(O�XVR�GH�PHGLFLRQHV�SDUDRSWLPL]DU�OD�WRPD�GHGHFLVLRQHV�HQ�OD�JHVWLyQ�GHOFDSLWDO�KXPDQRPresentación en el CEMA
Julio 7, 2006
0DUWtQ� ,EDxH]�)URFKDPMéxico
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Costo laboral como porcentajede las ventas
3Mercer Human Resource Consulting
(O�&DSLWDO�+XPDQR�HV�XQR�GH�ORV� PD\RUHV�JDVWRV�VREUHHO�FXDO�ODV�RUJDQL]DFLRQHV�PHQRV�FRQRFLPLHQWRV�WLHQHQ
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4Mercer Human Resource Consulting
(O�WHPD�GH�PHGLU�HO�52,�GHO�&DSLWDO�+XPDQR�KD�OOHYDGRXQD�SUROLIHUDFLyQ�GH�LGHDV
El problema ya no es VL�GHEHPRV medir, sino . . .
5Mercer Human Resource Consulting
¢4Xp�SUiFWLFDV� PRGHODQ�OD�IXHU]D�ODERUDO �H� LPSDFWDQ�ORVUHVXOWDGRV�GHO�QHJRFLR"
Span de controlBENCHMARKContratar MBAs
&RPSUDU�YHUVXV�GHVDUUROODU�WDOHQWREntrenamiento
0iV�WHFQRORJtDMás stock options
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Equipos de alto rendimiento
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Los riesgos y castigos por equivocarse son altos.
'LVPLQXLU�URWDFLyQ
6Mercer Human Resource Consulting
,GHDOPHQWH��PHGLPRV�H�LGHQWLILFDPRV�ODV�UHODFLRQHVFDXVDOHV�HQ�OD�FDGHQD�GH�YDORU
ConsecuenciasIntermediascausan
POSITIVO Servicio al Cliente Calidad Productividad
NEGATIVO Riesgo Inapropiado Foco corto versus largo
Errores / defectos Desperdicio Rotación
Factoresespecíficos delCapital Humano
Recompensas/Beneficios Perfil de Talento Procesos de Trabajo Estructura Gerencial Flujo de Información yConocimiento Toma de decisiones
causan $Resultados
Ventas Ganancia Neta Retorno de capital Retorno accionistas
7Mercer Human Resource Consulting
3HUR�OD�PD\RUtD�GH�ORV�DERUGDMHV�D~Q�VH�HQIRFDQ�HQEHQFKPDUNLQJ
Débil Poderoso
Anécdotas
Benchmarking
(interno yexterno)
Causalidad
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Cap
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uman
o
Capacidad de medición
Correlaciones
SimulacionesLos avances en la tecnología de
información hacen posible que lasorganizaciones manejen las inversiones en
Capital Humano en forma que puedanmedir su impacto en el funcionamiento del
negocio
8Mercer Human Resource Consulting
6H�GHEHQ�FXPSOLU�WUHV�FRQGLFLRQHV�SDUD�PRVWUDU�HOLPSDFWR�HQ�ORV�UHVXOWDGRV�GHO�QHJRFLR�\�GH�OD�IXHU]DODERUDO
1. CORRELACIONLos factores estánrelacionados.
Práctica Capital Humano
Resultados
SI
2. TIEMPO (Dirección)Uno precede a otro.
PrácticaCapital
HumanoResultados
Tiempo 1 Tiempo 2
SI
3. AISLAMIENTO (Control)Se dejan de lado otrosfactores.
PrácticaCapital
HumanoResultados
Macroeconomía
Capitalinvertido
Mercadolaboral
NO
SI
NO
Los hallazgos también deben ser
1) Estadísticamente significativos
2) Robustos bajo condiciones cambiantes
3) De magnitud suficiente
9Mercer Human Resource Consulting
+HUUDPLHQWDV�� ,/0�,QWHUQDO�/DERU�0DUNHW�DQDO\VLV �
Un análisis ILM considera tres flujos laborales interrelacionados:
– $$WWUUDFFDFFLLyQyQ: Volumen y patrón de entrada desde el mercado laboral
– 55HHWWHQFHQFLLyQyQ: Volumen y patrón de salidas de la organización
– ''HHVVDDUUUURROOOORR: Volumen y patrón de movimiento a través de puestos yniveles
10Mercer Human Resource Consulting
(O� ,/0�QRV�D\XGD�D�UHVSRQGHU�SUHJXQWDV�FRPR�HVWDV�
� ¿Qué estamos UUHFRHFRPPSHQSHQVVDQGRDQGR YYHHUUGDGHGDGHUUDDPPHQHQWWHH (por ej., antigüedad,desempeño, educación)? ¿Estas recompensas nos ayudan a construir yretener al WWDDOOHQHQWWR�FRR�FRUUUUHFHFWWRR?
