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    Liderazgo policial y

    trabajo en equipo

    Docente: Bertha Isabel

    Seguridad Ciudadana

    Orbegoso Delgado

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    LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

    Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

    NDICELiderazgo Policial y Trabajo en Equipo

    Objevos del Mdulo.....................................................................................................................3Objevo General.............................................................................................................................3Objevos Especcos......................................................................................................................3PRESENTACIN DEL MODULO........................................................................................................4I. LIDERAZGO...........................................................................................................................61.1. Deniciones........................................................................................................................61.2. Caracterscas.....................................................................................................................61.3. Jefe Vs Lder.........................................................................................................................71.4. Eslos de Liderazgo..............................................................................................................8

    1.5. Liderazgo Policial.................................................................................................................8

    II. ASERTIVIDAD.....................................................................................................................112.1. Deniciones.......................................................................................................................112.2. Eslos de Comportamiento...............................................................................................112.3. Derechos Aservos Bsicos...............................................................................................122.4. Presin Social y de Grupo..................................................................................................132.5. Tcnicas para decir No

    III. TRABAJO EN EQUIPO..........................................................................................................143.1. Equipo y Grupo.................................................................................................................153.2. Dinmica de los Grupo......................................................................................................153.3. Normas..............................................................................................................................163.4. Roles..................................................................................................................................17

    IV. COMUNICACIN................................................................................................................174.1. Deniciones .....................................................................................................................174.2. Iniciar, mantener, opinar y nalizar....................................................................................184.3. Comunicacin No Verbal....................................................................................................18

    V. AUTOESTIMA......................................................................................................................20

    5.1. Deniciones........................................................................................................................205.2. Grados de Autoesma.......................................................................................................205.3. Escalera de la Autoesma..................................................................................................215.4. Falsos Estereopos...........................................................................................................22

    VI. EMOCIONES Y SALUD........................................................................................................226.1. Emociones..........................................................................................................................226.2. Estrs.................................................................................................................................236.3. Control de las emociones: La Ira.......................................................................................256.4. Tcnicas de Control Emocional .........................................................................................27

    VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................29

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    LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

    Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

    OBJETIVOS DEL MDULO

    Objetivos generales:

    Concienzar e informar a los policas parcipantes del curso

    sobre la importancia de desarrollar a nivel personal habilidadesde liderazgo y competencia social que les permitan estableceruna relacin de cercana y respeto con la comunidad; ademsde ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud ypara aquellos efecvos que recin empiezan su carrera policial.

    Objevos Especfcos

    Lograr que el efecvo policial proyecte una imagen deliderazgo, siendo capaz de promover cambios en su unidadde trabajo y con la comunidad.

    Brindar herramientas que permitan a los efecvos policialesrecuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a suvez un mayor acercamiento con la comunidad.

    Fortalecer el comportamiento aservo en los efecvospoliciales.

    Favorecer el desarrollo personal de los efecvos policiales,

    evitando que en un futuro maniesten conductas negavasque empaen la imagen de la instucin a la que representan.

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    PRESENTACIN DEL CURSO

    Por qu es importante trabajar las competencias personales en

    el personal policial?, y sobre todo, Cul es su repercusin en la

    relacin con la comunidad?

    Por una parte, las fuerzas policiales enen reglamentos que

    norman su trabajo diario, su relacin con el resto de lasinstuciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus

    propios funcionarios. En segundo lugar, los policas enen una

    larga experiencia de trato con el pblico acumulada en su carrera

    profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los

    policas ms jvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podra

    armar que los policas no necesitan ms que las dos fuentes

    anteriores para lograr un buen desempeo: los procedimientos

    establecidos por ley y su experiencia de trabajo.

    Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo

    policial en la actualidad. En los lmos diez a quince aos, en

    Amrica Lana se han producido grandes transformaciones

    en la percepcin de la delincuencia y a parr de las reformasexperimentadas por el quehacer pblico. Sobre todo, la imagen

    que ene la comunidad de los efecvos policiales, no es nada

    alentadora; la hay una gran desconanza y falta de respeto

    haca ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos

    generalizar, pero lamentablemente, las conductas negavas

    de algunos efecvos, hace que se hable de los policas como

    personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del

    problema. Adems, el control y la prevencin del delito siempre

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    han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto ms

    importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas deniciones

    de lo que constuye la seguridad ciudadana tambin estn en

    marcha. Puede armarse, entonces, que el conocimiento de

    las normas y la experiencia de los policas en la relacin conla comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en da,

    existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas

    para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados,

    gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya

    no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar

    a la polica cuando enfrentan problemas y luego acatar susdecisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las

    cuales la polica debe trabajar de manera conjunta, asumiendo

    sus demandas y tambin pidiendo y aceptando su parcipacin

    en la prevencin del delito.

    Este Mdulo se plantea como un material para colaborar en

    la capacitacin de policas dispuestos a realizar esa tarea. Porello est estructurado en base a temas de desarrollo personal:

    nuestro objevo es que los parcipantes, no solamente lean

    informacin respecto de estrategias de habilidades sociales

    y personales; sino que tambin puedan cricar lo que leen,

    compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseando

    formas alternavas de resolucin de conictos y de relacin conla comunidad.

    Esperamos que este Mdulo sea ulizado, comentado y cricado

    por quienes son sus principales desnatarios, los efecvos

    policiales.

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    El polica, como representante de la autori-dad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Paraque este liderazgo sea eciente, debe orientarse acumplir con los propsitos establecidos en la Misiny la Visin de la instucin. Eso quiere decir quedebe ulizar las habilidades, conocimientos y valo-res para movilizar, dirigir y cohesionar a sus subal-ternos, compaeros y a la misma comunidad, paraalcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciu-dadana.

    El Polica de hoy necesita desarrollar una for-ma de pensar y senr que le permita desempearsecon hidalgua en lo profesional, en lo parcular y enla vida en general.

    Un espacio para la psicologa en el mbito policial,las situaciones de emergencia y la intervencin en

    crisis

    LIDERAZGO POLICIAL

    Qu necesita la polica, ms jefes o ms l-deres? Algo que los mandos policiales han cons-tatado ya desde hace empo es que mandaren un mbito como el policial se encuentra en unproceso de reconversin realmente profundo.

    Ser autoritario y tener autoridad no es lomismo. El mando policial debe aprender a con-vivir con subordinados no tan complacientescon su autoridad. Cualquier mando actual sabe

    que las rdenes no se acatan porque s, siendoel cuesonamiento de las misma una constantems que una excepcin. Pero que nos cueso-nen las rdenes no signica, que no se vayan acumplir o que el subordinado quiere tocarnos lasnarices a toda costa. Es que se quejan por todo.Para cualquier orden ene que haber un pero,me comentaba hace poco un mando policial.

    Por lo tanto, estamos a las puertas de unamanera de liderar en los cuerpos policiales en losque la explicacin y la colaboracin son requisi-

    tos necesarios para generar trabajo en equipo.Sin duda alguna, ser una buena prueba de fuegoque marcar la lnea divisoria entre los que man-dan y quienes lideran.

    Liderazgo policial y

    trabajo en equipoI. LIDERAZGO

    1.1. Deniciones

    Segn el Diccionario de Lengua Espaola(1986), liderazgo se dene como la direccin, je-fatura o conduccin de un pardo polco, de ungrupo social o de la colecvidad.

    El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. Ellder acta para ayudar a un grupo a lograr susobjevos mediante la aplicacin mxima de suscapacidades. No se deene detrs de un grupo aimpulsar y aanzar; sino que toma su lugar frenteal grupo facilitando su progreso. Liderazgo comocapacidad de inducir a trabajar.

    Es el arte de inuir sobre la gente para quetrabaje con entusiasmo en la consecucin de ob-

    jevos en pro del bien comn. Es una accin deconducir un grupo humano, hacia objevos orga-nizacionales, simultneamente facilitando la ex-presin de los talentos individuales.

    1.2. Caracterscas

    El conocimiento de s mismo es una parte

    esencial de la formacin del lder, que ene queser un mismo conociendo sus fortalezas, debi-lidades, manene coherencia entre lo que dicesostener y lo que pracca. En caso de no hacerloaparece la falta de integridad que hace decaer el

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    nimo de los componentes del grupo y por endela producvidad en general.

    Para ser ntegro debe conocerse muy biena s mismo debiendo ser honesto consigo mismoprimero y despus con sus seguidores.

    Frecuentemente cundo ene la conviccinhace parcipar al personal en el anlisis y solu-cin de los problemas, no aceptando reglas im-puestas rompiendo con la tradicin y hace su pro-pio camino liderando al grupo hacia el objevo.Aprendiendo por s mismo casos, ideas y concep-tos nuevos aplicndolos con determinacin.

    Cundo el grupo est compuesto por perso-nas diferentes en cunto a sus orgenes, pensa-mientos, actudes, orientacin, etc. siendo muydiverso se ve al buen lder al mantener la uninde sus seguidores considerando, analizando y

    evaluando las alternavas o soluciones diferentespara apoyar la mejor o mejor aun formando unasolucin con lo mejor de cada aporte del grupo.

    El buen lder ene carcter, dominio de smismo, estudia analiza, se observa y se perfeccio-na permanentemente, se autodisciplina, se aplicaprimero a s mismo mayores exigencias que lesreclamar a sus seguidores, no falsear ni defrau-dar a nadie.

    Visionario

    InconformistaPersona de accin

    Quiere resultados

    Contagia entusiasmo

    Gran comunicador

    Gran negociador

    Capacidad de mando

    Honestidad

    cumplidor

    coherentecarismtico

    Trabajador

    Vida equilibrada

    Prudente

    Realista

    Humilde

    Justo

    Humano

    Generoso

    Optimista

    Con sentido del humor

    Culto

    1.3. Jefe Vs Lder

    Es frecuente el uso indisnto de los trminosjefe y lder. Son ulizados como sinnimos por di-ferentes medios y personas. Y no, no son sinni-mos. Ser jefe es relavamente fcil, basta con quealguien te nombre, te asigne la responsabilidadde un rea, de un departamento, de un equipo,etc.; otra cosa es cmo lo hagas de bien o rema-tadamente mal. El dedo, el enchufe y la herenciason, en muchas ocasiones, los mecanismos uli-zados para el nombramiento de los jefes.

    Por tanto, convengamos que la jefatura es unestadio, un puesto, un cargo, una posicin que co-yunturalmente o no, alguien ocupa habitualmen-te por designacin.

