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  • LEAN THINKINGRicardo Villafaa Figueroa

  • Contenido

    Desperdicios2

    Taylorismo Fordismo Toyotismo Toyotismo Modelo Toyota Principios del manufactura esbelta Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta Difusin del pensamiento esbelto Valor Agregado Valor Agregado Impacto de la TI en los procesos Los nuevos valores administrativos

  • D di iDesperdicios3

  • Desperdiciosp

    1 Exceso de produccin o produccin temprana

    4

    1. Exceso de produccin o produccin temprana

    2. Esperas

    3. Transportes (desde o hacia el lugar del proceso)

    4. Inventario (innecesario)4. Inventario (innecesario)

    5. Procesos (inapropiado)

    6. Defectos

    7. Movimiento (de personal

  • Desperdiciosp

    1 Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de

    5

    1. Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de

    lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa

    trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a

    la demanda del cliente.

    2. Esperas: por falta de planificacin, de comunicacin o de

    tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin

  • Desperdiciosp

    3 Transportes desde o hacia el lugar del proceso los

    6

    3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los

    materiales se deberan entregar y almacenar en el

    punto de fabricacin, para evitar traslados

    innecesarios.

    4. Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que

    suponen un coste financiero y de almacenamiento.

  • Desperdiciosp

    5 P (i i d ) d di f

    7

    5. Procesos (inapropiados): dedicar ms esfuerzos

    de los necesarios en revisiones y actualizaciones;

    la calidad se debe insertar en todas las fases del

    d f d d ll proceso de forma que cada una de ellas sea

    correcta desde el principio

  • Desperdiciosp

    6 Defectos multiplican los costes y el tiempo de trabajo

    8

    6. Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo

    y consumen una parte importante de los recursos para

    su solucin.

    7. Desplazamientos: los empleados deben tener a su

    disposicin todas las herramientas y recursos que

    vayan a necesitar para evitar desplazamientos

  • T l iTaylorismo9

  • Taylorismoy

    La organizacin del trabajo taylorista transform a la

    10

    La organizacin del trabajo taylorista transform a la

    industria en los siguientes sentidos:

    Aumento de la destreza del obrero a travs de la

    especializacin y el conocimiento tcnico.

    Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor

    acumulacin de capital.

    Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.

    Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

  • Taylorismoy

    Segn el propio Taylor las etapas para poner en funcionamiento su

    11

    Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su

    sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:

    1 H ll di i b ( i ibl di i d 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de

    distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin

    del trabajo por analizardel trabajo por analizar.

    2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de

    los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado as como los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como

    los tiles y materiales que emplea.

  • Taylorismoy

    3 Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para

    12

    3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para

    realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el

    modo ms simple de ejecucinmodo ms simple de ejecucin.

    4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o

    intiles.

    5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir

    en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que

    permiten emplear mejor los materiales ms tiles.

  • Taylorismoy

    La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin

    13

    p y p j p

    porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a

    incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por

    cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la

    utilizacin del sistema de Taylor.

    Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible

    l t b j d t i i d t A f que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se conform un

    grupo especial de empleados, encargado de la supervisin, organizacin y

    direccin del trabajo fabril.j

  • Taylorismoy

    Q d b d fi i i l l

    14

    Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el

    artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a

    producir una pieza, segn su propio criterio de calidad.

    Ah l i d b j l l d l i d Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de

    las tareas del trabajador estaban sujetos a las

    necesidades de la competencia en el mercado.

  • F diFordismo15

  • Fordismo

    El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin

    16

    El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin,

    la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto

    ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del o, a d e e c a de ay o s o, se og o a cos a de

    trabajador sino que a travs de una estrategia de expansin del

    mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades q y y

    (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por

    la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara

    numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de

    tecnologas en la modernidad.

  • Fordismo

    Elementos centrales del modelo fordista:

    17

    Elementos centrales del modelo fordista:

    Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo)

    Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin p p (

    tiempo/ejecucin)

    Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin

    interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los

    asalariados (clases subalternas a la lite)

    Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista

  • T iToyotismo18

  • Toyotismoy

    El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de

    19

    El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de

    producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto

    el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente q

    competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al

    sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal

    aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de

    organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes

    limitados de productos diferenciados.

