Jornada PROVIGO
Vigo, 3 de octubre de 2014
La planificación estratégica aplicada al cambio productivo –consideraciones generales y experiencias
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Este documento ha sido elaborado para uso exclusivo de nuestros clientes. No está completo sin los análisis detallados en los que se basa y la exposición oral. No está permitida la cesión a terceros salvo conformidad expresa de Roland Berger Strategy Consultants.
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Contenido Página
A. Presentación de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones
B. Planificación estratégica aplicada al cambio productivo en una ciudad – Visión de la ciudad de Vigo
C. Experiencias de proyectos realizados
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A. Presentación de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones
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Nuestro perfil
Roland Berger es una empresa global – ofrecemos apoyo estratégico a las empresas y entidades de referencia a nivel internacional
Fundada en 1967 en Alemania por el Profesor Roland Berger
51 oficinas en 36 países, 2.700 empleados; la mayor firma de consultoría estratégica con sede europea
Oficina de Madrid establecida en 1986,
actualmente con 40 consultores
75% clientes recurrentes,
30% de las 1,000 compañías globales top, 40% de compañías líderes en Europa con vocación internacional
# 2Alemania
Mercados emergentesChina y Rusia/CEE
Mercados claveEuropa oriental
Mundial
# 2
# 3# 5
# 3Iberia
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
AUSTRIA, Viena; BAHRÉIN, Manama; BÉLGICA, Bruselas; BRASIL, São Paulo; CANADÁ, Montreal; CROACIA, Zagreb; REPUBLICA CHECA, Praga; FRANCIA, París; ALEMANIA; Berlín, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburgo, Stuttgart, Múnich; CHINA, Beijing, Guanzú, Hong Kong, Shanghái, Taipéi; HUNGRÍA, Budapest; INDIA, Mumbai; INDONESIA, Yakarta; ITALIA, Milán, Roma; JAPÓN, Tokio; LITUANIA, Riga; LÍBANO, Beirut; MALASIA, Kuala Lumpur; MARRUECOS, Casablanca; HOLANDA, Ámsterdam; NIGERIA, Lagos; POLONIA, Varsovia; PORTUGAL, Lisboa; QATAR, Doha; RUMANIA, Bucarest; RUSIA, Moscú; SINGAPUR; COREA DEL SUR, Seúl; ESPAÑA, Madrid; SUECIA, Gotemburgo, Estocolmo; SUIZA, Zúrich; TURQUÍA, Estambul; UCRANIA, Kiev; EMIRATOS ÁRABES, Dubái; REINO UNIDO, Londres; EE.UU, Chicago, Detroit, New York, Boston
1) En el segmento de estrategia
Posición de mercado 20121)
A ROLAND BERGER
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Roland Berger ha trabajado con diversos entes públicos en el desarrollo de sus regiones y ciudades
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Selección de clientes para los que hemos trabajado
Comités de Desarrollo Urbano
Agencias de Desarrollo RegionalCámaras de Comercio
Ministerios
Francia (2011) Auditoría estratégica de la Cámara de Comercio francesa en China
Alemania (2012) Estudio de tecnologías medioambientales y plan estratégico a 2030
Ciudad francesa (2010) Revisión estratégica y optimización de costes para una empresa pública
Valladolid (2007) Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años
Shanghái (2012, 2013) Planificación y desarrollo industrial
Alemania (2010) Estudio de relaciones económicas internacionales
Holanda (2011) Plan de negocio para un fondo de innovación
Dubái (2011) Desarrollo estratégico para la EXPO 2020
Shanghái (2005, 2007) Desarrollo y planes estratégicos
Tokio (2012) Plan de Marketing y ventas para desarrollar el turismo
Brasil (2004) Plan de sostenibilidad de la Cámara de Comercio americana
A ROLAND BERGER
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Adicionalmente, contribuimos a la generación de capital intelectual para el sector público de forma recurrente
Selección de publicaciones sobre el sector público
Claves del éxito económico de las ciudades
> Desarrollo de la estrategia de captación de talento por parte de las principales ciudades a nivel mundial
> Análisis de la importancia de la diversificación de las actividadesque se desarrollan en las ciudades
Estrategia de desarrollo de los museos en China
> Análisis de las causas del actual crecimiento de los museos chinos
> Desarrollo de la estrategia para hacer el crecimiento sostenible y duradero
> Impacto económico de los museos en las ciudades – Museo Guggenheim
El turismo en las capitales europeas
> Análisis y clasificación de 24 capitales europeas a partir de los principales indicadores turísticos
> Análisis de los desafíos y retospara el sector turístico en Europa
– Posición de Berlín
La desindustrialización: Una erosión lenta pero ineludible
> Análisis de los procesos de desindustrialización, sus causas y procesos de adaptación en Francia para implementar el sector
– Actualmente en proceso de implantación por el gobiernofrancés
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
A ROLAND BERGER
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B. Planificación estratégica aplicada al cambio productivo en una ciudad
8MAD-90014-019-24-S-1-v2.pptxFuente: Roland Berger Strategy Consultants
Libre circulación de Bienes, Personas y Capital> Apertura de fronteras> Desregulación financiera> Reducción de aranceles
Mercado mundial
