Samuel Chvez Donoso
RE-PENSANDO LA SEGURIDAD Como una Ventaja Competitiva
Santiago de Chile
Samuel Chvez Donoso Pellia 99 Jardn Del Mar
Via del Mar- Chile
Fono-Fax (56) 32 833677
Inscripcin N 97.490 Septiembre de 1996
Produccin General: Denise Solari Saavedra
Diseo Portada: Orgraf
Diseos Interiores: SECH- Muoz
Derechos Reservados
Prohibida su reproduccin total o parcial,
de cualquier ndole y por cualquier medio,
sin la autorizacin por escrito del autor.
I.S.B.N. 956-272-514-6
A los pueblos de Latinoamrica,
que necesitan con urgencia pases ms desarrollados
y empresas ms competitivas y exitosas.
C O N T E N I D O
PROLOGO 9
Captulo Uno
PONGAMONOS EN SINTONIA !
1.- Una Invitacin Previa 13
2.- Qu le Dir 15
3.- Opiniones de Lderes 17
4.- Pero Qu Pasa en Latinoamrica 23
5.- Los Desafos de Chile 28
Captulo Dos
LA EMPRESA Y LOS RESULTADOS GLOBALES
1.- Por sus Frutos los Conoceris 33
2.- Una Visin de Helicptero 35
3.- PROCALSEDAD 39
4.- Resultados Globales 50
5.- La Empresa Orientada al Cliente 52
Captulo Tres
EL FENOMENO ACCIDENTAL
1.- Accidentes: Un Vistazo Inicial a sus Efectos 57
2.- Un Segundo Vistazo, pero con Lupa 61
3.- Las Prdidas Accidentales 64
4.- Las Causas Reales de los Accidentes 66
5.- Para muestra ...tres botones! 69
6.- El Modelo de Causalidad de Frank E. Bird Jr. 73
7.- Variaciones al Modelo de Bird 82
Captulo Cuatro
UNA NUEVA VISION DE LA SEGURIDAD
1.- Antes y Ahora 89
2.- Ideas Asociadas a un Enfoque Actualizado 93
3.- Proceso Evolutivo de la Seguridad 96
4.- Cinco Razones para Ocuparse de la Seguridad 101
5.- Cul es el Perfil de Seguridad Actual de su Empresa? 106
6.- Cul es el Perfil de Seguridad que Desea Tener? 110
Captulo Cinco
SEGURIDAD MAS .... GUERRA AL DERROCHE !
1.- Guerra al Derroche! 113
2.- 2.2: El Cuadrante de la Efectividad 115
3.- Tres Formas de Derroche 118
4.- El Derroche Capital 123
5.- Una estrategia llamada Control de Prdidas 127
Captulo Seis
RIESGO: UN CONCEPTO CLAVE
1.- Qu es Riesgo? 129
2.- Riesgos Puros y Riesgos Especulativos 131
3.- Tres Reglas Bsicas 132
4.- Riesgos Inherentes y Riesgos Agregados 133
5.- Las Dimensiones del Riesgo 134
6.- Qu hacer con los Riesgos 136
7.- El Problema de la Aceptabilidad 137
8.- Factores Motivadores 139
Captulo Siete
ALGUNOS COMENTARIOS DE INTERES
1.- Recurso Humano 142
2.- No tengo Tiempo! 145
3.- Saber Escuchar 147
4.- Enseanza 150
5.- Reconocimiento 153
6.- Absurdo! 156
7.- Invertir en la Gente 158
8.- Y Por Qu? 161
9.- Haba una Vez ... 164
10.- Murphy Go Home! 167
11.- Autorrespeto 169
12.- Avisos 173
13.- La Respuesta de Heinrich 175
14.- Orden y Limpieza 178
15.- No es lo Mismo! 181
16.- Los US $ 8.721.000 Perdidos 185
Captulo Ocho
CUAL ES LA SOLUCION Y COMO APLICARLA
1.- Utopa o Visin de Futuro? 189
2.- Hacia una Cultura Preventiva 191
3.- La Sistematizacin:
Un Puente hacia la Seguridad Implcita 194
4.- Las Preguntas Claves que Guan hacia el Exito 199
5.- Estructura de un Sistema Preventivo 208
6.- Principios Administrativos a tener en cuenta 212
7.- Criterios para el Diseo y Aplicacin
de Planes de Prevencin 216
Captulo Nueve
MIRANDO AL FUTURO
1.- Los Nuevos Desafos 221
2.- Un Mensaje a los Prevencionistas 223
3.- Palabras Finales 228
POST SCRIPTUM 231
PROLOGO
Uno de los factores ms caractersticos del funcionamiento de la economa en la poca actual es la existencia de mercados competitivos, con una inevitable dimensin universal. En el pasado la preocupacin fundamental de las empresas era producir bienes de calidad, en la certeza de que encontraran mercado. En el presente, en cambio, deben hacerse cargo de satisfacer necesidades de consumidores ms exigentes, ms sofisticados, con ms informacin y con ms opciones alternativas. La internacionalizacin de la economa es una consecuencia directa del portentoso desarrollo de los medios de comunicacin y de transporte de personas y mercaderas. La ampliacin de mercados es una enorme oportunidad para las empresas pero, al mismo tiempo, es un gran desafo pues las enfrenta a escenarios mucho ms competitivos. La experiencia de las empresas que han tenido ms xito en asumir estas nuevas caractersticas de los mercados, muestra que el factor decisivo para ganar en competitividad ha sido el rediseo de sus estilos de su gestin y de organizacin del trabajo. El modelo clsico taylorista-fordiano, que fue eficaz en alguna poca, est siendo desplazado por organizaciones ms planas y horizontales, en que el compromiso de todo el personal con la meta comn de ganar en excelencia es un componente fundamental. En esta nueva visin sistmica de las empresas el tema de la seguridad adquiere una mayor centralidad que en el pasado. Est de sobra acreditado que los accidentes laborales son una importante fuente de desperdicio para las empresas. Es impensable que una empresa pueda tener los niveles de competitividad que se requieren en la poca actual, sin adecuadas condiciones de trabajo. En el nuevo paradigma de empresa que hoy da se impone en el mundo, la preocupacin por la seguridad no es responsabilidad exclusiva de los
especialistas en la materia, sino de todas las reas y de todo el personal de las empresas. Estas modernas tendencias sobre organizacin de empresas y acerca del nuevo rol de la seguridad, son analizadas con mucha rigurosidad tcnica y sentido pedaggico en este libro, por Samuel Chvez Donoso, quien tiene una valiosa experiencia acumulada en sus aos de trabajo profesional. Este es un texto que se lee con facilidad y agrado. Tiene el gran mrito de no estar destinado slo a los especialistas. El lector podr encontrar reflexiones de mucha profundidad, relatos prcticos muy ilustrativos y sugerencias concretas acerca de como aplicar estas enseanzas. El autor termina invitando a sus amigos y colegas prevencionistas que trabajan en el campo de la seguridad a una reflexin muy interesante: En vez de pensar en el apoyo que la gerencia nos debe dar para cumplir mejor con nuestra funcin, deberamos pensar en cul es el mejor apoyo que nosotros debemos dar a la gerencia en esta materia. Esto les permitir a los prevencionistas formular propuestas ms seductoras, que encontrarn ms aceptacin y, de ese modo, contribuir a elevar la productividad de las empresas, a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y a ganar legitimidad para la importante funcin que cumplen estos especialistas. Esta es una sabia sugerencia que no vale slo para los prevencionistas y que simboliza bien el carcter pedaggico y prctico que tiene este libro, cuya lectura recomiendo con entusiasmo.
Eugenio Daz Corvaln
Director Ejecutivo Centro Nacional de la Productividad y la Calidad
Santiago de Chile, Septiembre de 1996
Captulo Uno
PONGAMONOS EN
SINTONIA!
Una Invitacin Previa
Usted tiene, como todos, algunas ideas claras sobre el tema de la Seguridad en la
empresa. Y ms que ideas claras, en realidad lo que usted tiene es un conjunto de
convicciones, esquemas mentales, juicios (y tambin pre-juicios), que son los que le
hacen pensar y actuar hoy de una manera determinada, acertada o no, en esta
materia. Es decir, usted tiene lo que hoy en da est tan de moda denominar, algunos
..... Pa - ra - dig - mas .... sus propios paradigmas!
Pues bien, para poder introducirnos a una comunicacin ms fluida y por sobre todo
ms productiva, le invito a que tome estos paradigmas, cualesquiera que sean, los
guarde en el cajn de su velador y los mantenga ah mientras dure la lectura de este
libro.
En el fondo, a lo que quiero invitarle es, ni ms ni menos, a que usted me preste
atencin, con una mente abierta, dispuesta a encontrar alguna idea nueva. Despus
vuelva a sacar sus paradigmas y cotjelos con las nuevas ideas y conceptos que haya
decidido le sern de ms utilidad en estos tiempos. Entonces, tire al tarro de la
basura (o al bal de los recuerdos) las ideas o creencias que hoy ya no le sirvan y
construya ... sus nuevos y propios paradigmas!
Podr emprender as una nueva etapa en su trabajo directivo, habiendo reforzado
algunas ideas anteriores en relacin al tema de la Seguridad, pero habiendo
incorporado tambin algunos principios y conceptos potentes, que modificarn su
accin ... y sus resultados. Porque, como lo ha dicho Oliver Wendell Holmes: Una
mente ensanchada por una nueva idea, jams vuelve a su dimensin original.
As dispuesto, emprenderemos un viaje que no ser muy largo, pero en su trayecto
podremos ver, por la ventana panormica, algunos paisajes y fenmenos que tal vez
antes no imagin y que le sern de gran utilidad en su desempeo actual. Y cuando
estimemos necesario observar ms detenidamente las cosas o acercar las imgenes,
para examinarlas con mayor acuciosidad, nos detendremos por un instante y
usaremos la vieja lupa.
Al final del viaje, cuando ya est de regreso, podr sentarse a reflexionar y a tomar
el descanso y el impulso necesario para reemprender su jornada, pero con un rol
protagnico distinto .... porque su visin ser distinta!
Adelante ... !
