al
trabajador activamente, con una disposición de polivalencia en un marco de
automatización y alta calificación de la mano de obra, habrá que pensar en la
oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocará, para
beneficio de las empresas, la reconformación de las estructuras de poder y
autoridad al interior de las unidades productivas, donde se tendrán que construir
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nuevos estilos de liderazgo, que permitan y motiven el incremento de
productividad. Ver figure 2, la base de los nuevos modelos organizacionales.
Figure 2 Las bases de los nuevos modelos organizacionales
Cooperación e implicación con la organización entre los actores
organizacionales
Empresari@s y Ejecutiv@s
Trabajador@s
Actitudes Positivas Conocimientos Temor por la depresión del mercado laboral, pero solidario con la organización.
Negocia con la organización: las condiciones de trabajo y política salarial basada en la productividad Autocontrol
Polivalente, flexible, participativo y creativo Sentido de pertenencia a la empresa Incremento en productividad y calidad Ambiente laboral más relajado Objetivos individuales y colectivos Motivación más compleja Hombre multidimensional
-Visión a largo plazo. -Liderazgo situacional -Gestión participativa -Se basa en principios y valores -Inversión en procesos de aprendizaje -Salarios más justos -Promueven la creatividad
-Herramientas de gestión. - Enfoque sistémico y complejo de las organizaciones. -Trabajo en equipo -Escucha eficaz -De comunicación, coordinación y concertación. -Procesos de aprendizaje - Visión compartida
Dirección
A
plantearn
¿Cómo s
Acapulco
Proceso de trabajo: En equipo con participación de los trabajadores en funciones de control Estructuras: Flexible, horizontales o en redes
de Recursos Humanos: Área fundamental para la organización, con funciones complejas para lograr la implicación de los trabajadores a través de factores motivacionales más novedosos
partir del análisis de los dos modelos hegemónicos, nos lleva a
os las siguientes interrogantes:
e genera la necesidad del cambio organizacional?
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¿Cuál es la relación entre la necesidad y una estrategia del cambio
organizacional?
¿Cómo influye la cultura o la identidad en el cambio organizacional y la
implementación del mismo?
La experiencia del modelo de producción japonés, nos ofrece un gran
ejemplo, aunque, hoy, también ellos resientan la presión de una economía
internacional inestable y conflictiva y en el caso de México su implementación no
ha sido del todo exitosa al no buscar su adaptación a una cultura diferente a la
japonesa como es la cultura mexicana.
De ahí que, es importante voltear la mirada a modelos europeos que tienen
propuestas muy novedosas y que se basan en procesos participativos,
permitiendo su adaptación desde el inicio de su aplicación ya que responde a las
condiciones específicas que se presentan en cada organización sin importar su
ubicación geográfica.
Al realizar investigaciones en las empresas y organizaciones mexicanas,
nos permitirá conocer sus particularidades de cada empresa, así como distinguir
las generalidades que se presentan en las empresas y organizaciones mexicanas
en comparación en las de otros países. A partir de los datos obtenidos en las
diferentes organizaciones es como se puede enriquecer la propuesta teórica-
metodológica del modelo socioeconómico que responda a las condiciones
específicas de México.
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A continuación se presenta el modelo socioeconómico de las
organizaciones desde sus planteamientos teóricos como su aplicación en
empresas mexicanas.
La teoría socioeconómica de las organizaciones
El Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las Organizaciones
(ISEOR) fue creado en 1976 por Henri Savall, profesor de Ciencias de Gestión en
la Universidad Lumière Lyon 2. Este Instituto cuenta actualmente con un equipo
de 125 consultores-investigadores. El ISEOR tiene como objetivo principal la
creación y experimentación de herramientas de gestión complementarias a los
métodos usuales de administración a fin de ayudar a las organizaciones en la
obtención de niveles más altos de productividad. Estas herramientas de gestión y
esta metodología ha sido probada en diferentes tipos de empresas, su validación
es confrontada con más de mil intervenciones conducidas por les consultores
asociados al ISEOR y que aplican la misma metodología, las intervenciones se
han realizado en diferentes países de Europa y América Latina, repartidas en 31
países.
El ISEOR es uno de los de los primeros equipos de investigación en Francia
que está interrelacionado con la gestión de las empresas y organizaciones. Este
instituto ha desarrollado la concepción de un management fundamental y viviente,
que se denomina el management socio-económico.
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El ISEOR como centro de investigación es una fórmula particular ya que se
encuentra integrado por una gran universidad en ciencias sociales: la Universidad
Lumière Lyon 2 y una gran École de Gestion: El Grupo ESC Lyon, a partir de
septiembre de 2003 la Universidad Jean Moulin Lyon 3, sustituye la participación
de la universidad Lumière Lyon 2.
El ISEOR tiene tres obsesiones estimulantes, que son las que guían la
acción de este instituto y que se presentan en el dossier de presentación del
ISEOR.
1) La lucha contra el academicismo libresco y la escolástica estéril. Por esta
razón, la proposición de Henri Savall y su equipo de investigación integra la
investigación sobre el terreno el cual permite construir las representaciones
correctas y verificables de la realidad del management de las empresas y las
organizaciones.
2) La lucha contra las afirmaciones gratuitas e inconvenientes realizadas
por investigadores en ciencias sociales. Por esta razón el ISEOR
experimenta en un gran número de empresas sus conceptos y herramientas
con el fin de tener una seguridad.
3) La lucha contra las imágenes estáticas, insuficientes para hacer evolucionar
a las empresas con una rapidez conveniente, por esa razón el ISEOR privilegia
el estudio de todas esas cosas que evolucionan inmediatamente los
fenómenos actuales o pasados en las empresas.
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a) Los orígenes del modelo socioeconómico de las organizaciones
Para continuar, presentamos un acercamiento de la metodología socio-
económica, la cual ha sido desarrollada por el ISEOR, y que de acuerdo a nuestro
punto de vista es una metodología que fácilmente puede ser adaptada a las
Pymes mexicanas lo que permitirá que sean más productivas y por lo tanto más
competitivas.
Henri Savall en su libro “Enrichir le travail humain dans les entreprises et les
organizations” editado en 1975, encontramos la base teórica inicial del modelo
socioeconómico de las organizaciones, parte del análisis crítico de los efectos
queridos y no queridos del taylorismo, el autor considera que todas las teorías
organizacionales han buscado de una u otra forma corregir, lo que denomina,
desviaciones en la aplicación de la teoría de Taylor y sus efectos perniciosos,
principalmente, los efectos de la división del trabajo. El autor a través del análisis
de tres experiencias francesas realiza su propuesta del enriquecimiento de las
tareas, lo que permitirá un trabajo más humano, y propone un inventario de
factores que inciden en la innovación organizacional.
En el análisis de las pequeñas y medianas empresas, realizado en la
introducción, se menciona el conjunto de implicaciones negativas de la
Administración Científica del Trabajo, en las relaciones laborales y en la vida del
trabajador, pero también en los niveles de productividad y calidad en las
empresas. La herencia del modelo taylorista es la desconfianza y el conflicto.
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Problemas como “el absentismo, la rotación de personal, las dificultades de
reclutamiento, la baja calidad de los productos, la necesidad de desarrollar un
sistema de estímulos financieros y de castigo, se pueden considerar como
síntomas del conflicto a escala individual y grupal.” (Savall 1975: 83y84), estos
problemas se siguen presentando en las pequeñas y medianas empresas
mexicanas, como se podrá ver en el diagnóstico realizado a tres pequeñas
empresas. Las nuevas propuestas organizacionales realizan planteamientos
basados en la confianza y la cooperación. ¿Pero cómo pasar de un modelo
tradicional hacia un modelo organizacional basado en la confianza?,
precisamente, el modelo socioeconómico de las organizaciones nos va indicado
cada dimensión que se tiene que poner atención para avanzar en el cambio
organizacional.
Savall nos presenta la tipología de las soluciones experimentadas para
corregir los problemas derivados del modelo taylorista y es a partir de este análisis
que realiza su propuesta inicial del modelo socioeconómico de las organizaciones.
a.1. “Soluciones tímidas: ampliación de las tareas y rotación de puestos”.
