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Sistema de Gestinde la Calidad

Servicio Nacional de Aprendizaje SENAREGIONAL SANTANDER

OBSERVATORIO TECNOLOGICO

ISO9001:2008 MDULO 4. MEDICIN, ANLISIS YMEJORA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA

CALIDAD

Material Estudio Semana 1

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Marzo 30 de 2009

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LA MEJORA CONTINUA,UNA NECESIDAD DE ESTOS TIEMPOS

A lo largo de la historia han existido lderesque aplicaban soluciones que hoy podranser perfectamente aceptadas. Sin embargola complejidad del mundo actual ha llevadoa expertos en las ramas ms diversas a

definir teoras, tcnicas, mtodos oconceptos que puedan llevar al xito a laGestin Empresarial.

Las empresas cubanas tienen la imperiosanecesidad de obtener una produccin cadavez mayor y con una eficiencia relevantecomo va de solucin a su situacin actualy a la insercin en el mercadointernacional, para lo cual se requiere deun alto grado de competitividad, lo que exige la implantacin de unProceso de mejoramiento continuo.

Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo unconjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto deacciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa,basndose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad,servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin asus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente decompetencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar unaposicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante.

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que

permita:

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajobien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareasu operaciones.

Contar con empleados motivados que pongan empeo en su trabajo,que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieranmejoras.


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Contar con empleados con disposicin al cambio, capaces ydispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin.

La aplicacin de la metodologa de mejora exige determinadas inversiones.Es posible y deseable justificar dichas inversiones en trminos econmicos atravs de los ahorros e incrementos de productividad que se producirn porla reduccin del ciclo de fabricacin.El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivode ms alta jerarqua decide que l personalmente liderear el cambio.

En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar laatencin en las exigencias que se imponen al proceso o funcin y lograr

convertir los requerimientos en especificaciones tcnicas, y estas en unproceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos sern descritoa continuacin.

1. Benchmarking

Las primeras referencias del benchmarkingactual se remontan al ao 1979 cuando laXerox Corporation adopta en E.E.U.U. unenfoque igual al de los japoneses en laprimera dcada de 1950, mediante la copiade productos de alto consumo, llegando a

conocer sus deficiencias y elaborandoalternativas de mejoras a menor costo.

Diversos especialistas han sealado que elbecnhmarking es una evolucin natural deconceptos tales como el anlisis de loscompetidores y del mercado, los programaspara la mejora de la calidad, la gestin de lacalidad total y las prcticas japonesas, esalgo mucho ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos acorto plazo, se trata de una gestin proactiva.

El Director Ejecutivo de la Xero x Corporation define el benchmarking comola bsqueda de aquellas mejores prcticas que conducirn a un desempeode una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conducea operaciones que cambian y eventualmente logran una actuacin superiory una ventaja competitiva. El establecimiento de los propsitosoperacionales basados en las mejores prcticas posibles de la industria esun componente decisivo en el xito de toda empresa.

Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un procesosistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de


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trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes delas mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como elproceso de identificacin, conocimiento y adaptacin de las practicas yprocedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte delmundo, para ayudar a una organizacin a mejorar su actuacin.

El benchmarking es una tcnica de anlisiscomparativo empresarial que crea unacompetencia- emulacin entre las empresaso entre los equipos de procesos de trabajo.

Se trata de un proceso sistemtico decomparacin con los que realizan mejorcualquiera de los procesos a analizar, sobrela base de los principales indicadoresdisponibles, pero sobre todo mediante elanlisis del cmo realizan las actividades queconforman el proceso y donde generan elvalor y cmo podemos adaptarlo en nuestroproceso.

Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en losque es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn elBenchmarking, se indican y se seleccionan las empresas uorganizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobrelas que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudioen el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas uorganizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin,realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes dela empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican lasdiferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin deperfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.

Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se deseanalcanzar y se determina un plan de accin para cada uno de ellos,establecindose un proceso interno que permite la integracin de losobjetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos losniveles de la empresa.

Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo,seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y


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la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al planoperativo.

Madurez: Alcanzar la situacin de Liderazgo deseado, integracindefinitiva y plena del Benchmarking en el proceso de GestinEmpresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, esnecesario que se asigne al proyecto un responsable nico de todas lasactividades para que coordine y controle todo el proceso.