Qu le Dir
Por el ttulo del libro usted ya se imaginar que el mensaje central est orientado a
mostrarle la Seguridad como una fuente de ventaja competitiva. As es! ... , pero le
dir y le mostrar ms que eso:
Le dir que la Seguridad es una de las fuentes de ventajas competitivas ms
inexploradas y, por lo mismo, una de las que menos se ha explotado como tal. Bien
administrada, la Seguridad puede marcar una diferencia vital con sus competidores.
Le dir que el costo de los accidentes va mucho ms all de lo que usted se imagina
y que sus mltiples y variados efectos, obstaculizan su gestin y resultados en una
magnitud insospechada.
Le dir tambin algo que ahora podr parecerle extrao : Los accidentes hablan!.
S, y dicen muchas cosas interesantes ... , pero ser necesario que usted aprenda el
lenguaje de ellos.
Le dir que si usted est interesado en optimizar la productividad de su empresa o
rea, ello no lo lograr en tanto no tenga un sistema preventivo para controlar
efectivamente los accidentes. Porque ninguna empresa puede afirmar que ha
optimizado la productividad de sus procesos si an ocurren en ella accidentes que
lesionan y mutilan a trabajadores, alejndolos del trabajo, o que daan y destruyen
equipos o que paralizan procesos, junto a otros efectos fciles de imaginar.
Le dir tambin algo muy importante: Las causas de los accidentes son,
generalmente, las mismas que afectan la produccin, la calidad, los costos y la
eficiencia en general.
Le dir, por lo tanto, que los accidentes no slo indican que anda mal la Seguridad,
porque la ocurrencia de accidentes es una manifestacin inequvoca de que hay fallas
en los sistemas y procesos. Los accidentes son luces rojas de advertencia que
indican, en forma indesmentible, que hay cosas fuera de control y que es necesario
introducir las mejoras correspondientes en la gestin de su empresa.
Le dir que si usted est verdaderamente interesado en el tema de la Calidad Total,
necesariamente deber prestar atencin a la Seguridad, aunque probablemente de
manera diferente a como lo est haciendo ahora.
Le dir, tambin, que un buen Sistema de Gestin Preventiva no slo le permitir
mejorar la Seguridad, sino que tambin el clima laboral, las comunicaciones, las
relaciones interpersonales, la calidad, la produccin, los costos, la imagen
corporativa y muchas cosas ms.
Le dir que los objetivos de la Seguridad no slo estn asociados a la proteccin de
las personas, sino que tambin a la proteccin de los bienes de la empresa, a la
proteccin de los procesos, a la proteccin del ambiente laboral y, al final de
cuentas, a la proteccin de la misin empresarial.
Le dir, que para lograr la Seguridad en las empresas no hay recetas ni existe un
nico camino; pero que s es posible y necesario, construir un camino propio,
adecuado a la particular realidad de la empresa, a sus intereses, a sus metas, a sus
desafos y a su propia cultura de empresa.
Al final de este recorrido, que haremos en conjunto, compartir con usted algunos
criterios que estimo necesario tener en cuenta y le dar algunas sugerencias prcticas
respecto de cmo construir su propio camino.... para llegar a transformar la
Seguridad en una real ventaja competitiva.
Opiniones de Lderes
Directivos de importantes empresas nacionales han descubierto el valor de la
Seguridad como un factor estratgico. Muchos de ellos no dudan en reconocerla
como una verdadera fuente de ventaja competitiva, capaz de asegurar la continuidad
de las operaciones en el largo plazo, de hacer a la empresa ms rentable, de mejorar
la calidad de vida de los trabajadores y, al mismo tiempo, de marcar una diferencia
vital respecto de la competencia.
En este captulo he querido registrar algunas opiniones y comentarios de algunos de
estos lderes, que nos entregan su testimonio y sus opiniones respecto de cmo
visualizan el tema de la Seguridad en la empresa actual:
La Divisin Chuquicamata de Codelco Chile es, hasta hoy, la mina de cobre a rajo
abierto ms grande del mundo, con una produccin de 600.000 toneladas de cobre al
ao. Su cash cost en 1995 fue de 36 centavos de dlar cada libra, lo que la ubic en
el primer cuartil de las empresas productoras de cobre en el mundo. Sin embargo,
este costo ir en aumento cada ao porque cada ao irn disminuyendo las leyes de
este mineral, mientras se pronostica una disminucin del valor de transaccin de este
metal en los mercados internacionales.
El desafo de esta empresa es enorme, y Nelson Pizarro Contador, como Gerente
General de esta Divisin, lo ha asumido con decisin ... y trabaja con una visin
clara en su mente: mantener la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
Qu est haciendo para ello ? Muchas cosas, desde luego; pero deseo destacar
dentro de ellas su posicin respecto del tema de la Seguridad. El dice: Lo que se
puede hacer en materia de Control de Prdidas (que es un enfoque de Seguridad),
puede ser tanto o ms gravitante para el desarrollo de una organizacin que la
mayora de los proyectos de inversin que puedan conseguirse. Y agrega: Una
aplicacin exitosa de la estrategia de Control de Prdidas puede traer un ahorro
de siete a ocho centavos de dlar por libra de cobre. Esto nos cambia el mundo,
porque nos cambia conceptos claves como competitividad, estabilidad, y abre un
mundo de posibilidades para esta empresa.
Sin duda que este Gerente General asume la Seguridad de manera distinta a como lo
hace la mayora de los Gerentes. Su actuar es distinto ... porque su visin es distinta.
Compaa Minera Disputada de Las Condes S.A., subsidiaria de la Exxon en
Chile, ha sido distinguida recientemente por el Consejo Nacional de Seguridad como
La Empresa Destacada durante 1995 por su desempeo y logros en Seguridad.
Esta empresa tiene toda una tradicin en su pre-ocupacin y ocupacin real en el
tema de la Seguridad. La tasa de accidentabilidad de 0.3%, obtenida por ella en
1995, constituye un resultado extraordinario para cualquier empresa del mundo,
motivo por el cual en agosto de 1996 recibi el Premio John T. Ryan, que por
primera vez se entrega en Chile por la rama Los Andes del Canadian Institute of
Mining Metallurgy and Petroleum, en conjunto con el Instituto de Ingenieros de
Minas de Chile, en consideracin a haber tenido el menor nmero de accidentes
laborales en la minera durante 1995.
Pero ... qu piensa su directivo mximo acerca de la Seguridad? Steve P. Terni,
Presidente de la Compaa dice: En Disputada entendemos la seguridad como la
prioridad nmero uno y que no puede quedar subordinada a ningn objetivo de
produccin o costo. Estamos trabajando para que la Seguridad sea un verdadero
valor y tener un lugar libre de accidentes. Tenemos una meta de cero accidentes
de todo nuestro personal y el de contratistas y la vamos a cumplir, porque ms all
de la cifra estadstica, detrs de un accidente siempre hay una persona, una
familia y eso es lo ms importante.
No es tarea fcil. Para lograrla se necesita un claro y decidido compromiso
personal y de toda la organizacin. El involucramiento y la participacin activa de
todos los que trabajamos en Disputada es el mejor aval que tenemos para lograr
nuestra meta.
La empresa CHILQUINTA S.A., por su parte, es una de las empresas de servicio que
ha tenido un extraordinario desarrollo en los ltimos 10 aos. Actualmente, junto a
Chilgener S.A., son los codueos mayoritarios de Central Puerto S.A., que es una
importante empresa de generacin elctrica en Argentina; es tambin co-duea y
operadora de Luz del Sur S.A., empresa de distribucin elctrica en Lima-Per, con
una cartera de ms de medio milln de clientes; es el accionista principal de ENTEL
S.A. y est incursionando en el mbito de los servicios sanitarios con grandes
expectativas. Y con su empresa CHILQUINTA Energa S.A. est atenta a toda
oportunidad de negocio que se presente en el campo de la energa.
Cmo visualizan la Seguridad los directivos de una empresa de estas
caractersticas? Su Gerente General Marcos Bchi Buc me dijo al respecto: En
Chilquinta tenemos la fortuna de disponer de estndares de Seguridad muy altos,
tanto en el plano interno como externo, porque este tema se viene trabajando
desde el origen de la industria elctrica. Aqu no hay improvisaciones!
Para nosotros, la Seguridad no es un producto o algo que se pueda incorporar a travs de una adquisicin rpida y fcil. Tampoco es un objetivo en s. La
Seguridad es, para nuestro caso, una forma o manera de enfrentar el proceso
productivo o de operaciones. As, las personas involucradas en el proceso la
entienden como parte de su tarea, como un elemento natural y no como algo
impuesto; porque lo que se ha asumido, est siempre presente. Por lo tanto, para
esta empresa, la Seguridad es un activo muy importante.
Veamos otro ejemplo:
El sector Martimo-Portuario es un sector de enorme importancia en los escenarios
econmicos actuales. Es por los puertos de Chile por donde se transfiere el 74% de
las importaciones y el 97% de nuestras exportaciones (1995). La eficiencia de los
puertos se ha transformado en una idea casi obsesiva de los directivos del sector, y
ah la Seguridad ha tenido tambin mucho que aportar. Slo a nivel de accidentes
con lesiones a los trabajadores, se puede sealar que en los ltimos 8 aos, en los
puertos de Valparaso, San Antonio y Coquimbo por ejemplo, estos accidentes han
disminuido en un 58,3%, mientras que la carga movilizada ha aumentado en un
107%. As tenemos que mientras en 1988 ocurra un accidente con lesin por cada
2.526 toneladas transferidas, hoy ocurre uno por cada 12.564 toneladas.
Los efectos sobre la proteccin de la carga y sobre los equipos empleados en las
faenas de carga y descarga de naves, tambin han sido positivos, aunque an se est
lejos de lo que se requiere para satisfacer los deseos de optimizacin de la eficiencia
de los puertos.
Rodolfo Garca Snchez , Vicepresidente Ejecutivo de la Cmara Martima y
Portuaria de Chile, expresa con conviccin:
Los actuales escenarios del comercio internacional en los cuales la entrega justo a tiempo es una necesidad, exigen que nuestros Puertos sean cada vez ms
eficientes y competitivos. Y para ello, la Seguridad de nuestros trabajadores, de
nuestros equipos y de la carga movilizada, a lo largo de todos los procesos de
embarque, descarga, almacenaje y entrega, es una cuestin fundamental.