� ¿Estamos inconscientemente HQ�HQ�UULLHHVVJRJR por nuestras prácticas dereconocimiento y promoción ?
� ¿Cómo podemos utilizar recursos escasos más eficazmente –compensación, beneficios, programas de desarrollo de carreras – paraPPRRWWLLYYDDUU a la gente?
� ¿Cuál es el YYDDOORRU�U�GH�GH�OOD�DQD�DQWWLLJ�HGDGJ�HGDG en nuestra organización?
� ¿Cuáles son los FDXFDXVVDDV�V�GH�GH�UURRWWDFDFLLyQyQ en nuestra organización? . . .¿Entre los de mejor desempeño?
11Mercer Human Resource Consulting
/D�2SRUWXQLGDG�� 7HFK&R
� Una empresa de tecnología que diseña y produce chips paraproductores de bienes de consumo y equipamiento de negocios.La rentabilidad depende del tiempo en salir al mercado y la calidad.
� El crecimiento de los ingresos y el retorno a los accionistasdecaen, y el aumento de rotación entre los ingenieros de diseño seidentifica como la causa de esos problemas. Los ingenierosexperimentados, con un profundo conocimiento de las tecnologíasde la compañía eran críticos para el éxito.
� El CEO sabía del problema pero era incapaz de detener lacorriente. “Hemos probado todo: más salario, acciones, coaching,nuevos gerentes, contratar otra gente, cambiar las técnicas deselección, pero nada funciona”.
� Optimizar la toma de decisiones: ¿Qué prácticas existentesestán causando la rotación? ¿Qué prácticas aumentan laproductividad y mejoran la retención de las personas de altodesempeño?
12Mercer Human Resource Consulting
7HFK&R�HVWDED�LJQRUDQGR�VX� FRQWH[WR�GH�QHJRFLR´~QLFRµ
� Por ejemplo, comenzó contratando los
“mejores y más brillantes” ingenieros
con altos salarios, y stock options como
una importante parte de su paquete de
compensación total.
� TechCo comenzó a imitar las prácticas
de los líderes en tecnología, firmas
como Intel y Apple.
� No reconoció las diferencias en el
diseño del negocio (una eficiente firma
en el proceso de ingeniería en lugar de
un líder en innovación).
13Mercer Human Resource Consulting
7HFK&R�QHFHVLWDED�HPSOHDGRV�FRQ�H[SHULHQFLD�SDUDORJUDU�VXV�PHWDV�GH�QHJRFLR�«�SHUR�HVWDED�SHUGLHQGR�DPXFKRV�GH�HOORV�GHELGR�D�OD�IDOWD�GH�SRVLELOLGDGHV�GHFUHFLPLHQWR
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/RV�HPSOHDGRV�FRQ�DOWR�SRWHQFLDO�UHQXQFLDQ
3URPRFLRQHV
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14Mercer Human Resource Consulting
� El BIM UUHHOODFDFLLRQD�RQD� OORRV�V� UUHHVVXXOOWWDGRDGRV�V� GH�GH� OOD�D� IIXHXHUU]]D�D� OODERDERUUDDO�O� FRQ�FRQ� OODDVVPPHGHGLLGDGDV�V�GH�GHGH�GHVVHHPPSHxR�GH�SHxR�GH�OOD�FRD�FRPPSDxSDxttDD.
� El BIM VVH�SXHGHH�SXHGH��XXVVDDU�U�SDSDUUD�SD�SUUHGHFHGHFLLU�U�resultados económicos que seasocien con cambios específicos en las prácticas de Capital Humano.
� Por lo tanto, el BIM toma los datos del ILM y DxDGH�GDDxDGH� GDWWRRV�V�KKLLVVWWyyUULLFRFRVVIILLQDQFQDQFLLHHUURRV�V�\�\�RSHRSHUUDFDFLLRQDRQDOOHHVV . . . para relacionar los atributos de losempleados y las prácticas organizacionales a los resultados del negocio.