2. Calidad Total

Sus orgenes se remontan a1949, cuando la Unin ofJapaneces Scientists anEngineers (JUSE) creo uncomit formado por diferentesescuelas, ingenieros yfuncionarios preocupados por lamejora de la productividad, ypor aumentar la calidad de vida.Es una filosofa que se

caracteriza por prevenir y, porello, reducir drsticamentetodos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cualesse encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo enequipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento decalidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos ymateriales a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias ymejora continua.

En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo unacreciente aceptacin debido a que el sistema independientemente de quetiene un enfoque global que contribuye a la obtencin de los resultadosesperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a vecesdrsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios :

El c l ien t e ex ig e ca l idad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, msinformado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es unconsumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la falta decalidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la


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nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por elcontrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigenciasy de aumentar permanentemente su satisfaccin.

La ca l idad es ren t ab le .

La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizanpor la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado,alcanzan notoriedad y prosperan.

La ca l idad to t a l m e jo r a la m ora l d e l person a l .

Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones,conflictividad y confusin. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo yescasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la perdida decompetitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel delhombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que poseecada ser humano.

En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de laprimera generacin se le aaden nuevas capacidades:

1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar porprioridades los objetivos a travs de enfoques y formas organizativas.

2. La coherencia operativa como una capacidad de gestin fundamentalpara el xito duradero de la empresa, que solo puede lograrsedefiniendo e implantando polticas de referencia y mecanismos quegaranticen la coherencia vertical y horizontal.

3. Movilizacin hacia un fin como una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

o Satisfaccin al cliente.o Liderazgo.o Informacin y anlisis.o Aseguramiento de calidad.

o Recursos humanos.o Planificacin estrategia.o Efectos en el entorno.o Resultados.


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3. Teora de las restricciones (TOC).

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travsdel reconocimiento y aprovechamiento de los recursos crticos, con elobjetivo de disminuir inventarios en proceso y reducir plazos de produccin.

El sistema propone filosofas y tcnicas, entre estas ultimas la fundamentales la creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que harde dinamizadora de la empresa, no resolviendo los problemas sino haciendolas preguntas adecuadas, de forma que el resto sea capaz de reconocer losproblemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro delas filosofas estn: equilibrar el flujo material con la demanda del mercado

y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos seconviertan en el centro de atencin de toda la organizacin.

La TOC contiene un plan director basado enprevisiones, un programa maestro basado enpedidos confirmados, una planificacin agregaday una operativa, adapta el clculo del planmaestro a las restricciones que presentan elconstraint (cuello de botella) y realiza el clculoagregado de las necesidades en funcin de dichoplan, pudindose utilizar para el clculo elsistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el

nmero de datos a procesar realizando reduccindel nmero de posibilidades de programamaestro, pretendiendo calcular el trabajo delconstraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto delas operaciones ir por s.

Supone que la economa de una empresa esta dominada por dos aspectos:los recursos que genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofa demejora continua dirigida a los constraint y por tanto periodificada en lo quesupone una mejora de toda la empresa, exige una mentalidad distinta dedirectivos y mandos intermedios, no es tan exigente con el resto delpersonal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la culturade la empresa y del entorno.

4. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad(P.P.M.P.).

En el incremento de la p roductividad de las empresas de bienes yservicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividadposee un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementarprocesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en organizacionesproductoras de satisfactores.


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El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodologaconsistente, gua el conjunto de acciones tendientes a propiciar lascondiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidadproductiva de la empresa.

El P.P.M.P. en su aplicacin deber tener las siguientes caractersticas:

Involucrativo: (participativo): La aplicacin del PPMP lleva implcitoen todas sus etapas la participacin activa de todos sus trabajadoresy la direccin de la organizacin y unidades operacionales y lasacciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa

de aplicacin. Este principio es insoslayable. Retributivo: Los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos

los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicacin, quesatisfagan necesidades; esta retroalimentacin permitir hacer masefectiva su participacin, y por ende, el involucramiento.

Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofa de lamejora continua y no un programa para solucionar un problemaparticular, debe ser cclico, y en cada ciclo ir adaptndose a nuevosestados ms exigentes en la evaluacin de la productividad; con suaplicacin debe ir generndose en la organizacin y en la unidadoperacional una capacidad de cambio permanente.

Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no

solo ser un conjunto de acciones correctivas una vez detectados losproblemas, en la medida el mismo tienda cada vez mas a laprevencin, su aplicacin reportara mayores beneficios.

Adaptivo: Debe estar en funcin de las caractersticas concretas dela organizacin y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas yestrategias a seguir en su aplicacin.

El P.P.M.P const a de las s iguien t es etapas:

Etapa 1. Involucramiento.

El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso,el compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicadosdesde la alta direccin hasta el nivel operativo.Etapa 2. Diagnstico.

El diagnstico llevar implcito la medicin de los resultados a travs deindicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los factoresinhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en laproductividad.


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Etapa 3. Estrategia de solucin.

Consiste en disear de forma colectiva la estrategia global de solucin a losproblemas diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentacin.

Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluacin y ajuste.

Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentacin, medir losI.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin delaseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirun nuevo ciclo de aplicacin del P.P.M.P. con metas superiores.

El trmino productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchosautores de forma diferente: Segn Heinz Weihrich productividad es la raznentre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideracina la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeoindividual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos yla eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

Tambin la productividad es considerada como la clave para la rentabilidaddel negocio. Es el resultado de como se administran los procesos para laproduccin de bienes o servicios con base en la implantacin deinnovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a susprocesos .

Si se compara esta definicin con el enfoque tradicional (salidas entreentradas), se puede encontrar una gran diferencia, de resultados. Esnecesario establecer aquellos factores que afectan la productividad.Difcilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos estnal alcance de los directivos.

A modo de sntesis define Productividad como, la cualidad emergente de losprocesos de produccin (de bienes y servicios) que hacen que mejorenpermanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral.

Dada la sntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertascondiciones especficas. As para que un proceso mejore, se requiere quesucedan tres cosas simultneamente:

o Querer mejorar.o Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qu).


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o Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de lostrabajadores que intervienen en el diseo, lo que es resultante de: lamotivacin y la personalidad de cada individuo.

El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cmomejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad deltrabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino tambin para estaren posibilidades de mejorarlas.

El "Tener" se refiere a contar conlos medios necesarios: la tecnologay la materia prima. Es necesario quela empresa cuente con la tecnologaadecuada, la que ni debe sernecesariamente la de punta - la cualgeneralmente terminasubutilizndose -, ni que su nivel dedeterioro y obsolescencia frenen losesfuerzos por mejorar laproductividad. Lo mismo sucede conla materia prima, debido a que, si la

empresa toma el cuidado necesariopara garantizar su abastecimiento enla cantidad y la calidad necesarias atodo lo largo de la cadenaproductiva, se facilitaransensiblemente los esfuerzos pormejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensionesesenciales a travs de las cuales se determina la influencia del objeto adiagnosticar en los resultados del sistemaEl "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que

desempea la direccin de la empresa, Son los directivos los que tienen laresponsabilidad de que los cuatro primeros factores acten enconsecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidadnecesarias para lograr que la productividad emerja.

5. Reingeniera

Esta filosofa fue popularizada en los aos 90 de la mano de los consultoresMichael Hammer y James Champy, definindola como el tratar de conseguir


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una optimizacin de los recursos de la organizacin ponindolos encoherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan delplan estratgico d e la empresa, normalmente encaminados a satisfacer lasnecesidades y exigencias de los clientes, de la forma ms eficaz y rentable .

La Reingeniera parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienenpara escoger la gama ms amplia que nunca se halla visto, que saben loque quieren, y cuanto estn dispuestos a pagar por ello, y cmo obtenerloen las condiciones adecuadas, tambin parte de la base de que lastecnologas avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo aaparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Proponeredisear radicalmente los procesos .

La Reingeniera trata de que usted se olvide del funcionamiento de suorganizacin porque todo est errado y, por tanto, vuelva a empezar conuna organizacin nueva que arranca de cero .

Esta basada en dos consideraciones principales:

Mantener el crecimiento de la nacin con base en el desarrollo industrial y elcomercio internacional, apoyados en una innovacin tecnolgica.

Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.