Tambin es importante registrar aqu la opinin de una empresa manufacturera
exitosa, como lo es Ambrosoli S.A., que hoy exporta sus productos a cuarenta
pases. Se trata, por lo tanto, de una empresa que bien sabe lo que es competitividad.
Bernardo Caviglia, Gerente General de esta empresa dice: Para ser competitivos
en un mercado globalizado, no sacaramos nada con ser la mejor empresa
chilena, un poquito ms mala que las italianas, un poquito ms mala que las
alemanas o que las norteamericanas. Debemos tener una Productividad, Calidad e
Innovacin, a nivel mundial. Y para nosotros la Seguridad (aparte del resguardo
de la salud e integridad fsica del trabajador, que para esta empresa es
fundamental), es un elemento aglutinador de los tres factores de competitividad.
Antes no lo veamos as, pero ahora que la hemos incorporado de esta forma,
vemos los resultados.
Pero hay un hecho ms que quiero relatar, porque encuentro en l un simbolismo que
debiera ser analizado con inters por el lector. Hace unos tres aos particip como
correlator de un Seminario sobre Administracin de Riesgos en la Gestin de la
Empresa, dirigido a los directivos del Proyecto Minero Collahuasi, considerado
hasta hoy el proyecto minero de ms grande envergadura en el mundo. El Seminario
se realizaba en uno de los salones del Club de Golf de Santiago, en un ambiente
bastante grato y de inters por los temas tratados.
Al finalizar el Seminario, el Gerente General del Proyecto, que era un sudafricano
llamado Louis De Ber, se par frente al grupo y en un espaol algo incorrecto, pero
fascinante, hizo el siguiente discurso de clausura: Para mi - dijo en forma muy
convincente - la Seguridad es un buen negocio. A mi me encanta la Seguridad y
ahora que ustedes terminan este Seminario, espero que les encante tanto como a
m.
Los escasos segundos que dur este discurso, me parecieron una extraordinaria
sntesis de liderazgo en accin, en materia de Seguridad, ante quienes eran sus
principales colaboradores.
No le parece a usted lo mismo?
Pero Qu Pasa en Latinoamrica
Tal vez sea la globalizacin de los mercados el factor que ha desencadenado una
suerte de carrera por modernizar las legislaciones de los pases, en materia de
Seguridad Social. Dentro de ello, el tema de la Seguridad Laboral, de una u otra
manera, ha estado presente en varios de los pases latinoamericanos.
Algunos de ellos ya han promulgado sus nuevas iniciativas, modificando,
actualizando o reformulando las disposiciones que constituyen el Marco Legal para
el tema de la Seguridad. Estas, sin embargo, estn ms bien orientadas desde el
punto de vista de la Seguridad Social, para garantizar a las personas las atenciones
mdicas y las compensaciones econmicas a los trabajadores lesionados y, en algn
grado, a promover tambin la Prevencin.
No han sido pocos los observadores de pases latinoamericanos que han venido a
Chile, a ver y escudriar en terreno la exitosa experiencia chilena de las
Mutualidades de Empleadores, como Organismos Administradores de la Ley 16.744
sobre Seguro Social Obligatorio contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales. La experiencia de Espaa, Alemania y otros pases
tambin ha estado presente ante los observadores latinoamericanos que participan en
las propuestas legales en sus respectivos pases.
Dentro de las experiencias ms recientes nos encontramos, por ejemplo, con que
Argentina promulg su Ley N 24.557 sobre Riesgos del Trabajo que entr en
vigencia el 1 de julio de 1996. Entre sus objetivos, esta Ley se plantea reducir la
siniestralidad laboral a travs de la prevencin; reparar los daos derivados de los
accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitacin
del trabajador damnificado; promover la recalificacin y la recolocacin de los
trabajadores damnificados. Y agrega un cuarto objetivo que seala: Promover la
negociacin colectiva laboral para la mejora de las medidas de prevencin y de las
prestaciones reparatorias. El tiempo dir hasta dnde es conveniente que estas
materias sean llevadas a la mesa de negociaciones con los trabajadores, en vez de
constituir una obligacin legal pareja para todos.
Esta misma Ley considera la creacin y participacin de las Administradoras de
Riesgos del Trabajo (ART) y de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo.
Una cuestin interesante que considera esta Ley argentina es el llamado Plan de
Mejoramiento de las Condiciones de Higiene y Seguridad, el que quedar
incorporado a los contratos que se suscriban entre las ART y los empleadores. Habr
que estar atentos a la forma en que el sistema en su conjunto administre esta
normativa legal y al beneficio real que puedan obtener de lo que parece ser una
buena medida, al menos en su propsito.
Colombia ya haba promulgado el ao 1993 la Ley N 100 que organiza el Sistema
General de Seguridad Social Integral. Sin embargo, fue a travs del Decreto N 1295
del 22 de junio de 1994 que organiza el tercero y ltimo de los sistemas generales,
denominado Sistema General de Riesgos del Trabajo, destinado a prevenir,
proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y accidentes
que puedan ocurrirles con ocasin o como consecuencia del trabajo que desarrollan.
Los cuatro objetivos de este Sistema tienen que ver con el establecimiento de las
actividades de promocin y prevencin, con las prestaciones de atenciones de salud,
con las prestaciones econmicas y con las actividades tendientes a establecer el
origen de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y el control de los
riesgos respectivos.
Este Sistema ya comenz a regir el 1 de agosto de 1994 para los trabajadores del
sector privado y el 1 de enero de 1996 para los servidores pblicos. El Sistema se
financia con cotizaciones variables que dependen no slo de la actividad econmica
del empleador, sino que, incentivando la actuacin preventiva, considera tambin la
mayor o menor accidentalidad y el desarrollo de programas de salud ocupacional.
Para la administracin de este Sistema en Colombia, se han creado las llamadas
Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP), aunque las prestaciones mdico-
asistenciales son suministradas por las Entidades Promotoras de Salud (EPS) a la que
se encuentra afiliado el trabajador, a travs de las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud (IPS), establecidas por el Sistema General de Seguridad Social en
Salud.
El tiempo dir si las doctrinas en que se sustentan estas nuevas leyes son las ms
justas para los trabajadores, desde un punto de vista social y, desde el punto de vista
econmico-empresarial, si la visin de los legisladores fue o no la ms acertada para
los tiempos actuales y venideros. Debe tenerse en cuenta que la Seguridad, aparte de
su innegable valor por el rol social que ha de cumplir, resulta ser tambin un factor
primordial para que las empresas y los pases sean ms competitivos. El conciliar
estos dos factores es, hoy por hoy, una cuestin de insospechada importancia.
Al tenor de lo anterior, podemos hacer unas pequeas reflexiones en relacin a lo
bueno, lo malo y lo feo que deriva de las disposiciones legales sobre Seguridad
Laboral. Podemos decir, por ejemplo:
Qu Bueno! Qu bueno que existan disposiciones legales para garantizar, en alguna medida, la
proteccin de la salud e integridad fsica de los trabajadores! Qu bueno que los
pases se preocupen de la seguridad laboral. Qu bueno que la sociedad y los
legisladores se ocupen de este tema, para ir disminuyendo el verdadero flagelo de los
accidentes, que tanto dolor, sufrimiento, frustraciones y tantos otros efectos traen a
los trabajadores lesionados y a sus familias.
Qu Malo! Qu malo que muchas empresas slo se limiten a cumplir estas disposiciones
legales y no visualicen todos los grandes beneficios que ofrece la Seguridad en otro
orden de cosas! Qu malo que no se conciba la Seguridad como un medio que
tambin sirve para proteger los bienes de la empresa, para hacerlos ms productivos;
para proteger los sistemas, las operaciones y los procesos; para proteger y mejorar la
calidad de vida de los trabajadores y por ende para mejorar el clima laboral, las
relaciones interpersonales y el compromiso; para proteger el ambiente laboral y para
proteger, incluso, la misin de la empresa. Qu malo, entonces, que muchos
directivos no conciban la Seguridad como una herramienta de gestin para mejorar
la competitividad de sus empresas y que slo la visualicen como un deber moral o
como la obligacin de cumplir con una normativa legal. Qu malo, por ltimo, que a
veces sean las propias leyes las que restringen o inducen a distorsionar los conceptos
de accidente y de Seguridad, que frena su consideracin y desarrollo como una
fuente de ventaja competitiva. Qu Feo!
Qu feo que muchas empresas ni siquiera den cumplimiento a las normas bsicas,
elementales de Seguridad, para proteger a los trabajadores! Qu feo que la
fiscalizacin de los organismos gubernamentales an sea escasa y que muchas veces
se oriente a situaciones poco relevantes. Qu feo que en algunos pases an se
requiera de demandas judiciales para obtener el financiamiento de las atenciones
mdicas que derivan de las lesiones sufridas por los trabajadores.
Amrica Latina se encuentra en un momento coyuntural importante, donde se est
consolidando la configuracin de bloques y mercados competitivos. Pero aqu,
aparte de las condiciones que cree y desarrolle cada pas, son las empresas las que
deben ser ms eficientes; son las empresas las que deben optimizar el uso de sus
recursos para mejorar su productividad; son las empresas las que debern mantener
una apuesta permanente a la calidad. Porque las empresas, para seguir siendo
empresas, estn obligadas a ser competitivas de verdad, ms all del repetido
discurso y de las buenas intenciones.
En la tarea de hacer posible todo lo anterior, la Seguridad, en su concepto integral y
globalizador, no puede estar ausente, porque los efectos de la no-Seguridad en una
empresa pueden ser una ventaja importante para nuestros competidores. Los
beneficios de la Seguridad estn disponibles para todas las empresas; y si alguna de
ellas los desestima, podra constituir una omisin simplemente fatal .
La Seguridad reclama hoy un sitio importante, un lugar importante en la mente y en
el quehacer de quienes dirigen las empresas. En el mundo actual, las empresas de
nuestros pases debieran dar a la Seguridad la misma atencin e importancia que
requieren la Calidad y la Productividad.
Los Desafos de Chile
El da 29 de agosto de 1994, la voz profunda y serena del Ministro de Hacienda don
Eduardo Aninat invade el pas por cadena nacional de radio y televisin. El habla
por encargo del Presidente de la Repblica, para informar a la ciudadana las
prioridades econmicas y sociales de su gobierno.