La ampliación de tareas es el incremento de funciones en forma horizontal,
es decir, con el mismo nivel de responsabilidad. El concepto polivalencia o
multifuncional es precisamente esta característica, se realiza a través de la
rotación de puestos para que los trabajadores conozcan todas las funciones
correspondientes a su nivel jerárquico, en muchas ocasiones no existe una
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retribución mayor, o algún tipo de reconocimiento, esta propuesta llega a ser
percibida por los trabajadores como más conflictiva, principalmente en
organizaciones con sindicatos con mucho poder, como es el caso de el sindicato
universitario, el de los trabajadores del sector público, el de petróleos mexicanos,
estas medidas son rechazadas totalmente.
a.2. “El enriquecimiento de la tarea”
Considera que la propuesta de Frederick Herzberg del enriquecimiento del
trabajo, la cual supone modificar un trabajo de tal manera que un empleado tenga
la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la
responsabilidad y el progreso. Estas características están incorporadas al trabajo
mediante una carga vertical, es decir, mayor responsabilidad, no significó dar
tareas adicionales de dificultad similar, carga horizontal; pero la mayoría de los
líderes mexicanos implementaron esta propuesta a partir de una mayor carga de
trabajo, lo que incrementó el conflicto en las empresas, por la falta de
reconocimiento o por el incremento de responsabilidades pero sin una formación
adecuada. “El enriquecimiento de tareas implica casi siempre –al mismo tiempo o
a posteriori- una reestructuración del subsistema social y la aparición del trabajo
en grupo.” (Savall 1975: 89)
“Nosotros somos multifuncionales y está bien pero el problema es que
no nos enseñan lo necesario para cumplir con las nuevas funciones,
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pero eso sí después nos regañan”. (trabajador de la empresa de
juguetes)
Como se puede observar en el testimonio presentado, en esta empresa se
han incrementado las tareas, es decir, el trabajador tiene una mayor carga de
trabajo, sin que signifique un mayor estímulo o reconocimiento, es más ni siquiera
el trabajador está capacitado para realizar las nuevas funciones. Esta situación
provoca disfuncionamientos en la organización que posteriormente serán
analizados. La propuesta de los nuevos modelos organizacionales que buscan
eliminar las tareas rutinarias a través de la propuesta de enriquecimiento del
trabajo, en México, se ha implementado como una mayor carga de trabajo sin un
reconocimiento salarial.
a.3. Grupos semiautónomos:
Con la mayor participación de los trabajadores en puestos funcionales se va
teniendo la necesidad de dar mayor poder de decisión a los trabajadores en su
puesto de trabajo, lo que permite garantizar la interdependencia de las tareas, la
coordinación de las informaciones, y de los roles, cumpliendo con el objetivo de el
enriquecimiento del trabajo, comienza a aparecer el trabajo en grupo
semiautónomo. Cuando hablamos de grupos semiautónomos, se tuvo que trabajar
con la confianza, ya que ha mayor interdependencia del trabajo, se tiene que tener
confianza con los pares, para cumplir con los objetivos.
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Savall realiza un análisis de las interdependencias de las actividades en un
taller de prensa, y considera que es precisamente las interdependencias lo que
permite la justificación teórica de la constitución de los grupos: “el grupo
corresponde a una estructura que reagrupa funciones y tareas complementarias y
que tiene una significación global pertinente. En el interior del grupo tiene que
reinar la polivalencia marginal interna.” (Savall 1975: 94)
a.4. “Soluciones diversas sobre el ambiente organizacional”.
Con el surgimiento de diversas formas de organización imponen medidas
prioritarias, aunadas al enriquecimiento de tareas o el surgimiento de los grupos
semiautónomos o equipos autodirigidos. Savall menciona la relación entre las
condiciones de trabajo y la eficacia del trabajo, donde coincide con la propuesta
de Herzberg al considerar las condiciones de trabajo como un factor de higiene
que permite que el trabajador no tenga insatisfacción, pero no significa que se
logre la satisfacción del trabajador.
El autor considera diversas experiencias sobre la relación de la
productividad y el tiempo dedicado al trabajo. Que de acuerdo con la experiencia
de diversas empresas muestran que la “productividad global de la economía no
está en función lineal del tiempo dedicado al trabajo”. (Savall, 1975:100).
“No valoran lo que hace uno, hay unas personas que trabajan menos, o
no trabajan, o no están en su trabajo, hay preferencias, hay un
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descontrol no van conforme a su trabajo. Por decir, a ti te pago tanto
porque tú trabajas esto y esto, o a ti que casi no haces nada te toca
esto, o sea no lo ven, en cuestiones de sueldo todos estamos muy
disparejos, siendo que unas hacemos más que otras, o unas tienen un
cargo más alto que otras”. (Diagnóstico socioeconómico de una
empresa de consultoría)
“Yo pienso que a nadie se le reconoce su desempeño y tampoco hay
una compensación, y fíjate que eso, lo de la compensación puede ser
algo que sea una motivación para el trabajador, el motivar a un
trabajador de veras que rinde como no tienes idea... no hay necesidad
de que la empresa le esté exigiendo al trabajador para que haga sus
funciones, cuando hay motivación por parte de la empresa, pero cuando
no la hay y tú tienes que batallar, es como que tú mismo te sientes mal
y piensas no me valoran lo que yo hago, y moralmente te vas... aunque
no quiera uno...” (Diagnóstico socioeconómico de una empresa de
trajes de baño)
b) El proceso de intervención socioeconómica
A continuación se presenta un acercamiento a la metodología de
intervención socioeconómica, desarrollada por el ISEOR, que en nuestro punto de
vista se trata de una metodología que fácilmente puede ser adaptada a las Pymes
mexicanas. El proceso de intervención y la gran capacidad del modelo
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socioeconómico para describir los disfuncionamientos organizacionales permite a
las empresas y organizaciones ser más productivas y, por lo tanto, más
competitivas. El desarrollo de este tipo de proyecto de investigación permite
cumplir con el compromiso social de nuestra universidad.
El proceso socioeconómico es un acercamiento estratégico que considera
tres elementos: (Savall y Zardet, 1995b:4)
1) El potencial interno de la empresa como vector estratégico.
2) Los recursos internos como motor de la empresa.
3) La puesta en acción de la estrategia como multiplicador del potencial.
La teoría socioeconómica de las organizaciones “considera a la empresa
como un ensamble complejo de estructuras y comportamientos. Esta interacción
se da entre cinco tipos de estructura y cinco tipos de comportamientos humanos,
la cual es permanente y compleja, y crea los resultados de la actividad que
constituyen el funcionamiento observable de la empresa”. (Savall y Zardet, 1995c).
Por ello la metodología del modelo socioeconómico cifra su atención en la
detección de los funcionamientos anómalos, es decir, las acciones que marcan la
distancia entre el funcionamiento deseado y el concreto: estos son
disfuncionamientos que en su regulación generan costos ocultos que se intentan
eliminar con la intervención socioeconómica. Por esta razón «la hipótesis del
análisis socioeconómico considera que el mejoramiento del resultado económico
de una empresa es posible, sin nuevos recursos financieros externos, a partir de
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una mejor interacción de las estructuras de la empresa y de los comportamientos
humanos » (Savall y Zardet, 1995b).
Figure 3 Faiblesse et force stratégiques
DYSFONCTIONNEMENTS Hypertrophiés
-conditions de travail–organisation du travail
–communication-coordination-concertation –gestion du temps –formation intégrée
–mise en ouvre stratégique
COMPORTEMENTS strophiés
-individuals-de groupes d’activité
-catégoríels -de groupes de pression
-collectifs
STRUCTURES strophiées-physiques-technologiques-organisationnelles-démographiques-mentales
-Absentéisme
-accidents du travail
-rotation du personnel
-qualité des produits
-productivité directe
COÛTS CACHÉS
hypertrophiés
SIOFHID + SYNCHRONISATION
+TOILETTAGE ATROPHIÉS
PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
atrophiés
Siofhis:
Système d’informations opérationnelles et fonctionnelles humainement intégrées et stimulantes
Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS
SIOFHID développé
CAPN : Contrat d’activité périodiquement négociable
TDBP : Tableau de bord de pilotage socio-économique
Amélioration des
COMPORTEMENTS
Améliorationdes
STRUCTURS
Baisse des
COÛTS CACHÉS
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
CAPN
TDBP
DÉVELOPPEMENT
DE L’ÉNERGIE STRATÉGIQUE
Diagnostique socio-économique des organisations
La gestion socio-économique après intervention socio-économique
FAIBLESSE STRATÉGIQUE FORCE STRATÉGIQUE
Faiblesse et force stratégiques
Las estructuras son concebidas como la unión de elementos de la
organización los cuales están agrupados en cinco categorías: estructuras físicas,
tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales. Los comportamientos
son las manifestaciones del hombre efectivamente observados dentro de su
espacio de trabajo y que tienen una influencia sobre su entorno psíquico y social.