La Reingeniera cuenta con unametodologa de cinco fases: la primera esla fase de anlisis donde se procede a laidentificacin de las reas a analizar, loque permitir descubrir las oportunidadesde mejora del conjunto de la empresa. Lasegunda (fase de defi nicin) es dondedebe entenderse perfectamente el planestratgico de la empresa y los objetivosde corto y largo plazo que dimanan delmismo, tambin se crean los equipos detrabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y

los componentes de los mismos.

En la fase de desarrollo se prepara a la organizacin para el cambio,entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas defuncionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fasede implantacin se caracteriza por la firma de los procedimientos finalespor parte de todos los implicados, luego los miembros de los equiposdebern expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organizacin. Laultima fase es la del proceso de mejora continuada, la que se basar en


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la instalacin de un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguira travs de la creacin de equipos de mantenimiento de los procesos ysistemas.

Si se parte de que la Reingeniera considera "empezar con una organizacinnueva que arranca de cero", se estar de acuerdo en estos casos loscambios o mejoramiento son discretos y no continuos, es decir, elmejoramiento se dar por saltos en el tiempo, que permitirn atemperar ala organizacin a la altura de los mejores. Sin embargo, si los cambios soncontinuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo puntopero, la que llega a travs del mejoramiento continuo llega antes, sientapautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o

neutraliza a aquella que lleg por saltos discretos.

Existen otras metodologas de mejora como el Kaisen, el Modelo Integralpara la Administracin de Operaciones (I.M.O.N.), el Mtodo General deSolucin de Problemas, y otros, pero como en cualquier men, no hayseleccin correcta; simplemente se toman aquellas opciones que parezcanms apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo de lascircunstancias.

En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofas de mejora, perodesgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy variados: vandesde grandes xitos hasta grandes fracasos. Esto no quiere decir que

algunas tcnicas funcionen y otras no. Las necesidades de la industriaobligan a realizar modificaciones en la aplicacin de estas, lo que enocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear unametodologa que garantice el cambio correcto hacia una real productividad.

Obstculos a las mejoras

Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras seesperan. Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudeserradas constituyen las causas principales. A continuacin se enumeranalgunas de ellas:

1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evadenresponsabilidades.2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay

ningn problema; estn satisfechas con el status alcanzado yles falta comprensin de aspectos importantes.

3. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamosque son egocntricas.


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4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y lams fcil es aquella que conocen. Personas que confan en supropia y suficiente experiencia.

5. Personas que slo piensan en s mismas o en su propiadivisin. Personas imbuidas de seccionalismo.

6. Personas que no tienen odos para las opiniones de otros.7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s

mismas.8. El desnimo, los celos y la envidia.9. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno

inmediato. Personas que nada saben acerca de otrasdivisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en

general.10.Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas

incluyen "las persona dedicadas nicamente a asuntoscomerciales, los Gerentes y trabajadores de lnea sin sentidocomn, y los sindicalistas doctrinados".

Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de esteesfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propiapersona. Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Comodijera una vez un personaje de tiras cmicas: "Hemos visto al enemigo, y elenemigo es nosotros".

Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tieneque ser novedoso. La profeca de lo bueno y lo novedoso en ocasiones haceperder objetividad, conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma,motiva y lleva a creer que todos deben saber, conduce al populismo.Muchas veces esto condiciona una frustracin porque no se ha justificado elcamino a escoger en relacin con las condiciones propias.

Productividad y Competitividad son dos trminos sin los cuales no puedeentenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es lahabilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado,sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de laparticipacin en el mercado.

Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por el cliente sonlos siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en formaconsistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad. Precio (P): Medida universal.


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Servicio Posventa (S): Necesidad de garantas, atencin despus dela venta por reclamos.

Tecnologa (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo derespuesta.

Ecologa (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )

Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de lamejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.

BIBLIOGRAFIA:

Aranas Prez, Pilar. Criterios para evaluar tcnica y econmicamente laaplicacin del sistema de mejoras de gestin de la produccin. RevistaEstudios Empresariales No. 85, 1996.Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logstica Aplicada No. 2, 1997.Cuba, Sociedad cubana de logstica.

Calidad. Noticias del ramo. Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.

Corporacin Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad : Manualdel consultor. Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.