    Convengamos, adems, que asociado alpuesto de jefe se otorga determinado poder so-bre el cual se apoyar para la toma de decisionesy la ejecucin disciplinada de las mismas.

    El liderazgo, por tanto, es una destreza social

    mediante la cual alguien consigue unir intereses,ilusionar y entusiasmar a un equipo humano enaras de objevos comunes sin necesidad de recu-rrir a ningn po de poder.

    Es evidente que el reto sera conseguir que

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    todos los jefes desarrollasen el liderazgo. Es unaobviedad, pero slo los jefes deben desarrollaresta habilidad? En una organizacin no puede ha-ber ms jefes que tropa. Sin embargo, una tropaconstuida por verdaderos lderes, a lo mejor norequiere de ningn jefe para ganar arduas bata-llas.

    1.4. Eslos de Liderazgo

    EL LDER AUTCRATA

    Un lder autcrata asumetoda la responsabilidad de la tomade decisiones, inicia las acciones,dirige, mova y controla al sub-

    alterno. La decisin y la gua secentralizan en el lder. Puede con-siderar que solamente l es com-petente y capaz de tomar decisio-nes importantes, puede senr quesus subalternos son incapaces de

    En un grupo, genera confianza.

    Dice: Nosotros

    Muestra cmo se debe forjaruna carrera.

    Se basa en la cooperacin.

    El lder gua.

    Soluciona los problemas y arre-gla los errores.

    Trabaja codo a codo con el 90%que coopera.

    Promueve que crezca el entu-siasmo.

    Hace que le trabajo sea inter-sante.

    Ve el problema como oportuni-dades de crecimiento.

    En un grupo, inspira temor.

    Dice: Yo

    Sabe por qu debe hacerse una tarea.

    Se basa en la autoridad.

    El jefe dirige.

    El jefe echa culpas.

    El jefe ordena.

    Suele hacer que el resentimiento

    crezca.

    Hace que el trabajo sea montono.

    Ve el problema como algo que puede

    destruir a la empresa.

    guiarse a s mismos o puede tenerotras razones para asumir una slidaposicin de fuerza y control. La res-puesta pedida a los subalternos esobediencia y adhesin a sus decisio-nes. El autcrata observa los nivelesde desempeo de sus subalternoscon la esperanza de evitar desviacio-nes que puedan presentarse con res-pecto a sus directrices.

    EL LDER LIBERAL DE RIENDASUELTA

    Mediante este eslo de lide-

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    razgo, el lder delega en sus subalternos la auto-ridad para tomar decisiones, puede decir a susseguidores aqu hay un trabajo que hacer. Nome importa cmo lo hagan con tal de que se hagabien. Este lder espera que los subalternos asu-man la responsabilidad por su propia movacin,gua y control. Excepto por la espulacin de unnmero mnimo de reglas, este eslo de lideraz-go, proporciona muy poco contacto y apoyo para

    los seguidores. Evidentemente, el subalterno e-ne que ser altamente calicado y capaz para queeste enfoque tenga un resultado nal sasfacto-rio.

    ESTILO AUTORITARIO

    Fuerte preocupacin por la produccin ymuy poca por las personas, prioriza sta y de-termina exactamente lo que deben hacer lossubordinados, ene muy en cuenta la direcciny el control sobre las acciones y actudes de lossubordinados, con estndares mnimos a cum-plir. Cuando hay un error, disfuncin problema,se asignan culpas y siempre es atribuible al su-bordinado. Cuando hay desacuerdos del subor-dinado con lo que debe hacer, en qu empo,condiciones y bajo que estndares, se considerauna insubordinacin y un cuesonamiento a ladireccin. El lder cree que es el nico capaz deplanicar y tomar decisiones y por tanto los re-sultados y mritos, son atribuibles a su gesn

    nicamente. No acepta sugerencias ni opinionesde sus subordinados, pues cree que son incapa-ces de presentar buenas ideas. Est convencidode que a la gente no le gusta trabajar ni aceptarresponsabilidades, por esta razn, el personaldebe ser controlado y vigilado muy de cerca.

    ESTILO PATERNALISTA

    Es autoritario pero escucha ms, controla ydomina, premiando a quienes le obedecen y cas-gando a los disidentes, espera lealtad y obedien-cia totales, es arrogante y autosuciente, crea de-pendencia porque no permite el desarrollo de suscolaboradores quienes enen que cumplir sus r-denes sin cuesonar nada. Es mejor eslo que el

    9.1 el autocrco, aunque igualmente orienta-do hacia los resultados, primero muestra intershacia los resultados y si la persona ha cumplidosasfactoriamente, le muestra su simpaa y pro-teccin.

    ESTILO OPORTUNISTA

    Propio de la dcada de los 80, gesn orien-tada al inters personal. Es un lder que puedeusar cualquiera de los eslos analizados, segn leconvenga para obtener el mejor resultado de la

    persona a quien manipula, siendo en eso hbil,inteligente y coherente con cada uno de los su-bordinados a quienes maneja. Es dicil de iden-car a corto plazo pues controla hbilmente lainformacin y les manene aislados haciendocada uno su parte correspondiente sin mayor co-nexin con los esfuerzos de otros. Una vez que esdescubierto en esas artes de manipulacin, nadievuelve a creer en l.

    EL LDER PARTICIPATIVO

    Cuando un lder adopta el eslo parcipa-vo, uliza la consulta, para praccar el liderazgo.No delega su derecho a tomar decisiones nalesy seala directrices especcas a sus subalternospero consulta sus ideas y opiniones sobre muchasdecisiones que les incumben. Si desea ser un lderparcipavo ecaz, escucha y analiza seriamentelas ideas de sus subalternos y acepta sus contri-buciones siempre que seaposible y prcco. El lderparcipavo culva latoma de decisio-nes de sus subal-

    ternos para quesus ideas seancada vez msles y maduras.

    I m p u l s atambin a sussubalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir ms responsabilidadpara guiar sus propios esfuerzos. Es un lder queapoya a sus subalternos y no asume una postu-ra de dictador. Sin embargo, la autoridad nal en

    asuntos de importancia sigue en sus manos.1.5. Liderazgo Policial

    El liderazgo policial representa la capacidadque debe poseer un ocial para orientar y condu-

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    cir a sus hombres y a su organizacin, hacia el lo-gro de un objevo. La esencia del liderazgo militarconsiste en inuir en otros, para que hagan cosasque no haran sin la intervencin de alguien. Esms bien inuencia y cumplimiento, antes que larelacin de ordenar y obedecer.

    Tareas inherentes al ejercicio de la acvidad dellder policial:

    Desarrollar estrategias que resultan del diag-nsco preliminar de situacin arculando re-cursos y coordinando acciones conjuntas con losvecinos. Trabajar en las iniciavas barriales procurandoincidir favorablemente en el desarrollo de las mis-

    mas y sobre los objevos en

    ellas previstos. Conocer y registrar los pro-blemas que hacen al funcio-namiento del barrio comosociedad, proponiendo solu-ciones prccas y ecaces. Mantener un espacio deconsulta permanente con losvecinos recogiendo sus opi-niones e inquietudes. Facilitar el acceso a de-terminados procedimientos

    administravos, guindolosy procurando facilitar los tr-mites ante otros organismos. Monitorear individualmen-te los compromisos asumi-dos con los vecinos, rindin-

    doles cuentas peridicamente de los retrasos oincumplimientos con relacin a los mismos, pro-poniendo sus correcvos. Parcipar como referente instucional en lasreuniones y eventos de las organizaciones vecina-les. Implementar talleres de sensibilizacin enlos problemas prioritarios que afecten a la comu-nidad. Desarrollar campaas educavas en materia

    de educacin vial y prevencin de accidentes detrnsito. Involucrar a los vecinos en la organizacin y de-sarrollo de los emprendimientos barriales, tantoen la denicin de las metas como en la evalua-cin de los resultados alcanzados. Elaborar un plan anual de acvidades capaz derecoger el consenso barrial dirigido a resolver losproblemas prioritarios de la comunidad, determi-nando las metas a alcanzar, las reas de responsa-bilidad, los plazos de ejecucin y los mecanismosde control.

    Recoger los acuerdos de Prevencin que pue-da suscribirse con los vecinos. Tales compromisosdebern fundamentarse necesariamente en laconsulta, co-responsabilidad y co-parcipacin.

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    Conducta verbal:No importa...Como tu quieras, esta bien...Bueno, lo que tu digas...Si se puede... podra... si no se

    puede no te preocupes...

    Conducta No Verbal:Tono de voz bajo, evita el contac-to de la mirada, tubeos, postu-ra corporal hundida, expresinfacial de temor y/o inseguridad,movimientos corporales nervio-sos o torpes.

    Consecuencias:A corto plazo, se puede creer queel ser pasivo nos evita tener pro-blemas interpersonales, pero trasesta posibilidad, esta la posibili-dad de que los dems terminenaprovechndose, burlndose, notomndote en cuenta.A largo plazo se da la sensacinde vaco, tristeza, evaluacin ne-gava de s mismo, rencor hacias mismo o hacia los dems, falta

    de control, senrse humillado.

    Conducta verbal:Yo lo quiero as, porque si, o noeres capaz ni siquiera de eso...Treme ese tajador... rpidopues... o no quieres hacerlo...

    Por tu culpa...Eres un... pareces...

    Conducta No Verbal:Tono de voz elevado, discursorpido y atropellado. Mirada ja,agresiva, amenazante. Posturacorporal tensa, gestos enrgicosy amenazantes.

    Consecuencias:A corto plazo, la persona con-sigue lo que quiere, pero acosta de deteriorar la relacininterpersonal. Sus aparentesganancias incluyen senmientosde poder y superioridad. Susresultados son mejores frente apersonas sumisas.A largo plazo, se ene la culpapor las acciones y verbalizacio-nes agresivas, remordimiento,

    soledad, prdida de personasimportantes, el rechazo de losdems.

    Conducta verbal:Yo Pienso que...Comprendo que tu... pero yo...Qu piensas de...?Que te parece si...

    A mi me gustara...Tu que opinas... ?

    Conducta No Verbal:Tono de voz rme, discursocalmado. Busca y manene lamirada, postura corporal erecta,movimientos corporales sere-nos, asenmientos hacia losargumentos de los dems.