Y qu fue lo que dijo el seor Ministro de Hacienda en esa ocasin? Seal, en
primer lugar, las metas econmicas del pas para el ltimo sexenio de este siglo, que
hablan de un crecimiento del producto anual por habitante cercano al 50%, de la
creacin de medio milln de nuevos empleos, de ms que duplicar el monto de las
exportaciones anuales, entre otros grandes desafos que deline ante todo el pas.
Con las cifras que dio, cre, en nuestras mentes, una visin de lo que ser nuestro
pas, en lo econmico, a fines del presente siglo .... bastante cerca por lo dems. No
seremos -dijo- una nacin plenamente desarrollada, pero quedaremos en
condiciones de aspirar a ello en los primeros lustros del siglo XXI.
Pero .... Cmo lograremos este trascendental paso hacia el desarrollo? Un primer
pilar esencial -dijo el Ministro- que asegure el aprovechamiento de esta
oportunidad histrica, es un aumento generalizado de nuestra productividad.
La Seguridad no puede estar ajena a estos desafos y, quienes de alguna u otra forma
tienen que ver con ella, forman parte de esta cruzada nacional. Es por eso que hoy,
ms que nunca, necesitamos entrar en un proceso de reflexin respecto del rol que
debe jugar hoy en da la Seguridad, en un contexto de cambios que, junto con
plantearnos mayores exigencias, nos provee de oportunidades que hasta no hace
muchos aos no visualizbamos en su verdadera magnitud.
Con iniciativa y creatividad, para re-adaptarnos a las nuevas realidades y vientos de
cambios que cruzan nuestras empresas, llegaremos a entender con mayor claridad,
que cuanto ms competitivas se vuelven las atmsferas, ms relevancia adquiere la
Seguridad si somos capaces de platearnos en la forma correcta y en un sentido
correcto.
En 1994, Chile se ubic en el lugar nmero 22 del ranking de competitividad
mundial que desde hace algunos aos viene haciendo el Foro Econmico Mundial.
En 1995 subi dos peldaos ms, al ubicarse en el lugar nmero 20 a nivel mundial y
en el primero a nivel latinoamericano. En 1996 Chile aparece escalando otros dos
peldaos ms, ubicndose en el lugar nmero 18 ... , pero cada vez se ir haciendo
ms difcil.
Hace bien recordar aqu lo que sabia y oportunamente nos advierte Michael Porter
cuando nos dice: La ventaja competitiva es el resultado de una efectiva
combinacin de circunstancias nacionales y estrategias de empresas. Las
condiciones de un pas pueden crear un entorno en el que las empresas pueden
alcanzar una ventaja competitiva internacional, pero luego ya es cosa de la empresa
aprovechar la oportunidad.
Recuerda usted que le habl de una lupa al comenzar este Captulo? Pues bien, tal
vez aqu ya convenga usarla para ver mejor la ltima parte:
Las condiciones de un pas
pueden crear un entorno
en el que las empresas
pueden alcanzar una ventaja competitiva,
pero luego ya es cosa de la empresa
aprovechar la oportunidad
Acerquemos ms la lupa para ver mejor la parte final:
pero luego ...
ya es cosa de la empresa
aprovechar la oportunidad
En efecto, pre-ocuparse por la competencia externa, solamente, no es lo ms
aconsejable. Lo que conviene hacer es ocuparse, principalmente, de resolver la
incompetencia interna; para que sean otros los que se preocupen por lo que nosotros
estamos haciendo.
Los principales obstculos que tenemos no siempre estn fuera de la empresa, sino
que dentro de ella, especialmente cuando no se saben aprovechar las oportunidades
para optimizar los resultados.
En el mensaje dirigido al Congreso Nacional el 21 de mayo de 1995, el Presidente
de la Repblica dijo: Queremos ser conocidos como el pas donde se hacen las
cosas bien.
Y mientras no desterremos el flagelo de los accidentes que lesionan y mutilan a las
personas; que daan y destrozan los equipos, maquinarias, instalaciones, materiales y
productos elaborados; y que interrumpen y paralizan los procesos, no podremos
decir que nos hemos ganado el privilegio de ser conocidos como el pas donde se
hacen las cosas bien.
Captulo Dos
LA EMPRESA
Y LOS
RESULTADOS GLOBALES
Por sus Frutos los Conoceris San Mateo 7:16
Seamos realistas ! Lo que debe interesarnos en cualquier rea de desempeo es, al
final de cuentas, los Resultados. Despus de todo, para eso se supone que
trabajamos. Y usted, tanto como yo, habr comprobado mil veces que las personas
de xito no son, necesariamente, las que hacen mucho, sino que las que logran
mucho.
Es sta la razn principal por la que las tendencias actuales en administracin y en
liderazgo ponen ms nfasis en el cmo lograr que la gente trabaje ms
inteligentemente, en vez de cmo lograr que lo haga ms intensamente. Pero no
siempre las empresas estn organizadas ni son administradas de manera tal que
promuevan esta saludable forma de trabajo.
Pero es claro que, en un anlisis final, en realidad no importa si nos esforzamos
mucho o poco; no importa tanto si hicimos esto o lo otro, o si seguimos tal o cual
camino, programa, mtodo, estrategia o sistema: seremos juzgados, en definitiva, por
los Resultados que obtengamos y ... as debe ser! Recordarn aquella frase bblica
que podemos leer en San Mateo 7:16, que nos dice: Por sus frutos los conoceris.
Los triunfos morales han venido pasando a la historia y estn siendo reemplazados
por lo que algunos llaman cultura de resultados. En efecto, no es, por ejemplo,
mejor arquero el que vuela ms bonito, sino el que es ms eficaz para evitar goles.
No es el alumno ms destacado aquel que estudia ms horas, sino aquel que mejor
identifica, interpreta y resuelve los problemas y, a travs de ello, obtiene las mejores
notas. No es mejor contrincante aquel que transpira ms sobre el cuadriltero, sino
aquel que logra el K.O. o, al menos, supera por puntos a su adversario.
Son los resultados los que cuentan finalmente. Las empresas se crean para obtener
resultados. Se hacen inversiones ... para obtener resultados. Se crean y aplican
sistemas... para obtener resultados. Se contrata gente, se les capacita y se les paga,
para obtener resultados.
Pero, cuidado! No se trata esto de un planteamiento o postura maquiavlica donde
el fin justifica los medios, ni se trata de inducir a la bsqueda y aplicacin de
mtodos reidos con la tica y la sana competencia. Hay que observar, desde luego,
las reglas del juego construidas sobre la base de valores y principios ticos, adems
de las normas jurdicas que nos rigen, las que deben ser respetadas a cabalidad.
Creo, por lo tanto, en la importancia de una cultura de resultados, que permita la
obtencin de stos en un escenario en que nuestras estrategias y jugadas tcticas se
lleven a efecto dentro de un marco tico, social y jurdico aceptado por la sociedad
en la cual estamos insertos.
Una Visin de Helicptero
Pero... cules son los resultados que interesan a la empresa? o, mejor an ...
Cules son los resultados que requieren HOY
las empresas para ser competitivas?
Para responder esta interrogante elevmonos primero, por un instante, para que, en
algo as como en una visin de helicptero, amplia, podamos observar a la empresa
en su conjunto y, desde esa perspectiva, formarnos un juicio global al respecto.
La connotacin que se da al concepto de resultado, en las empresas, ha venido
experimentando una evolucin importante en nuestro pas, y en el mundo, en las
ltimas dcadas. Recordemos que hubo una poca caracterizada por una marcada y
singular preocupacin por la Produccin, casi generalizada en quienes
administraban las operaciones en las empresas. Las metas relevantes estaban
marcadas en volmenes de produccin, en cantidad de bienes a producir, y todo lo
dems pareca ser secundario o de relativa importancia. Hasta que alguien, en una
crtica autorreflexin golpe al pas con la siguiente frase: Ganamos la batalla por
la produccin, pero perdimos la batalla por la Productividad.
Vino, entonces, una mayor preocupacin por los costos, y la Productividad pas a
ser el gran desafo de las empresas que deseaban ser rentables y competir con xito
en los mercados.
Dir usted que estos son recuerdos del pasado. S, es cierto, pero no totalmente.
Debemos reconocer que se trata de una etapa no del todo superada en nuestras
empresas o, si usted prefiere, de un proceso de evolucin todava no concluido: en
las mentes de muchas personas que hoy manejan las operaciones, en muchas
empresas, an prevalece una especie de obsesin por la produccin. Que no sera
mala, si no se transformara en el gran pretexto para no dedicar tiempo y esfuerzos a
otras variables que contribuyen a la consolidacin de una empresa realmente
competitiva.
En todo caso hoy en da, a los resultados que podemos visualizar en trminos de
volmenes de produccin y de costos, es decir, en productividad, hemos sumado un
nuevo nfasis en el concepto de Calidad. Y hoy es un hecho ampliamente aceptado
que es la calidad de un producto, sea un bien o un servicio, que si se ofrece a un
mismo precio, nos permite ganar clientes y mercados.
Hace ya varios aos que algn visionario de esos que suelen aparecer muy de tarde
en tarde, nos advirti que la Calidad adquirira un valor supremo. Sin duda que la
profeca se ha venido cumpliendo, aunque seguramente an queda mucho por ver.
En todo caso, ya no hay directivo de empresa, que se precie de actualizado o
moderno, que no est verdaderamente interesado en este vital aspecto.
La razn es muy simple: en una economa abierta al mundo (cada vez ms pequeo)
y con mercados altamente competitivos, el cliente ha vuelto a ser el Rey ... pero esta
vez con mayscula. Y, ms que eso, se ha transformado en el juez que tiene la
facultad total e inapelable para declarar a algunos como ganadores y a otros como
perdedores, condenando a estos ltimos a desaparecer y dejando a los primeros en
libertad condicional.
La satisfaccin del cliente es la consigna actual. Sin productos satisfactorios, ya sea
que se trate de bienes o servicios, no habr clientes; y sin clientes, simplemente no
hay empresa. Con razn el afamado Peter Drucker define al cliente, simplemente,
como aquel que puede decir no! , lo que trae a nuestra mente la imagen de aquel
histrico y romano dedo pulgar, indicando hacia arriba o hacia abajo, con el
significado que tanto usted como yo conocemos muy bien.