Los comportamientos son diferentes a las actitudes ya que expresan elementos
relativamente permanentes de la personalidad. En ese sentido el modelo de
intervención busca resolver los efectos nocivos de los disfuncionamientos
organizacionales en la medida que incide negativamente en las conductas de los
miembros de la empresa. Busca, primero, el reconocimiento crítico de los
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disfuncionamientos, y segundo, plantea la alternativa que permita a las partes
identificarse como miembros de una comunidad que tienen un objetivo en común,
y por tanto, asumen su compromiso con la colectividad, con la organización.
Visto así, deben tomarse en cuenta que el individuo se recrea a partir de
cinco lógicas de comportamiento, según la situación en la que se encuentre:
lógicas individuales, lógicas de grupo de actividad, lógicas categoriales, lógicas de
grupo de afinidad y lógicas colectivas.
Los disfuncionamientos son creados por la interacción de las estructuras y
los comportamientos dentro de la empresa. Éstos están habitualmente resumidos
en seis familias de disfuncionamientos, que son: las condiciones de trabajo, la
organización del trabajo, la comunicación-coordinación-concertación, la gestión del
tiempo, la formación integrada y la puesta en marcha de la estrategia (Savall y
Zardet, 1995a). En el modelo socioeconómico estas familias de
disfuncionamientos definen a la vez las variables explicativas del funcionamiento y
el dominio de las soluciones de los disfuncionamientos registrados en el
diagnóstico de la empresa, lo que propicia una secuencia metodológica de
intervención coherente: primero, con el conocimiento del objeto de estudio, y
segundo, con una intervención organizacional basada en un conocimiento teórico-
práctico.
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Figure 4
Teoría socio-económica de las organizaciones
La hipótesis fundamental de la teoría socio-económica de las organizaciones reconoce dos fuerzas de impulsión del funcionamiento de las empresas : las estructuras y los comportamientos en interacción.1
Estructuras Comportamientos Disfuncionamientos
Físicas Tecnológicas
Organizacionales Demográficas
Mentales
Individuales De grupos de
actividad Categorías
De grupos de presión
Colectivos
Condiciones de trabajo Organización del trabajo Comunicación-coordinación y concertación Gestión del tiempo Formación integrada Puesta en marcha de la estrategia
Resultados económicos Costos ocultos que tiene de la empresa la empresa
• Pilotaje • SIOFHIS
• Sincronización • Limpieza
• Ausentismo • Accidentes de
trabajo • Rotación de
personal
• Falta de calidad del producto
• Sub- productividad
1SAVALL, Henri et Véronique ZARDET, «La dimension cognitive de la recherche-intervention: La production de connaissances par interactivité cognitive», dans Revue Internationale de systémique, France, vol. 1, No. 1-2, 1996, p. 177.
Las estructuras son una unión de elementos de la organización las cuales están
agrupadas en cinco categorías: estructuras físicas, tecnológicas, organizacionales,
demográficas y mentales.
Los comportamientos son las manifestaciones del hombre efectivamente
observados dentro de sus espacios de trabajo y que tienen una influencia sobre su
entorno psíquico y social. Los comportamientos son diferentes a las actitudes los
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cuales presentan elementos relativamente permanentes de la personalidad. Por
esa razón los comportamientos son el resultado de cuatro factores principales:5
- las características individuales;
- las características estructurales del entorno (profesional y extra
profesional) del individuo;
- la cronobiología individual del individuo;
- los fenómenos coyunturales del entorno.
El mismo individuo puede tener cinco lógicas de comportamiento, según la
situación en la que se encuentre: lógicas individuales, lógicas de grupo de
actividad, lógicas categoriales, lógica de grupo de afinidad, lógica colectiva.
Los disfuncionamientos son creados por la interacción de las estructuras y
los comportamientos dentro de la empresa. Estos están habitualmente resumidos
en seis familias de disfuncionamientos, que son: las condiciones de trabajo, la
organización del trabajo, la comunicación-coordinación-concertación, la gestión del
tiempo, la formación integrada y la puesta en marcha de la estrategia.6
En el modelo socioeconómico de las organizaciones esta familia de
disfuncionamientos define a la vez las variables explicativas del funcionamiento y
el dominio de las soluciones de los disfuncionamientos registrados en el
diagnóstico de las empresas.
5 SAVALL, Henri et Véronique ZARDET. (1995), Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d´activité périodiquement négociable, Paris, Gestion Économica, page 178 y 179. 6 ISEOR, dossier de presentación.
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Figure 5
Processus d’implantation du management socio-économique
Trois axes de pilotage OUTILS OPÉRATIONNELS
---- Contrat d’activité périodiquement négociable
---- Plan d’actions prioritaires
---- Gestion du temps
---- Tableau de bord de pilotage
---- Plan d’actions stratégiques internes-externes
Diagnostic Projet Mise ëvaluation
en oeuvre
TACT
IQUES
ET
PRO
CES
SUS
DE
MIS
E EN
OEU
VRE
Stratégie
Régles du jeu
Redéploiement des ressources
Politique des ressources humaines (etc.)
DÉCISIONS POLITIQUES ET ESTRATÉGIQUES
c) Diagnóstico socioeconómico.
El diagnóstico se realiza a través de entrevistas a profundidad con
diferentes personas, desde el Director General hasta obreros y empleados y las
entrevistas complementarias con los representantes del personal. Nosotros
debemos hacer el cálculo de los costos ocultos en estado cero (actual) a través de
las entrevistas que permitan inventariar los disfuncionamientos y los tipos de
costos ocultos para poderlos revelar sobre los cinco indicadores señalados.
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Figure 6
Les dysfonctionnements
MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE
CONDITIONS DE TRAVAIL
FORMATION INTÉGRÉE
ORGANISATION
DU
TRAVAIL
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
GESTION DU TEMPS
LES
DYSFONCTIONNEMENTS
SE CLASSENT
EN 6 FAMILLES
CES FAMILLES CONSTITUENT:
des variables explicatives du fonctionnement
des axes de solutions aux dysfonctionnement recensés
d) Proyecto y puesta en marcha.
El proyecto es una fase de reflexión conducida por los cuadros con la
asistencia del experto o interventor externo. El grupo de trabajo es denominado
grupo de proyecto y siempre es animado por el responsable del micro-espacio,
denominado jefe de proyecto. El abrir con una preposición global de acciones para
hacer la reducción de los disfuncionamientos inventariados en los seis dominios:
condiciones de trabajo, organización del trabajo, comunicación-coordinación-
concertación, gestión del tiempo, formación integral y puesta en obra estratégica.
La fase de puesta en marcha supone igualmente acciones regulares de
información por la dirección y los cuadros del micro-espacio, esa es la fase
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decisiva de la puesta en aplicación con la participación activa del colectivo del
personal.7
Figure 7
Objectifs de la mesure de la performance économique globale
Enrichir et recalibrer
Le système d’informations de l’entreprise
Prendre autrement des décisionsplus pertiinentes à court et moyen termes
Redévelopper l’ambition stratégique des entreprises
Critères
Rentabilité
immédiate
RentabilitéImmédiateet créationde potentiel
Stratégiesapathiques
paresseuseset suivistes
Stratégies actives de survie-développement
des entrepriseset des emplois
Enjeux
Survie de l’entreprise à moyen et long termes
Survie de l’entreprise à court terme et sauvegarde des emplois
e) Evaluación de resultados.
Después de seis meses del diagnóstico inicial, es necesario hacer una
evaluación comparativa para reportar los resultados del diagnóstico que permite
hacer evidente el nivel de reducciones de los costos ocultos. La evaluación es
hecha a partir del cálculo de los costos ocultos y los resultados provisionales del
7 SAVALL, Henri et Véronique ZARDET, « Coûts Cachés » et Magaement. Réduire les coûts cachés pour accroîte l’efficacité et la qualité » Stratégis Management, Paris, mai, 1989, page V.