  • Toyotismoy

    Eliminacin de los recursos redundantes considerados

    20

    Eliminacin de los recursos redundantes considerados

    como superfluos y la implantacin de la produccin ligera,

    d i l id d d i i i es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio,

    menos movimiento de materiales, menos aparatos

    informativos, tecnologas ms austeras y menos

    trabajadores (fabrica mnima). El suministro justintime de

    los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma

    que exista mayor flexibilidad con el mercado.

  • Toyotismoy

    L ti i i d l b t ti t S li

    21

    La participacin de los subcontratistas. Se eligen

    en funcin de que puedan colaborar siguiendo con

    los criterios que establezca la empresa lder en

    l l C i proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una

    relacin de confianza y transparencia entre las

    partes que propician contratos a largo plazo.

  • Toyotismoy

    Una fuerte participacin de los trabajadores en

    22

    Una fuerte participacin de los trabajadores en

    decisiones relacionadas con la produccin, esta

    li l i d l b j d h i di bl l polivalencia del trabajador se hace indispensable en el

    momento de tomar decisiones de parar el proceso de

    produccin cuando se encuentren deficiencias graves y

    en la colaboracin para solucionar los problemas

    planteados por la introduccin de innovaciones

    tecnolgicas.

  • Toyotismoy

    El bj ti d C lid d T t l li i d f t l

    23

    El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo

    antes posible y en el momento en que se detecte.

    Las diversas fases del proceso productivo se

    ib l i l d l conciben como una relacin entre el proveedor y el

    cliente regulada por la autocertificacin de la

    calidad del material o de la prestacin efectuada.

  • Toyotismoy

    L dif i l t d t d id di

    24

    Las diferencias con el mtodo estadounidense radican

    que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un

    mtodo de reduccin de costos al producir automviles

    en cantidades constantemente crecientes y en una en cantidades constantemente crecientes y en una

    variedad restringida de modelos, mientras que en

    Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes

    de muchos modelos diferentes.

  • M d l TModelo Toyota25

  • Modelo Toyotay

    Las caractersticas esenciales de este sistema son

    26

    Las caractersticas esenciales de este sistema son :

    La automatizacin

    El just-in-time (justo a tiempo)

    El trabajo en cuadrilla El trabajo en cuadrilla

    La flexibilidad del trabajador

    La subcontratacin

    Management participatif" (la gestin participativa) Management participatif (la gestin participativa)

  • La automacin

    Neologismo creado partiendo de automatizacin y de

    27

    Neologismo creado partiendo de automatizacin y de

    autnomo.

    Es la capacidad de una mquina de pararse en cuanto

    tropieza con un problema.p p

    La automacin permite al obrero librarse de una

    vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto

    poder trabajar sobre varias mquinas.

  • El justo-a-tiempoj p

    K b l b j i ifi

    28

    Kanban es una palabra japonesa que significa

    seal. Este trmino es utilizado en el mundo de la

    fabricacin para identificar unas tarjetas que van

    id l d i di fi l d unidas a los productos intermedios o finales de una

    lnea de produccin

  • El justo-a-tiempoj p

    Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de

    29

    Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de

    almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el

    principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que

    produzca un nuevo producto

    La produccin est guiada por la demanda y el kanban es

    la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe

    ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock

  • El trabajo en cuadrilla/ trabajo en equipo/

    T t d fi l t d ill E t i ifi

    30

    Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa

    que la racionalizacin no se hace sobre el minuto

    que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los

    10 i l d ill d di h b i 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen

    para realizar las operaciones al coche.

  • La flexibilidad del trabajadorj

    Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que 31

    adaptarse inmediatamente la produccin en funcin de la demanda.

    Los trabajadores en Japn trabajan a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la produccin baja, estas dos horas se suprime. Esto plantea p j , p pun problema para los trabajadores, puesto que este suplemento est pagado a 125%.

    El obrero polivalente debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotacin de los puestos.

  • M fPrincipios del Lean Manufacturing32

  • Principios del Lean Manufacturingp g

    1. Valor

    33

    1. Valor2. Flujo de valor3 Desperdicio3. Desperdicio4. Confiabilidad del equipo5 Fl j C ti5. Flujo Continuo6. Jalar produccin7. Mejora continua8. Involucramiento de la gente

  • Valor

    C i d l l l li t l

    34

    Comprensin de lo que es valor para el cliente; el

    foco se externaliza desplazndose hasta el

    consumidor final, que es quien decide lo que es

    i l limportante y le aporta valor.

