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Leyes del Pensamiento sistmicoLA QUINTA DISCIPLINAIng. Francisco Richard Herrera Piscoya1

Peter Senge Es autor de los best sellers La quinta disciplina, La quinta disciplina en la prctica y La danza del cambio Peter Senge naci en 1947, se gradu en ingeniera en Stanford, antes de realizar su doctorado en el M.I.T.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.

Lo que se puede encontrar en una organizacin inteligente es que a pesar que esta no sea magnifica , se puede aprender a que generen resultados extraordinarios.

Dadme una palanca y mover el mundo.Qu son organizaciones inteligentes?

3Peter M. Senge propone 5 disciplinas fundamentales para la construccin de organizaciones inteligentes. Estas son: El pensamiento sistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la visin compartida y el aprendizaje en equipo. Para Senge el pensamiento sistmico es el marco conceptual que le da valor a los otras 4 disciplinas, es decir, es la disciplina integradora de las dems.La capacidad de aprender puede llegara ser la nica ventaja competitiva. Arie de GeusDisciplinas de la ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE Pensamiento Sistmico Dominio Personal Modelos Mentales Construccin de una Visin Compartida Aprendizaje en Equipo5AprendizajeTrabajo en equipoAspiracionesReflexiny conversacinComprensinde lacomplejidadDominio PersonalVisin CompartidaModelos mentalesPensamientoSistmicoEnfoque SistmicoPensamiento SistmicoSlo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento individual.

El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.7Dominio Personal- Facilita alcanzar los resultados y permite un aprendizaje incesante.

Aclara y ahonda continuamente nuestra visin personal.

- La capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que la de sus miembros.

- El Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.8Modelos MentalesSon supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

9- La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de conduccin modifican los Modelos Mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores. Esta es la razn por la cual la planificacin se convierte en aprendizaje.

Construccin de una Visin Compartida- La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones por aos es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.

- Las organizaciones de xito fueron las que lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.

- La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que simple acatamiento. 10Aprendizaje en EquipoEl aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

patrones de defensa11El dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.

Los patrones de defensa a menudo estn profundamente arraigados en el funcionamiento de un equipo.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE1. Yo soy mi puesto2. El enemigo externo3. La ilusin de hacerse cargo4. La fijacin en los hechos5. La parbola de la rana hervida6. La ilusin de que se aprende con la experiencia7. El mito del equipo administrativo12Yo soy mi puesto Barreras para el aprendizaje. 1La mayora de las personas se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia (solo ven su puesto). Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan (ante resultados decepcionantes).

Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes.

Ms aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber porque. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla.

13El enemigo externo Barreras para el aprendizaje. 2Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal (los problemas no son mi culpa).

Cuando nos concentramos solo en nuestra posicin no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

14La ilusin de hacerse cargo Barreras para el aprendizaje. 3Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos (reaccionar). La actitud proactiva se ve como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin explote antes de hacer algo.

A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos mas agresivos para luchar contra el enemigo externo , estamos reaccionando, no importa como lo llamemos.

La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

15La fijacin en los hechos Barreras para el aprendizaje. 4Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia repentina (no miramos los procesos lentos y graduales).

La irona es que hoy, las primordiales amenazas para la supervivencia de nuestras organizaciones, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin optima. Pero no podemos aprender a crear.

16La parbola de la rana hervida Barreras para el aprendizaje. 5Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio ambiente, cuando son repentinos, que cuando son lentos y graduales (ser sutiles).

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo sutil.

No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a detectar esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

17La ilusin de que se aprende con la experiencia Barreras para el aprendizaje. 6Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa (nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes). Aqu surge un fundamental dilema de aprendizaje en las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes.

El anlisis de los problemas mas importantes de la empresa, que trascienden los limites funcionales, se convierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.

18El mito del equipo administrativo Barreras para el aprendizaje. 7Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista, pero no a los que indagan problemas complejos haciendo preguntas incomodas y difciles.

19Entonces....... Por qu nos interesa conocer a las Organizaciones de Aprendizaje?

Cules son las caractersticas principales de esas instituciones?

Cul es la utilidad de tener un Enfoque Sistmico?

Para qu sirven los Modelos Mentales?

Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en equipo?

Cules son las caractersticas principales del Dominio Personal y de la Visin Compartida?

Cules son las relaciones de las Barreras del Aprendizaje con las cinco disciplinas?

Las leyes de la Quinta Disciplina1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fcil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad6. Lo ms rpido es lo ms lento7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes11. No hay culpa21Los problemas de hoy derivande las soluciones de ayer Las leyes de la Quinta Disciplina. 1A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando simplemente debemos examinar como solucionamos los problemas anteriores. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistemaCuanto ms se presiona,ms presiona el sistema Las leyes de la Quinta Disciplina. 2A este proceso se le conoce como "realimentacin compensadora". Cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere.

Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de estar gordos.

Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, resulta agotador. As todo, insistimos, seguimos presionando fieles al credo de que el mayor empeo superara todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas obstculos.

23La conducta mejora antes de empeorar Las leyes de la Quinta Disciplina. 3La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Es probable que vuelva despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y peor.La demora explica por que los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema puede haber desaparecido. Es probable que vuelva despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y peor.

24 El camino fcil lleva al mismo lugar Las leyes de la Quinta Disciplina. 4Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontradoA veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.

25 La cura puede ser peor que la enfermedadLas leyes de la Quinta Disciplina. 5Se produce un fenmeno llamado desplazamiento de la carga.

Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar sus propios problemas. Ejemplo: usar consultoresSe produce un fenmeno llamado desplazamiento de la carga.

En los negocios, delegamos la carga en los consultores que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas.

Toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de RRHH en un consultor, puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad. Una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin.

26Lo ms rpido es lo ms lento Las leyes de la Quinta Disciplina. 6Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no tomar decisiones que empeoren las cosas. Pero en realidad las implicaciones de la perspectiva sistmica nos conducen a un tipo diferente de accin arraigada en un nuevo modo de pensar.

27La causa y el efecto no estnprximos en el tiempo y el espacio Las leyes de la Quinta Disciplina. 7Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximasen el espacio y el tiempo respecto de los sntomas.

La raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

28Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Las leyes de la Quinta Disciplina. 8Algunos denominan al pensamiento sistmico la la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas obvias no funcionan. Los actos pequeos y bien enfocados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado (Principio de la palanca).Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas.

El punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos.

29Se pueden alcanzar dos metasaparentemente contradictorias Las leyes de la Quinta Disciplina. 9No se comprenda que se poda alcanzar ambas metas, si se estaba dispuesto a esperar una, mientras se concentraba en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Las leyes de la Quinta Disciplina. 10Tres ciegos encontraron un elefante; "es una cosa grande y spera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como una columna". (incluyendo ms personal para que haga de intermediario entre las partes).Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Produccin y Finanzas de muchas compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin.

No siempre es lo ms adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rgidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan alarmantemente los costes de coordinacin

31No hay culpa Las leyes de la Quinta Disciplina. 11Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: Alguien nos perjudico (los competidores, la prensa, los profesores, etc.).

El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.Por tanto....... Se anima Usted a relacionar el vnculo existente entre las Leyes de la Quinta Disciplina y las Cinco Disciplinas?

Podra aplicar ejemplos personales que tipifican las leyes de la quinta disciplina?

Aprendizaje Un equipo puede aprender por dos razones: Aspiracin DesesperacinEl aprendizaje implica: Experimentar Asumir riesgos Cometer errores