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8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias

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Kola Real

*

"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan

que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difcil de ganar en nuestro pas."

"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer ms de dos medianas a precio de un sol".

2

* PAD, Escuela de Direccin de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptacin del caso elaborado por el profesor Miguel Ferr y Gabriel Natividad, abril de

2002, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin total o

parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.

Carlos Aaos, Director Ejecutivo de Industrias Aaos, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cmo la empresa deba

enfrentar el entorno en los prximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el

importante incremento sobre las ventas de aos anteriores.

Hacia fines de los aos ochenta -

durante el gobierno de Alan Garca - el pas sufra

una escasez general de alimentos de consumo masivo

en la mayor parte de los departamentos de la sierra

sur del Per, y entre varios, una deficiente

distribucin de bebidas gaseosas, debida

principalmente a la falta de acceso a las carreteras.

Esta situacin era an ms grave en la ciudad de

Ayacucho, donde se origin la lucha subversiva del

grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y

1992 ocasionara ms de veinte mil muertos en todo

el pas, fenmeno que entre otros perjuicios, no

permita la entrada de camiones, especialmente si

comercializaban productos extranjeros.

El contexto social que viva el pas, y en particular la

familia Aaos, se agravaba con las acciones que

tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,

que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe

de familia, Sr. Eduardo Aaos, propietario de un

fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras

posibilidades de negocio en la zona.

Es as que la empresa Kola Real se fund el 23 de

junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la

direccin de Eduardo Aaos y su hijo mayor, Jorge,

quien es ingeniero agrnomo y que hasta ese

entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al

siguiente ao, Alvaro, otro hijo del seor Eduardo,

comenz a administrar la planta y su hijo menor,

Carlos, se encarg de la labor de logstica. Un ao

ms tarde se unen a la empresa sus otros hijos,

Angel y Arturo. As, toda la familia se comprometi

en el negocio de fabricacin y comercializacin de

Kola Real.

Para el ingreso al mercado se tom la idea de

envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,tal como lo hacan en ese momento sus

competidores locales en Ayacucho. Era una

costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza

usados para embotellar gaseosa.

En 1991 empiezan a operar una nueva planta en

Huancayo, con una mquina manual que procesaba

Historia

Caso Kola Real


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aproximadamente 50 cajas diarias y requera de 15

trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta en

la ciudad de Andahuaylas (Apurmac).

Posteriormente, entra en operacin una pequea

planta en Huaura. La aceptacin del producto fue

tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da,

incluso algunos domingos y feriados. En 1993,

previa evaluacin de la poblacin, el clima y las

ventajas tributarias que ofreca la zona de Selva yfrontera, se decidi instalar una planta pequea en

Bagua cuya capacidad instalada tambin qued

limitada por la gran demanda y preferencia

conseguida por Kola Real. La competencia reaccion

y decidi bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja

(47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,

Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.

17. Esta presin de la competencia provoca una

reaccin estratgica de Kola Real en 1994:

inauguran la planta de Sullana, que inicialmente

abastecera Sullana y Piura para despus ampliar su

distribucin a Chiclayo y Trujillo.

En 1996 se tom una decisin sumamente

importante: comercializar y producir Kola Real en la

ciudad de Lima, capital del Per, debido al xito

alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y

Trujillo. La planta se ubic en Huachipa (altura del

Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con

amplio espacio, de bajo valor de terreno y con

abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo

tiempo se instala una planta en la ciudad deCajamarca. En 1998, se instal una planta en la

ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la

cual ya no poda ser satisfecha por las plantas de

Sullana y Lima.

En todos esos aos, el crecimiento de Kola Real se

iba financiando con los fondos generados por las

operaciones as como con el apoyo de los

proveedores, que cada vez iban confiando ms en

unos empresarios que cumplan su palabra. Kola Real

no financi su crecimiento con prstamos bancarios.

A diciembre de 1998, a nivel nacional, se producen y

comercializan los tamaos de 620 ml y 250 ml

(botella de vidrio); adems, distribuye los productos

en envase no retornable en sus tamaos de 1500 ml

y 620 ml. En marzo de 1998, se lanz al mercado el

agua de mesa "Cielo" en la presentacin 620 ml de

plstico no retornable, cuya fabricacin y

lanzamiento se realiz en Sullana.

LIMA PROVINCIAS PERU(Total)

NSE (M) % (M) % (M) %

A 237 3% 60 0% 297 1%

B 1,006 14% 1,185 6% 2,191 9%

C 2,349 34% 4,525 25% 6,873 27%

D 3,379 49% 12,726 69% 16,105 63%

TOTAL 6,971 18,495 25,466

Cuadro 1: DISTRIBUCION DE LA POBLACION NACIONAL

Fuente: Apoyo Opinin y Mercado

Compartiendo Experiencias


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Con balances deteriorados y cuentas

de resultados en negativo, las principales empresas

de la industria de bebidas gaseosas en el Per

sentan el impacto negativo de un ao 1998 poco

favorable debido a diversos factores. Una excepcin

saltante era Industrias Aaos, fabricante de Kola

Real.

Las grandes marcas del mercado tuvieron que

sacrificar sus mrgenes de utilidad para poder

competir con las de precios bajos, por lo que la

rentabilidad de las marcas tradicionales no fue

buena en 1998. En trminos de participacin y

volumen, el segmento de gaseosas econmicas pas

de un 9% a inicios de 1998 a ms de 21% del

mercado en Lima a fines del mismo.