Internacionalización del mercado de ciudades globales
> De un mercado local a un mercado continental o mundial
> Establecimiento de una competencia global
> Evaluación de ventajas competitivas
Marco competitivo de las ciudades
Finanzas
1
Revolución de Transportes y Comunicaciones> Desarrollo del transporte (transporte
marítimo y contenedores, aéreo)> Innovación de NTIC1)
> TEN-T2)
Estrategia de Empresas Globales> Estrategia de coste utilizando ventajas
territoriales> Apertura / expansión de mercados
3
Sector Mundial Continental
Turismo
Lujo
Aeronáutica
Automóvil
Biotecnología
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Globalización del mercado de ciudades mundiales
Financiar empresas
A día de hoy, las ciudades compiten en el mercado global por lo que necesitan apoyarse en sus ventajas competitivas
1) Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones ; 2) Red transeuropea de transporte
2
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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La planificación estratégica en ciudades se caracteriza por un enfoque funcional, una visión integral y por la involucración de agentes clave
Enfoque – la ciudad como un sistema funcional Visión integral e intersectorial
Planificación estratégica
Conjunción de competitividad, equidad y sostenibilidad
Involucración de agentes clave y coordinación interadministrativa
Agentes> Consejo del plan> Comité ejecutivo> Secretaría técnica> Expertos> Comités de control> Grupos de trabajo
Rasgos principales de la planificación estratégica
Planes económicosPlanes socialesPlanes de ordenaciónPlanes de transporte
Coordinación interadministrativa> Vertical: UE, Estado,
Gobierno regional y local> Horizontal: Gobiernos
locales
Modelo de ciudad
Económico (competitividad) Social (equidad) Físico (sostenibilidad)
Gobernabilidad
Factores económicos
Factores administrativos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Demanda urbana
RR.HH
Comunicaciones
Calidad de vida
Actividad productiva
Apoyo público
Soporte físico
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Es un proceso sistemático y participativo que define el modelofuturo de desarrollo
Proceso continuo de gestión, coordinación, participación y comunicación
Arranque del plan Análisis de la situación actual
Caracterización de los modelos de desarrollo de la ciudad
Formulación de la visión estratégica
Implementación y difusión
0 1 2 3 4
> Asunción del liderazgo –Ej: el gobierno local o grupos de interés o poder
> Involucración de agentes – Grupos de influencia
> Diseño del modelo organizativo – cómo gestionar el proceso y sumar voluntades
> Establecimiento de la política de comunicación – facilitar participación y consenso
> Identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (matriz DAFO) sobre 4 ejes:
– Económico – productivo
– Físico – ambiental
– Socio – institucional
– Centralidad regional y proyección internacional
> Identificación de las exigencias de agentes económicos y sociales
> Análisis de ciudades rivales
> Caracterización de los principales modelos:
– Económicos: tipos de desarrollo y base económica
– Físicos: forma y estructura urbana
– Sociales: estructura social, calidad de vida y satisfacción de necesidades
> Construcción de la visión de la ciudad – su "ambición" para el futuro
> Diseño de escenarios del entorno futuro
> Desarrollo de objetivos concretos
> Identificar palancas de cambio que posibilitan alcanzar la visión
> Elaboración de programas
> Seleccionar y diseñar los proyectos estratégicos para cada programa
> Monitorizar el cumplimiento de plazos y objetivos
> Introducir los ajustes necesarios a modo de contingencia si fuera necesario
> Difundir y comunicar el progreso del plan a los agentes involucrados
Decisión y organización Diagnóstico y evaluación Definición y objetivos Lanzamiento y comunicación
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Roland Berger ha identificado 5 modelos económicos en ciudades de referencia a nivel global
Selección de ciudades
Descripción del modelo económico
Palancas
Funcionalinnovador
> San Francisco
> Barcelona
> Berlín
> Propuesta de valor en base a la experiencia particular de la ciudad: Innovación / High Tech en San Francisco, método clúster en Barcelona y creatividad en Berlín
> Concentración geográficamente a todos los actores1)
> Orientación de la política hacia la financiación, inversión y recursos de formación
> Fuerte política promocional y de Marketing de la ciudad
HUB
> Singapur
> Hong Kong
> Dubái
> Ubicación geográfica estratégica para el desarrollo de una plataforma logística central (flujo de mercancías / personas)
> Centro financiero global para el apoyo comercial y atracción de la inversión extranjera
> Inversión en infraestructuras de transporte que posibiliten la acogida de empresas
> Incentivos fiscales y promoción de la ciudad a través de las agencias públicas
Innovador multi- especialista
> Nueva York
> Londres
> Seúl
> Base generalista sólida con competencias financieras y logísticas de primera clase mundial
> Desarrollo activo de aquellos sectores innovadores con ventaja competitiva
> Sectoriales (apoyo a la financiación, incentivos fiscales, incubadoras, I + D, ...)