    Consecuencias:A corto plazo, consigue susobjevos, aunque muchas vecesse puede ser objeto de crcase incluso puede ser tachada deegosta e incomprensivo, porquesiempre va a hacer respetar susderechos, a pesar de que novulnera ningn derecho de losotros.A largo plazo, la persona sesenr a gusto y bien consigomismo, puesto que habr con-seguido actuar de acuerdo a susvalores.Mantendr un alto nivel deautoesma y fortalecer sus RR.Interpersonales.

    Eslo Pasivo Eslo Pasivo Eslo Pasivo

    2.3. Derechos Aservos Bsicos

    Todos, por el simple hecho de ser personas,tenemos una serie de derechos que nos permi-ten gozar de comodidad, tranquilidad y tomardecisiones libremente. No hay que olvidar, quenosotros tenemos derechos, pero los dems tam-bin enen los mismos derechos. Podremos ac-tuar libremente en tanto no vulneremos los de-rechos de otros. Desconocer nuestros derechos ono saber defenderlos, nos hace vulnerables a losdems, nos provoca senmientos de malestar ypasividad. No respetar los derechos de los demsy slo exigir los nuestros nos hace agresivos, des-

    considerados, egocntricos. Quien desee decir NO y ser aservo, debeparr del conocimiento de los derechos aservosbsicos. Lee atentamente:

    NDERECHOS ASERTIVOS BSICOS

    01.Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.02. Derecho a poder expresar libremente nues-tros senmientos y opiniones.03.Derecho a tomar nuestras propias decisiones,an a riesgo de equivocarnos.04.Derecho a sasfacer nuestras propias necesi-dades siempre y cuando con ellos no perjudique-mos a los dems.05.Derecho a cambiar.06.Derecho a cometer errores.07.Derecho a gozar y disfrutar.08.Derecho a ser independiente.

    09.Derecho a decir NO sin senrse por ello cul-pable o egosta.10. Derecho a pedir lo que quiero, dndomecuenta que tambin los dems enen derecho adecir NO.

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    2.4. Presin Social y de Grupo

    Hoy en da los compaeros y compaerasde clase, el claustro del profesorado, la comuni-dad de vecinos, el grupo deamistades, la familia, sonlos grupos en los que busca-mos nuestro bienestar: nospermiten sobrevivir y nos

    permiten ser felices. Pero elacudir a grupos para eso noes un invento nuestro, nacicon la presencia de los sereshumanos sobre la Tierra.

    Si la presencia del gru-po en la vida de las personases tan importante y existedesde el comienzo de losempos, parece interesantecomprender un poco mejor

    cmo funcionan los grupos,qu nos ofrecen y qu pode-mos esperar de ellos.

    Una de las cuesonesclave en nuestro bienestar personal se centra enla valoracin social. Las personas que nos rodeanenen una idea sobre nosotros. Piensan que so-mos, actuamos y vivimos de una forma y no deotra. Esa idea es muy importante para cada uno,pues una parte de nuestra felicidad ene que veren parte con cmo nos ven los otros. La impor-tancia de la imagen que enen los dems de no-sotros surge del deseo de que esa imagen sea lacorrecta, y de que la valoracin de la imagen seaposiva. No slo el autoconcepto (la idea que te-nemos de nosotros mismos) es necesario para laautoesma. Tambin la valoracin social (la ideaque los dems enen sobre nosotros) es funda-mental.

    Cada grupo ene dos dimensiones: la indi-vidual y la grupal.La dimensin individual se co-rresponde con el hecho de que los grupos estnformados por personas diferentes e independien-

    tes. La dimensin grupal es aquella en la que lasconductas, las ideas y los senmientos comunesestn por encima de la naturaleza individual decada persona.

    En los grupos se da un fenmeno que se denominapresin de grupo. Este fenmeno consiste en que elgrupo exige de sus integrantes una uniformidadque adopta diferentes formas: indumentaria, pensa-mientos, senmientos, gustos, costumbres, ritos. Esuna tendencia a dar ms importancia a la dimensingrupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y

    senrse integrado en l signifca en muchas ocasio-nes tener que lidiar con la presin de grupo. Estapresin no es buena ni mala; no es posiva ni nega-va. Existe. Es una situacin que se produce en to-dos los grupos y que favorece los aspectos que unensobre los que separan.

    El valor que cadapersona se da a smisma dependeen gran parte delas otras que estncerca. Una personacon una inteligen-cia media puedepasarlo mal entreun grupo de sabiosque estudian untema y sentirse demaravilla entre un

    grupo de personassemejantes a ella.

    La presin de grupo es un fenmeno neutral(ni bueno ni malo) del que se pueden derivar con-secuencias negavas y posivas, dependiendo delefecto que tenga esa presin en los integrantesdel grupo. Cuando las personas ceden a la presinde grupo sin tener que renunciar a su libertad o asus ideas personales, esta situacin favorece la in-

    tegracin y el senmiento comn de pertenencia.Cuando la presin obliga a renunciar a las ideas yprincipios propios, se transforma en un procesonegavo porque no favorece el senmiento depertenencia y adems provoca sensaciones des-agradables en algunos de sus integrantes.

    Pongamos un ejemplo. En un grupo existe latendencia a consumir hachs de vez en cuando y,por lo tanto, algunas acvidades o lugares a losque se va estarn relacionados con eso. Si a al-

    guien no le gusta este po de consumo y, debidoa los reproches y presiones que ejerce el grupo,abandona el grupo o consume sin ganas, la pre-sin est siendo negava.

    Sin embargo, puede ocurrir que esa mismapersona no renuncie a sus gustos, tolere los delos dems y alterne sus preferencias con las delgrupo. Es entonces cuando la presin de grupoest favoreciendo las relaciones dentro del grupoy benecia a todos. En el ejemplo anterior puedeocurrir que alguien no acuda a las citas del grupocuando va a haber un consumo.

    Quienes soportan y ceden a la presin degrupo de forma equilibrada, sin renunciar a susideas personales, tolerando a los dems, admi-endo la diferencia y promoviendo el intercam-bio y la variedad en lugar de la uniformidad, estnms cercanos al bienestar, aunque a veces no loparezca por la reaccin del propio grupo.

    Los ritos de iniciacin: Los ritos de iniciacinson conductas o acciones que se enen que llevara cabo para expresar el deseo de pertenecer a un

    grupo y para poder pertenecer como miembrode pleno derecho a l. Estas acciones puedenser lgicas, pueden tener un carcter simblico,pueden ser caprichosas e incluso, en ocasiones,resultar peligrosas. Cogerse la primera borrache-ra, tener el carn de conducir, comenzar a traba-

    jar, haberse pelea-do con miembrosde otro grupo yotros son algunosritos actuales.2.5. Tcnicas paradecir No

    La presin del gru-po muchas vecesnos lleva tomar

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    decisiones equivocadas, esto debido a la falta decapacidad para decir NO. Es cierto que la mayo-ra de casos es de personas sumisas que se dejanmanipular fcilmente, sin embargo hay ocasionesen que otras personas tambin enen problemaspara decir NO, quizs por no ser tomados comoegosta o malos. Existen varias formas que seusan para manipular los dems, como veremosa connuacin:

    Sencillamente di No; agregan-do un adjevo, decirlo de ma-nera aserva y segura. Ejemplo:No, gracias.... Lo siento, no es-toy interesada... perdona, perono puedo.

    Disco rayado; reper lafrase una y otra vez. Ejem-plo: Lo siento no puedo,lo siento no puedo, etc.

    Banco de Niebla; expresarmi opinin sin minimizar ladel otro . Ejemplo: Puedeser que tengas razn, peroyo pienso as... es posible,pero yo...

    Para , para mi; Expresar loque yo siento, pero mencio-nando tambin lo que sienteel otro. Ejemplo: Para pue-de ser as, pero para mi no.

    III. TRABAJO EN EQUIPO

    Nuestra vida transcurreentre personas con las que nece-sariamente tenemos que enten-dernos para poder sacar adelantelas cosas que nos proponemos.Casi todas las cosas que queremoshacer nos requieren establecer al-gn po de entendimiento conotras personas.

    Si se aprende a trabajar con los dems pode-mos, por ejemplo, organizar unas buenas vacacio-nes con nuestros amigos, mientras que si no somoscapaces nuestras vacaciones sern ms pobres yposiblemente ms conicvas. Casi cada cosa quehacemos requiere relacin con los dems, comuni-cacin, debate, toma de decisiones, es decir proce-sos de trabajo en equipo.

    Deniciones

    Cuando varias personas estn juntas forman unaagrupacin que se puede llamar conjunto, grupo o

    equipo en funcin de sus caracte-rscas. Un conjunto de personasse crea cuando hay varias personasque no enen relacin entre si aun-que comparten algo como puedeser el espacio. Por ejemplo en unvagn de metro viajan un conjuntode personas. No son un grupo porque no hay relacin, ni pasado, ni

    futuro.

    Varias personas forman un grupo cuandose establece una relacin entre ellas, se idencancomo miembros, desarrollan una cierta organiza-cin y comparten algunos objevos. Si el metro delejemplo anterior, en el que van diez personas, se es-tropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, seorganizan y enen la nalidad comn de hacer msllevadero el empo que estn encerrados se pue-de llegar a constuir un grupo. Si el encierro dura

    mucho la relacin que se establezca puede llegar amantenerse despus de solucionar el problema, esdecir el grupo se consolida.

    Si despus de la experiencia quieren pedir

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    daos y perjuicios por el encierro o montar unacampaa a favor del funcionamiento del metro sehabr constuido un equipo de trabajo. Un equipode trabajo esta formado por un nmero determina-do de personas que enen una cierta relacin y queenen como nalidad desarrollar una tarea conjun-ta. Tienen las mismas caracterscas de un grupopero estn en funcin del objevo de trabajo. Estascaracterscas son: relacin, existe un intercambio

    personal entre los parcipantes en el grupo; iden-dad, cada miembro se reconoce como parte delequipo; e interdependencia, lo que hace cada unoafecta a todos los dems miembros.

    3.1. Equipo y Grupo

    EQUIPO

    El equipo de trabajo responde en su con-junto del trabajo realizado.

    En el equipo de trabajo cada miembrodomina una faceta determinada y rea-liza una parte concreta del proyecto (sson complementarios).

    en el equipo es necesaria la coordina-cin, lo que va a exigir establecer unosestndares comunes de actuacin (ra-pidez de respuesta, ecacia, precisin,dedicacin, etc.).

    En el equipo de trabajo es fundamentalla cohesin, hay una estrecha colabora-

    cin entre sus miembros. El equipo de trabajo responde en su con-

    junto del trabajo realizado. en el equipo es necesaria la coordina-

    cin, lo que va a exigir establecer unosestndares comunes de actuacin.