Las empresas grandes tuvieron que recurrir a

variables como rebajas de precios y descuentos. De

hecho, las principales empresas de la industria

haban venido manteniendo los precios durante los

tres aos precedentes, pues segn un directivo de

una firma importante, "la situacin recesiva no

permite incrementar precios: no existe un

sinceramiento de los precios de acuerdo con los

altos costos de materia prima, fabricacin,

produccin y distribucin; esto hace que se tenga

una rentabilidad negativa frente a las bebidas

gaseosas que se producen en la frontera y estn

exoneradas de los impuestos de ley. Es as que los

mrgenes negativos de las empresas son de 12% a

15%, sobre los ingresos por ventas".

La industria de bebidasgaseosas a fines de 1998.

El entornoeconmico.

Per, un pas con 26 millones de

habitantes con ms de un 30% de concentracin

poblacional en Lima, se hallaba en la senda de la

prosperidad moderada respecto de la llamada dcada

perdida del ochenta. La economa avanzaba, aunque

no a un gran ritmo. La inflacin se haba

controlado; la devaluacin estaba en niveles

razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y

recuperacin econmica general, la demanda internano tena cmo recuperarse.

El nivel de ingreso familiar en el Per haba tenido

una trayectoria en un inicio creciente para luego

detenerse y contraerse. Una caracterstica perma-

nente del mercado peruano ha sido la alta propor-

cin de personas con bajos ingresos, comparada con

la de pases desarrollados. Dejando a un lado los

efectos transitorios de una recesin - lo cual es

tpico de todo ciclo econmico -, la economa

peruana podra considerarse pobre y pequea.

Usando este hecho como base para decisiones, la

estrategia de las grandes empresas locales se ha

enfocado en los noventa en hacer negocios en los

segmentos ms rentables de la poblacin - gente

que puede pagar por los productos segn las reglas

de mercado tradicionales y con un preciorelativamente alto o moderado -, los niveles

socioeconmicos altos del pas. Las empresas de

consumo masivo no se preguntaban por qu haba

tan bajos consumos per cpita en la mayora de

productos y servicios en el pas, porque ya tenan

una explicacin fcil: "slo hay 2 millones de

consumidores en el Per". Algunas cifras de esta

realidad se presentan en el cuadro 1.

Caso Kola Real


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Segn informacin oficial, en el Per existan a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras

dispersas en la geografa de costa, sierra y selva, aunque slo 29 figuraban entre las tres mil empresas ms

grandes del Per, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de

concentracin de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de

participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en lneas

generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el clculo de la produccin total de la

industria a nivel nacional.

Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto lder del mercado,junto con Fanta, Sprite y otras.

J.R. Lindley - Sumada a Corporacin Inca Kola, empresa duea de la marca, es la empresa fabricante de Inca

Kola, la otra bebida lder del Per que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.

Compaa Embotelladora del Pacfico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.

Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA

tena la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,

Concordia. Era conocida por estar beneficindose de los incentivos de zona de frontera con exoneracin de

impuestos.

Los aos 1997 y 1998 fueron crticos

para la industria debido a los nuevos participantes,

pequeas empresas con gaseosas de precio bajo

entre las que apareca Kola Real. Algunos llegaron a

denominar "guerra de precios" a lo que sucedi,

aunque ms bien era algo distinto: mientras haba

una empresa con una estructura de costos

sustancialmente menor que permita vender a 50%

del precio de las dems ganando un margen que

permitiera subsistir y crecer, las dems imitaban a

Industrias Aaos en el precio bajo pero no como

resultado de una estructura de costos sino como

una tctica defensiva temporal, pensando que el

atributo de precio era el que era percibido por los

consumidores como nico en Kola Real y las otras

bebidas.

A pesar de la erosin de los mrgenes y las fuertes

prdidas pronosticadas que tendran si seguan por

esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron

o impulsaron segundas marcas para intentar frenar

el efecto Kola Real. As, aparecieron Bimbo Break y

Kola Tentacin respectivamente, con importantes

resultados en market share.

Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los

preferidos del pblico, siendo asociados a calidad y

no teniendo ningn imitador hacia 1997. Entonces,

cuando el mercado limeo vio proliferar marcas de

diversos sabores lanzadas por empresas desco-

nocidas a precios cada vez menores, se asumi que

la calidad de las bebidas deba ser menor. Angel

Aaos, Presidente del Directorio de Industrias

Aaos, responda: "nuestra bebida tiene una

excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de

produccin no son distintos de los de nuestros

competidores. Pero cuando una bebida incursiona

en el mercado con un producto econmico, a veces

se la asocia como un producto de baja calidad. Para

nosotros es importante transmitir al consumidor las

ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha

permitido vender ms".

Comportamiento de las empresas.

La estructurade la industria.



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Los productos que ofrecan las empresas

embotelladoras en la dcada de los noventa no

brindaban una gama surtida de presentaciones

(envase, contenidos, marcas) que permitiera una

mayor conveniencia a los consumidores. Sin

embargo, a fines de los noventa empezaban a

sentirse pasos diferentes en la industria, no

precisamente dados por sus principales

participantes. En el ao 1998 las presentacionesvariaron significativamente. El consumo de la

variedad 500 ml aument cinco puntos

porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro

mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de

Kola Real haban detectado oportunidades en el

envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor

de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),

introducindose en el mercado de Lima con un

envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamao

de la poca en que se envasaba en botellas de

cerveza), lo cual fue el inicio de un estndar que

luego varias seguiran. Luego, como parte de la

reaccin de las empresas de la industria, en 1998 se

daran fuertes rebajas de precio en las gaseosas de

menos de un litro.