  • Flujo de valor

    E t di d t d l f d l d

    35

    Estudio de todas las fases del proceso de

    produccin, para determinar las que aaden valor

    y las que se deben cambiar o eliminar

  • Flujo continuo

    U ifi i d l f d t b j i

    36

    Unificacin de las fases de trabajo en un espacio

    nico

  • Jalar produccin

    El d t t i h t l li t h

    37

    El producto se termina hasta que los clientes hacen

    el pedido

  • Mejora continua

    E l did li i l

    38

    En la medida en que se eliminan los pasos

    innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los

    pedidos de los clientes, se comprueban las

    d i d f i d reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de

    trabajo en todas las reas de la empresa.

  • Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta39

  • Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

    1. Mapa del flujo de valor

    40

    2. Calidad durante el proceso3. Organizacin del lugar de trabajo: 5S4. Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)5 A d i l5. Ayudas visuales6. Reduccin de tiempo de cambio7. Reduccin de lote (flujo de una pieza)8 Celdas de manufactura8. Celdas de manufactura9. Trabajo Estndar10. Balanceo del trabajo (Tiempo TAKT)11. Nivelacin de produccin/suavizar. N ve ac de p oducc /suav a12. Sistemas de puntos de uso13. Kanban14. Kaizen

  • Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

    El M t i i t P d ti T t l (TPM i l i l )

    41

    El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)

    Las 5S, para mejorar la limpieza, organizacin y utilizacin de

    las reas de trabajo.

    Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) y Sistemas Pull

    Cambio o Ajuste Rpido SMED (Single Minute Exchange of j p ( g g

    Dies)

  • Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

    C C l d C lid d C lid d d i N i i

    42

    Cero Control de Calidad - Calidad de origen - No inspeccin

    Produccin en Clulas de Trabajo - Entrenamiento Cruzado j

    Kanban

    Poke Yoke

  • Dif i d l i b lDifusin del pensamiento esbelto43

  • Despliegue del pensamiento esbeltop g p44

    Manufactura

    Operaciones

    Distribucin

    V t d t iVentas y mercadotecnia

    TI, RH, Finanzas

  • V l A dValor Agregado45

  • Valor Agregadog g

    El l d l d t d

    46

    El valor del producto de una empresa para sus

    clientes se denomina Valor Agregado.

  • Valor Agregadog g

    El l l t l li t l dif i El valor que se le entrega al cliente es la diferencia

    entre el valor total y el costo total para el

    consumidor.

    47

  • Valor Agregado48

    Pago total por el beneficio percibido $ 3.15

    g g

    Pago total por el beneficio percibido $ 3.15

    Excedente para el Cliente $ 0.69

    Costos de los Servicios Deportivos +$

    pGanancia de los Servicios Deportivos

    $ 1.38

    Ganancia del equipo de bisbol $ 0.54Beneficio Percibido

    Ganancia de la ciudad de C $ 0.20

    Impuestos $ 0.14

    Costo del distribuidor +Ganancia del distribuidor

    $ 0.10

    G i d l d t $ 0 03Ganancia del productor $ 0.03

    Costo de la cerveza $ 0.07

  • Valor Agregado49

    g g

    Costo de transaccin mediante los sistemas

    tradicionales

    Costos de transaccin va Internet

    Boletos de avin $8.00 $1.00

    Servicios bancarios $1 08 $0 13Servicios bancarios $1.08 $0.13

    Pago de facturas $2.22 a $3.32 $0.65 a $1.10

    Plizas de seguros de vida

    $400.00 a $700.00 $200.00 a $350.00

    S ft $15 00 $0 20 $5 50Software $15.00 $0.20 a $5.50

  • La cadena de valor50

    La cadena de valor descompone a una empresa ensus actividades estratgicamente relevantes a fin desus actividades estratgicamente relevantes a fin deentender el comportamiento de los costos y lasf t i t t t i l d dif i ifuentes existentes y potenciales de diferenciacin.

    Michael E. Porter

  • Cadena de valor51

    Infraestructura

    Recursos HumanosRecursos Humanos

    Tecnologa

    Abastecimiento/ Materiales/ Insumos

    Logstica de O

    Logstica Mercadotecnia y S

    Logstica de Entrada

    OperacionesLogstica Externa

    Mercadotecnia y Ventas

    Servicios

  • I d l TI l Impacto de la TI en los procesos52

  • Reingeniera, la esencia del casog ,53

    Antes del advenimiento de las computadoras Antes del advenimiento de las computadoras, la administracin de los negocios se organizaba como una fbrica Cientos de organizaba como una fbrica. Cientos de trabajadores de escritorios realizaban tareas especializadas repetitivas Esto se llevaba a especializadas, repetitivas. Esto se llevaba a cabo porque no haba otra forma de hacerlo.