    En el equipo de trabajo en cambio las je-rarquas se diluyen: hay un jefe de equi-po con una serie de colaboradores.

    GRUPO

    En el grupo de trabajo cada persona res-ponde individualmente.

    En el grupo de trabajo sus miembros e-nen formacin similar y realizan el mis-mo po de trabajo (no son complemen-tarios).

    En el grupo de trabajo cada personapuede tener una manera parcular defuncionar.

    No existe la cohesin. En el grupo de trabajo cada persona res-

    ponde individualmente. En el grupo de trabajo cada persona

    puede tener una manera parcular defuncionar.

    El grupo de trabajo se estructura por ni-veles jerrquicos.

    3.2. Dinmica de los Grupo

    En los equipos se establecen movimientoscolecvos que dibujan una estructura concreta.Son las dinmicas internas, que son parcularespara cada equipo pero que enen elementos enlos que las dems se pueden ver reejadas. Va-mos a presentar algunas de las dinmicas mshabituales con la nalidad de poderlas compararcon las de los equipos en los que parcipamos,tratando sobre todo de encontrar caracterscasque nos puedan indicar cmo es nuestra realidad.

    Equipo Individualista

    Es el formado por parcipantes preocupadoscada uno en sus objevos parculares pero des-preocupados de los objevos colecvos. Expresa-

    do con ms claridad, se trata de que cada uno vaa lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga elde al lado. En un instuto se junta un equipo paraelaborar un tema de un movimiento arsco. Soncinco parcipantes y deciden coger cada uno unarsta. Cada uno hace el suyo y el da de la entre-ga lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En reali-dad no hay un trabajo de equipo. Es simplemen-te sumar esfuerzos para un objevo, pero no estrabajar con los dems.Es algo ms prcco queparte de la falta de inte-rs por lo colecvo. Losparcipantes no se nu-

    tren con los dems, solose apoyan en ellos paraconseguir sus propiosobjevos.

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    Todos para Uno

    Es el equipo en elque todo el grupo trabajapara los objevos de unode sus miembros. Es unequipo desequilibrado.Es como en un equipo de

    ftbol, cuando hay unaestrella y todo el equipohace el trabajo esforzado

    para que la estrella marque el gol y siga siendoadmirado por todos, mientras los dems se que-dan con la sensacin de que su esfuerzo les valede muy poco. La sasfaccin es para una sola per-sona. El trabajo es para todos los dems. La na-lidad del equipo est desviada. Se trabaja para elequipo slo si se hace a travs de la persona parala que se esfuerzan. Una persona ene todo elpoder. Es un equipo que crea insasfaccin a sus

    miembros.Uno para Todos

    Es el equipo en el que el tra-bajo lo hace una sola persona,que sustuye la iniciava detodos los dems. El resto delequipo est sasfecho porquesu esfuerzo es muy reducido yporque consigue los objevossin tener que aportar casi nada.Hay una persona sobre la que

    recae todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se hallegado porque la persona no sabe comparr eltrabajo y asume todo lo que hay y porque el gru-po se desenende y lleva a esa persona a asumir-lo o que el equipo no funcione. Las personas queno trabajan encuentran cierta sasfaccin en lacomodidad, al mismo empo que su posicin espoco esmulante y aburrida.

    Caco

    Es el equipo en el que elfuncionamiento est per-

    manentemente alterado.No hay caminos construc-vos. El equipo no avanza sino que se mueve para loslados, algunas veces avan-za y otras retrocede sin quese pueda asociar cada mo-

    vimiento a la iniciava grupal. Es un equipo sinnalidad, no est clara o no est asumida, y sinprioridades. Ahora se puede poner mucho esfuer-zo en un detalle y al da siguiente que se planteaalgo importante se abandona como si no fuera de

    inters para el grupo. Existe un boicoteo perma-nente de la propia dinmica e iniciava. La sas-faccin la encuentra parte del grupo en el caos,pero el equipo ende a desaparecer porque noposibilita que se cumpla la nalidad.

    Dividido

    Es el equipo al quesu experiencia le ha lle-vado a parrse en doscon visiones enfrenta-das permanentemente.La divisin lleva a que

    gran parte de la energa se dedique a la confron-tacin y la ecacia se reduzca sensiblemente. Lasdivisiones son tan profundas que cualquier idea oiniciava que exprese uno de los grupos es vistocomo algo espantoso por la otra parte del grupo.Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas-te emocional en estos equipos es muy fuerte. Lasasfaccin de los miembros puede estar en laspersonas ms integradas en la dinmica de opo-sicin entre grupos, que al tener enfrente posi-ciones que considera espantosas consigue tenerla sensacin de tener toda la razn en sus actos y

    decisiones.Sinrgico

    Es el equipo en elque la tarea y la relacinestn vivas y funcionanadecuadamente. La na-lidad est clara para susmiembros y se trabajapara conseguirla con lainiciava y el esfuerzode todos. Los miembros del equipo enen cadauno su espacio y su posibilidad de aportar e in-uir, cumpliendo cada uno en funcin de sus ca-racterscas personales. La relacin es buena enel sendo de que se van afrontando las situacio-nes que van ocurriendo y tomando decisiones deequipo que ayudan a mantener la convivencia y eltrabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz deir asumiendo poco a poco su realidad. La crcaes construcva. Todos los miembros sienten sas-faccin por la tarea y por la relacin.

    3.3. Normas

    Son el conjunto de reglas que guan el fun-cionamiento de un colecvo. Regulan las conduc-tas, las actudes y las relaciones. Las normas songuas establecidas que determinan cmo eneque ser el funcionamiento, en este caso, de unequipo.

    NormasExplcitas

    Son las que estn enunciadas clara-mente por los miembros del equipo, escritas ohabladas, y todo el mundo conoce y puede expre-sar y explicar. Las normas habladas es necesariodejarlas claras al empezar a funcionar el equipode trabajo. Despus cada vez que se empieza un

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    nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redenir. Si laeleccin de las normas se hace entre todo el equi-po se asumen y funcionan mejor que si lo realizaparte de equipo.

    NormasImplcitas

    Son las que se han ido adquiriendo sindarnos cuenta de cmo ha sucedido. En un mo-mento determinado hay normas que estn pre-sentes y enen una gran importancia sin que nun-ca se hayan decidido. Estas normas es interesantesaber cmo han llegado a implantarse, quin lasha hecho y cmo se han puesto en funcionamien-to. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos man-dan sin que tengamos posibilidad de modicarlas.

    Las normas pueden ser de muchos pos.

    Pueden hablar del funcionamiento del equipo, dela comunicacin, de las relaciones, etc. Una reglade funcionamiento puede determinar quin tomala iniciava en el equipo. Podra ser cosa de cual-quier persona pero curiosamente es siempre lamisma persona la que lo hace y el grupo lo acep-ta, lo que nos hace ver que es una norma, un fun-cionamiento jo.

    Otra puede ser cmo se recoge el materialque se uliza en el equipo. Una norma de comu-nicacin puede ser que determinados asuntos nose hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararloen el grupo se queda sin expresar y esto se repi-te con el mismo po de situaciones a lo largo delempo. Una regla de relacin puede ser que de-terminadas personas se relacionan entre s y nose relacionan con otras del equipo que enen unnivel diferente.

    Cuando alguien no cumple las normas delequipo suele haber algn po de consecuenciaque en cada grupo es diferente. Por ejemplo,cuando una persona acude a su centro de trabajopoco aseada posiblemente tendr que enfrentar-

    se a alguna consecuencia, a pesar de que no sehaya explicitado como regla. Las normas incluyentambin las excepciones y las consecuencias.

    3.4. Roles

    Las relaciones establecidas en los grupos yen los equipos dan origen a posiciones jas decada uno de sus miembros que se denominan ro-les. Son papeles que se cogen en la dinmica gru-pal y que se manenen de manera permanente,generalmente sin darnos cuenta de que hemos

    cogido ese papel o rol. En cada papel hay elemen-tos que ayudan y que dicultan el funcionamien-to del equipo.

    El Empolln -Es el papel que ocupan las personasque dedican toda su energa a obtener resultados

    acadmicos brillantes. El rol se centra en la tarea,en este caso en la acvidad individual. Aporta algrupo una indicacin de las posibilidades que e-ne cada individuo de desarrollar los estudios.

    El Invisible - Es el papel que ocupan las personasque pasan desapercibidas en una clase, los quede repente te das cuenta de que existen despusde haber convivido con ellos durante un buen

    empo. Su energa la ponen en adaptarse a lassituaciones y pasar desapercibidos. Aportan algrupo seguridad, conanza y comodidad, ya queno crean problemas.

    El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan laspersonas que se convierten en responsables detodo lo malo que ocurre en el grupo. La aporta-cin que hace al grupo es crear una va de salidapara las situaciones que provocan tensin e inco-modidad, mientras que su posicin diculta quelos miembros del grupo asuman su responsabili-

    dad y se comporten de una manera ms madura.El Rebelde - Es el papel que ocupan las personasque dedican su energa a pelearse con las cosasy personas que estn presentes. Su dicultad esaceptar la realidad que hay en el grupo o en elequipo. Se jan ms en lo que falta y pelean paraconseguirlo adems de no convivir bien con loque ya existe.

    El Lder - Es el papel que ocupan las personas queconducen la clase o el grupo. Representan la posi-cin de mayor poder en el grupo. Se encargan deorientarlo, enen gran inuencia y es la principalreferencia en el grupo. Parcipan de forma deci-siva en algunos aspectos como la toma de deci-siones.

    La tendencia a ocupar roles es inconsciente ynatural. Cuando un equipo comienza a funcionarsuele haber una cierta tensin por la falta de rolesque se soluciona cuando cada persona ocupa unlugar estable en el equipo. As cada persona eneclaro cual es su sio, su importancia, lo que puedehacer y lo que no y lo que los dems van a esperar

    de l. Todo esto da seguridad a los parcipantesy ayuda al funcionamiento del grupo a la vez quelimita la libertad individual. La sasfaccin queencuentres en el papel que ocupas tambin inu-ye mucho en tu entrega y dedicacin al equipo. Siun parcipante se siente escuchado e importantebuscar ms la relacin grupal que otro que noes atendido. La realidad en todos los grupos esque hay personas a las que se escucha y ve poco yotras que cualquier cosa que digan es tomada encuenta.