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balance económico del proyecto. Además, la evaluación cuantitativa se acompaña
de una evaluación cualitativa, la que se hace a partir de las opiniones del personal,
de los cuadros y de la dirección. Los resultados obtenidos de esa evaluación nos
permite una nueva simulación de los comportamientos colectivos del personal del
micro-espacio, y más generalmente de toda la empresa. Esta evaluación, también,
nos permite reactivar los procesos y resolver los problemas para su puesta en
marcha.
La evaluación es realizada según el mismo método de intervención que dio
pie al diagnóstico inicial, por esa razón nosotros podemos hacer la comparación
entre el funcionamiento anterior y el funcionamiento actual de la empresa.
f) Diagnóstico de disfuncionamientos realizado en las tres empresas
De acuerdo con el análisis de las tres empresas, consideramos que los
principales disfuncionamientos corresponden a las dimensiones de Organización
del Trabajo, Comunicación-Coordinación-Concertación, Formación Integrada y
Aplicación de la Estrategia. En cada una de las empresas se presentan diferencias
en su forma de regulación dada la especificidad de sus estructuras y prácticas
organizaciones.
Los diagnósticos socioeconómicos reflejan la problemática de las PYMEs
mexicanas ante la competencia voraz de las grandes empresas, la recesión
económica y la contracción del mercado laboral. De ahí que en las dos empresas
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industriales se tuvo una disminución en la producción debido a la contracción del
mercado, recorte de personal, eliminación o disminución de premios de
puntualidad o del mejor empleado. Lo que se reflejó en la mayoría de las
entrevistas, por la incertidumbre de los trabajadores en relación a la inseguridad
del empleo, y por parte de la dirección que no hacia nada para eliminar la
incertidumbre a través de la comunicación.
El modelo socioeconómico tiene como finalidad generar en los directivos de
las empresas un proceso de aprendizaje permanente que les permita visualizar en
forma integral el impacto de sus decisiones o no decisiones, en los desempeños
de sus resultados económicos y sociales.8 Este proceso de aprendizaje contribuye
a inducir cambios permanentes de mejoras en las empresas, permitiendo una
rápida adaptación a los cambios que impone el mercado.
El diagnóstico socioeconómico nos permite conocer los principales
disfuncionamientos de las empresas y propiciar la generación de planes de
acciones prioritarias a través de un proceso participativo, donde los trabajadores
aportan propuestas de solución. El enfoque socioeconómico de gestión considera
como hipótesis fundamental:
8 "El modelo socioeconómico vincula el desempeño económico y social de la empresa, mientras que otras teorías de gestión analizan estos aspectos de manera separada. Frecuentemente, las experiencias demuestran que la reducción de costos pueden tener efectos secundarios y comportamientos que perjudican la implementación estratégica y aumentan los costos ocultos.". citado en Savall Henri, Zardet Véronique y Bonnet Marc, Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través de una gestión socioeconómica, Ginebra, OIT, septiembre 2000, pág. 21.
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"que los asalariados pueden abusar de su poder no oficial para frenar o
acelerar el ritmo de cambio. La gestión socioeconómica demuestra que siempre
existe una diferencia entre la situación que los actores (asalariados, empresarios,
directivos, clientes) esperan y la situación presente. Esta diferencia emana de los
disfuncionamientos".9
Resultados de la aplicación del modelo socioeconómico de las
organizaciones.
A continuación se presentan los principales disfuncionamientos,
encontrados en las tres empresas, correspondientes a las seis dimensiones.
Condiciones de trabajo:
a) El acondicionamiento de los locales no está adaptado a las necesidades de la
empresa.
b) La insuficiencia en el suministro de herramientas retrasa el trabajo y lleva a
conflictos dentro del área de producción.
c) El mantenimiento correctivo lleva a tiempos muertos de las máquinas.
d) La insuficiencia de canales adecuados de drenaje provoca que la nave de
producción se inunde, ocasionando paro de máquinas y daños en la materia
prima.
9 SAVALL, Henri. Op. cit. 2000, pág. 21.
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e) El uso inadecuado del equipo de seguridad afecta a la salud de los
trabajadores.
f) Los horarios de trabajo no son respetados y no hay pago de horas extras.
g) El ambiente laboral es perturbado por sentimientos de inequidad entre jefes y
trabajadores.
h) El ambiente laboral es perturbado por la mala atención en el servicio de
comedor.
i) Los retrasos en la producción crean un mal ambiente laboral.
Organización del trabajo:
a) Falta de respeto en los procedimientos y normas de producción y estándares
de calidad.
b) En dos empresas no existen manuales de procedimientos.
c) Falta de formalización de las políticas de recursos humanos provocando una
gestión de personal diferencial entre los trabajadores.
d) La empresa cuenta con demasiados niveles jerárquicos.
e) El organigrama es confuso y no formalizado.
f) La organización del trabajo propicia la separación entre grupos de trabajo,
antiguos y nuevos.
Comunicación-Coordinación-Concertación
a) Falta comunicación entre la casa matriz y la agencia provocando retraso en la
entrega de materiales.
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b) La mala comunicación entre la oficina general y la planta provoca alteraciones
en los procesos de producción urgentes.
c) La falta de coordinación entre producción y ventas conlleva a producir en
tiempos extras o retrasos en los tiempos de entrega.
d) El no respetar los canales de comunicación provoca que la oficina general
solicite trabajos inútiles y sentimiento de falta de respeto a los supervisores.
e) Los trabajadores desconocen los objetivos, los planes y las decisiones de la
organización.
f) Los dispositivos de comunicación son deficientes.
g) La información necesaria para toma de decisiones es ineficiente e inoportuna.
Gestión del tiempo.
a) Ventas se compromete con tiempos de entrega sin considerar los tiempos de
producción.
b) Los clientes no entregan el material necesario para entregar los productos
terminados a tiempo.
c) Las prioridades en la producción no están bien planificadas lo que atrasa otros
procesos de producción o tiempos muertos por cambios en el proceso.
d) Los clientes imponen sus tiempos de entrega sin ser concertados con
producción.
e) Dificultades en la evaluación de tiempos de escala de fabricación.
f) Los cambios en los procesos de producción son frecuentes y crean retrasos en
la producción.
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g) Los gerentes y supervisores por falta de tiempo no realizan actividades
estratégicas.
Formación integral
a) Los supervisores no cuentan con las competencias necesarias para el manejo
de personal.
b) No existe una clara relación en la asignación de funciones o promociones de
acuerdo con las competencias laborales.
c) No se planea el desempeño de nuevas funciones.
d) Falta capacitación para tratar a los clientes.
e) No existen programas de capacitación claramente orientados al desarrollo de
nuevos productos.
f) Poca transferencia del saber-hacer entre las áreas de fabricación.
g) La formación es sobre la marcha pero no a través de cursos de capacitación.
Aplicación de la estrategia
a) El personal no conoce el plan estratégico, en el caso de que exista, en otras
empresas no cuentan con un plan estratégico.
b) No existe una clara desagregación de objetivos y acciones prioritarias.
c) Falta coherencia entre objetivos generales e individuales.
d) Falta espíritu institucional y sentimiento de pertenencia a la empresa.
e) Mala gestión de personal, se vuelve individual y no institucional la gestión.
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f) No se cuenta con instrumentos para evaluar los objetivos estratégicos de la
empresa, ni el rendimiento de los trabajadores.
g) No existe una política de estímulos claramente definida y que promueva la
productividad.
h) El sistema de salarios se juzga poco equitativa y provoca la rotación de
personal.
a) Empresa de trajes de baño
A continuación se presenta el diagrama de disfuncionamientos clasificados
de acuerdo con los dominios de acción propuestos por el modelo socioeconómico.
Para ello, habrá de considerarse que un disfuncionamiento presentado en un
dominio de acción provoca otro disfuncionamiento en otros dominios de acción, es
decir, tiene una propiedad de propagación y es precisamente esta propagación de
disfuncionamientos lo que originan los costos ocultos de la organización.