> Transversales (transporte, servicios, infraestructuras ...)
1) Talento, universidades, empresas de nueva creación, globales, instituciones ...)Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Generalista Ciudad emergente
> Chicago
> Los Ángeles
> Tokio
> Capital económica regional
> Economía diversificada basada en un mercado local que permite la resistencia del modelo generalista
> Ningún sector / funciónverdaderamente privilegiado
> Transversales en todos los sectores (transporte, alojamiento, servicios...)
> Ayuda a la reconversiónde sectores menos privilegiados
> Mumbai
> Shanghái
> Sao Paulo
> Capital de la región en fase de desarrollo
> Economía diversificada con ejes de desarrollo específicos
> Mejora de las ventajas competitivas en el mundo (competitividad – precio)
> Crecimiento impulsado por los datos demográficos
> Inversión en infraestructuras
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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El modelo de ciudad es evolutivo – en las manos de la ciudad queda su futuro y desarrollo sostenible
Matriz valor vs. nivel de madurez – Modelos económicos de las ciudades
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Falta de innovación en el modelo (e.g. Detroit)
Modelo generalista
Modelo innovador multi- especialista
VALOR
NIVEL DE MADUREZBajo
Modelo de ciudad emergente
Modelo funcional innovador
Alto
Bajo
Alto
Nota: El modelo HUB no se considera en este gráfico
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1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
300
250
200
150
100
50
0
Fuerte inmigración interior – desarrollismo
Nuestro entendimiento es que Vigo está evolucionando de un modelo industrial hacia uno funcional innovador
Fuente: INE; Roland Berger Strategy Consultants
Evolución de la población de la ciudad de Vigo ('000)
Caída del éxodo rural
Incremento de la población extranjera
Modelo industrial
Período de
transición
Modelo industrial + funcional innovador
Aumento de la natalidad y éxodo rural
Período de
transición
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Vigo ha ampliado el espectro de su modelo económico – de un modelo exclusivamente industrial, con sectores económicos limitados, hacia un modelo funcional innovador ampliando el foco en turismo, comercio y servicios
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Comentarios
El modelo funcional innovador en Vigo se añade a un sector industrial que se consolida
Transición del modelo económico de Vigo
Fuente: Ministerio de Fomento; Roland Berger Strategy Consultants
> Fundación de la Zona Franca –objetivo: incentivar el estabelecimiento de empresas con vocación exportadora, mediante la aplicación de exenciones tributarias y aduaneras
> Puerto pesquero –centro internacional de comercio y transportes, y de recepción de cruceros
> Desarrollo de la industria de construcción naval a través de los astilleros
'40 '90 '00'50 '60 '10
> Inicio de la actividad automovilística en Vigo –apertura de una planta de PSA
> Expansión del sector pesquero
-La capacidad frigorífica de las instalaciones portuarias se multiplicó
-Desarrollo de la conserva
-Creación de la multinacional Pescanova
> Industrialización de la ciudad
> 1975-1985 Crisis del sector naval– fomento del sector servicios
> La entrada en la Comunidad Europea convierte a Vigo en una de las principales ciudades portuarias de la zona Euro
> Se inicia la feria alimentaria Conxemar –Feria internacional de Productos de Mar, Tecnología y Servicios (≈40.000 visitantes/año)
> Creación del Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAG)
> Ejes que funcionan como palancas de desarrollo:
- Infraestructuras: el factor clave en el desarrollo industrial vigués es el puerto (primer puerto del mundo en pescado para consumo humano – 850 k ton/año), ayudado en su crecimiento por la creación de la Zona Franca
-Sectores: las industrias pesquera, naval y automociónson claves para el desarrollo económico de la ciudad
- I+D+I: La investigación, el desarrollo y la innovación deben ser las claves del futuro empresarial de Vigo – ej.: Instituto Oceanográfico de Vigo, Instituto Investigación Marina y la Universidad de Vigo que cuenta con 5 centros de investigación.