    IV. COMUNICACIN4.1. Deniciones

    El trmino comunicacin proviene del lancomunis que signica comn. Al comunicarnos

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    pretendemos establecer una comunidad con elotro. Nos proponemos comparr una informa-cin, una actud, un senmiento.

    Su emologa nos lleva a suponer que la co-municacin es un fenmeno que se realiza comoparte sustancial de las relaciones sociales. Aho-ra bien, qu es ese algo que mencionamos?Pues se trata de la informacin. Tanto las perso-

    nas como los animales constante-mente estamos recopilando datosde nuestro entorno, los procesa-mos y comparmos con nuestrossemejantes esperando lograr unareaccin en ellos que nos permitaresolver alguna necesidad.

    La comunicacin es un proce-so doble: la persona interpreta y

    transmite el mensaje, es sujeto y objeto a la vez.Todo ello lo hace acorde con su personalidad, sus

    ideas, sus senmientos, sus movaciones y susintereses. La forma en que nos comunicamos seconvierte en una radiograa nuestra, de mlplesdimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar,nuestro pensar y senr.

    11.2. Iniciar, mantener, opinar y nalizar

    Cada da mantenemos contacto con los otrosa travs de conversaciones, sobre cualquier tema,persiguen un n o ninguno, duran ms o menos,relacionan a unas personas o a otras.

    Hay personas que enen ms facilidad eniniciar y mantener una conversacin consiguiendoque los dems se muestren interesados; hay otraspersonas que hablan siempre y no son capaces deescuchar las opiniones de otros y terminan abu-rriendo; tambin las hay que, aun teniendo cosasinteresantes que decir, se manenen calladas. Elque exista un buen nivel de conversacin no de-pende de lo dicil que sea el tema, sino de quetodos parcipen, se sientan a gusto, propiciandofuturos encuentros y fortaleciendo los lazos.

    Iniciar laconversa-cin

    No te enrolles

    Escucha de For-ma Activa

    Cambiar deTema

    Finalizar

    Para iniciar la conversacin:piensa que lo que e-nes que decir es importante, pero no creas que eslo nico a escuchar. Imagina que ya hay un grupohablando de algo, y t quieres unirte; acrcate,saluda y comienza enterndote sobre el tema deconversacin. Puedes preguntar directamente delo que se est hablando, parcipa con tu opinino hazles alguna pregunta al respecto, o algn co-mentario que de pie a que otro hable. De qu

    hablis? Del captulo de anoche de CSI? Yo tam-bin lo vi, desde el primer momento pens que elasesino era

    No te enrolles: haz preguntas a otros para queparcipen, o para saber de su opinin, que teaclaren, espera a que halla algn silencio y enton-ces toma la palabra, no interrumpas a otro si esten pleno discurso sienta fatal!

    Escucha de forma acva a los otros.

    Para cambiar de tema:no cortes a nadie de formabrusca, espera a que termine, aprovecha un silen-cio, puedes iniciar con una colella, como porcierto, me estoy acordando, cambiandode tema

    Para fnalizar:toda conversacin llega a su n enalgn momento. Hay veces que el propio grupo lodicta, otras eres tu quien desea o necesita mar-charse. Imagina que enes prisa y te enes quemarchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar laconversacin y a la persona; en segundo lugar, ex-presa claramente que quieres dejar la conversa-cin; por lmo, plantea la posibilidad de encon-traros otra vez, aplazar, expresar lo que te agradade la persona o la conversacin. Por ejemplo: Megustara mucho seguir hablando congo; pero eneste momento no puedo, me tengo que marcharpitando; podemos llamarnos y quedamos otrorato ms despacio te parece?.

    Los silencios, cuando nadie habla:Es normal quelos haya y no enes que impacientarte ni senrtetremendamente incmodo. Es sano y muestra demadurez aprender a soportarlos; pero tambin

    es bueno aprender a salvarlos, para ello puedesllevar una lista de temas, pochuleta, sobre todo si ests antedesconocidos, comenzar con al-guna pregunta abierta, de lasque no se responda con una solapalabra, y donde tengas tu algopreparado que poder comentarsobre el mismo; por ejemplo lasvacaciones, las aciones, algnprograma de la tele, una pelcu-la, alguna nocia, los viajes, las

    comidas, etc.4.3. Comunicacin No Verbal

    Nos comunicamos no slocon las palabras, tambin con

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    los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestrocuerpo y todo nuestro comportamiento habla entodo momento. Son los componentes no verba-les los que apoyan a la parte verbal, normalmen-te nuestro cuerpo apoya lo que comunica nuestravoz. Prueba a negar con la cabeza y al empo de-cir que s, necesita cierta concentracin verdad?

    La Comunicacin No Verbal hace que lo que

    decimos sea ms convincente y efecvo. No slofacilita la comprensin, hace que la conversacinsea ms amena, diverda, interesante, es ms f-cil para nosotros expresar los senmientos a tra-vs de ella.

    Si desmenuzamos los elementos no verbalesms importantes podemos agruparlos en cinco:La mirada, los gestos de la cara, los gestos de lasmanos y los brazos, la postura corporal y la distan-cia. En cada uno de ellos hay un sinn de maces.

    Por otro lado estn los elementos paralin-giscos, que se reeren al manejo de la voz,pausas, tono, volumen, entonacin Quin noha asisdo una clase magistral de contenidos conalguien soso que aburre hasta las piedras? Qupasara si hay una incoherencia entre lo que deci-mos y lo que expresan nuestros gestos? Nos delata y nos contradice, a qu hara-

    mos caso? Imagina que ests en clase diciendo

    al profesor que t no ests distrado, que estsmuy atento, pero ests sentado en la silla un pocodesparramado, se te abre la boca, mirabas por laventana. La Comunicacin No Verbal te delata.

    No hay verdades absolutas, cada gesto debeleerse en su contexto porque puede signicar co-sas bien disntas segn cundo, dnde y cmo seproduzca.

    La mirada: mirar a quien habla demuestrainters y escucha, pero mantener la mirada direc-

    tamente durante todo el empo puede resultaragresivo.

    La postura del cuerpo: la norma fundamentales la que disngue entre la cerrazn y la apertu-ra, las posturas cerradas demuestran proteccin,

    encorsetamiento; imagina, por ejemplo, que unapersona est sentada con los brazos y las piernascruzadas. Sin embargo, las posturas abiertas

    Cmo puedes con-vencer a alguien deque lo que escuchas

    no te gusta, si le mi-ras con una sonrisade oreja a oreja y leasientes con la cabe-za? Cmo convencerde que el regalo quete acaban de hacer tegusta si lo has dichoen voz baja, mirandoal suelo, sin sonrer,

    sin ningn tono ex-clamativo sino mo-ntono, sin acercartea estrecharle fuerte,darle dos besos y re-petir que te encanta?

    Pero, ojo! Si estamosvarias personas sen-tadas en el instuto, oen el trabajo, una pos-tura demasiado abierta(sentarse con las pier-nas demasiado abier-tas, o cruzadas con eltobillo sobre la rodilla)puede transmir des-inters o falta de edu-cacin. Inclinarse lige-ramente hacia la otrapersona, sin invadir suespacio es lo ms co-rrecto. La postura sue-

    le evolucionar a lo lar-go de la conversacinsiendo cada vez msdistendida.

    Los movimientosde la cabeza: asenry situarla ligeramente

    inclinada hacia delante indican escucha e inters

    por la conversacin.

    Las manos: Juguetear en exceso con ellaspueden indicar nerviosismo. Es importante con-trolarlas en situaciones donde te sientas tenso,al igual que el movimiento de las piernas. Ulizagestos que apoyen tu comunicacin verbal paraser ms expresivo. El contactosico: Es mayor en funcin de larelacin de inmidad con la otrapersona. Tocar a un desconocidoes arriesgado, le puede resultar

    incmodo. Todas las personas te-nemos un espacio personal quenormalmente slo dejamos quenos invadan aquellos a quien te-nemos un afecto especial.

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    La imagen: tu vestido, tu higiene personal, tuolor, tu pelo dicen tambin mucho de ti. Apun-tarse a una o a otra tendencia forma parte de tulibertad y tambin te identifica con unos gustos,ideas, es una forma de expresin; eso tambinmarca la relacin por las afinidades y puede ser

    motivo de pelea con adultos; pero lo importantees no dejar que provoque rechazo por ser excesi-vamente descuidado y sucio.

    V AUTOESTIMA

    Nos encontramos ante un trmino un tantoambiguo y complejo. La autoesma no es otra cosaque la esmacin de s mismo, el modo en que lapersona se ama a s misma. Lgicamente, es natu-ral que cada persona haya de esmarse a s misma.Por qu? Porque en cada persona hay centenares

    de cualidades y caracterscas posivas que son es-mables. Pero para esmarlas objevamente y conjuscia es necesario conocerlas previamente. Dehecho, si no se conocen es imposible que puedanser esmadas. Por eso no todas las personas se es-man de la misma manera.

    Hay muchas personas que ms bien se des-esman, y eso porque no se conocen en modo su-ciente. Algo parecido puede armarse respecto delmodo en que son esmadas por los dems. De ahque la autoesma, a pesar de ser un valor social-mente en alza, no sea en verdad apreciada -la ma-yora de las veces- ni familiar ni instucionalmente.

    5.1. Deniciones

    El trmino autoesma es la traduccin del

    trmino ingls self-esteem, que inicialmentese introdujo en el mbito de la Psicologa socialy en el de la personalidad; denota la nma va-loracin que una persona hace de s misma. Deah su estrecha vinculacin con otros trminosanes como el autoconcepto (self-concept) o la

    autoecacia (self-ecacy), en los que apenas seha logrado delimitar, con el rigor necesario, lo quecada uno de ellos pretende signicar (Gonzlez yTourn, 1992).

    La autoesma es una actud posiva o ne-gava hacia un objeto parcular: el s mismo.Hay tres cuesones en este acercamiento que, enmi opinin, resultan insa-sfactorias por ser poco

    apropiadas. En primer lugar, el reducir la autoes-ma a slo una mera actud. En segundo lugar, elhecho de considerarla posiva o negava global-mente, circunstancia que no suele acontecer enninguna persona. Y, en tercer lugar, el hecho dehacerla referencial, como tal actud, a un objeto(el s mismo), sin plantearse ninguno de los pro-blemas que surgen del hecho de que objeto y su-

    jeto coincidan aqu, y sin explicar qu se enendepor s mismo.