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Figure 8
1
CONDICIONES DE TRABAJO1. El retraso en el surtido del producto provoca una
disminución en las ventas. 2. Falta de sistemas de información y control sobre la
rotación de los productos. 3. Inadecuado surtido del producto: tallas y modelos. 4. Dificultades en el control del horario de apertura y
cierre de las tiendas. 5. Sentimientos de falta de consideración en la relación
cliente-vendedora. 6. Perturbación del ambiente por diferencias salariales
entre vendedoras de semana vs fin de semana.Relación fábrica vs tienda.
7. Falta de compañerismo en algunas tiendas.
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 1. Necesidad de precisar el papel de la gerencia de
producción en la planificación de la producción. 2. Falta de claridad entre los roles de las tres gerencias
de la empresa. 3. Falta clarificar las líneas de autoridad y
responsabilidad de las tres gerencias. 4. Tiempos muertos por deficiencias en la organización
del trabajo: retrasos en la producción. 5. El retraso en la recepción de materias primas altera
las cargas de trabajo y afecta a las ventas. 6. Procedimientos no respetados al interior de la tienda
Comunicación-Coordinación-Concertación1. Falta de reuniones de información y trabajo. 2. Falta de comunicación entre producción y comercialización. 3. Falta de programación, preparación y resolución en reuniones.4. Falta de sistemas de comunicación más ágiles. 5. Confusión en los canales de comunicación, coordinación y
concertación. 6. Deficiencias de comunicación entre vendedoras.
Aplicación de la Estrategia 1. Precisión en las orientaciones estratégicas. 2. La planeación de actividades se juzga imposible de realizar. 3. La dirección no determina prioridades. 4. Falta de conducción en la gestión de personal operativo y
administrativo. 5. Gestión de personal: adecuación remuneración-empleo. 6. Motivación por el sistema de remuneración. 7. Falta de reclutamiento, selección y desarrollo del personal de
acuerdo a la estrategia de la empresa
FORMACIÓN INTEGRADA 1. Falta un programa de formación integral 2. Formación insuficiente en: técnicas de venta,
atención al cliente y conocimiento del producto3. El tiempo dedicado a la formación es casi
inexistente. 4. La alta rotación de personal provoca
dificultades para la formación. 5. Falta de seguimiento de la formación.
GESTIÓN DEL TIEMPO1. Dificultades en respetar los tiempos de entrega de la nueva
colección. 2. Dificultades en la evaluación de los tiempos de producción. 3. Retrasos en los tiempos de entrega de las materias primas. 4. Los tiempos de producción no están adaptados a las necesidades
de comercialización. 5. La gerencia de producción no determina prioridades a tiempo. 6. No son consideradas las contingencias. 7. Los retrasos en la producción provocan la subcontratación que
afecta la calidad de los productos. 8. Problemas de tiempo para dedicar a la formación
Fuente: Griselda Martínez, Reporte de Investigación, México, UAM-X, noviembre 2001.
a.1) Interacción entre estructura y comportamientos.
Para entender la interacción entre estructuras y comportamientos y cómo
estos provocan disfuncionamientos, analizaremos dos tipos de estructuras: las
organizacionales y las mentales, así como su impacto en los comportamientos. En
el siguiente cuadro se presenta un pequeño resumen de esta interacción.
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Figure 9
I N T E R A C C I Ó N E N T R E E S T R U C T U R A S Y C O M P O R T A M I E N T O S
E s t r u c t u r a s C o m p o r t a m i e n t o s
O r g a n i z a c i o n a l e s : F a l t a d e p r e s i ó n e n l o s n i v e l e s d e a u t o r i d a d y r e s p o n s a b i l i d a d . F u n c i o n e s m a l e s t a b l e c i d a s
L u c h a p o r e l p o d e r L o s t r a b a j a d o r e s s e d i r i g e n c o n l a g e r e n t e d o n d e e s p e r a r o b t e n e r m á s b e n e f i c i o s . C o m p e t e n c i a i n t e r n a d e l o s p r o d u c t o s . Z o n a s d e i n c e r t i d u m b r e
M e n t a l e s P e r c e p c i ó n d e l c l i e n t e c o n r e l a c i ó n a C l i e n t e v s p r o d u c t o . P e r c e p c i ó n d e l c l i e n t e c o n r e l a c i ó n a : C l i e n t e v s v e n d e d o r a . P e r c e p c i ó n e n t r e v e n d e d o r a s s o b r e l a v e n t a / c o m i s i ó n
M o l e s t i a s c o n e l p r o d u c t o q u e l l e v a a n o c o m p r a r . N o a c e p t a n l a o p i n i ó n d e l a s v e n d e d o r a s p o r n o c o n s i d e r a r l a s a p t a s . L a f a l t a d e c o o p e r a c i ó n e n t r e a l g u n a s v e n d e d o r a s p o r e v i t a r l a c o m i s i ó n a o t r a s . L l e v a a q u e n o s e r e a l i c e l a v e n t a
Fuente: Griselda Martínez, Reporte de Investigación, México, UAM-X, noviembre 2001.
a.2 Estructuras organizacionales vs comportamientos
Si nos detenemos a observar la estructura organizacional podemos
descubrir las relaciones de poder que están inmersas y que propician
disfuncionamientos. Desde el análisis estratégico se podría considerar racional
que la gerente administrativa (accionista del 10% del capital), haya propuesto esta
estructura ya que le permite tener un mayor control de la empresa, y al mismo
tiempo una mayor relación de poder tanto formal como simbólico.
La gerente administrativa tiene el poder formal ya que tiene bajo su
autoridad el control de toda la organización, ella es la que autoriza los cambios en
la estructura y en las funciones de la empresa. Al mismo tiempo tiene bajo su
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cargo la venta a mayoristas, lo que le permite ser juez y parte, alterando los
principios de control.
En cuanto al poder simbólico se ve reflejado en la aceptación por parte de
las dos gerentes (producción y tiendas), de las reglas propuestas por la gerente
administrativa, por lo cual se podría decir que se le reconoce el poder del
conocimiento. Esta situación ha provocado que las gerentes de producción y
tiendas tengan una menor presencia frente a sus trabajadores, por mencionar un
ejemplo, una vendedora que no esté de acuerdo con la gerente de tiendas se va a
quejar con la gerente administrativa quien plantea el problema con la gerente de
tiendas. Esta relación, que era imperceptible para ellas, se hizo evidente a partir
de las entrevistas realizadas para la elaboración del diagnóstico de
disfuncionamientos.
Como se puede observar, en el organigrama presentado anteriormente, la
dirección de la empresa está a cargo del Consejo de Administración el cual está
integrado por las accionistas, que a su vez ocupan las tres gerencias. Pero en la
práctica concreta la que realiza funciones de dirección es la gerente
administrativa.
Otro problema detectado en la estructura es la competencia interna entre la
gerencia de tiendas y la gerencia de administración. Como las dos gerencias
tienen a su cargo las funciones de venta, existe una lucha por acaparar la
producción, principalmente, se da por parte de la gerencia administrativa.
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Considerando que el precio de venta a mayoristas es igual al precio de venta de
sus tiendas, y debido a los retrasos de producción los productos llegan también
con retraso a los centros de venta. Aquí se debería considerar prioritario surtir sus
propios canales de distribución y posteriormente a los mayoristas, pero al parecer
la lógica es al contrario, principalmente por la relación de poder. En este caso se
propuso modificar la estructura donde el área de ventas se haga responsable de
las ventas mayoristas, minoristas y tiendas. La gerencia de administración
exclusivamente realizaría las funciones administrativas.
En este pequeño pasaje podemos observar la interacción entre estructuras
vs. comportamientos y cómo éstos provocan disfuncionamientos. Los costos
ocultos no fueron cuantificados, pero estarían ligados con la no distribución en
tiendas y, por tanto, la no venta.
a.3Estructuras mentales vs. comportamientos
En este punto nos referimos a la interacción entre clientes y vendederas, ya
que en varias ocasiones las vendedoras mencionan que había clientas que salían
muy molestas después de probarse un traje de baño, también perciben una actitud
de superioridad en las clientas.
Como lo menciona la gerente de tiendas y las vendedoras, la empresa más
que vender un producto venden ego, y es precisamente en esta relación
intersubjetiva donde se ubica el conflicto. Una mujer espera verse en el espejo y
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ver reflejada una imagen parecida a las fotografías de las modelos, expresando
una molestia al encontrar una disonancia cognitiva entre su imaginario (relación
subjetiva) y lo que observa en el espejo (su realidad).