> Consorcio de la Zona Franca planea lanzar la Factoría de Innovación, un centro de excelencia para ayudar a las PYMES a desarrollar proyectos de I+D+I
> Vigo es una de las ciudades europeas piloto en el desarrollo del potencial del coche eléctrico
> Crisis económica en el sector de la automoción –la producción de automóviles decrece desde 2007
Modelo Industrial Modelo Industrial + funcional innovador
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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La Zona Franca y el puerto de Vigo son la clave de su modelo económico – desarrollando sectores como el naval y el pesquero
Modelo industrial Modelo industrial + funcional innovadorPalancas transversales
> Zona Franca> Puerto de Vigo
– Tráfico de mercancías– Quinto puerto con mayor
crecimiento de Europa1)
> Polígonos industriales– Polígono de Balaídos– Área portuaria de Bouzas– Polígono industrial "A granxa"– Parque tecnológico y logístico
de Vigo– Parque empresarial y terciario
Porto do MollePalancas sectoriales
> Industria automovilística> Industria pesquera> Construcción naval> Sector servicios
Modelo económico enfocado exclusivamente el sector industrial –sistema productivo basado en actividades maduras > Sector pesquero> Industria de la automoción> Construcción naval
Transición del modelo económico de Vigo – Entendimiento de Roland Berger
Fomento del sector industrial> Creación del Clúster de Empresas de
Automoción de Galicia (CEAG)> Construcción de dos parques
industriales– Plataforma Logístico-Industrial
en Salvatierra-Las Nives– Parque Empresarial de Comesaña-
Matamá-ValladaresDeterioro urbano de la ciudad> Debido al crecimiento industrial que
sufrió la ciudad, Vigo se cerró al mar y esto provocó un deterioro del centro urbano
Desarrollo y consolidación de nuevos sectores con ventajas competitivas> Actividad productiva como protagonista> Implantación de actividades tecnológicas
en ámbitos urbanos no desarrollados
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Finales 80' / Principios '90 Vigo HOY
Gran crecimiento demográfico –desarrollismo años 40'> La creciente oferta laboral atrajo
numerosa población de zonas rural
Apertura de la ciudad – sector servicios> Plan de recuperación del puerto > Activación del sector turístico
1) En el año 2013
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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La visión estratégica de la ciudad es una apuesta a futuro que definirá "su nueva identidad"
Ejemplos de visiones estratégicas urbanas
Santa Fe de Bogotá (Colombia) Monterrey (México)
13 Point Text: Level 0
> Level 1– Level 2
- Level 3
Bilbao (España) Vigo (España)
"Santa Fe de Bogotá se propone ser una región metropolitana líder, atractiva y competitiva a nivel nacional y latinoamericano, una ciudad más segura y equitativa que ofrezca oportunidades para sus habitantes, respetuosa de su espacio urbano y su riqueza ambienta, con una cultura para la convivencia y la generación de conocimiento"
"Líder de la industria y los servicios de AITA Tecnología: una ciudad que ofrece alta calidad de vida a sus habitantes, un ambiente donde se respetan y fortalecen los valores humanos transcendentales, y donde hay las condiciones propias para el progreso"
"Abandono de un modeloindustrial obsoleto utilizandolos hitos arquitectónicos y urbanos para la transformación integral de la ciudad – a partir de un Plan estratégico la ciudad redefine su modelo económico enfocándose en el sectorservicios albergando la sede de numerosas empresas de relevancia nacional e internacional"
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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La visión externa de Roland Berger Strategy Consultants para Vigo 2030 se basa en el impulso a la innovación y la tecnología
¿A quién es comparable?