    El proceso comunicavo se desarrolla a tra-

    vs de la emisin de seales que pueden ser soni-dos, gestos o seas, olores, etc., con la intencinde dar a conocer un mensaje, y que a consecuen-cia de ste, se produzca una accin o reaccin enquienes lo reciben. Para el caso de los seres hu-manos, estas seales son ms complejas que enlos animales, situacin que deriva de nuestra ca-pacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejem-plo.

    5.2. Grados de Autoesma

    La autoesma es un concepto gradual. Envirtud de ello, las personas pueden presentar enesencia uno de tres estados:

    Tener una autoesma alta equivale a senrseconadamente apto para la vida, o, usando lostrminos de la denicin inicial, senrse capaz yvalioso; o senrse aceptado como persona. Tener una baja autoesma es cuando la personano se siente en disposicin para la vida; senrseequivocado como persona. Tener un trmino medio de autoesma es osci-lar entre los dos estados anteriores, es decir, sen-rse apto e inl, acertado y equivocado comopersona, y manifestar estas incongruencias en laconducta actuar, unas veces, con sensatez, otras,con irreexin, reforzando, as, la inseguridad.

    En la prcca, y segn la experiencia de Na-thaniel Branden, todas las personas son capacesde desarrollar la autoesma posi-va, al empo que nadie presen-ta una autoesma totalmente sindesarrollar. Cuanto ms exiblees la persona, tanto mejor resiste

    todo aquello que, de otra forma,la hara caer en la derrota o ladesesperacin.

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    5.3. Escalera de la Autoesma

    Autorreconocimiento:Es reconocerse a s mismo, reconocer las necesi-dades, habilidades, potencialidades y debilidades,cualidades corporales o psicolgicas, observar susacciones, como acta, por qu acta y qu siente.

    Autoaceptacin:Es la capacidad que ene el ser humano de acep-tarse como realmente es, en lo sico, psicolgi-co y social; aceptar cmo es su conducta consigomismo y con los otros. Es admir y reconocer to-das las partes de s mismo como un hecho, comoforma de ser y senr.

    Por autoaceptacin se enende:

    El reconocimiento responsable, ecunime y se-reno de aquellos rasgos sicos y psquicos que

    nos limitan y empobrecen, as como de aquellasconductas inapropiadas y/o errneas de las quesomos autores. La consciencia de nuestra dignidad innata comopersonas que, por muchos errores o maldadesque perpetremos, nunca dejaremos de ser nadams y nada menos que seres humanos falibles

    Autovaloracin:Reeja la capacidad de evaluar y valorar las cosasque son buenas de uno mismo, aquellas que lesasfacen y son enriquecedoras, le hacen senrbien, le permiten crecer y aprender. Es buscar yvalorar todo aquello que le haga senrse orgullo-so de s mismo.

    Autorrespeto:Expresar y manejar en forma conveniente sen-mientos y emociones, sin hacerse dao ni culpar-se. El respeto por s mismo es la sensacin de con-siderarse merecedor de la felicidad, es tratarse dela mejor forma posible, no permir que los demslo traten mal; es el convencimiento real de quelos deseos y las necesidades de cada uno son de-rechos naturales, lo que permir poder respetar

    a los otros con sus propias individualidades.

    Autosuperacin:Si la persona se conoce es consciente de sus cam-bios, crea su propia escala de valores, desarrollay fortalece sus capacidades y potencialidades, seacepta y se respeta; est siempre en constantesuperacin, por lo tanto, tendr un buen nivel deautoesma, generando la capacidad para pensary entender, para generar, elegir y tomar decisio-nes y resolver asuntos de la vida codiana, escue-la, amigos, familia, etc. Es una suma de pequeos

    logros diarios.Revise la siguiente grca:

    AutosuperacionAutosuperacin

    Autorespeto

    Autovaloracin

    Autoaceptacin

    5.4. Falsos Estereopos

    La comodidad no es autoesma

    A una persona con la autoesma baja oequivocada, segn la terminologa de Branden,cualquier esmulo posivo, a lo ms que podrllegar, ser a hacerla senr cmoda o, a lo sumo,mejor con respecto a s misma nicamente duran-te un empo. Por lo tanto, los bienes materiales,o las relaciones sexuales, o el xito, o el aspectosico, por s solos, producirn sobre esa personacomodidad, o bien un falso y emero desarrollode la autoesma, pero no potenciarn realmentela conanza y el respeto hacia uno mismo.

    La autoesma no es compeva ni comparava Paradjicamente, la mayora de las personasbuscan la autoconanza y el autorrespeto fuerade s mismas, movo por el cual estn abocadas alfracaso. Segn Nathaniel Branden, la autoesmase comprende mejor como una suerte de logroespiritual o mental, es decir, como una victoria enla evolucin de la conciencia. As, la autoesmaproporciona serenidad espiritual, la cual a su vezpermite a las personas disfrutar de la vida.

    La verdadera autoesma no se expresa me-diante la autogloricacin a expensas de los de-

    ms, o por mediodel afn de sersuperior a otraspersonas o de re-bajarlas para ele-varse uno mismo.La arrogancia, la

    jactancia y la so-brevaloracin delas propias capa-cidades revelanuna autoesmaequivocada, y noun exceso de au-toesma. La au-toesma es la base fundamental para que el serhumano desarrolle al mximo sus capacidades,es el punto de parda para el desarrollo posivo

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    de las relaciones humanas, del aprendizaje, de lacreavidad y de la responsabilidad personal.

    La autoesma no es narcisismo Un error comn consiste en pensar que elamor a uno mismo es equivalente al narcisismo.Sin embargo, el narcisismo es un sntoma de bajaautoesma, lo cual signica desamor por unomismo. Una persona con una autoesma saluda-

    ble se acepta y ama a s misma incondicionalmen-te. Conoce sus virtudes, pero tambin sus defec-tos. A pesar de ello, es capaz de aceptar tanto lasvirtudes como los defectos y vivir amndose a smisma. Por el contrario, una persona narcisista noes capaz de conocer y/o aceptar sus defectos, quesiempre trata de ocultar, al empo que intentaamplicar sus virtudes ante los dems para, en elfondo, tratar de convencerse a s misma de que esuna persona de valor y tratar de dejar de senrseculpable por sus defectos.

    5.5. Indicios Posivos y Negavos de la Autoes-ma

    Indicios Posivos de la Autoesma; la personaque se autoesma sucientemente:

    Cree con rmeza en ciertos valores y principios,y est dispuesta a defenderlos incluso aunque en-cuentre oposicin. Adems, se siente lo sucien-temente segura de s misma como para modi-carlos si la experiencia le demuestra que estabaequivocada. Es capaz de obrar segn crea ms acertado, con-ando en su propio criterio, y sin senrse culpablecuando a otros no les parezca bien su proceder. No pierde el empo preocupndose en excesopor lo que le haya ocurrido en el pasado ni porlo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende delpasado y proyecta para el futuro, pero vive conintensidad el presente. Cona plenamente en su capacidad para resol-ver sus propios problemas, sin dejarse acobardarfcilmente por fracasos y dicultades. Y, cuandorealmente lo necesita, est dispuesta a pedir laayuda de otros.

    Como persona, se considera y siente igual quecualquier otro; ni inferior, ni superior; sencilla-mente, igual en dignidad; y reconoce diferenciasen talentos especcos, presgio profesional oposicin econmica. Da por sentado que es interesante y valiosapara otras personas, al menos para aquellos conlos que manene amistad. No se deja manipular, aunque est dispuesta acolaborar si le parece apropiado y conveniente. Reconoce y acepta en s misma diferentes sen-mientos y pulsiones, tanto posivas como nega-

    vas, y est dispuesta a revelrselos a otra per-sona, si le parece que vale la pena y as lo desea. Es capaz de disfrutar con una gran variedad deacvidades. Es sensible a los senmientos y necesidades delos dems; respeta las normas sensatas de convi-

    vencia generalmente aceptadas, y enende queno ene derecho ni lo desea a medrar o diverrsea costa de otros.

    Indicios Negavos de Autoesma; la personacon autoesma deciente suele manifestar algu-nos de los siguientes sntomas:

    Autocrca rigorista, tendente a crear un estado

    habitual de insasfaccin consigo misma. Hipersensibilidad a la crca, que la hace senr-se fcilmente atacada y a experimentar resen-mientos pernaces contra sus crcos. Indecisin crnica, no tanto por falta de infor-macin, sino por miedo exagerado a equivocarse. Deseo excesivo de complacer: no se atreve adecir no, por temor a desagradar y perder labenevolencia del pecionario. Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer per-fectamente, sin un solo fallo, casi todo cuantointenta; lo cual puede llevarla a senrse muy mal

    cuando las cosas no salen con la perfeccin exi-gida. Culpabilidad neurca: se condena por con-ductas que no siempre son objevamente malas,exagera la magnitud de sus errores y delitos y/olos lamenta indenidamente, sin llegar a perdo-narse por completo Hoslidad otante, irritabilidad a or de piel,siempre a punto de estallar aun por cosas de pocaimportancia; propia del supercrco a quien todole sienta mal, todo le disgusta, todo le decepcio-na, nada le sasface. Tendencias defensivas, un negavo generaliza-do (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobretodo, su s mismo) y una inapetencia generalizadadel gozo de vivir y de la vida misma.

    VI. EMOCIONES Y SALUD

    6.1. Emociones

    Denicin:Emocin ene su origen en el lan,viene de la palabra emovere que signica remo-ver, agitar o excitar.

    Cuando se estudian las emociones se suelenproponer otros conceptos cuyos signicados, porsu proximidad semnca, pueden llevar a confu-siones. Es el caso de las ideas de afecto, estado denimo, temperamento y senmiento, las cualesintentaremos denir a connuacin:

    AFECTOes el trmino que se uliza para des-cribir el tono hednico o valencia de un estadoemocional, es decir, su cualidad posiva agrada-ble o negava desagradable y su intensidad, quepuede ser alta o baja. En este sendo, el afecto

    est relacionado con la preferencia, con el valorque enen para el sujeto las diferentes situacio-nes a la cuales se enfrenta.