Para lograr la satisfaccin del cliente y la permanencia de la empresa necesitamos,
por lo tanto, de la productividad y de la calidad, hacia las que deben apuntar los
esfuerzos empresariales, las estrategias, los programas, las acciones, las metas ... y
los resultados; de todos quienes forman parte de la organizacin, independiente del
nivel jerrquico que ostenten, independiente de que sean de lnea o asesores,
independiente de los cargos y funciones, o roles, que cumplan dentro de la empresa.
Pero es necesario entender que en los ambientes competitivos los conceptos
productividad y calidad, que si bien son de larga data, tienen dimensiones distintas a
las que tenan en el pasado e implican desafos que tambin hoy son muy diferentes.
Hace aos, aunque por motivos diferentes, se nos instaba desde pequeos a intentar
superar a los dems, pero luego se nos dijo: El necio trata de superar a los dems;
el hombre sabio, en cambio, trata de superarse a s mismo.
En qu quedamos? Bueno, yo creo que lo ms aconsejable es superarse a s mismo,
pero... hasta dnde? Pues, ... hasta superar a los dems! Porque alegrarnos, o
simplemente conformarnos con haber mejorado la productividad en un 5 %, por
ejemplo, puede ser fatal si nuestros competidores la han aumentado en un 10 o 15%.
Consciente de esta realidad, el Foro de Desarrollo Productivo, en su primera reunin
celebrada en julio de 1994 adopt el acuerdo de crear el Centro Nacional de la
Productividad y la Calidad, como la institucin responsable de promover y
movilizar el esfuerzo nacional en torno a estos temas. Se trata de una institucin
nacional, tripartita (gobierno, empresarios y trabajadores) y autnoma, que propone
polticas y orientaciones, implementa acciones y estimula procesos destinados a
aumentar la competitividad de nuestra economa, para lograr un nivel de desarrollo
que asegure una mejor calidad de vida a todos los chilenos.
Sabemos que esto es fundamental, pero no es todo. Necesitamos seguir avanzando,
pero con una visin granangular, ms amplia, que observe y que escudrie todo,
porque las fuentes de ventaja competitiva no siempre estn a la vista; una visin
amplia que relacione todo y que integre todo ... como sistema. Altos volmenes de
produccin, a bajos costos y con una excelente calidad, si bien constituyen una
aspiracin altamente deseable, no son garanta suficiente de xito sostenible en el
largo plazo.
Porque ... puede ser exitosa en el largo plazo una empresa con buenos resultados en
produccin, calidad y costos, si para lograrlos genera accidentes que lesionan y
mutilan a los trabajadores y deterioran los equipos de produccin, o se degrada el
medio ambiente, o se deteriora la imagen de la empresa, por ejemplo?
PROCALSEDAD Eugenio Daz Corvaln, Director Ejecutivo del Centro Nacional de la
Productividad y la Calidad, en un Seminario sobre Seguridad, Calidad y
Productividad: Enfoque Moderno de Administracin que organiz el Consejo
Nacional de Seguridad, seal: Las modernas tendencias sobre calidad y
productividad involucran una nueva mirada sobre el tema de la seguridad, una
revalorizacin de su significado y de su rol en el funcionamiento general de la
compaa. Una empresa que no tiene elevados estndares de seguridad,
ciertamente, no ser una empresa competitiva. Dicho crudamente, ver afectada su
sobrevivencia.
Porque la Seguridad, sea buena o sea mala, es tambin un resultado relevante; de la
misma manera que la Calidad, buena o mala, es un resultado; y como la
Productividad, ya sea buena o mala, tambin es un resultado.
Entonces, una triloga fundamental para mejorar la competitividad de nuestras
empresas y de nuestro pas, descansa en la Productividad, en la Calidad y en la
Seguridad. Estos tres factores, ntimamente relacionados entre s, deben constituir
una sola prioridad, unificada e indisoluble.
Ojal pudiera existir en el lxico empresarial el concepto PROCALSEDAD! ... para
fundir estos tres conceptos en uno solo, de manera que podamos, sin sesgos de
ninguna naturaleza, incorporar este nuevo, amplio y tridimensional concepto, a la
visin, a la misin, a los valores y a los objetivos y quehacer de nuestras empresas.
Porque si queremos ser un pas ms competitivo, y si queremos ser empresas ms
competitivas, debemos ser algo mejores que los dems en productividad, en calidad
y en Seguridad.
Figura N 1
Una sola prioridad, unificada e indisoluble
Trabajo Bien Hecho
Productividad
+
Calidad
+
Seguridad
Le sugiero que tome nuevamente la lupa para ver mejor lo escrito anteriormente,
porque no se trata de ser buenos en productividad, en calidad y en seguridad, sino
que: si queremos ser un pas ms competitivo, y si queremos ser empresas ms
competitivas ...
... debemos ser algo mejores que los dems
en productividad, en calidad y en seguridad.
He aqu tres fuentes de ventaja competitiva, obligatorias, en donde la Seguridad
haya sido hasta ahora la menos explorada y, por lo mismo, donde an tenemos una
gran reserva de oportunidades ... y desafos. Y ... algo ms, cuya comprensin y
aceptacin resultan ser fundamentales: La Productividad, la Calidad y la Seguridad
no slo estn relacionadas entre s sino que, adems, son in-ter-de-pen-dien-tes. Es
decir, el desatender alguna de ellas, cualquiera que sea, resulta peligroso; porque el
efecto de esta desatencin repercutir adversamente contra aquella que,
precisamente, queremos priorizar.
En otras palabras, usted nunca podr optimizar la Productividad mientras no frene o
controle los accidentes que daan a las personas, deterioran los equipos y paralizan
los procesos, entre otros mltiples efectos de tales eventos. Tampoco podr
optimizar la Calidad mientras subsistan las causas que dan paso a la ocurrencia de
los accidentes.... porque generalmente son las mismas.
Ya he mencionado como los accidentes afectan negativamente la productividad de
las empresas. Miles de ellas sufren a diario el impacto de los accidentes, muchas
veces ms all de lo que estn en condiciones de soportar. El colapso puede ser
repentino, como cuando es producto de una explosin, incendio o accidente
catastrfico, pero tambin puede tratarse de un deterioro gradual e insidioso que va
socavando lentamente la eficiencia de la empresa en su base misma: los trabajadores
se lesionan o enferman; los equipos, maquinarias e instalaciones se destrozan o van
disminuyendo su nivel de operatividad; hay costos que indebida e inconscientemente
se asumen como algo natural y hay paralizaciones y demoras en la produccin que se
van sumando, llegando a niveles que, por falta de informacin adecuada, no
asombran ni conmueven a quienes dirigen las empresas.
Es una realidad, desconocida en su verdadera magnitud, frente a la cual nos
volvemos demasiado complacientes y permanecemos inactivos frente a ella,
permitiendo que estas prdidas sigan ocurriendo y afectando severamente nuestros
objetivos de productividad.
Por otra parte, como ya lo he sealado, la Seguridad y la Calidad tambin son
interdependientes. En los ltimos aos hemos sido testigos de como el concepto de
Calidad ha venido evolucionando y de como los tericos y especialistas nos aportan
nuevas ideas en torno a esta proverbial palabra, tan acariciada en estos tiempos. Los
especialistas en seguridad, como buenos observadores, hemos estado muy atentos a
este fenmeno y nos ha venido llamando la atencin una gran cantidad de
coincidencias entre Calidad y Seguridad: Al parecer -dijo alguien- Calidad y
Seguridad tienen muchas cosas en comn.
La sospecha empez a cundir entre los especialistas en seguridad y se ha
transformado en frecuente tema de conversacin, dando origen a diversos e
interesantes comentarios, como tambin a su anlisis en diferentes jornadas que han
promovido diversos organismos, especialmente el Consejo Nacional de Seguridad.
En lo que a m respecta , creo conveniente destacar las siguientes similitudes, todas
de gran trascendencia:
Origen Comn La Seguridad ha sido vista de diferentes maneras a travs de los aos. Sin embargo,
la conclusin actual, aceptada sin reservas por la mayora de los especialistas, es que
la Seguridad es, simplemente, un resultado de un trabajo bien hecho; es decir, la
Seguridad resulta de hacer bien las cosas. Y por supuesto, nadie duda que la Calidad
tambin es un resultado de un trabajo correctamente realizado.
Las ideas anteriores son fcil y comnmente aceptadas, pero es necesario dejar aqu
mismo planteado el corolario que deriva de tales afirmaciones: Tanto los accidentes
que ocurren en la empresa como las fallas o defectos en lo que se produce, significa
que las cosas no se estn haciendo bien.
Fundamento Comn Decamos hace algunos aos que la Seguridad era parte del trabajo. Pero ello tena
una connotacin tal que a muchos induca a pensar que si la Seguridad era una parte,
sta poda ser separada para encomendarla a otro, distinto de quien asuma la tarea.
Hoy se afirma, por el contrario, que la Seguridad es un componente del trabajo; es
decir, es como un ingrediente que forma parte de la constitucin y naturaleza del
trabajo, por lo que es absurdo proceder como si pudiera ser separada de l. Y por
supuesto que la Calidad tambin es un componente del trabajo, en los trminos
explicados.
Responsabilidad Comn Consecuente con lo anterior, la responsabilidad por la Seguridad y por la Calidad es
inherente, irrenunciable e intransferible, de cada persona, en cada trabajo, cualquiera
que ste sea, independiente de la colaboracin y asesora que puedan recibir de parte
de los especialistas en las respectivas disciplinas.
As, el que alguien diga: Yo me hago cargo de este trabajo y responder por l,
pero que otro responda por la Seguridad, es tan absurdo e inadmisible como si
alguien dijera: Yo me hago cargo de este trabajo y responder por l, pero que
otro responda por la Calidad.
Como deca Deming: La calidad no se puede delegar, como no se puede delegar la
tica. No le parece que podramos decir lo mismo acerca de la Seguridad?