+HUUDPLHQWDV��%,0�%XVLQHVV�,PSDFW�0RGHOLQJ �
15Mercer Human Resource Consulting
Contribución de lasMediciones
Una gran compañía se enfrentacon presiones de márgenes (comoresultados de una mayorcompetencia).
La compañía ve el costo laboralcomo un problema – decidereducir los costos decompensación y beneficiossignificativamente.
Basado en un intensobenchmarking y re-ingeniería, lacompañía implementa varioscambios en la forma de estructurarlos centros de salud – ahorrando$5 millones.
3HUFHSFLRQHV���$FFLRQHV'HVDItR
/D�2SRUWXQLGDG�� +HDOWK&R
16Mercer Human Resource Consulting
(O�FRQWURO�GH�YDULDEOHV�UHYHOD�OD�YHUGDGHUD�UHODFLyQHQWUH�HO�FDSLWDO�KXPDQR�\�ODV�PHGLFLRQHV�FODYHV�GHOQHJRFLR
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% Enfermeras registradas
Esta es la relación entre un factor decapital humano y los resultados delnegocio usando datos en crudo
% Enfermeras registradas
Cos
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cien
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Esta es la relación entre ambas variablesdespués de controlar las numerosasvariables distorcionantes
Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de horas extras, rotación ytipo de pacientes atendidos.
17Mercer Human Resource Consulting
+HDOWK&R�\�ORV�HPSOHDGRV�GH�WLHPSR�SDUFLDO
3RUFHQWDMH�GH�HPSOHDGRV�D�WLHPSRFRPSOHWR
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3URGXFWLYLGDG� (Ingresos netos por empleado – costo de los materiales utilizados)/Número de empleados en el centroNota: la productividad relativa es la diferencia en productividad de cada centro con la productividad del centro con el %promedio de empleados de tiempo completo
18Mercer Human Resource Consulting
+HDOWK&R�\�HO�HIHFWR�GH�ODV�KRUDV�H[WUDV
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3RUFHQWDMH�GH�KRUDV�H[WUDV�VREUH�HO�WRWDO�GH�KRUDV�WUDEDMDGDV
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Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de empleados de tiempo completo, y tipo de pacientes atendidos.
19Mercer Human Resource Consulting
+HDOWK&R�\�HO�FRQWURO�JHUHQFLDO
-150%
-100%
-50%
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50%
100%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de gerentes de alto nivel, y número de transferenciasinterdepartamentales.
3URG
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*HUHQWHV�FRPR�SRUFHQWDMH�GHO�WRWDO�GH�HPSOHDGRV
20Mercer Human Resource Consulting
&RQWULEXFLyQ�GH�OD�0pWULFDEl nuevo mix de personal destruyevalor económico, reduciendo eldesempeño del negocio en $28millones al año.
Resultados del Negocio:La compañía inmediatamente cambia el mix de personal, eliminando
el daño causado al enfocarse sólo en los costos.
La compañía ve el costo laboralcomo un problema – decidereducir los costos decompensación y beneficiossignificativamente .
Basado en un intensobenchmarking y re-ingeniería, lacompañía implementa varioscambios en la forma de estructurarlos centros de salud – ahorrando$5 millones.
3HUFHSFLRQHV���$FFLRQHVUna gran compañía se enfrentacon presiones de márgenes (comoresultados de una mayorcompetencia).
'HVDItR
/D�2SRUWXQLGDG�� +HDOWK&R
Lecciones: demasiado énfasisen benchmarking, tomardecisiones basado enintuiciones, y medir costosolvidándose del valor.
21Mercer Human Resource Consulting
/D�2SRUWXQLGDG�� 6WDIILQJ6RO
> Una compañía “personal eventual” que sirve a una variedad de industriasy especialidades (por e.j.,finanzas/contables, salud, IT).
> La fuerza de ventas (90% de la compañía) tiene dos roles: generación deventas y un punto primario de contacto con el cliente/servicio al cliente.
> La organización ha experimentado una significativa rotación en su fuerzade ventas así como una caída de productividad/rentabilidad.
> La recesión y las presiones competitivas fuerzan a la organización a ree-valuar su modelo de negocio y forjar la fuerza de ventas en una funciónmás centrada en el cliente – y menos transaccional.
> Optimizar la toma de decisiones: ¿Qué prácticas existentes se debenmantener o descartar? ¿Qué prácticas aumentan la productividad ymejoran la retención de la gente de mejor desempeño?