La empresa no puede corregir el cuerpo de la clienta pero si puede iniciar
un proceso de influencia hacia las clientas a través de una estrategia de
persuasión sobre el producto. Se sugieren, por tanto, cursos de capacitación
dirigidos a las vendedoras, donde aprendan a reconocer los cuerpos de las
mujeres así como el diseño y color más apropiados para las clientas. Asimismo es
conveniente trabajar las estrategias de persuasión para concretar las ventas.
En nuestra investigación, a partir de la observación como clientes
misteriosos, pudimos percatarnos que las vendedoras no tienen una actitud
proactiva para la venta, en general esperan en su lugar de trabajo que la clienta
escoja y después se pruebe sin que se dé alguna sugerencia por su parte.
A partir del diagnóstico de disfuncionamientos la gerente de tiendas inició
un curso de capacitación el cual fue impartido por la gerente de producción, donde
explicó la nueva colección indicando a que cuerpos está orientado cada modelo.
Este curso estuvo mal organizado y no muy bien dirigido, pero hay que considerar
que fue el primero y que las dueñas percibieron claramente la necesidad de
impartir estos cursos.
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b) Empresa juguetera
En la empresa industrial de plástico, la falta de herramientas y refacciones
dentro del área de mantenimiento se registra como un disfuncionamiento de alta
mención; la falta de herramientas a la que se refiere es la básica para realizar su
trabajo día a día; la falta de refacciones está relacionada con las piezas originales
de la maquinaria, principalmente, así como la fabricación de baja calidad de las
piezas que se hacen dentro de la planta, lo que ocasiona que no duren mucho. En
esta empresa el mantenimiento es correctivo y no preventivo. La causa raíz del
disfuncionamiento es la visión a corto plazo de los empresarios o directivos que
consideran lo costos visibles a corto plazo, sin visualizar los costos ocultos
provocados por el paro de máquinas, lo que reduce sus resultados económico a
través de la no producción o la falta de calidad. Asimismo, afecta a los
resultados sociales al afectar el ambiente laboral en las distintas áreas de
trabajo, el personal de mantenimiento es el que tiene mayores conflictos con el
personal operativo.
Los tiempos muertos pueden tener dos variables, por una parte, se sufre una
alteración en el programa de producción debido a que se interrumpe la corrida de
un producto, lo cual lleva a una alteración en la organización del trabajo, por tener
que reubicar a la gente desocupada.
Por otra parte, los tiempos muertos también ocasionan una baja productividad,
ésta tiene un impacto en dos situaciones concretas, la primera, afecta el sistema
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de estímulos del trabajador, al no poder cubrir su meta de producción, por
consiguiente no consigue su estímulo, la segunda, son las pérdidas para la
empresa al no poder cubrir sus pedidos a tiempo o tener que forzar otra
maquinaria.
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En el esquema 1 se presenta el análisis del disfuncionamiento presentado.
Figue 10
Falta de colaboración y trabajo en equipo entre el
personal
FALTA DE HERRAMIENTA Y REFACCIONES BÁSICAS EN EL
ÁREA DE MANTENIMIENTO
Retraso en las reparaciones de la
máquina
Tiempos Muertos
Baja Productividad
Afecta el sistema de
Alteración en el programa de producción
Clima de tensión entre los trabajadores
Impacto Social
Tiempo de Entrega
Calidad en el Servicio
Impacto social
Alteración en la organización del
trabajo
Impacto económico de la empresa
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FUENTE: Consuelo Juárez, González del Olmo, Lemus Vázquez y Martínez Tovar, Análisis de disfuncionamientos en el
proceso productivo de una empresa industrial, 2001. , trabajo de investigación coordinado por la Mtra.
Griselda Martínez Vázquez, trimestre 01I.
c) Empresa de consultoría ambiental
La empresa presenta tres principales disfuncionamientos:
• Falta de una Formación Integrada
• Falta de organización del trabajo
• Mala comunicación
El primer disfuncionamiento, la Falta de una Formación Integrada,
ocasiona dos problemáticas principales ( ver figura) por un lado trae como
consecuencia la inexistencia de una gestión de recursos humanos y por el otro la
Falta de una Planeación Estratégica.
El primero de éstos, la gestión de RH, tiene como consecuencia la falta de
indicadores para medir y evaluar el desempeño del empleado validado en las
siguientes frases testimonio:
“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles, y en que momento debo yo de
participar “
“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño. ...todo esta tan relacionado, por que si uno falla, el otro lo
empuja o lo jala por que depende dela información del otro”
“No lo se, no sabría como evaluarlo”
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“Ahorita la petición es decir, ¿pues que más sigue?, entonces, no se como evaluar esto, es una de las cosa que
tenemos que hacer.
Esto trae como consecuencia una mala distribución del trabajo, como se
observa a continuación:
“(repartición de tareas) a veces no está muy clara, pero hay gente que tiene muy claro qué es lo que
hace,”
“Como son varias líneas de producción y que se mezclan unas con otras, en esta parte yo siento que
de repente si hay mucha confusión”
Lo que ocasiona una percepción de favoritismo o bien una falta de motivación
lo cual se valida a través de las siguientes frases testimonio:
“Es que hay una preferencia especial de la dirección hacia una sola persona, no a todos nos tratan igual, hay
preferencias y no se vale, somos una empresa y todos somos iguales”
(motivación) “Mira, yo, bueno, te voy a ser franco, yo creo que no la hay”
“Lo de la compensación puede ser algo que sea una motivación para el trabajador, o sea el motivar a un
trabajador de veras que rinde como no tienes idea... no hay necesidad de que la empresa le esté exigiendo al
trabajador para que haga sus funciones, cuando hay motivación por parte de la empresa, pero cuando no la
hay y tú tienes que batallar, es como que tú mismo te sientes mal ¿no?, no me valoran lo que yo hago, y
moralmente te vas... aunque no quiera uno...”
Esto finalmente traerá consigo costo social. Por otro lado, la falta de una
Formación Integrada, también ocasiona la Falta de una Planeación Estratégica. ,
esto provoca problemas de organización, control y comunicación de las
actividades, lo que avalamos con las siguientes frases:
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“Falta de organización y claridad en las funciones, los sistemas de organización y los sistemas de control”
“Yo diría que desorganización.”
“Es un poco de falta de organización en cuanto a la empresa misma, y bueno yo pienso que si la organización se
hace, se logra hacer, eh.. pues .. se van a tener logros satisfactorios,”
un esfuerzo para tener todos mucho más control y mayor cercanía de los proyectos
entonces generalmente así como de forma intuitiva o sin ningún control específico
“Tratamos de tener el control “
“Hubo un tiempo que perdimos totalmente el control fue como cinco o seis meses, tanto por situaciones
personales de los directivos y también generales por situaciones en el mercado, se fue un poco, bastante el
control de las cosas”
“El objetivo es por supuesto llevar el control la dirección de todo lo que está sucediendo,
comunicación es el problema más importante”
“Siento que en el momento que tengamos mejor comunicación se puede realizar mejor el trabajo,
hemos hecho muchos intentos de tener esta comunicación dinámica;”
“Me gustaría tener más comunicación”
“Me solicitan a mí una cosa y le solicitan a otra persona, entonces no hay comunicación”
Esto provoca una falta de prevención y anticipación de acontecimientos que
puedan afectar a la empresa, esto también por una falta de monitoreo interno y
externo
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“En la época de cambio y un poco antes, sí había mucha incertidumbre y había mucha inquietud y
entra ahí un poquito de enojo”
“Y nuestros principales clientes están en el área de turismo, pero últimamente se ha deprimido mucho,
por todos los conflictos internacionales, entonces tenemos que ser flexibles para no sucumbir”
“Lo que yo considero que hay que evitar es está incertidumbre financiera, que la hay”
“Esta incertidumbre financiera nos ha llevado a tener costos financieros como pago de impuestos
fuera de tiempo”
“(falta de monitoreo interno) ...nos hizo por ejemplo, perder una demanda de un cliente.. porque
alguien debió haberse dado cuenta de que era importante entregarlo”
“(monitoreo externo)...ya autorizado por una autoridad al cambio de gobierno llegaron los otros y como
en cierta venganza a los anteriores, desautorizaron nuestro proyecto que ya estaba autorizado,”
La ausencia de prevención y anticipación hace que las actividades se
desarrollen de manera reactiva y no proactiva lo que ocasiona:
Carga de trabajo...