Causas Comunes La gente comete errores, que son causas de accidentes, por las mismas razones que
comete errores que afectan la calidad: falta de conocimientos, falta de capacidad
fsica o mental, o falta de motivacin adecuada. Por su parte, las condiciones fsicas
deficientes de equipos, maquinarias, herramientas, instalaciones, etc., que son causas
directas de accidentes, tambin dificultan el cumplimiento de los estndares de
calidad.
Y es claro que las fallas en los procedimientos, mtodos inadecuados, direccin
ineficiente, instrucciones no claras, entre otras, tambin son causas comunes de
resultados no deseados tanto desde el punto de vista de la seguridad como de la
calidad.
Ideales Comunes En la prctica, el criterio prevaleciente es que algo es seguro si los riesgos que
implica son considerados como aceptables. No se trata, por lo tanto, de garantizar
cero riesgo porque ello, adems de ser utpico, sera una propuesta paralizadora de
la actividad humana. No obstante, el ideal, la meta final, el desafo, es cero dao; es
decir, evitar todo tipo de accidentes que daen a las personas, a la propiedad o a los
procesos.
Por su parte, el ideal de la Calidad es cero defecto, entendiendo por defecto las
desviaciones negativas que se apartan de los estndares establecidos para satisfacer
los requerimientos de los clientes.
Referencias Comunes La necesidad de objetivizar ambos conceptos, se ha resuelto por la va del
establecimiento de estndares de referencia convencionales. De esta manera, se
acepta el hecho de que los niveles deseados de Seguridad y de Calidad se obtienen,
cuando se satisfacen los estndares, requerimientos o expectativas.
Instancias Comunes Este es un aspecto muy importante desde el punto de vista preventivo: La seguridad
debe procurarse en todas las instancias del proceso y no slo en su fase final de
ejecucin. Y mientras ms al origen de la actividad (en su fase de planificacin y de
diseo, por ejemplo), se tengan en cuenta las consideraciones de seguridad, mejor.
De la misma manera, la Calidad debe procurarse en todas las instancias del proceso:
concepcin, diseo, planificacin, ejecucin, control, etc.. Ms an, Seguridad y
Calidad tambin se gestan cuando se contrata, cuando se compra, cuando se instruye,
cuando se mantiene, etc..
Medidas Comunes La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento. La mejor medida de la
Seguridad es el precio del incumplimiento o costo que nos significa la no-
Seguridad. Habra que preguntarse, entonces, cul sera el costo que debera asumir
la empresa si no adoptara acciones preventivas y ms an ... cul es realmente el
costo actual que representa a la empresa la brecha de no-Seguridad que an
mantiene?
Soluciones Comunes La Seguridad y la Calidad se obtienen mejor a travs de un sistema de gestin,
basado en un liderazgo eficaz, que promueva el buen desempeo y fomente la
participacin, como tambin el mejoramiento continuo generado en un proceso de
evaluacin permanente, para influir positivamente en todas las instancias del
proceso.
Masaaki Imai, en su libro Kaizen, dice asertivamente: Que no haya equivocaciones,
la calidad es responsabilidad de la administracin y la mala calidad es resultado de
la mala administracin. Difcilmente podremos encontrar una idea como sta que
sea ms aplicable a la seguridad: Que no haya equivocaciones, la seguridad es
responsabilidad de la administracin y la mala seguridad es resultado de la mala
administracin.
Principio Comn He aqu el Gran Punto de Encuentro para la calidad y la seguridad, que se da nada
menos que en el punto de partida de ambos procesos:
El Principio fundamental de la Calidad es la Prevencin
An est fresco en nuestra memoria aquellos tiempos en que la calidad pona su
acento en el control post-proceso. Pero de ah se pas al llamado Aseguramiento de
la Calidad que, para lograrlo, oblig a introducir ms ntidamente el concepto
preventivo, para evitar las fallas en las distintas fases del proceso. Ahora, cuando en
esta temtica reina el concepto de Calidad Total, ms se requiere de la prevencin.
Y, prcticamente desde su origen:
El principio fundamental de la Seguridad
es la Prevencin.
Categricamente, sin Prevencin, la calidad y la seguridad son impensables. Porque
Prevencin es reflexin antes de la accin, para asegurarse que las cosas se hagan
bien y que, en consecuencia, resulten de la forma en que se han planificado.
Prevenir no slo significa prever, sino que prever ms predecir y ms preactuar, para
evitar que ocurra o resulte lo que no deseamos o, visto en forma positiva, para
asegurarnos que las cosas sucedan y resulten tal como lo deseamos. Y todo esto
desde el punto de vista de la seguridad y de la calidad, tanto como de la produccin,
los costos, el clima laboral y cualquier otro tipo de resultado.
Pero volviendo a lo anterior, despus de todas las similitudes y aspectos comunes
que tienen entre s la seguridad y la calidad, se puede arribar a una gran conclusin:
Seguridad y Calidad tienen tanto en comn
que es imposible (o al menos absurdo!),
mostrar inters slo por una de ellas
y desinters por la otra.
Tal como ya lo he sealado, al ser interdependientes la calidad y seguridad, resulta
peligroso desatender una de ellas, porque esta desatencin afectar tambin a la que
queremos mejorar.
Y al considerar, entonces, la ntima relacin e inter-dependencia existentes entre la
Productividad, la Calidad y la Seguridad, es bueno concluir en la conveniencia de
asimilar un concepto unificado, con la idea que he tratado de transmitir con la
palabra PROCALSEDAD. As, debemos convenir en que:
Por ser inter-dependientes,
la Productividad, la Calidad y la Seguridad
deben ser parte de una sola estrategia
y constituir una sola prioridad, unificada e indisoluble.
As, las campaas aisladas que a veces se orientan a mejorar la produccin y otras
veces a bajar los costos; la preocupacin de octubre por la calidad o la semana de la
seguridad en alguna poca del ao, si no se mantienen en su conjunto y las
veinticuatro horas de cada da, todos los meses y todos los aos, poco o nada
contribuyen a mejorar la empresa. Porque disgregan, parcializan y confunden, al
exigir focalizar de un lado a otro la atencin de los trabajadores, de todo nivel.
CALIDAD Y SEGURIDAD Qu tienen en comn?
1
Origen La Calidad y la Seguridad
son resultado de un trabajo bien hecho
2
Fundamento La Calidad y la Seguridad
son componentes del trabajo
3
Responsabilidades La Calidad y la Seguridad
son responsabilidad de quien asume el trabajo
4
Causas Las causas de los problemas de Calidad y de Seguridad
son las mismas
5
Ideales El ideal de la Calidad es cero defecto.
El ideal de la Seguridad es cero dao
6
Medidas La medida tanto de la Calidad como de la Seguridad
es el precio del incumplimiento
7
Instancias La Calidad y la Seguridad deben procurarse
en todas las instancias del proceso
8
Principio El Principio fundamental de la Calidad y de la Seguridad
es la Prevencin
Cuadro N 1
Ms que visin de tnel, se requiere de una visin granangular y desde lo alto,
aunque de vez en cuando debamos acercarnos para observar de cerca ciertas
imgenes: una Visin de Helicptero, que nos permita ver las cosas y las situaciones
de manera sistmica.
Resultados Globales
Hasta aqu he planteado que la productividad, buena o mala, es un resultado; que la
calidad, buena o mala, es un resultado; y que la seguridad, buena o mala, es un
resultado. Pero hay muchos otros resultados ms: As como la baja produccin, los
costos altos, las fallas o defectos en los productos y los accidentes, son resultados
malos, tambin lo son los conflictos, los problemas de relaciones interpersonales, el
mal clima laboral, el deterioro de la imagen de la empresa y la ausencia de relaciones
de confianza, entre otros. De la misma manera, adems de que los altos niveles de
produccin, los bajos costos, la ausencia de defectos, de fallas y de accidentes, son
buenos resultados, tambin lo son el buen clima laboral, la ausencia de conflictos,
las buenas relaciones interpersonales, la buena imagen de la empresa, las relaciones
de confianza entre todos y la ausencia de accidentes.
Todos stos son resultados, buenos o malos, porque resultan de la gestin y
funcionamiento de la empresa como tal y de lo que cada persona hace en su rol,
funcin, tarea o nivel. Es decir, estoy hablando de Resultados Globales (RG), los
que podran definirse, precisamente, como: Todo lo que resulta, sea bueno o malo,
de la gestin de la empresa en su conjunto o de la gestin de cada uno de los que
tienen responsabilidades directivas, operativas o de cualquier otro tipo. Se trata de
un concepto amplio, que exige un esfuerzo tambin amplio para ir logrando avances
y resultados sostenidos, maximizando todo tipo de resultados positivos y deseados,
pero tambin minimizando los negativos y efectos no deseados.
Cada persona en la organizacin, entonces, debiera responder por lo que estoy
denominando Resultados Globales, en todo sentido, y no slo asumiendo la
responsabilidad por algunos aspectos parciales del trabajo.
Figura N 2
RGRG
Buenos niveles de produccin, de buena calidad y a bajos costos, sin duda que
constituyen un buen logro para cualquier empresa. En buena hora que as sea!, pero
en lo que a m respecta, creo que al concepto de resultado debe drsele una
connotacin o significado amplio y no slo restringido a la cantidad, calidad y
costos de los productos. Prefiero hablar de resultados globales, sumando a lo anterior
todas aquellas cosas que, para bien o para mal (segn procedamos), resultan de
nuestra gestin al interior de las empresas.
Hoy en da resulta peligroso descuidar la bsqueda de resultados globalmente
concebidos, porque el xito obtenido hoy nos puede llevar a sacrificar los resultados
del maana, transformando una alegra momentnea en una pesadilla duradera o
permanente.
Lograr hoy buenos resultados en lo econmico, pero dejando como secuelas equipos
destrozados, gente mutilada y un clima organizacional amenazante, o bien
sembrando otro tipo de desgracias e insatisfacciones, no puede enorgullecer a
ningn ejecutivo con visin de futuro. Ellos saben que los resultados son los que
mandan ... finalmente; pero saben que se trata de resultados globales. De otro modo,
estaramos hipotecando el futuro de nuestras empresas, cuando una de nuestras
responsabilidades primarias es asegurar su exitosa permanencia en el tiempo.