22Mercer Human Resource Consulting
/D�DQWLJ�HGDG�KD�DXPHQWDGR�HQ�IRUPD�FRQVWDQWH������
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96 m
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ción. . . Sin embargo, 67% de la
fuerza de ventas y gerentestienen una antigüedad de 4años o menos.
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años Unidad de Negocios #2
Unidad de Negocios #3
Unidad de Negocios #1
23Mercer Human Resource Consulting
(O�HPSOHDGR�SURPHGLR�GH�YHQWDV�QR�DOFDQ]D�HO�QLYHOGH�GHVHPSHxR�ySWLPR� KDVWD�ORV���DxRV�GH�RFXSDFLyQ
El mayor crecimiento en ventas ocurredurante los primeros dos años,alcanzando la cima alrededor de loscuatro años.
Ingr
esos
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sual
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a
Antigüedad (años)
24Mercer Human Resource Consulting
������\�OD�FXUYD�GH�SURGXFWLYLGDG�VH�KD�DSODVWDGRVLJQLILFDWLYDPHQWH�HQ�ORV�~OWLPRV�DxRV
Efectivamente, toma más tiempo en el 2002 para que una persona de ventas sea rentable.Por lo tanto, el costo de perder empleados de mayor antigüedad es aún mayor hoy en día.
Línea del Puntode Equilibrio
Ingr
esos
men
sual
espo
r pe
rson
a
Antigüedad (años)
AntigüedadPunto de Equilibrio
2000
AntigüedadPunto de Equilibrio
2001
AntigüedadPunto de Equilibrio
2002
25Mercer Human Resource Consulting
3DUD�H[DFHUEDU�ODV�FRVDV��XQ�SRUFHQWDMH�DOWR�GH�ORVPHMRUHV�WDOHQWRV�VH�YD�GH�OD�FRPSDxtD
“Muy rápido” define a aquellos empleados cuyo crecimiento de rentabilidad bruta es relativamente alta (90 percentil)durante los primeros seis meses de antigüedad – Rápidos – Promedio – Lenta – Muy Lenta, aquellos empleados conun percentil de 75, 50, 25 y 10 respectivamente.
PromedioMuy lento Lento Rápido Muy rápido
Pro
babi
lidad
de
rota
ción
no d
esea
da a
nual
izad
a
26Mercer Human Resource Consulting
3DUD�VHJXLU�ODV�WHQGHQFLDV�GHO�PHUFDGR��SODQHDEDQUHHPSOD]DU�ODV�FRPLVLRQHV�SRU�VDODULRV�²�HO�%,0�HQFRQWUyTXH�HVWD�VHUtD�XQD�HVWUDWHJLD�PX\�FRVWRVD
Cam
bio
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s in
gres
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MesesVendedor con un plan de compensación con 10% más en comisiones
Un vendedor que recibe una comisión10 % mayor en el mes “0”, genera $750
más tres meses más tarde
Diferencia en los ingresos generados entre empleados equivalentespero con diferentes planes de compensación
27Mercer Human Resource Consulting
(O�%,0�VH�XWLOL]y�SDUD�GDU�SULRULGDG�D�SRVLEOHVLQWHUYHQFLRQHV�������EDVDGR�HQ�HO�LPSDFWRILQDQFLHUR
� Re-calibrar el test de selección a candidatos para mejorar laefectividad del y evitar “falsos positivos”
$8.6 millones� Diseñar un nuevo proceso de gestión del desempeño para que
el 85% de desempeño superior se quede y el 15% dedesempeño inferior deje la firma
� Reducir la rotación voluntaria de “fast trackers” en un 50%
$6.2 millones
$10.5 millones
28Mercer Human Resource Consulting
/D�2SRUWXQLGDG��� )LQ&R
? Organización de servicios financieros, que definió cambiar el modelo deservicio al cliente, para diferenciarse en el segmento de banca deindividuos.
? El nuevo modelo demanda mayores habilidades del empleado, disminuir elausentismo/rotación, y cambiar el ambiente laboral.
? Nuevo programa de entrenamiento lanzado – costos estimados en excesode $2MM.
? Optimizar la toma de decisiones: ¿Cuál es el ROI de este programa?¿Podemos justificar la inversión midiendo el impacto sobre la fuerzade trabajo y los resultados del negocio?.