    Los ESTADOS DE NIMO, a diferencia de las

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    emociones, noenen especi-cidad, enen ca-rcter global y noenen un obje-to especco. Encambio las emo-ciones son inten-cionales, se diri-

    gen hacia algnobjeto o hecho,que puede ser ex-terno o interno,que las provoca.Es decir, son reac-ciones especcasa acontecimien-

    tos parculares. Los estados de nimo suelen du-rar ms empo que las emociones y ser menosintensos; estn siempre en nuestra vida y propor-cionan el fondo afecvo, el color emocional a

    todo lo que hacemos.El TEMPERAMENTO estara formado por el

    conjunto de rasgos o diferencias individuales ca-racterscas, estables durante largos perodos deempo, en relacin a las maneras en las que laspersonas experimentan y expresan sus emocio-nes. En otras palabras, sera la tendencia a res-ponder emocionalmente de una manera parcu-lar.

    El concepto de SENTIMIENTOse uliza paraexplicar las propensiones o inclinaciones queenen las personas para responder de maneraemocional bien delante de objetos parculareso delante de cierto po de circunstancias. As,por ejemplo, expresiones como odio a los gatoso me gusta el ftbol seran representavas deeste fenmeno emocional, de la misma maneralo seran las actudes xenfobas hacia los inmi-grantes. En este sendo, el amor o el odio seranentendidos ms como senmientos que comoemociones. Las dos palabras se reeren ms amaneras de ver y tratar a un objeto, que a unarespuesta momentnea. De todas formas, los

    senmientos y las emociones estaran estrecha-mente relacionados: los senmientos son las ba-ses para las emociones cuando sucede una cosaque implica un objeto.

    6.2. Estrs

    A connuacin expondremos varias deni-ciones entorno al signicado de estrs.

    Segn Hans Selye: El estrs es una respues-ta no especca del organismo ante cualquier de-

    manda que se le imponga. Dicha respuesta pue-de ser de po psicolgica (mental) o siolgica(sica/orgnica). La demanda se reere a la causadel estrs (el estresor). Segn la literatura cien-ca, el estrs implica cualquier factor que acte in-ternamente o externamente al cual se hace dicil

    adaptar y que induce un aumento en el esfuerzopor parte de la persona para mantener un estadode equilibrio dentro de l mismo y con su ambien-te externo.

    Tambin, puede ser un evento o cualquieresmulo ambiental que ocasiona que una perso-na se sienta tensa o excitada; en este sendo, elestrs es algo externo a la persona.

    El estrs se caracteriza por una respuesta subje-va hacia lo que esta ocurriendo; en este sendoel estrs es el estado mental interno de tensino excitacin. Es el proceso de manejo interpreta-vo, emovo y defensivo del estrs que ocurredentro de la persona. El concepto de estrs des-cribe una reaccin sica del cuerpo hacia una de-manda o a una intrusin perjudicante. Adems,puede signicar pruebas a que un organismo vivose ve somedo por parte de su entorno (ambien-te); la respuesta del organismo a esas pruebas. En

    sntesis, el estrs es la respuesta siolgica y sico-lgica del cuerpo ante un esmulo (estresor), quepuede ser un evento, objeto o persona.

    Tipos de Estrs

    Eustrs (estrs posivo)

    Representa aquel estrs donde el indivi-duo interacciona con su estresor pero manenesu mente abierta y creava, y prepara al cuerpoy mente para una funcin pma. En este esta-do de estrs, el individuo deriva placer, alegra,bienestar y equilibrio; experiencias agradables y

    sasfacientes. La persona con estrs posivo secaracteriza por ser creavo y movado, es lo quelo manene viviendo y trabajando. El individuoexpresa y maniesta sus talentos especiales y suimaginacin e iniciava en forma nica/original.Se enfrentan y resuelven problemas. Los estre-

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    santes posivos puedenser una gran alegra, xi-to profesional, el xito enun examen, sasfaccinsenmental, la sasfac-cin de un trabajo agra-dable, reunin de amigos,muestras de simpaa o deadmiracin, una cita amo-

    rosa, parcipacin en unaceremonia de casamiento,la ancipacin a una com-petencia de un eventodeporvo principal, unabuena nocia, desempe-ando un papel en unaproduccin teatral, entreotros. Es un estrs paraser buscado con avidez yulizado como auxiliadorpara el crecimiento per-

    sonal y profesional. Por lotanto, el estrs posivo indispensable para nues-tro funcionamiento y desarrollo. No es posibleconcebir la vida sin esmulos externos; la ausen-cia del estrs posivo es la muerte. Selye sealaque la completa libertad del estrs es la muerte.

    Distrs (estrs negavo)

    Segn Hans Selye, representa aquel Estrsperjudicante o desagradable. Este po de estrs

    produce una sobrecarga de trabajo no asimilable,la cual eventualmente desencadena un desequi-librio siolgico y sicolgico que termina en unareduccin en la producvidad del individuo, laaparicin de enfermedades sicosomcas y en unenvejecimiento acelerado. Es todo lo que produ-ce una sensacin desagradable. La vida codianase encuentra repleta de los estresantes negavos,tales como un mal ambiente de trabajo, el fraca-so, la ruptura familiar, un duelo, entre otros.

    Inter-Relaciones entre el Estrs Negavo y el Po-

    sivo

    Un mismo estrs puede ser posivo paraunos y negavo para otros, como lo puede serla promocin profesional. Esto implica que cadapersona responde de diferente manera ante los

    En resumen, el eus-trs es un estado bienimportante para lasalud del ser humano,el cual resulta en unadiversidad de bene-cios/efectos posivos,tales como el mejo-

    ramiento del nivel deconocimiento, ejecu-ciones cognoscivasy de comportamientosuperiores, provee lamovacin excitantede, por ejemplo crearun trabajo de arte,crear la urgente ne-cesidad de una medi-cina, crear una teoracienca.

    estresantes. Un estrs en principio posivo puedeconverrse en nocivo por mor de su intensidad.Por ejemplo, la crisis cardaca del afortunado ju-gador de quinielas o de lotera.

    Fases

    La Fase de Alarma (Reaccin de lucha o Fuga)

    Es la respuesta siolgica aguda (temporera)inicial del organismo ante una amenaza. El cuer-po reaciona al estresor y causa que el hypotla-mo produzca un mediador bioqumico, el cual asu vez provoca que la glandula pituitaria secretaACTH hacia la sangre. Esta hormona esmula a laglndula adrenal a que libere epinefrina y otroscorcoides. Como consecuencia, se atroa el mo(glndula constuyente del sistema glandular en-docrino ubicada detrs de la porcin superior delesternn o hueso del pecho) y los ganglios linf-cos. La acvidad del sistema nervioso simpco

    aumenta (vase Tabla 2). Esta etapa se caracterizapor una baja resistencia ante los agentes produc-tores de tensin.

    La Fase de Resistencia (Adaptacin)

    El organismo trata de adaptarse al estrs con-nuo que lo afecta. Esta es unaetapa de reparacin como resul-tado del deterioro ocurrido enla primera etapa. Esta etapa secaracteriza por manifestacionesclnicas (sicas) y mentales, lascuales se desglosan a connua-cin:

    Sntomas y signos sicos: Frecuentes dolores de cabeza. Tensin y dolor en los mscu-los (cuello, espalda y pecho). Molesas en el pecho.

    Faga frecuente. Elevada temperatura corporal (manifestadacomo una ebre). Desrdenes estomacales (indigesn, diarrea).

    Insomnio y pesadillas. Sequedad en la boca y garganta.

    Sntomas mentales:

    Tics nerviosos (morder las uas o un lpiz,halar o torcer un mechn de cabello, tocarse re-pedamente la cara, cabello o bigote, rascarse lacabeza). Irritabilidad y dicultad para rer. Ansias de comer algo. Dicultad para concentrarse y para recordar da-

    tos. Complejos, fobias y miedos, y sensacin de fra-caso.

    La Fase de Faga o Desgaste (Deterioro)

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    Ante la incapacidad de afrontar la tensin(estresor) por ms empo, ocurre un desbalan-ce homeostco (equilibrio interno) y siolgicoen el cuerpo, el organismo colapsa y cede ante laenfermedad. Como resultado del estrs connuo,durante esta etapa pueden surgir una variedad deenfermedades psicosomcas, tales como hiper-tensin, ataque al corazn, apopleja o derramecerebral, lceras, trastornos gastrointesnales

    (Ejem., colis y otras), asma, cncer, migraa, al-teraciones dermatolgicas, entre otras condicio-nes.

    6.3. Control de las emociones: La Ira

    Cuando unas personas se enojan, enden agritar, a patear las cosas y a rar objetos; todosaquellos que se encuentran a su alrededor se dancuenta inmediatamente que est enojada. Peroesta no es la nica manera de enojarse. Algunaspersonas lloran, se sienten molestos, pero sonincapaces de hablar sobre lo que sienten. Otrasse reran y recurren a consumir alcohol o drogas.Aunque tambin existen quienes controlan su

    enojo y actan tranquilamente sin generar pro-blemas a los dems ni a ellos mismos.

    Cuando uno esta enojado, puede elegir quepo de comportamiento ejecutar, puede guardarsus senmientos de coraje, puede patear o muybien hablar con la persona con la cual esta enoja-do y as tratar juntos de resolver el problema.

    El enojo:Por su lado, es una emocin y no conduce nece-sariamente a la agresin. Por lo tanto, una perso-

    na puede enojarse sin llegar a actuar de maneraagresiva.

    La agresin:Es una conducta dirigida a causar dao a otra per-sona o una propiedad. Esta conducta puede in-

    cluir abuso verbal, amenazas o acciones violentas.

    La hoslidad:Un trmino relacionado con el enojo y la agre-sin es la hoslidad. La hoslidad comprende unacompleja coleccin de actudes y juicios que sus-citan conductas agresivas.

    Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira

    Ira Vlida:La ira es una emocin saludable perfectamentenormal y signica un aviso de que algo est agre-

    diendo nuestraintegridad y querequiere ser sol-ventado. Sin em-bargo, cuandoante uno o variosesmulos no po-demos controlarla ira, esta pue-de converrseen una reaccindestrucva parala persona que lapadece y para losdems. Lo mejorque podemoshacer es recono-cer que estamosenojados.

    Ira Adaptava:La ira es adapta-va cuando nos impulsa a lograr metas o a reali-zar acciones socialmente aceptables, ha realizadoreclamos de manera aserva o cuando nos ayudaa hacer respetar nuestros derechos de manerasocialmente aceptable.

    La Ira como un problema:Cuando es demasiado frecuenteCuando es demasiado intensaCuando dura demasiadoCuando conduce a la agresinCuando desorganiza su trabajo o diculta sus re-laciones.