La Empresa Orientada al Cliente
Esto de la empresa orientada al cliente no es una cuestin tan simple como muchos
quisiramos creer. Dira, ms bien, que es una cuestin compleja, porque los clientes
son complejos. Y eso de andar averiguando qu es lo que el cliente quiere se
complica mucho porque las necesidades son distintas de un cliente a otro, sus gustos
son distintos, sus percepciones son tambin distintas. Pero es fcil caer en el error de
guiarse por lo que a uno le gustara, pensando que eso va a hacer feliz a todos
nuestros clientes.
Hay una historia, parecida pero distinta a una que usted seguramente conoce, que
ilustra muy bien este fenmeno:
Haba una vez un chiquillo de unos 11 12 aos, buenmozo, que caminaba un buen
da por el campo. De pronto, desde los matorrales, le salt sobre s un sapo que con
voz desesperada e implorando le dijo: en realidad yo no soy sapo, soy una princesa
que ... (le cont todo el conocido cuento). Y si me das un beso en la boca (hocico?),
apasionado, volver a ser la princesa de antes y ser slo para t. El jovencito
tom el sapo y, sin decir nada, se lo guard en un bolsillo y sigui caminando. Al
poco rato, el sapo volvi a saltarle al hombro y le repiti la misma historia, pero
insistiendo en aquello de que slo sera para l. El nio toma nuevamente el sapo, lo
mira y se dice a s mismo: En realidad, prefiero tener un sapo que hable humano y
no una princesa estupenda. Despus de todo, slo tengo 11 aos.
El japons Masaaki Imai, es algo as como el gran gur del Mejoramiento Continuo.
Su libro ms conocido, que ya he citado, se llama Kaizen que significa,
precisamente, mejoramiento continuo, y es tambin uno de los grandes impulsores
del concepto asociado a la empresa orientada al Cliente.
Massaki Imai estuvo en Chile en el mes de junio de 1995 invitado por PROCAL, de
la Pontificia Universidad Catlica de Chile a dictar una conferencia en el VI
Congreso de Productividad y Calidad en la Empresa, denominado CALIDAD 2000.
Tuve el privilegio de estar en ese evento, donde Masaaki Imai planteaba que si
queramos orientarnos al Cliente, deberamos tener muy claro que a ste lo que
realmente le interesa es Calidad, Precio y Entrega.
En efecto, puede ser que al cliente no le importe, al menos directamente, si la
empresa es productiva o no; puede que al cliente no le interese, directamente, si la
empresa tiene o no un buen clima laboral o si tiene o no un buen nivel de seguridad.
Al cliente lo que le interesa es Calidad, Precio y Entrega.
Pero la empresa necesita ser productiva, tener un buen nivel de seguridad y un buen
clima laboral, entre otras cosas, para poder ofrecer al cliente lo que a ste le interesa:
Calidad, Precio y Entrega.
Pero debemos tener en cuenta, adems, algo que es muy importante: que si bien,
segn algunos destacados autores el Cliente es lo Primero, no es lo nico. l
requiere de la empresa CPE (Calidad, Precio y Entrega), pero debemos recordar que
la empresa tiene tambin:
a) Trabajadores.- que requieren de ella una recompensa econmica justa por su
trabajo, estabilidad en el empleo, buenas condiciones de trabajo, buen trato,
reconocimiento y posibilidades de desarrollo, entre otras cosas que a usted como
tal, tanto como a m, tambin le interesan.
b) Propietarios.- que viendo en la empresa un buen negocio, esperan de ella un
buen retorno a sus inversiones y permanencia en el tiempo, adems de imagen y
prestigio, entre otras cosas.
c) Comunidad.- que espera de la empresa generacin de empleos, creacin de
riqueza, desarrollo tecnolgico, progreso, contribucin al desarrollo econmico y
social, entre otras cosas.
UNA VISION DE HELICOPTERO
Figura N 3
Todo esto nos vuelve a demostrar que, para satisfacer los requerimientos de los
clientes, de los trabajadores, de los dueos, de la comunidad y de cualquier otro
interlocutor, la empresa necesita trabajar en funcin de lo que he denominado
Resultados Globales, como se puede apreciar grficamente en la figura anterior.
El concepto Kaizen, de Masaaki Imai, cuyo significado como ya he dicho es
mejoramiento continuo, tiene la virtud de ser aplicable a todo lo que es mejorable e
implica el reto de estar desafiando en forma permanente a los estndares existentes,
su aplicacin y sus efectos o logros.
Captulo Tres
EL FENOMENO ACCIDENTAL
Accidentes:
Un Vistazo Inicial a sus Efectos
Aspiramos, legtimamente, a ser un pas desarrollado; pero no lo seremos en tanto no
seamos capaces de mejorar el control del fenmeno accidental, especialmente en las
empresas productivas que deben competir en los mercados internacionales. Porque si
aceptamos la idea de que la Seguridad no es ms que un resultado de hacer bien las
cosas, consecuentemente debemos entender que los accidentes son signos evidentes
e inequvocos de fallas en los sistemas y procesos: algo se est haciendo mal; en
cambio, la ausencia de accidentes es, en cierto modo, sinnimo de normalidad en los
mismos.
En este captulo, slo deseamos dar un vistazo rpido, somero, a los efectos o
consecuencias de los accidentes. Se supone que ste es un tema conocido, pero tal
vez no lo sea en su verdadera magnitud y, ms an, es probable que nunca
lleguemos a comprender su verdadero significado.
Sabemos s que en Chile se producen cada ao alrededor de 650.000 accidentes
con lesin que implican un alejamiento temporal del trabajador de sus empresas;
algunos de ellos (no menos de 5.000), resultan mutilados o con algn grado de
incapacidad para siempre y ... cerca de ochocientos mueren en el acto de ganarse la
vida!
Los efectos sociales son muchos y relevantes para los que sufren estos infortunios,
directa o indirectamente: dolor, sufrimiento, vidas truncadas prematuramente,
frustraciones de hijos que ven dificultado o impedido su acceso a nuevos horizontes,
etc.. Es un drama mayor del que la comunidad no puede permanecer ajena, al menos
por un elemental sentido de solidaridad.
Tambin sabemos que estos 650.000 accidentes con lesin estadsticamente
registrable, representan unos 8.500.000 das perdidos, que se restan al proceso
productivo nacional. Esto equivale a un contingente de 25.000 trabajadores, muchos
de ellos especializados, que no concurre a su trabajo, fenmeno que se repite da a
da, semana a semana, mes a mes, ao a ao. Imagine usted, por lo tanto, que siendo
un pas que an est en vas de desarrollo y quedndonos todava un largo camino
por recorrer, nos damos el lujo de tener paralizadas permanentemente el equivalente
a 25 empresas de 1.000 trabajadores cada una.
No es as el pas que queremos ser !
Pero hay algo ms; los accidentes en su afn devastador no slo lesionan a las
personas, sino que tambin daan, destrozan y deterioran a equipos, maquinarias,
instalaciones, materias primas, herramientas, productos elaborados y bienes en
general. Todo esto tiene un altsimo costo que grava innecesariamente la economa
de las empresas, mucho ms all de lo que los gerentes normalmente se imaginan y
estn dispuestos a aceptar. Y ms oneroso an es el costo de las interrupciones,
paralizaciones de procesos y demoras en la produccin, que se van sumando
peligrosa aunque muchas veces inadvertidamente.
Todo lo anterior configura un cuadro digno de merecer una especial atencin del
nivel gerencial de las empresas, buscando primeramente el conocer la magnitud real
de los efectos globales de los accidentes, en sus diversas manifestaciones: fsicas,
psicolgicas, morales, sociales, econmicas, legales, funcionales, ecolgicas, etc..
Si nos concentramos en los efectos econmicos de los accidentes podramos sealar
que, slo en el universo cubierto por el Sistema de Mutualidades que administra la
Ley N 16.744, que cubre alrededor del 50% de la poblacin laboral del pas, el
costo de las lesiones, por concepto de tratamiento mdico, rehabilitacin, pago de
subsidios, indemnizaciones y pensiones, segn corresponda, es del orden de los US $
200.000.000 anuales, a pesar de la eficiencia que se le reconoce a este sistema.
Un estudio internacional dado a conocer por Frank E. Bird Jr., seala que los costos
indirectos de los accidentes, incluyendo el dao a la propiedad, las paralizaciones y
otros efectos, vara entre 6 y 53 veces ms que los costos directos. Por su parte, W.
Allison lleg a establecer este rango entre 10 y 30 veces. De manera que, si
aplicramos una relacin relativamente conservadora de 1:15, tendramos que el
costo indirecto de los accidentes ocurridos slo en las empresas adheridas al Sistema
de Mutualidades, representados principalmente por los daos a equipos,
maquinarias, materias primas, productos elaborados, interrupciones temporales y
paralizaciones definitivas de procesos, ms el costo que significa el dejar de
producir, sera del orden de los US $ 3.000.000.000.
Qu pasa en el resto de las empresas, que no estn adheridas al Sistema de
Mutualidades? No lo sabemos, pero si hiciramos una proyeccin lineal y
usramos los mismos criterios, llegaramos a la no despreciable suma de US $
6.000.000.000 que, cada ao, estaramos tirando por la borda. Controlar este
despilfarro constituye una gran necesidad ... y un desafo impostergable para las
empresas!
Saque usted mismo algunas cuentas y ver qu podra hacer nuestro pas en materia
de soluciones habitacionales, o de construccin de escuelas, o de mejoramiento de la
infraestructura vial, o de ampliacin de la cobertura de la salud, por ejemplo. O sepa,
por lo menos, que con este monto se podran construir a lo menos 150 hospitales de
300 camas cada uno. S ... con el equivalente a las prdidas accidentales de un slo
ao! En teora, todo este despilfarro se puede eliminar; en la prctica, es posible
hacerlo en un alto porcentaje.
Pero es claro que un pas como Chile o cualquier otro de Latinoamrica, que aspire
seriamente a integrarse al club de los pases desarrollados, no lo lograr en tanto no
resuelva este problema. Los accidentes, por lo tanto, constituyen un gran freno al
desarrollo.
... Y no slo por la magnitud de los efectos que he mencionado, sino porque hay
algo mucho ms significativo an, que es lo que veremos a continuacin!