El envase utilizado por la industria hasta avanzados

los aos noventa fue el vidrio. El envase de

polietileno tereftalato (ms conocido como PET) no

estaba introducindose sino tmidamente, para un

consumidor que poda pagar por quedarse con el

envase, ofertndose a precios elevados para las

gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,

generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que

tambin tenan precios elevados.

La distribucin capilar de las bebidas era uno de los

grandes dolores de cabeza de la industria en elPer, ya fuera con distribucin vertical u horizontal.

Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y

restaurantes hacia 1996, a lo cual haba que sumar

los pequeos puntos de venta ("ambulantes"). Se

calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas

a nivel nacional.

Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la sptima

marca a nivel de todas las categoras de productos,

respectivamente, en inversin publicitaria a nivel

nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones

anuales invertidos, respectivamente.

Mientras el campo de operaciones que ms llamaba

la atencin era Lima Metropolitana - ciudad con

ms de 7 millones de habitantes -, en provincias el

triunfo comercial de Industrias Aaos se iba

confirmando con el paso de los meses, lo mismo

que Embotelladora Rivera en el norte.

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Embotelladora Latinoamericana S.A.(ELSA) registr en 1998 prdidas por US$ 8.71 MM,322% mayores que las registradas en 1997, a pesarde que las ventas aumentaron en un 50%. Estasvariaciones se dan en un contexto en que lasfusiones haban consolidado a ELSA como laprincipal embotelladora de Coca-Cola en el Per.

J.R.Lindley y Corporacin Inca Kola, si bien a finesde 1998 tenan resultados negativos preocupantes(prdida del ao de US$ 17.2 millones), tenanparticipacin de 30% en el mercado con una solamarca fuerte lo cual reflejaba su importancia en laindustria.

Los analistas de un banco local, al comentar eldeterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,planteaban: "as, se comienza a configurar elescenario de largo plazo de la industria de bebidasgaseosas. Todo apunta a la conformacin de un

bloque lder por ELSA y J.R.Lindley, y un bloquemenor que podra estar liderado por Rivera". Nodistinguan todava el posible rol protagnico de laempresa de origen ayacuchano que se habaplanteado ganar participacin en Lima en el verano1999, que se pronosticaba tambin muy caluroso.

Resultados a

fines de 1998.

A diciembre de 1998, el GrupoAaos cuenta con nueve plantas que producenKola Real en envases de vidrio, mientras quenicamente la planta de Sullana produce el envase

de plstico de envase no retornable. El Grupogenera trabajo a 1,500 personas directa eindirectamente. Las capacidades instaladas de lasdistintas plantas de la empresa son las que muestrael cuadro 2, considerando que una caja es de 12botellas de 620 ml.

Produccin.

Cap. Instalada Cap. Instalada

Planta de Produccin Kola Real Ubicacin Departamento Ao Inicio Inicial Dic. 98 Cajas/mes Cajas/mes

EMBOTELLADORA ASAMBLEA S.R.L. Ayacucho Ayacucho 1988 4,000 60,000

EMBOTELLADORA HUANCAYO S.R.L. Huancayo Junn 1991 7,000 90,000

EMBOTELLADORA ANDAHUAYLAS S.R.L. Andahuaylas Apurmac 1992 7,000 60,000

EMBOTELLADORA SAN MIGUEL S.R.L. Huaura Lima 1993 20,000 80,000

EMBOTELLADORA MARAON S.R.L. Bagua Amazonas 1993 15,000 60,000

INDUSTRIAS GRAU S.A. Sullana Piura 1994 10,000 700,000

INDUSTRIAS AAOS S.A. Huachipa Lima 1996 300,000 1,000,000

EMBOTELLADORA CAJAMARCA S.R.L. Cajamarca Cajamarca 1997 30,000 30,000

INDUSTRIAS ANAOS S.A. Trujillo La Libertad 1998 300,000 450,000

TOTAL 2,530,000

Cuadro 2: PLANTAS Y PRODUCCION



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Impuesto General a las Ventas (18%) 1.45

Impuesto Selectivo al Consumo (17%) 1.17

Impuesto a la Renta 0.14

Distribucin 1.38

Costos (Botella, Insumos, Gastos Fijos) 4.82

Total 8.96

Utilidad/Caja 0.54

Kola Real ofrece mayor margen al detallista que la

competencia y gracias a la demanda que tiene, los

das de stock en el detallista son menores a los

promedios del sector. El margen que ofrece

Industrias Aaos es de 26.3%, mientras que la

competencia ofrece 20%.

Tamao (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora

250 Kola Real 0.50 Industrias Aaos S.A.

296 Bimbo Break 0.80 Corporacin Jos R. Lindley S.A.

620 Kola Real 1.00 Industrias Aaos S.A.

250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

284 Triple Kola 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)

295 Coca Cola 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

295 Fanta 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

295 Sprite 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

295 Simba 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

295 Kola Inglesa 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

295 Manzanita 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

Bebida gaseosa en 4 tamaos de

presentacin 250 ml y 620 ml, envasados en

botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en

plstico no retornable. Los sabores son pia, fresa,

naranja, kola amarilla y kola negra. En las

presentaciones de plstico no retornable se suma el

sabor de lima limn y el agua de mesa "Cielo".