“somos menos personas con más carga de trabajo, con menos tiempo”
“La carga de trabajo estaba siendo excesiva y los horario totalmente”
“Es que todas las áreas están saturadas”
“Entonces me satura y todo es urgente, todo lo tengo que entregar, y me satura”
Subcontratación..
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“A pues necesito contratar otros tres biólogos acá, un geógrafo, una gente que me haga tal estudio...
no nos va a dar tiempo, entonces tenemos que tener aquí un supervisor de obras...”
Extensión del plazo de entrega...
“A veces de repente se nos va el tiempo por tanto viaje, por la situación de que necesito tiempo no
podemos estar teniendo la junta semanal que es lo ideal”
“Uno de los problemas que tenemos es el tiempo”
“Eso, todo eso se te va acumulando y se te va cargando no y al otro día pues ya es más trabajo”
Rompimiento del programa establecido para cada proyecto
“Que cada proyecto tenga su diagrama de actividades y vayamos cumpliendo con las metas, con los
costos, con los tiempos, si lo tenemos, pero a veces se nos pierde”
“No hemos establecido una metodología específica, que de repente sucede... nos hace falta
estructurar esto, dar como un método a esto”
“No está dentro de su estructura pedir un programa”
Estos disfuncionamientos además provocaran un costo social, económico y de
tiempo a la organización.
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Figure 11 Falta de una formación integrada
FALTA DE UNA FORMACION INTEGRADA
Percepción de favoritismo, o bien, falta de motivación
Mala distribución del trabajo
Falta de indicadores para medir y evaluar el desempeño del empleado
Inexistencia de una gestión de Recursos Humanos
Costo Social
Falta una Planeación Estratégica
Problemas de organización, control y comunicación en las actividades
Falta de prevención y anticipación de acontecimientos futuros
Actividades desarrolladas de forma reactiva y no proactiva
Falta en el monitoreo del entorno interno y externo
Subcontratación
Carga de Trabajo
Rompimiento del programa
establecido para cada proyecto
Extensión del plazo de entrega
Costo económico y social
FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación realizada con asesoría de la Mtra. Griselda Martínez, julio 2003.
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El segundo disfuncionamiento es la falta de organización en el trabajo (ver
figura ), trayendo como consecuencia la inexistencia de la delimitación de las
tareas y funciones, provocando por un lado, la duplicidad de actividades alterando
el tiempo en los programas establecidos,
“Existen problemas en la falta de organización y claridad en las funciones, los sistemas de organización y
los sistemas de control”
“entonces en nuestro sistema, que es un sistema de miedo, si este no cumple y este no cumple, le digo a
todo el mundo”
“Tengo un problema de repetición ... tiene por ahí un descontrol,”
Provocando un sentido de urgencia para cumplir con los proyectos a tiempo, lo
que produce un ambiente perturbado y conflictivo.
“A los dos siempre nos urgen las cosas, es un desastre total”
“Todo es urgente, todo lo tengo que entregar, y me satura”
“Yo lo digo por que es una forma de hablar, me urge ahorita, Siempre somos de urge”
“Y entonces lo que he observado en este proceso es que haya molestias entre ellos”
“Además afecta de alguna forma que si yo por el tiempo y el sentido de urgencia lo tome y no te
avise que lo había tomado hay un conflicto de transmisión de información y laboral”
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Este sentido de urgencia en los proyectos provoca como ya se menciono
anteriormente una carga de trabajo, lo cual altera los horarios de trabajo, ya que
los trabajadores se tienen que quedar hasta terminar el trabajo, sin embargo, se
presenta el problema de que su esfuerzo no es reconocido ni incentivado, las
frases testimonio que apoyan esto son:
“No hay compensaciones por trabajo extra”“Somos menos personas con más carga de trabajo, con
menos tiempo”
“ No hay motivación al empleado”
“La carga de trabajo estaba siendo excesiva y los horario totalmente”
“Es que todas las áreas están saturadas”
Sin embargo, cuando se presenta una carga de trabajo en algunas ocasiones
se tiene que hacer la contratación de servicios externos debido al retraso, lo cual
implica un costo económico:
“Ellos además, coordinan la subcontratación de los otros biólogos,”
“En SEMARNAP cobran como tres mil pesos y nosotros de repente por un estudio que les lleva dos
semanas les pagamos 20 mil, pero no se integran a la empresa, son externos”
Por otro lado esta inexistencia en la delimitación de las tareas y funciones es
consecuencia de una falta de indicadores de desempeño para evaluar el trabajo
del personal, lo cual va ligado a su problema para incentivar y motivar al personal
por ese trabajo extra, esto fue validado por las siguientes frases testimonio:
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“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles“
“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño”
“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles, y en que momento debo yo de
participar “
“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño. ...todo esta tan relacionado, por que si uno falla, el otro lo
empuja o lo jala por que depende dela información del otro”
“No hay incentivos, no hay un plan de beneficios, o de prestaciones, o sea, no hay forma de evaluación y como no
hay forma de evaluar no hay forma de recompensarlo,”
El siguiente problema que trae consigo el disfuncionamiento de origen es la
mala distribución del trabajo, donde existe una percepción de que hay
favoritismos, ya que la carga de trabajo solo es para unos.
“Es que hay una preferencia especial de la dirección hacia una sola persona, no a todos nos tratan igual, hay
preferencias”
“x directivo no sabe distribuir el trabajo, satura a unos de trabajo y otros no hacen nada, siento que hay
favoritismo”Todo esto provoca una percepción (de los trabajadores con más carga
de trabajo) de una falta de reconocimiento, incentivos y motivación por la
realización de trabajo adicional considerado de otros.
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Figure 12 Falta de organización en el trabajo
FALTA DE ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO
Inexistencia de la delimitación de las tareas y funciones
Duplicidad de actividades
Alteración del tiempo en los programas establecidos Falta de seguimiento de las actividades
Sentido de urgencia de las tareas Ambiente perturbado, conflicto
Carga de trabajo
Alteración en los horarios de trabajo
Trabajo después del horario establecido
Percepción del trabajador de una falta de reconocimiento e
incentivos por el trabajo realizado fuera de
horario
Contratación de servicios externos debido al retraso
Costo económico
Falta de indicadores de desempeño para evaluar
el trabajo del personal
Problemas para incentivar al personal
Sentimiento o percepción de falta de
reconocimiento, de motivación e incentivación
Mala distribución del trabajo
Carga de trabajo para unos Percepción
de favoritismo
Percepción (de los trabajadores con más carga de trabajo) de una falta de
reconocimiento, incentivos y motivación por la realización de trabajo adicional
considerado de otros.
FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación
realizada con asesoría de la Mtra. Griselda Martínez, julio 2003.
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El tercer disfuncionamiento es la mala comunicación (ver figura ), en principio
entre los directivos, al existir una insuficiente comunicación y organización a nivel
directivo en la empresa consultora, ocasiona que haya las ordenes sean
contradictorias o se dupliquen y esto tiene como consecuencia un doble trabajo
para los empleados como lo avalamos con las siguientes frases:
“Yo tengo un problema de comunicación. Por qué me dan a mí la instrucción y se hace otra, me solicitan
a mí una cosa y le solicitan a otra persona, entonces no hay comunicación y estamos trabajando en lo mismo”
“De hacer dos cabezas el mismo nivel, ... pasamos por momentos en que la comunicación hacia nuestro
personal, como ha habido mucho trabajo ha sido confusa, reciben ordenes de dos jefes”
“Una orden viene hacia dos, las dos la toman y se cruzan con lo mismo”
“Nos dicen una cosa y luego nos dicen otra”
Esto crea un ambiente de trabajo tenso para los empleados:
“(duplicidad) ...es que haya molestias entre ellos”
Por otro lado, este disfuncionamiento de la mala comunicación trae consigo
una mala distribución de tareas, acompañada de una carga de trabajo en alguna
área, es aquí donde se hace latente el sentido de urgencia con la que piden los
jefes las tareas o actividades, los empleados al no poder identificar si es una
urgencia real ellos lo toman como que efectivamente es una tarea urgente, por lo
que tienen que extender su horario, así lo podemos observar en las frases:
“Somos menos personas con más carga de trabajo, con menos tiempo”
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“La falta de organización y claridad en las funciones”
“A los dos siempre nos urgen las cosas, es un desastre total”
“Pues supuestamente el horario de trabajo en la otra oficina era de 9 a
6 de la tarde, cosa que la gente de otros departamentos se quedan más
tarde, entonces no hay respeto al horario”
“El horario es de palabra, porque tienes que terminar y sales tarde”
Esto provocará que se trabaje por prioridades, lo que se reflejará en un
retraso en los tiempos de entrega de actividades anteriores, podemos observar
que no se respeta la planeación y programación por proyecto, esto trae consigo
un costo económico:
“Pues existe planeación de decir que proyectos vamos a hacer el próximo año, o sea lo que estamos planteando el
próximo año, no como planeación, planeación no hemos llegado al proceso de planeación como tal.”