29Mercer Human Resource Consulting
/D�HIHFWLYLGDG�GHO�HQWUHQDPLHQWR�VH�HYDOXyXWLOL]DQGR�FXDWUR�QLYHOHV�GH�PHGLFLyQ
5HDFFLyQ�GHO�SDUWLFLSDQWH
@ ¿La ven como contribución a su crecimiento y oportunidades de crecer?
&RQRFLPLHQWR
@ ¿Qué recuerdan de la experiencia?
@ ¿Cómo se sienten los participantes con respecto a la experiencia de aprendizaje?
$SOLFDFLyQ�\�FRPSRUWDPLHQWR
@ ¿Hasta qué punto aplican el entrenamiento?
@ ¿Los supervisores los apoyan en el uso de las nuevas habilidades yconocimiento adquiridos?
5HVXOWDGRV
@ ILM - ¿El entrenamiento impacta los resultados de la fuerza laboral (por ej.,ausentismo, rotación)?
@ BIM - ¿Hay un impacto en los resultados (por ej., aumento de ventas)?
30Mercer Human Resource Consulting
Lo que aprendí en el entrenamientome ayudó en los ejercicios.
Las actividades del entrenamientofueron de gran ayuda.
El instructor presentó el contenido aun ritmo apropiado.
Edad, antigüedad,ocupación, instructor,
etc.
El instructor relacionó el contenidoeficazmente con mi trabajo.
Calidad de la Instrucción
Calidad del Entrenamiento
En general, creo queel entrenamiento
es valioso.
/D�HYDOXDFLyQ�GH�ORV�QLYHOHV���\���VH�XWLOL]y�SDUDPHMRUDU�HO�GLVHxR�GHO�HQWUHQDPLHQWR
31Mercer Human Resource Consulting
(O�HQWUHQDPLHQWR�LQIOXHQFLy�HO�FRPSURPLVRRUJDQL]DFLRQDO�\�FRPSRUWDPLHQWRV�GH�VHUYLFLR
D emostró gentilez a /cortesía común
Valora compañeros honestos
C ontento de haber elegido F inC o
Orgulloso de trabajar en F inC o
Pidió ayuda a compañeros
Evitó frases negativas
Evitó romper el compromiso
P idió aclaración
Solicitó realimentación sobre desempeño
Menor Mayor
No recibió entrenamientoRecibió entrenamiento
32Mercer Human Resource Consulting
0
100
200
300
400
500
Num
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de e
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s qu
e re
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1 mes después del
entrenamiento
Total
315
475
Recibieron
entrenamiento
Nuevos empleados queno asistieron alentrenamiento
2 meses
3 meses
4 meses
5 meses
6 meses
160empleadosretenidos
La rotación voluntaria se redujo en 50% en los primeros 3 meses
������\�OOHYy�D�OD�UHWHQFLyQ�GH�����HPSOHDGRV�HQ�ORVSULPHURV�VHLV�PHVHV�²�XQ�DKRUUR�DQXDOL]DGR�GH�DO�PHQRV��0
NOTA: El ahorro identificado se basa en un estimado conservador de la organización que el costo de la rotación es de $4.800 porempleado..
33Mercer Human Resource Consulting
28
30
32
34
36
0 1 2 3 4 50
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5
Cajas de Ahorro
(O�%,0�UHYHOy�TXH�HO�HQWUHQDPLHQWR�PHMRUy�OD�YHQWD�GHSURGXFWRV�HQ�DSUR[LPDGDPHQWH������PLOORQHV�DO�DxR
Cuentas Corrientes
Can
tidad
de
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tas
vend
idas
Can
tidad
de
cuen
tas
vend
idas
30.3(+0.8)
(+1.5)(+2.3)
(+3.0)(+3.8)
6.6 (+0.4) (+0.8) (+1.2) (+1.6)(+2.0)
Cantidad promedio de graduados del entrenamientopor sucursal
Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal
34Mercer Human Resource Consulting
&RQFOX\HQGR
� Las organizaciones toleran mayor variabilidad en retorno del capitalhumano
� El manejo del capital humano es un elemento crítico para eldesempeño de la organización
� La toma de decisiones discrecionales y reactivas puede resultar enconsecuencias no deseadas – a menudo negativas para lasnecesidades del negocio.
� La percepción y la realidad pueden variar significativamente –frecuentemente las soluciones eficaces van en contra de la intuición
� Los enfoques tradicionales en el diseño de programas de capitalhumano en ocasiones no contemplan los aspectos únicos einterrelacionados del capital humano que generan valor.
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