La poltica de precios est destinada a ofrecer al

cliente final el menor precio que permita un nivel

de calidad, similar a las marcas ms conocidas y

compatible con un buen margen de contribucin a

los diferentes integrantes del canal de distribucin,

favoreciendo as un alto ndice de rotacin, que

hiciera atractivo comercializar el producto, as como

dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3

muestra los precios de las bebidas, por tamaos y

marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra

la estructura de costos por caja de 12 botellas de

620 ml.

Productoy precios.

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Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES

Cuadro 4: COSTOS POR CAJA EN NUEVOS SOLES

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Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;

stos ltimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas ms alejadas,

atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto est compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).

Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el pas por haberse permitido

importar vehculos comerciales usados (camionetas rurales) en trminos arancelarios muy rebajados. El sistema de

ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza

preventa.

En los inicios, Kola Real se venda en las zonas urbanas de provincias y zonas perifricas. La introduccin en laciudad de Lima se realiz a travs de la venta en distritos perifricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas

las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.

Distribucin.

TELEVISION RADIO AUSPICIOS MATERIAL MERCHANDISING TOTAL GASTOS

241,500 80,500 19,250 7,700 348,950

69.00% 23.00% 5.50% 2.20%

100%

Cuadro 5: GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION -DOLARES AMERICANOS



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Se entregan afiches, calendarios de

pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los

clientes. Botellas inflables, banderolas, que se

exponen en los eventos o ceremonias especiales

donde la marca est presente. Se auspician diferentes

eventos, como la presentacin de grupos de msica

criolla, msica andina y salsa.

Sorteos:El verano de 1995, se realiz en las ciudades de

Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos

modelo Tico, 1,000 juguetes (muecas Barbie, entre

otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30

fulbitos de mesa, 30 bicicletas montaeras con slo

canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para

el sorteo. El objetivo de esta promocin fue captar la

atencin de toda la familia. El xito y la acogida de

esta promocin motivaron que a inicios del mes de

marzo de 1998 se repitiera una campaa similar.

Consultorios Mdicos:

Se abri en la ciudad de Sullana un consultorio

mdico donde se atiende al pblico en general

totalmente gratis y sin ningn tipo de canje,

colaborando as al bienestar de la poblacin. Se le

llama "Club Mdico de la Familia Kola Real". Luego

de esta labor social realizada en esa ciudad, se han

implementado tambin en la ciudad de Lima dos

consultorios. El primero, inaugurado a mediados de

abril del presente ao y ubicado en el Callao, y el

otro al interior de la planta de Huachipa donde no

slo el mdico atiende al personal que labora en laempresa sino tambin a familiares y pblico en

general.

El costo de mantener los consultorios mdicos es

alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900

personas cada semana. El costo de los consultorios

incluye las medicinas bsicas, que se regalan a los

pacientes.

Radio:

Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato

de servicios con Radio Programas del Per dondeKola Real tiene la siguiente cua: "Kola Real, la del

precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad

de Lima y en paralelo con el primer aviso

publicitario en TV se transmita el comercial en la

estacin Radio Star. La publicidad de recordacin de

la marca se estaba transmitiendo en diciembre de

1998 en Radio Mar.

Televisin:

El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del

verano de 1995 para promocionar el sorteo antes

descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho,

Sullana repercutiendo en toda la zona norte y centro

del pas. En Lima este medio se empez a utilizar en

el mes de junio de 1997, durante todo el perodo de

duracin del sorteo de 1998 (marzo - mayo), que fue

promocionado por diferentes canales como

Panamericana Televisin, Amrica Televisin y Red

Global.

Los costos invertidos en Promocin y Publicidad,

durante el ao de 1997 en la ciudad de Lima

alcanzaron aproximadamente los US$ 350,000, sinincluir los gastos realizados para el sorteo. El monto

y la distribucin porcentual de los gastos en

promocin y publicidad en la ciudad de Lima en

1997 estn graficados en el cuadro 5.

Promociny Publicidad.

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En un principio, las ventas se realizaron con la produccin de la planta de Sullana. La planta de Lima

se inici con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia

del pblico que vea un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empez

a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la

capacidad de planta. Para ello, Carlos Aaos viaj a Estados Unidos y compr equipos usados de una antigedad

un poco menor de diez aos (el sector en el Per en promedio cuenta con equipos de similar antigedad).

Evolucinplanta de Lima.

En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha

absorbido a aquellos consumidores lmite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido,

que no encontraba un producto con precio - rendimiento - calidad adecuado a sus necesidades.

La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para evitar que Kola Real les siga quitando mercado yCarlos Aaos medita si ha llegado el momento de cambiar la estrategia de la compaa, porque al parecer las

grandes quieren "darle con su propia medicina" aplicando tambin una estrategia de precio bajo.

El rumbopara el verano 1999.

Kola Real saldra fortalecida del verano 1999, gracias a los mltiples atributos que tena adems del

de precio bajo. La estrategia elegida continu haciendo mella entre las grandes empresas, por lo cual los hermanos

Aaos decidieron dirigir sus esfuerzos a otros pases, para evitar una lucha por "market share" que no les traera

mayores resultados. Desde entonces, la expansin a Venezuela, Mxico y Ecuador han trado grandes beneficios a la

compaa. A agosto de 2002, existe entre los Aaos la certeza de que la estrategia dio resultados tanto en el Per

como en otros pases.