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    Tipos de Ira

    Vlida

    Adaptativa

    Ira comoproblema

    Algunas Situaciones

    Una emocin saludable per-fectamente normal y signicaun aviso de que algo est agre-diendo nuestra integridad

    El seor Prudencio, tiene unacita con un compaero de tra-bajo; esta es la segunda opor-tunidad que tiene la cita, laprimera el compaero nuncalleg. El seor Prudencio, acu-de a la cita a la hora pactada,espera por una hora y el com-paero vuelve a fallar. El Sr.Prudencio se siente molesto,

    con ira; y esto le da la moti-vacin para llamar a su amigoy decirle firmemente que sesiente mal porque le han hechoperder el tiempo, pues l tenatambin otras cosas importan-tes que hacer.

    El seor Fosforito, se levanttemprano para salir a trabajar,

    y cuando su esposa le sirve eldesayuno, sta se olvida de po-nerle la servilleta, ante lo cualel seor Fosforito, se moles-ta, grita a su esposa y se retiraenfurecido. Sale a la calle condireccin a su trabajo y comoel micro se encontraba lleno,se molesta, sube al micro yavanza empujando a las perso-nas sin pedir permiso. Llega al

    trabajo y como no encuentraa la secretaria en su lugar, semolesta y cuando ella aparecese burla de ella e insina que esuna floja.

    Seales del Enojo

    Seales Fisiolgicas. Se relacionan con la maneraen la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejem-

    plo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensacinde opresin al pecho, sensacin de acaloramientoy enrojecimiento.

    Seales Conductuales.Se relacionan con las con-ductas que se exhiben cuando una persona se

    siente enojada. Por ejemplo: apretar los puos,pasearse nerviosamente en un mismo lugar, ce-rrar las puertas con fuerza, patear objetos, alzarla voz, etc.

    Seales emocionales. Se relacionan con otros sen-mientos que pueden ocurrir de manera simul-tnea con su enojo. Por ejemplo, usted se puedesenr enojado cuando es abandonado, asustado,

    ignorado, culpable, impaciente, celoso, etc.

    Seales Cognivas. Se rela-cionan con pensamientosque surgen como respuestaa situaciones que les provo-can enojo. Poe ejemplo: in-terpretar los comentarios deun amigo como una crca,o que las acciones de otrosestn dirigidas a rebajarlos,humillarlos, etc.

    Creencias Errneas sobre el Enojo

    El enojo es hereditario: Una creencia errnea ycomn acerca del enojo es creer que es una reac-cin que se hereda y no se puede cambiar. Comomi viejo era as por eso yo tambin soy dinami-ta, explosivo. Las invesgaciones sealan que elenojo es una conducta aprendida, por lo generalaprendidas de otras personas, y as tambin, sepueden aprender maneras ms apropiadas de ex-presar el enojo.

    El enojo conduce automcamente a la agresin:Otra creencia errnea sobre el enojo consiste encreer que la nica manera ecaz de expresar elenojo es a travs de la agresin. Sin embargo, elenojo no lleva necesariamente a la agresin. Dehecho el manejo ecaz del enojo implica contro-lar la intensicacin del enojo mediante el apren-dizaje de habilidades relacionadas a la aservi-dad, modicacin del lenguaje, etc.

    Tenemos que ser agresivos para lograr lo quequeremos: Muchas personas confunden la aser-

    vidad con la agresin. La meta de la agresin esdominar, inmidar, daar; es lograr ganar cuestelo que cueste. Por el contario, la meta de la aser-vidad es expresar los senmientos de enojo de unmodo respetuoso hacia otras personas.

    Hay que ser agresivos para conseguir que nosrespeten: Algunas personas creen que gritando yagrediendo es la forma de conseguir el respeto delos dems, pero lo que consiguen de esta formaes el temor, miedo u odio. Estas son las peroresformas de intentar conseguir respeto. Un mejor

    camino para conseguir respeto es la sinceridad yel respeto mutuo.

    Siempre es deseable expresar el enojo: Muchaspersonas e incluso muchos profesionales creenque la expresin agresiva del enojo, como gritar

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    o pegarle a la almohada, es terapuca y saluda-ble. Estudios de invesgacin han demostrado,sin embargo, que las personas que expresan suenojo de manera agresiva simplemente llegan aser mejores en su funcin de senrse enojados.En otras palabras, expresar el enojo de maneraagresiva solo refuerza la conducta agresiva.

    Creencias Err-

    neas

    El enojo es here-ditario.

    El enojo condu-ce automtica-mente a la agre-sin.

    Hay que seragresivos paraconseguir lo quequeremos.

    Hay que seragresivos paraque nos respe-ten.

    Siempre es de-seable expresarel enojo.

    Ejemplos

    Como mi padre era explosi-vo, yo soy as pues

    Me amargue porque mi orime minti y entonces no ha-ba otra cosa que darle su chi-quita pe.

    A la firme si no le das sutrancazo no aprende pe.

    hay que ensearle quien ma-nad en la casa pues.

    La expresin agresiva delenojo, como gritar o pegarlea la almohada, es teraputicoy saludable.

    6.4. Tcnicas de Control Emocional

    Tiempo FueraEl empo fuera, empo fuera de reforzamiento

    posivo o me out, es una tcnica psicolgicade modicacin del comportamiento, que buscaeliminar conductas indeseables; es ampliamenteulizada para controlar o evitar las consecuenciasnegavas de un ataque de ira, es aplicable en per-sonas de cualquier edad.

    Al momento de aplicar esta tcnica o herramientahay que tener en cuenta lo siguiente:

    La persona debe ulizar esta tcnica una vez queaprendi a idencar las seales del enojo; por lotanto una vez que detecta las seales siolgicasy conoce la conducta que precede a estas seales,debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.

    El empo no debe exceder los 10 a 15 minutos,durante el cual la persona debe calmarse y pensar

    en una forma alternava de responder a la situa-cin. No se recomienda que se exceda esta can-dad de empo porque puede hacer ms dicil laresolucin de la situacin, o llevar a resenmien-tos o senmientos de impotencia al no poder res-ponder.

    Es necesario tomar en cuenta a la otra personainvolucrada en el problema; es importante darle

    a conocer que la rerada o empo fuera es paraevitar agredirla o decir algo de lo cul se puedearrepenr. De esta forma evitamos malos enten-didos o agravar la situacin.De acuerdo al lugar donde se encuentre la perso-na, debe buscar la manera de salir e ir a un lugaraislado.

    Recordar tambin, que esta tcnica se ulizacomo primera alternava, pero lo ideal es que lapersona consiga contralarse sin necesidad de ale-

    jarse del esmulo. Pues habrn situaciones que

    no se pueden abandonar y ser necesario recurrira otra estrategia.

    Relajacin y RespiracinRelajacin muscular progresiva de Jacobson; esuna tcnica de tratamiento del control de la ac-vacin desarrollada por el sioterapeuta EdmundJacobson en los primeros aos 1920. Jacobson ar-gumentaba que ya que la tensin muscular acom-paa a la ansiedad, el estrs; y uno puede reduciresto aprendiendo a relajar la tensin muscular.

    Sentarse en una silla confortable; sera idealque tuviese reposabrazos. Tambin puede hacer-se acostndose en una cama. Ponerse tan cmo-do como sea posible (no ulizar zapatos o ropaapretada) y no cruzar las piernas. Hacer una res-piracin profunda completa; hacerlo lentamente.Otra vez. Despus alternavamente tensamos y

    relajamos grupos especcos de msculos. Des-pus de tensionar un msculo, este se encontrarams relajado que antes de aplicar la tensin. Sedebe concentrar en la sensacin de los msculos,especcamente en el contraste entre la tensin yla relajacin. Con el empo, se reconocer la ten-

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    sin de un msculo especco y de esta maneraseremos capaces de reducir esa tensin.

    No se deben tensar msculos disntos que elgrupo muscular que estamos trabajando en cadapaso. No mantener la respiracin, apretar losdientes o los ojos. Respirar lentamente y unifor-memente y pensar solo en el contraste entre latensin y la relajacin. Cada tensin debe durar

    unos 10 segundos; cada relajacin otros 10 o 15segundos. Contar 1, 2, 3 ...

    Hacer la secuencia entera una vez al da hastasenr que se es capaz de controlar las tensionesde los msculos. Hay que ser cuidadoso si se e-nen agarrotamientos musculares, huesos rotos,etc que hacen aconsejable consultar previamentecon el mdico.

    Manos. Apretar los puos, se tensan y desten-san. Los dedos se exenden y se relajan despus.

    Bceps y trceps. Los bceps se tensan (al tensarlos bceps nos aseguramos que no tensamos lasmanos para ello agitamos las manos antes des-pus relajamos dejndolos reposar en los apoya-brazos. Los trceps se tensan doblando los brazosen la direccin contraria a la habitual, despus serelajan.

    Hombros. Tirar de ellos hacia atrs (ser cuidado-so con esto) y relajarlos.

    Cuello (lateral). Con los hombros rectos y rela-jados, doblar la cabeza lentamente a la derechahasta donde se pueda, despus relajar. Hacer lomismo a la izquierda.

    Cuello (hacia adelante). Llevar el mentn haciael pecho, despus relajarlo. (Llevar la cabeza ha-cia atrs no est recomendado).

    Boca (extender y retraer). Con la boca abierta,extender la lengua tanto como se pueda y relajardejndola reposar en la parte de abajo de la boca.Llevar la lengua hasta tan atrs como se pueda en

    la garganta y relajar.

    Lengua (paladar y base). Apretar la lengua con-tra el paladar y despus relajar. Apretarla contrala base de la boca y relajar.

    Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar.Estar seguros de que quedan completamente re-lajados, los ojos, la frente y la nariz despus decada tensin.

    Respiracin. Respira tan profundamente como

    sea posible; y entonces toma un poquito ms;espira y respira mormalmente durante 15 segun-dos. Despus espira echando todo el aire que seaposible; entonces espira un poco ms; respira yespira normalmente durante 15 segundos.

    Espalda. Con los hombros apoyados en el res-paldo de la silla, rar tu cuerpo hacia adelante demanera que la espalda quede arqueada; relajar.Ser cuidadoso con esto.

    Glteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla;relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.

    Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm.

    No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies enel suelo; relajar.

    Estmago. Tirar de l hacia dentro tanto comosea posible; relajar completamente. Tirar del es-tmago hacia afuera; relajar.

    Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas);relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tantocomo sea posible ; relajar.

    Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los

    dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedoshacia arriba tanto como sea posible; relajar.

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