Liverpool> Centro industrial> Sede líneas navieras> Sector terciarioAmberes> Puerto de mercancías –
50km de muelles> Joyería
Posibles sectores de desarrollo
> Vigo como centro de la innovación y la tecnología – Fomento del I+D+i a través del impulso de la iniciativa empresarial y centros de investigación, atracción de capital humano y mejora de las infraestructuras tecnológicas de la ciudad
> Vigo como ciudad referente del sector pesquero – Consolidación del sector de la pesca y promoción de actividades económicas que generarían riqueza a partir de un sector puntero de la ciudad
> Impulso y consolidación del sector industrial– Consolidar el posicionamiento de Vigo como uno de los principales destinos de inversión industrial en España
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Ciudades comparables y sectores de desarrollo
La innovación, el impulso del sector pesquero y la consolidación del sector industrial constituyen los principales sectores de desarrollo para la ciudad de Vigo
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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3. Puerto de Vigo
Vigo es el primer puerto comercializador de pescado para consumo humano de España y uno de los primeros del mundo (850k ton/año)
2. Polígonos industriales
Dedicados principalmente al sector de la automoción, industria pesquera y naval, los cinco parques industriales general aproximadamente 18.000 puestos de trabajo directos y 40.000 indirectos
Roland Berger ha identificado 4 palancas con las que la ciudad de Vigo podría consolidar su modelo económicoPa
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Cambio del modelo económico de Vigo
Fuente: Ayuntamiento de Vigo; Roland Berger Strategy Consultants
4. Características patrimoniales de la ciudad> Patrimonio histórico – románico> Parque Nacional de las Islas Atlánticas> Riqueza gastronómica
1. Zona franca
Las ventajas administrativas de la Zona Franca de Vigo han beneficiado a más de 400 empresas, favoreciendo el emprendimiento y la implantación de nuevos sectores con ventajas competitivas
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Cuestiones clave para el desarrollo a futuro de Vigo
Cuestiones clave para el futuro de Vigo
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
¿Qué oportunidades sectoriales se plantea desarrollar a futuro Vigo y cuáles son las ventajas competitivas en las que apalancarse a nivel nacional e internacional?
¿Cuál es la evolución natural que se considera para el modelo económico actual de la ciudad de Vigo?
¿Cómo afrontar los retos de la ciudad en un entorno cada día más competitivo a nivel global, más incierto a nivel económico y con mayores dificultades para la atracción de financiación/inversión y talento?
B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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C. Experiencias de proyectos realizados
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Caso #1: Definición del Plan de Acción de la ciudad de Valladolid para su desarrollo y transformación en los próximos 10 años
Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años
> El alto potencial de desarrollo confirma la capacidad de atracción turística de la región
> Identificación del comerciourbano como la palanca clave
> Reconocimiento de la diferencia con las mejoresciudades con respecto a la estrategia, la gestión, la infraestructura y el comercio
> Plan de acción (10 años) para transformar la ciudad
Objetivo del proyecto
Resultados
> Ciudad española con importantepotencial de desarrollo– AVE Madrid Valladolid– Nueva autopista
> El cliente quería entablar un debatecon los agentes locales / regionalespara garantizar una estrategia de ciudad acordada y ambiciosa
> Objetivos del proyecto – definir un modelo de desarrollo para la ciudad y la acción asociada (propuesta inicial de centrar el debate público)
Antecedentes Desarrollo
> Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años
> 25 agentes sociales entrevistados> Benchmarking con las cuatro mejores
prácticas en términos de ciudad y estrategia comercial –Bolonia (Italia), Dresden (Alemania), Rennes (Francia) y Vitoria (España)
> Análisis de las áreas de diagnóstico y desarrollo
> Discusión de los distintos modelos de desarrollo comercial y selección de uno de ellos
Selección de proyecto – Cámara de Comercio de Valladolid
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
C EXPERIENCIAS
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Objetivo del proyecto
Antecedentes Desarrollo
Caso #2: En Portugal, apoyamos la reactivación de su turismo - La alineación de los agentes claves fue la clave del éxito
Plan Estratégico para impulsar el turismo en Portugal
> Portugal necesitaba del desarrollo de un Plan Estratégico Nacional de Turismo con el horizonte de largo plazo: desde 2007 , los países de menor coste en la región mediterránea , crearon unafuerte competencia en el producto más importante de Portugal: Sol y playa. Además internet adquirió gran importancia como medio para investigar y reservar vacaciones en lugar de vender capacidad a los operadores turísticos en el pasado
> El plan preveía la necesidad de evaluar el progreso y revisar los enfoques y objetivos cada tres años
> Análisis del sector turístico en Portugal> Evaluación de la pérdida de servicios de
valor añadido, visitantes y expositores internacionales
> Auditoría estratégica para definir mejor opción para alcanzar el objetivo del turista
Selección de proyecto – Plan turismo en Portugal
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Resultados
> Portugal logró con éxito dar la vuelta a su sector turístico y posicionarse como una marca fuerte en el mercado internacional
> Factor clave de éxito fue el inicio de la discusión pública que dio lugar a una alineación general y el desarrollo de unavisión común
C EXPERIENCIAS
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