  • Reingeniera, la esencia del casog ,54

    A medida que las computadoras entraron a las oficinas A medida que las computadoras entraron a las oficinas,

    los sistemas administrativos se fueron

    j d M h h d b j h mejorando. Muchas horas de trabajo se ahorraron y se

    produjo una nueva clase de informacin; sin embargo,

    el concepto de mucha gente trabajando en tareas

    especializadas, repetitivas, limitadas, dentro de los

    sistemas administrativos permaneca. La tecnologa no

    presentaba otras alternativas.

  • Reingeniera, la esencia del casog ,55

    A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y

    sus costos hicieron posible -abruptamente- disear nuevos sistemas que

    redujeron la fragmentacin del trabajo. Ahora una persona poda j g j p p

    desarrollar diferentes tareas, previamente ejecutadas por diferente

    gente. Esto trajo consigo que la gente jugara roles ms amplios, ms

    estimulantes; la gente motivada de esta manera comenz a contribuir con

    ideas de mejora y comenz a desenvolverse mejor en circunstancias

    impredecibles o de incertidumbre.

  • Impacto de la TI en los procesosp p

    V i fi i bi

    56

    Varios oficios se combinan en uno

    Los trabajadores toman decisiones

    Los pasos del proceso se ejecutan en orden

    natural

    Los trabajos tienen mltiples versiones Los trabajos tienen mltiples versiones

    El trabajo se realiza en el sitio razonable

  • Impacto de la TI en los procesosp p

    S d l ifi i l t l

    57

    Se reducen las verificaciones y los controles

    La conciliacin se minimiza

    Un gerente de caso ofrece un solo punto de

    contacto

    Prevalecen operaciones hbridas

    centralizadas-descentralizadas

  • Flujos naturales de informacin

    B

    C

    A

    D

    EA E

    A B C D E AA B C D E

    Flujo de datos

    A

    58

  • Flujos naturales de informacin

    C

    B

    D

    A E

    59

    A B C D E

    Integracin de informacin a travs de una base de datos

  • L l dLos nuevos valores administrativos60

  • Los nuevos valores administrativos

    Una preocupacin por el enriquecimiento en lugar 61

    p p p q gde la optimizacin

    Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial

    Una preocupacin por sembrar y recoger

    Una conciencia de lo perifrico o tangencial en lugar de un inters exclusivo en lo directo

  • Los nuevos valores administrativos62

    Un nfasis en el descubrimiento y en la creacin y no solamente en la apropiacin o la extraccin

    Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en lugar de disecar o separar

    U b d d l l l d l fi Una bsqueda de lo general en lugar de lo especfico, encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos que limitan

    Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque

  • Los nuevos valores administrativos63

    Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita

    Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en evolucin

    U d d d iti l bi i id d l Un deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a l

    Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos

    Una apreciacin de la recursividad y la rapidez Una apreciacin de la recursividad y la rapidez

  • Los nuevos valores administrativos64

    Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de i di idun individuo

    Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas d i i t ti i t t l i i l administrativas ms importantes que la experiencia y la

    posicin

    Ai l f t l l i f ti Aislar y fortalecer la esencia efectiva

    Considerar constantemente las alternativas

    Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican liberarse y a abandonarse

  • Bibli fBibliografa65

  • Bibliografag66

    Coriat B 1992 Pensar al revs: trabajo y organizacin en la Coriat B., 1992, Pensar al revs: trabajo y organizacin en la

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    Jeffrey K, Meier D., Meier L, 2006, The Toyota way, Editorial

    Mc Graw Hill

    May M, 2007, The elegant solution, Editorial Free Press, New

    York

    D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial

    Panorama, MxicoPanorama, Mxico

  • Bibliografa g67

    D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial Panorama, Mxico D. Keith Denton, 1993, Direccin Horizontal , Editorial Panorama, Mxico

    Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1995, "Reingeniera de

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    Harbour, J.L.,1994, Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos,

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    M. Hammer , 1994, Reengineering the Corporation: A Manifesto for

    Business Revolution, Editorial Harperbusiness, Nueva York.

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