Acompeme!
Un Segundo Vistazo, pero con lupa
El mero conocimiento de los efectos que los accidentes provocan sobre las personas
no slo debera conmovernos, sino que movernos decididamente en una accin
tendiente a controlar este flagelo. Y si adems consideramos los efectos que stos
tienen sobre la economa y eficiencia de la empresa, aparte de la responsabilidad
social que pesa sobre ellas, el control de los accidentes se transforma en un
imperativo de sana gestin.
Pero veamos algo ms. La Seguridad, como ya lo he sealado, se entiende hoy en da
como resultado de un trabajo bien hecho, es decir, la ausencia de accidentes
resulta de hacer bien las cosas. Si aceptamos este planteamiento, tambin deberamos
aceptar, sin reservas, la idea de que cuando ocurren accidentes, es un hecho que las
cosas no se estn haciendo bien. En otras palabras ...
La ocurrencia de accidentes
son manifestaciones inequvocas de que hay
fallas, omisiones o debilidades
en los sistemas y procesos
As las cosas, los accidentes no slo indican que anda mal la Seguridad, sino que el
problema es ms de fondo, de mayor amplitud y de mayor relevancia en la gestin de
una empresa. En efecto, las causas de los accidentes son, generalmente, las mismas
que devienen en problemas de produccin, de calidad, de costos y de eficiencia en
general.
La afirmacin anterior hace cambiar radicalmente la concepcin de la Seguridad,
puesto que el combatir las causas de los accidentes no slo influye en su eliminacin
o disminucin, sino que tambin redunda en un mejoramiento de la Produccin, de la
Calidad y de los Costos; despus de todo, al igual que la Seguridad, estas variables
tambin son el resultado de un trabajo bien hecho. Todos estos conceptos no slo
estn interrelacionados, sino que son inter-dependientes.
A modo de ejemplo podramos sealar, sin necesidad de entrar en tecnicismos, que
todas las deficiencias que pudiramos enlistar como causas de accidentes, as se trate
de falta de conocimientos, instrucciones mal dadas, equipos en mal estado, falta de
procedimientos, diseos inadecuados, malas especificaciones de compras, u otras,
son plenamente vlidas tambin para explicar las fallas de calidad, de produccin y
de costos. La conceptualizacin de lo anterior constituye un gran hallazgo que
pueden hacer los directivos actuales.
Hace poco conoc a un alto ejecutivo mexicano, que durante varios aos trabaj en
una empresa dirigida por japoneses. Hoy es Gerente General de empresas IPAC, en
la que est abocado a introducir algunos cambios culturales de fondo. En una
reunin sostenida con l, nos dijo: Antes me costaba mucho juntar los conceptos de
calidad, de productividad, de seguridad, de servicio y de moral de los trabajadores.
Hoy no sabra como poder separarlos.
La idea de que los conceptos de Productividad, Calidad y Seguridad son inter-
dependientes, ya ha sido fundamentada en el captulo anterior. Basndose en ello, se
puede sealar fehacientemente que ...
Mientras ocurran accidentes
que alejen a las personas de su trabajo,
que daen a los equipos, maquinarias e instalaciones,
y paralicen o interrumpan los procesos,
la productividad NO ha sido optimizada.
Ms an, ello significa que todava queda mucho por hacer al respecto. Y si sus
niveles de productividad le son suficientes para competir con xito (por el
momento), es bueno que vaya pensando, desde ya, en como agregar una nueva
ventaja competitiva ... porque sus competidores estn en la misma bsqueda.
De la misma manera se puede colegir que mientras haya problemas de Seguridad, la
Calidad es imposible de lograrla plenamente ... porque las causas de los problemas
de calidad y de seguridad son generalmente las mismas!
Lo dicho anteriormente se puede apreciar en los ejemplos que se dan en el Cuadro
N 2 que se inserta en la pgina siguiente.
De todo lo anterior podemos concluir que si la magnitud de los efectos globales de
los accidentes es considerable para cualquier empresa, ms an lo es la magnitud de
los efectos globales de las causas de los accidentes, con todo lo que ello representa
para la produccin, para la calidad y para los costos operacionales.
CAUSAS COMUNES A problemas de Produccin, de Calidad y de Seguridad
(Ejemplos)
Falta de conocimientos y/o habilidades
Equipos obsoletos, en mal estado o desajustados
Falta de Procedimiento
Instrucciones mal dadas por la supervisin
Diseos inadecuados
Problemas de espacio, de orden y de limpieza
Malas especificaciones de compra
Motivaciones inadecuadas o insuficientes
Trabajadores y directivos con problemas de estrs
Otras varias por el estilo
Cuadro N 2
Las Prdidas Accidentales
Frank Bird Jr., destacadsimo ingeniero norteamericano a quien tuvimos el privilegio
de tener varias veces en Chile en la dcada de los `70 y comienzos de los `80,
dictando conferencias y seminarios, desarroll un enfoque de gestin de la
seguridad, conocido como Control de Prdidas, en que una de sus particularidades
es que relaciona esta disciplina con los desafos gerenciales y, por ende, con el xito
de las empresas.
Antes, en 1957, otro ingeniero norteamericano llamado Alan Kling, haba presentado
un trabajo en el Congreso Anual de Seguridad que se celebra en los Estados Unidos,
al cual concurren alrededor de 20.000 personas, se dictan decenas sino cientos de
conferencias y se hacen exposiciones de libros, materiales y equipos que representan
lo ms actualizado en el tema de la Seguridad.
El trabajo de Kling, en lo medular, propona observar el fenmeno de los accidentes,
en cuanto a sus consecuencias, desde una perspectiva distinta. Hasta esa fecha, la
visin predominante consista en asimilar o relacionar los accidentes casi
exclusivamente con las lesiones. Kling , dndose cuenta que sta era una visin
sesgada y limitante, deca : Creo que los objetivos de la Seguridad debieran
expresarse y medirse mejor, en trminos de prdidas.
El argumento era bastante simple pero suficientemente iluminador como para gatillar
un nuevo movimiento en el desarrollo de la Seguridad: Cuando ocurren accidentes
que daan a las personas, independiente de la lesin, producen en el trabajador
afectado diferentes tipos de prdidas tales como: prdida de su bienestar fsico,
prdida de tranquilidad, prdida de su capacidad de ganancia, prdida de imagen, de
prestigio, de orgullo personal, de autoestima, y de otros valores personales.
Pero los accidentes tambin producen prdidas -deca Kling- en relacin al activo
de la empresa, al daar a equipos, maquinarias, herramientas, materiales, productos
elaborados, materias primas, etc.; adems -continuaba diciendo- los accidentes
producen prdida de la capacidad de produccin, al alejar a personas de su trabajo y
al paralizar maquinarias, equipos y procesos; y, finalmente, los accidentes tambin
pueden producir prdidas de participacin en el mercado consumidor, al no poder
atender oportuna y satisfactoriamente a los clientes.
Hoy se puede decir, simplemente, que prdida es todo desperdicio evitable de
recursos. Si usted presta atencin a este concepto, concluir en que el Control de
Prdidas es un concepto muy amplio y de gran trascendencia para el xito de una
empresa, pues tiene que ver directamente con la optimizacin en el uso de los
recursos, de todo tipo. Sin duda, se trata de un objetivo relevante que no puede estar
ausente en los desafos gerenciales y de toda la organizacin en una empresa puesto
que, al decir de muchos especialistas en el tema, la principal responsabilidad de los
directivos consiste en hacer productivos los recursos que se les entregan a su cargo.
El concepto de prdida es muy importante. Un gerente me dijo hace algn tiempo
que para l una prdida era una ganancia no lograda. Me parece interesante esa
forma de entender este concepto, porque en el fondo lo que este gerente deca es
que las prdidas producidas en una empresa, ya sea que deriven de daos o de
derroches, estaran en la columna de las ganancias ... si se hubieran evitado.
Las Causas Reales de los Accidentes
Un importante Principio Administrativo nos dice que: Una Decisin lgica slo
puede ser tomada, si primero se definen sus causas bsicas o problema real.
En efecto, el actuar basndose en los sntomas de los problemas o en sus
manifestaciones ms que en sus causas bsicas, constituye un error de comn
ocurrencia en las empresas, a todo nivel. En materia de accidentes ocurre lo mismo.
Hasta ahora he hecho una referencia a los efectos de los accidentes, intentando
mostrar el amplio espectro en que estos se manifiestan. Tambin he relacionado la
problemtica del fenmeno accidental con las fallas y deficiencias que se observan o
experimentan a nivel de produccin, de calidad y de costos, insistiendo que todas
estas variables son inter-dependientes entre s.
Resulta interesante entonces, indagar sobre el origen de los accidentes o las causas
reales que derivan en su ocurrencia. Porque, como lo dice Allen, las buenas
decisiones slo podemos tomarlas si primero conocemos las causas bsicas o
problemas reales. La mitad de los problemas que existen en el mundo -escribi un
decano de la Universidad de Columbia- se deben a que las personas intentan tomar
decisiones sin tener un conocimiento suficiente de las causas sobre las cuales tomar
esa decisin .
Es verdad; nadie en el mundo es tan inteligente como para poder tomar una decisin
acertada acerca de un problema, si no conoce adecuadamente el problema, los
hechos que lo configuran y las causas que lo provocan.
La importancia de definir con claridad el problema es una cuestin bsica,
fundamental. Un problema bien planteado -se dice- es un problema medio
solucionado.
Recuerdo haber ledo en alguno de los libros de Dale Carnegie, la historia de un alto
directivo de empresa, que se quejaba de sus colaboradores inmediatos, porque deba
dedicar a ellos prcticamente la mitad de su tiempo, en reuniones donde cada cual
expona desordenados y a veces confusos pormenores de distintos problemas, y
luego se callaban esperando la decisin del alto ejecutivo... hasta que el mismo tuvo
que idear un plan, para evitar tanta ineficiencia y derroche!
En qu consisti el plan de este directivo?: Suspendi de inmediato el
procedimiento que haba utilizado durante ms de quince aos para las reuniones y
entrevistas que sostena con sus ejecutivos subalternos. A partir de ahora -les dijo-
cada vez que recurran a mi en busca de decisiones o soluciones a problemas que
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