“En un momento dado cuando hay una urgencia alteras los tiempos
“A veces de repente se nos va el tiempo por tanto viaje, por la situación de que necesito tiempo no
podemos estar teniendo la junta semanal que es lo ideal”
Otro problema más, ocasionado por la mala comunicación es el incumplimiento
de llevar a cabo juntas semanales por constantes salidas de los jefes, y cuando
las hay los trabajadores tienen el sentimiento de que las juntas son más de control que
de retroalimentación:
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“En primera instancia metimos dos por semana, andamos fallo ahí, por ejemplo hoy no se hizo por que Aurelio se
fue temprano, entonces ahí andamos todavía”
“Donde Aurelio y yo estemos, debe de ser el lunes nada más y nos juntamos y yo trato que sean así rápido”
“nos preguntan que hicimos, como vamos, que nos falta, como para ver que si trabajamos “
Por último la mala comunicación traerá consigo un problema en relación a la
elaboración de los proyectos ya que no se da la información necesaria de los
términos de referencia para desarrollar los proyectos, esto creara incertidumbre en
los trabajadores al no saber el rumbo correcto del trabajo y los trabajadores tienen
que pedir los contratos para enterarse de las especificaciones validándolo en la
siguiente frase testimonio:
“El problema es que nosotros tenemos que pedirle a administrativo los términos de referencia de la
propuesta, porque luego no sabemos ni fechas, que fue lo que solicitaron, que se va entregar, como se va
entregar, ni nada entonces esto es un problema tenemos que ver con administración. Por que eso no lo
llevamos nosotros”
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Figure 13 Mala Comunicación
MALA COMUNICACIÓN
Mala comunicación entre directivos (horizontal)
Doble trabajo para los trabajadores
Ordenes contradictorias Duplicidad de una misma orden
Crea un ambiente de trabajo tenso
No se da la información necesaria de los
términos de referencia para desarrollar los
proyectos
Mala distribución de las tareas para el trabajador
Problema de comunicación vertical
Los trabajadores tienen que pedir los
contratos para enterarse de las especificaciones
I N C E R T I D U M B R E
Incumplimiento de llevar a cabo juntas semanales por constantes
salidas de los jefes Carga de Trabajo
Incertidumbre en los trabajadores al no saber el rumbo correcto del
trabajo
Provoca en los trabajadores el
sentimiento que las juntas son más de control que de
retroalimentación Retraso en tiempos
de entrega de actividades anteriores
Trabajo por prioridades
Horarios de trabajo no
se respetan
No se respeta la planeación y
programación por proyecto
Mala planeación y organización de las
actividades
Sentido de urgencia
Costos sociales
Costos económicos
FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación
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Después de analizar los disfuncionamientos encontrados en la empresa
consultora a través de las entrevistas realizadas y las frases testimonio ya
avaladas pudimos determinar la matriz de disfuncionamientos (cuadro 18), su
causa raíz y las soluciones, acciones y herramientas propuestas para eliminar o
disminuir su efecto en la organización.
Una reflexión sobre la aplicación del modelo socioeconómico de
las organizaciones en México
El sintético análisis de la situación organizacional de dos empresas
mexicanas a partir del modelo organizacional de ISEOR, nos ha permitido analizar
una concepción global que adquiere, inmediatamente, forma a partir de una
metodología eficiente para evaluar la situación específica de cada empresa.
Detectando los disfuncionamientos que toda interacción de las estructuras
organizacionales provoca, identificando los costos ocultos y extrayendo las
soluciones más prácticas posibles, en la medida que éstas no se ofrecen desde el
exterior de la empresa, sino desde la experiencia de sus miembros quienes
conocen a la perfección los diferentes aspectos del proceso. Lo que posibilita el
mejoramiento de los resultados económicos y sociales de las propias empresas.
La ventaja del modelo ISEOR sobre otros modelos de gestión está cifrada
en una metodología que pone como objetivo principal el dotar de un instrumento
de toma de decisiones a los cuadros. Se trata, por lo tanto, de una metodología
que en su desarrollo y práctica va formando a sus cuadros, de tal manera que un
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actor del que se acusa una falta de profesionalización para la gestión, deviene a
partir de una práctica fundada en principios científicos, en un profesional de la
gestión.
De esa forma el modelo de intervención organizacional del ISEOR resuelve
dos situaciones que generan diferentes disfunciones en las empresas, una, el
establecer nuevos canales de comunicación vertical y horizontal, y dos, el formar a
sus cuadros en la toma racional de decisiones. Los efectos positivos se advierten
en lo inmediato, la detección de costos ocultos cuyo monto puede ser
refuncionalizado en beneficio de los miembros de la propia organización.
Estos beneficios son, sin duda, cuestiones concretas e inmediatas a las que
las pequeñas y medianas empresas pueden acceder. En ese sentido, se puede
concebir al modelo organizacional del ISEOR como una posibilidad de desarrollo
que le permitirá a ese sector impulsar un proceso de modernización que hoy
impone el proceso de globalización.
Como conclusiones queremos mencionar las ventajas del modelo
socioeconómico de las organizaciones así como algunas posibles limitaciones en
su adaptación en organizaciones mexicanas.
Ventajas del modelo socioeconómico
1) La metodología de intervención socioeconómica permite el conocimiento
integral de la organización.
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2) La metodología considera como fundamental la relación de confianza
mutua entre investigador/consultor y actores de la empresa.
3) El efecto espejo permite una resignificación colectiva de las
representaciones a través de involucrar a todos los actores laborales y a los
investigadores.
4) El modelo socioeconómico de las organizaciones promueve líderes
participativos, capaces de generar los puntos de reencuentro y
convergencia propiciando el compromiso colectivo.
5) Con el proceso de intervención se genera una nueva cultura empresarial,
laboral y organizacional basada en la cooperación y negociación. A través
de procesos de comunicación más efectiva.
6) Se logra, por tanto, un aprendizaje organizacional basado en la
comunicación social.
Posibles limitacionesEn México los líderes empresariales están acostumbrados a
un tipo de consultoría tradicional donde normalmente no escuchan a sus
trabajadores y esperan que los consultores inmediatamente propongan
soluciones a sus problemas inmediatos. En el modelo socioeconómico de
las organizaciones el investigador/consultor debe generar un ambiente de
confianza entre todos los actores laborales para que en forma colectiva
encuentren sus problemas y sus soluciones, de tal forma que el
investigador/consultor emerja como facilitador en el proceso de
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interactividad cognitiva, generado el ambiente propicio para lograr una
mayor comunicación y negociación.
Por lo anterior, en esta investigación se combinó un proceso tradicional de
consultoría al proponer soluciones a pequeños problemas y el modelo
socioeconómico al realizar el proceso de diagnóstico y detención de una
mayor cantidad de disfuncionamientos a los observados por la gerente de
tiendas.
2) Es importante enriquece el marco conceptual del modelo socioeconómico
de las organizaciones para la interpretación del comportamiento de los
actores, actitudes frente al trabajo por el proceso de socialización o por las
expectativas del futuro por lo que se sugiere integrar referentes teóricos
como el del análisis estratégico de Crozier. Con respecto a las estrategias
y ventajas competitivas es necesario revisar a Porter.
Por último quisiéramos señalar que como todo modelo interpretativo la
complejidad estará dada a partir del conocimiento complejo e integral que tengan
los investigadores, que será el reto que tiene el equipo de investigación para lograr
la adaptación del modelo socioeconómico a las organizaciones mexicanas.
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