"En Mxico, Kola Real invirti US$7 MM para instalar una planta en Puebla en donde hasta el momento ha

conseguido cerca de un 3.5% del mercado, a travs de su marca Big Cola". Fuente: Amrica Economa - Junio

2003.

La consolidacin



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A mediados de 1999, los hermanos

Aaos tienen que decidir entre hacer una inversin

publicitaria importante para consolidar la marca y

darle un posicionamiento diferente al producto o

utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos

mercados. El cuestionamiento principal que se

hicieron fue cunto ms market share podra

alcanzar Kola Real en Per con esa inversin versus

lo que podran conseguir en otros pases donde lostamaos de mercado eran mayores y por lo tanto

una participacin menor podra significar volmenes

mucho ms significativos. Adems, era claro el

riesgo de permanecer slo en Per, donde el

mercado representaba 1% del mercado latinoame-

ricano de gaseosas.

Las caractersticas de Venezuela daban claras seales

a los hermanos de que comenzar su internacionali-

zacin en ese pas aseguraba grandes probabilidades

de xito. En Venezuela, la mayor parte de la

poblacin se preocupa por maximizar sus recursos,

la cultura es similar a la peruana, el consumo per

capita de gaseosas es tres veces ms alto que el de

Per y el promedio de temperatura es ms alto.

Adems, el hecho de que el 97% de gaseosas en

Venezuela se vendan en envases de vidrio, signifi-

caba una gran oportunidad para la introduccin de

un producto econmico en envase PET no retornable

que traa muchas ventajas como el ser irrompible y

fcil de transportar.

Es as como el primer pas fuera del Per donde el

Grupo Kola Real desembarc fue Venezuela, donde

en 1999 los Aaos invierten cuatro millones de

dlares financiados en un 50% con capital propio

del grupo y el resto con recursos de proveedores

que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en

su internacionalizacin, basndose en la confianza

adquirida en los ltimos diez aos de desarrollo en

Per.

La planta, que originalmente cont con una capa-

cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada

en la ciudad de Valencia, a 150 Kilmetros de Cara-

cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal

del pas, les permiti cubrir las ciudades ms

importantes del pas desde una sola planta. Hoy la

compaa adems de distribuir los productos Kola

Real, distribuye una segunda marca: "Big Cola".

"Siempre pensamos que nuestra poltica de bajos

costos y bajos precios poda ser aplicada en otros

mercados. Venezuela tiene una estructura de

mercado similar a la peruana, as que apostamos,

ciertamente tomamos la decisin correcta", seala

Angel Aaos Presidente del Directorio de la

compaa. De acuerdo a Aaos, la compaa

termin el ao pasado teniendo 15% de "market

share", lo que est en lnea con la meta inicial.

"Nuestra meta es establecer una participacin

slida y mantenerla".

Internacionalizacindel Grupo

35,9

84,3

150,7

286,2

469,7

724,4

Evolucin de Ventas

Grupo Kola Real

1997 - 2002

0

100

200

300

400

500

600

700

800

MM

litros

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Caso Kola Real


12/20

18

12

El xito en Venezuela llev a los Aaos a pensar

que este xito poda ser replicado en otros pases

de Latinoamrica, donde al igual que en Per y

Venezuela la gran mayora de la poblacin es de

bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus

gastos. As, Kola Real continu con su expansin

ms cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La

compaa inici operaciones exportando Kola Real

desde su planta en Sullana, cercana a la fronteracon Ecuador. Actualmente estn terminando de

construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,

las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una

participacin por encima del 8% del mercado

ecuatoriano y se prevee que sta llegue al 10% en

el 2003.

Es en este momento cuando la familia Aaos se

plantea cul debera ser el prximo paso del grupo,

era claro el riesgo que significaba no lograr una

consolidacin a nivel internacional, algo similar al

paso que se dio en Per cuando se consolidarn las

operaciones de provincias con las de Lima.

As, la expansin ms agresiva del Grupo se da a

comienzos del ao 2002 cuando la empresa se

expande a Mxico. Kola Real instala una planta en

la ciudad de Puebla, ubicada a 80 kms. de Ciudad de

Mxico, y 24 centros de distribucin ubicados en las

ciudades del interior de Mxico. Aunque la estrate-

gia de distribucin comprende principalmente la

venta a bodegas de esquina y tiendas chicas, la

compaa atiende hoy da a las grandes cadenas de

supermercados como Sams Club, Carrefour, Chedraui

y Comercial Mexicana.

Angel Aaos tiene claro el reto. "Mxico es un

gran paso para nosotros. An somos una compaa

joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y

el conocimiento para tomar ventaja de las enormes

oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el

segundo mercado de bebidas gaseosas ms grandedel mundo".

Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola

Real est ofreciendo su marca Big Cola a un precio

por debajo del de sus competidores.

Aaos dice que la meta original en Mxico es 5%

de participacin de mercado, lo que representara

un volumen importante para el fortalecimiento del

grupo.

Conquistar el Norte no ser fcil, va a requerir de

un gran esfuerzo de todo el equipo para lograr

fortalecer la distribucin y llegar con mayor

efectividad al canal detallista.

En 1997, el Grupo Kola Real vendi 35.9 millones

de litros en Per. El ao pasado vendi 724.4

millones de litros en los cuatro pases, lo que ha

significado un crecimiento de ms de 2000 % en los

ultimos 5 aos.

Kola Real cuenta actualmente con una fuerzalaboral directa e indirecta de 6,000 personas.



13/20

RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito

y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.

Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos

(casi incomprensibles), el pequeo margen de

utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o

reinversin, innovacin, publicidad/promocin

selectiva y una estructura familiar emprendedora. A

esto, se le agrega un contexto favorable para esta

estrategia: una recesin proclive al crecimiento de

marcas hiper-econmicas y una competencia con una

evidente falta de previsin. La gran pregunta es si

este modelo puede producir un crecimiento sostenido

en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin

del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que

implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el

futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la

afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que

dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado

objetivo del sector privado" y otras relacionadas.

Adems de sub-valorar el caso Kola Real, esteconcepto equivocado puede inducir a planes de

negocio temerarios que subestimen las fortalezas de

las marcas en este sector mayoritario de la

poblacin.

DISCUSINA. Posicionamiento

"Calidad aceptable a precio ms bajo" es un

posicionamiento universal que atrae usualmente al

20-30% del mercado. En unos pases se llaman

marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo

mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un

precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia

de cadenas en el Per, el segmento es dominado por

la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo

financieramente viable. Kola Real lo logra con un

precio irresistible: 50% menos. El problema es de

crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan

a un techo de 15% - 20% de share.

Guillermo Paredes Larco

Comentado por:

13

..."Kola Real debe seguir en esteesfuerzo, por ejemplo ya no en

tamaos, sino en cosas sostenibles enel tiempo, como diseo de envases

nicos, o extensiones de lnea".

Caso Kola Real


14/20

B. Costos

El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo

cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un

secreto comercial. Sin embargo, me queda claro quesu estructura de costos asombrosa es el pilar crtico

de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien

(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,

pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,

slo nos queda aplaudir este logro.

C. Innovacin

Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto

que la innovacin en este caso no es propietaria, lo

cual permite que los competidores la sigan algn

tiempo despus. Kola Real debe seguir en este

esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en

cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de

envases nicos o extensiones de lnea.

D. Publicidad / Promocin

Cuando se tiene una ventaja competitiva

dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y

callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios

caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay

que estar seguros de que la ventaja es sostenible

indefinidamente, de lo contrario la marca es

vulnerable a una violenta reaccin de lacompetencia, o de un competidor que logre an

menores costos.

FUTURO

A. Plan de Negocio

Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se

ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001,

2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra

extenderse a otras categoras afines y compatibles

con su estructura comercial. Segundo, como

empresa, puede incursionar en otras categoras con

nuevas marcas, con la misma estrategia de

calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost

producer". Tercero, alianzas estratgicas que

exploten las posibles sinergias. Lo importante es

definir ya una clara visin para la empresa,

objetivos cuantificados, estrategias y planes, esdecir, un formal planeamiento estratgico.

Tema aparte, es la expansin internacional. Es

claro que si la empresa puede igualar su estructura

de costos en otros mercados, el ir a otros pases es

el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real.

B. Organizacin

Es importante mantener a la empresa con

gastos generales bajos, pero debe evolucionar

desde una estructura Accionistas = Familia =

Gerencia, hacia una en que separe claramente a la

Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un

proceso gradual, pero inevitable para crecer y

competir.

C. Estructura Financiera

Creo que ser oportuno en algn momento

expandir el financiamiento propio/proveedores,

hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De

otro modo, la empresa puede perder oportunidades

por un insuficiente apalancamiento financiero.

18

14

... "Es claro que si la empresa puedeigualar su estructura de costosen otros mercados, el ir a otros paseses el siguiente paso lgico"...



15/20

D. Riesgos

Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la

empresa: crecer, olvidando la raz de su xito.

Secundariamente, la competencia o un cambiotecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su

actual estructura de costos. La salida es la

diversificacin, ya sea propia o va alianzas,

inversin en tecnologa y el talento humano.

OTRAS REFLEXIONES

A. Competencia

Nunca termina de sorprenderme la miopa, o

complacencia por el xito de ciertas empresas

lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero

el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y

mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse

ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema

aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a

introducir marcas que canibalicen el share de las

marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese

miedo, entonces no introducen una marca de bajo

precio porque insisten en que sta tenga el mismo

margen financiero de sus marcas grandes. "As, si

hay canibalizacin entre nuestras marcas, no

perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error.

El perjuicio ms grande cuando un competidor entracon una marca econmica no es perder share, el

dao principal, es que, se deteriora la propia

plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es

un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se

aceptara una canibalizacin propia, pero con menos

margen. Lamentablemente el mantener la consigna

"otra marca s, pero siempre y cuando tenga el

mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a

ser muy difcil de eliminar. Viva la auto-

canibalizacin!

B. Reaplicabilidad

El caso, en su "Entorno Econmico" hace una

serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del

sector privado hacia los sectores C y D de la

poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la

realidad. La data indica lo contrario. Hay una

infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son

las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar,

Primor, Kolynos, etc.).

Por lo menos en consumo masivo, la inversin

en C y D es enorme (investigacin de mercados,

productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector

no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas oKola Real, en forma superficial a otras categoras. El

subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha

llevado a muchas iniciativas en ese segmento al

fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas

marcas que han fracasado, y como no son exitosas,

no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre

recordar que cada caso es nico, como el caso Kola

Real.

... "no hay nadie invulnerable, ymientras ms xito se tiene, uno

"debe" sentirse ms vulnerable yactuar en consecuencia."...

15

Caso Kola Real


16/20

Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito

en el cual se conjugan una serie de ingredientes

que con mayor o menor peso influyen a unresultado positivo empresarial.

Analicemos los siguientes ingredientes:

Ingrediente N1 - Mercado

El mercado tenemos que verlo no slo como el

mercado de gaseosas en el Per, sino como el

mercado de bebestibles donde todos compiten por

una porcin del "stomach share"; este es un

mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra

humana constitucin fsica es el agua. En este

mercado estn los distintos tipos de bebestibles,

desde el agua natural, pasando por las aguas

minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos

preparados, instantneos, gaseosas saborizadas,

energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc.

En otras palabras, cuando hablamos del mercado

nos referimos a un mercado grande para un

"estmago limitado".

Si nos concentramos en el mercado de gaseosas

propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de

bajo precio, existe una necesidad definitivamente

insatisfecha por el resto de productos en este

Solon King Chiong

Comentado por:

mercado. Estos espacios son generados por los

lderes que bsicamente son corporaciones

multinacionales con cultura multinacional, llmese:

Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven

Up; las caractersticas de estos productos son las

del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta

cultura funciona definitivamente con sus costos,

pero para un segmento de la poblacin. El segundo

segmento, el del consumidor que busca "value" y

finalmente un tercer segmento, el que busca

"precio": Estas premisas son vlidas para casi todos

los productos de consumo masivo.

Los esfuerzos que han existido en el pasado en

el tercer segmento - precio - no han tenido xito,

pues han pretendido utilizar la cultura del segmento

1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han

alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos

identificaron plenamente su mercado, sus

necesidades insatisfechas, y definieron una

estrategia empresarial a fin de cubrir estas

necesidades.Es importante mencionar que Kola Real ingres

a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems

las utiliz como mercados de prueba.

Ingrediente N2 - Producto

El producto logr posicionarse como una bebida

econmica y de calidad, definitivamente, lo que el

consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente

a productos anteriores o existentes de concepto

barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de

las claves de su xito.

En trminos de envases, nuevamente el

segmentar los tamaos y buscar un tamao no

tradicional de 620ml. vs. los que existan en el

mercado, lo hace diferente; adems, lidera el

cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda

mucha flexibilidad al rea de produccin.

En trminos de sabores, bajo una "marca

paraguas" conjuga una mezcla de diferentes

sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola

amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos

al consumidor una variedad con sinergias.

18

16



17/20

Ingrediente N3 - Precio

La mezcla precios/envase realmente van con el

producto, esto es; un producto "econmico y de

calidad". Bsicamente, el mismo contenido o msde las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es

sin duda muy atractivo para cualquier producto y

ms an para un producto de consumo frecuente. El

usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca

Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir

ms del doble del contenido muy atractivo,

inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.

Definitivamente, poder vender a estos precios

implica una orientacin total de la empresa para

conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta

orientacin va desde las lneas de fabricacin, los

envases, hasta los sistemas de distribucin,

publicidad...

Un elemento importante en el costo de Kola

Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el

resto de competidores, quienes tienen esta

obligacin como una parte importante del costo.

Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos

de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles

imperceptibles vs. los de la competencia.

Ingrediente N4 - Distribucin

La estrategia de distribucin fue implementadade manera impecable: siguiendo a los mercados, e

inclusive entrando con "market test" en provincias,

expandindolos, para luego ingresar al mercado de

Lima por los conos hasta consolidarlos. La

construccin de las plantas siguiendo los mercados

est enfocada en la consecucin de los objetivos, y

el uso del excedente o capacidad ociosa del

transporte, siendo un estratgico aprovechamiento

de las oportunidades.

Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-

venta estn muy bien utilizados, maximizando las

eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan

el sistema de pre-venta y en los mercados maduros

se utiliza la auto-venta.

Ingrediente N5 - Publicidad y Promocin

El uso de los medios para publicidad es una

utilizacin racional de los recursos acorde con el

producto; anunciar en televisin en tarifas

reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos,

si bien no permite frecuencia, se consigue un gran

alcance. Este, permite posesionar al producto

como econmico y de calidad. Por otro lado, los

recursos invertidos en otros medios como radios y

auspicios tambin son adecuados. Este punto es

muy interesante, la utilizacin promocional deelementos de sorteos, consultorios mdicos,

utilizados cerca del pblico objetivo permiten una

excelente "llegada".

En trminos generales, si consideramos la

inversin de publicidad y promocin vs. el "market

share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no

solamente del mercado de gaseosas sino la de

cualquier producto de consumo masivo.

Es importante destacar la planificacin de la

ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos

(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del

precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen

para crear fidelidad (largo plazo).

Ingrediente N6 - Competencia

En este punto la competencia fracas, pues su

respuesta a este nuevo competidor a travs de

productos econmicos con cultura "Premiun Price -

Product Superiority" no funciona; ms an cuando

los otros elementos del "marketing mix" no estn

siendo bien manejados (distribucin, publicidad,

precio, ... )

Finalmente, la competencia tcticamenteresponde a un ataque estructural con una estrategia

muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron

que se trataba de bajar precios por corto tiempo

y/o lanzar al mercado marcas baratas.

Otro aspecto importante es la incapacidad de

los competidores para reaccionar rpidamente

debido a sus pesadas estructuras de costo; y,

definitivamente, subestimar el xito que ya Kola

Real haba obtenido en provincias y mercados

perifricos.

CONCLUSION

Este es un caso de xito en el mercado peruano,

como muy pocos, donde la suma de los ingredientes

como hemos analizado, terminan siendo un xito

empresarial tanto as, que el diseo del sistema y

la estrategia es exportable a otros mercados.

Para finalizar, la visin de negocio, la

identificacin del mercado y el enfoque de los

recursos para la satisfaccin de dicho mercado es

sin duda "el postre" de los ingredientes arriba

indicados.

17

Caso Kola Real


18/20

Durante la vida uno escucha e integra como

parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones

que van forjando nuestra cultura como sociedad.

Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA

DEL PRECIO JUSTO".

Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de

Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu

empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a

un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,

han permitido tornear este importante ejemplo de

explosivo crecimiento comercial en una industria

donde no slo hay muchos participantes, sino

adems, grandes actores de la industria a nivel

mundial.

El hecho de haber comenzado en una remota

ciudad de la serrana del Per, donde la actividad

subversiva oblig a replantear las posibilidades de

sustento familiar, sumado a una gran determinacin

emprendedora de querer hacer empresa, hizo que elfundador del negocio conjuntamente con uno de

sus hijos que tena la experiencia en la distribucin

de bebidas, se lanzaran en esta aventura.

Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los

dems hijos en el negocio.

El exponencial crecimiento en muy corto plazo,

hilado con una fina estrategia de posicionamiento

junto con una adecuada distribucin productiva,

una imaginativa actividad de mercadeo y

estructuras de bajo costo, les ha dado muy

importantes xitos hasta el momento.

Ahora, adems de consolidar su crecimiento en

el mercado peruano, donde en muy poco tiempo

para la vida empresarial, se han constitudo en una

importante "fuerza viva", han comenzado a apostar

tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir

trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una

activa participacin en el mercado venezolano, el

ecuatoriano y estn muy activos en el mercado

mexicano.

Miguel Rivera Aguirre

Comentado por:

18

18

... "consolidar mercados diversosy dispersos en ms de un pas puederepresentar el tener que abrir laadministracin del negocio, dejandouna estructura netamente familiarde la gestin a otra con experienciaprofesional en la industria"...



19/20

Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y

quin sabe ms complejos que los encontrados al

momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento

al capital extranjero es diferente en cada uno de losmercados donde operan, los sistemas tributarios

diversos, un manejo de tesorera ms regional,

sistemas de distribucin y comercializacin

diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes

en estos mercados sumados a una cultura

latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero

diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo

simultneo en diferentes regiones del continente

junto con los vaivenes polticos y econmicos que la

estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de

ello debe ser la situacin actual de

desabastecimiento parcial que deben de estar

experimentando en Venezuela al igual que el resto

de los dems participantes en dicha economa.

Precisamente es en esta fase donde el talento

empresarial, sumado a las experiencias acumuladas

deben de darle una importante prueba de moldeo y

proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que

consolidar mercados diversos y dispersos en ms de

un pas puede representar el tener que abrir la

administracin del negocio, dejando una estructura

netamente familiar de la gestin a otra conexperiencia profesional de la misma o industrias

asimilables, conocimientos del mercado donde vayan

a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo

esa cultura como organizacin innovadora, de

focalizarse en mercados ms masivos de poca

aparente penetracin, y a la vez, manejando las

unidades de negocio con la misma filosofa de los

fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser

creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les

permitir una fructfera y larga vida organizacional.

ESTE ES EL RETO.

Ms all de l, esta importante experiencia

empresarial arroja que en el Per a pesar de las

aparentes circunstancias adversas, donde dentro deun clima de subversin vivido en Ayacucho, se

comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el

proceso de comenzar en la provincia para

posteriormente focalizarse en la capital,

dirigindose a los sectores masivos y dejando los

de mayor capacidad de consumo para despus,

haciendo que cada uno de los eslabones de la

cadena desde la fabricacin, la distribucin,

pasando por la comercializacin, el mercadeo, la

fijacin de precios y llegar al consumidor, permite

observar que todos estos eslabones han sido

tratados con un enfoque creativo y de importantes

resultados.

Este importante caso de xito, hoy enfocado a

una internacionalizacin, nos debe dejar la

enseanza, que tenemos la capacidad de poder

hacer las cosas bien en el Per; que con

constancia, determinacin, creatividad y un arduo

trabajo es factible sobresalir y hacer empresa.

Talento siempre se tiene, sino se busca y se

encuentra, siendo la determinacin de querer hacer

empresa y arriesgar el "detonante" que muchas

veces nos falta.

19

... "tenemos la capacidadde poder hacer las cosas en el Per,

con constancia, determinacin,creatividad y un arduo trabajo es

factible sobresalir y hacer empresa."...

Caso Kola Real


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Guillermo Paredes LarcoGerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de

Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, yganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing yPublicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.

durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en elPer y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de laSociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American

Marketing Association. Ha sido Director de ANDA yPresidente del Comit de Etica. Conferencista en diversostemas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera

Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y

Magister en Administracin, ESAN.

Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial dela Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en

Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con

amplia experiencia internacional, enfocada en las reas degerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado enmultinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en

Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporacionesperuanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza yEveready Per. Consultor estratgico de empresas.

Miguel Rivera AguirrePresidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ellotrabaj en IBM durante 22 aos, creci en dichaorganizacin desde ingeniera de sistemas, representante deventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el

Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el AreaLatinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente

General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana yColombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del

Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de laIndustria de Manufactura. Adems ha sido Gerente Generalde la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera

Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la

Caso Kola Real