![Phonak Target 5€¦ · Phonak Target | Guía rápida de adaptación 2 Estructura y navegación Las tres pestañas [Cliente], [Audífonos] y [Adaptación], además del panel de control,](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5ea4deac087e893d2616deaa/phonak-target-5-phonak-target-gua-rpida-de-adaptacin-2-estructura-y-navegacin.jpg)
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Prof. Félix Cuesta Ph.D.
LA ADAPTACIÓN AL CLIENTE PARA SUPERAR LA
CRISIS PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD
la pyme especializada
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CONTENIDO
• La situación
• La reacción
• Lo que habría que hacer
– Entender el entorno
– Adaptar la estructura empresarial
• Descubrir a mis clientes
• Estrategias de servicio
• Organización flexible
– Aprovechar las oportunidades
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LA SITUACIÓN
por qué estamos donde estamos
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EL MUNDO REAL DE LA EMPRESA
“Las empresas deben reconocer que su situación normal es la crisis”
CRISIS: momento crítico y decisivo en la evolución de la empresa
• Crisis Estratégica: debida a cambios significativos en el entorno
• Crisis de resultados: debido a cambios significativos entre los resultados esperados y los alcanzados
• Crisis de Cash-Flow: debido a problemas de liquidez
INACCIÓN Y AUTOCOMPLACENCIA
crisis estratégica-crisis de resultados-crisis de liquidez
Source: adapted from Prof. N. Thom
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ORÍGENES DE LA SITUACIÓN ACTUAL
• CRISIS FINANCIERA: malas prácticas generales y
exceso de creatividad
• CRISIS ECONÓMICA: desequilibrio entre oferta y
demanda
• CAMBIO DE PARADIGMAS:
– Últimas Rondas del GATT y creación de la World Trade
Organization (15/03/94) e incorporación de CHINA (1/1/01)
– Explosión de las T.I. (mediados de los 90)
– Sociedad del “low-cost”
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LA REACCIÓN
qué hemos hecho
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LO QUE SE HA HECHO
• Declaración de estrategias de
orientación al cliente
• Compra de sistemas informáticos/T.I.
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EL RESULTADO
PERIODO 1900 1985 1995
Modelo de empresa TRADICIONAL Transición A en proceso de
cambio
Transición B VIRTUAL
Orientación
estratégica
Interna (E-CL-C) Externa
(C-CL-E)
Externa y
competitiva
(C-Cl-E)
Externa y competitiva
(C-Cl-E)
Externa/Interna
Competitiva/Global
(CL-E-C)
Modelo organizativo Funciona,
especializado y
global
Funcional,
especializado y por
procesos
Por procesos
internos
Proceso internos con
externalización
Procesos Virtuales
Estructura
organizativa
Vertical y rígida Vertical y flexible Pirámide invertida Pirámide invertida y
aplanada
EMPRESA VIRTUAL
Sistemas de
dirección
Presencial Presencial, DPO y
participativa
Basados en el
liderazgo
Basados en el liderazgo
situacional
Basado en el liderazgo y la
abstracción física
Organización del
trabajo
Físico, estable,
especializado e
individual
Físico, intelectual,
especializado e
individual
Equipos Equipos de alto
rendimiento
Equipos virtuales de alto
rendimiento
Políticas retributivas Salario fijo Salario fijo, más
variable
Basadas en la
motivación
Basadas en la
motivación
Orientadas a la fidelización
Sistemas de
información
Centralizados Descentralizados Distribuidos Personales Nuevas T. I.
Criterios de
valoración
Contable Contable Mercado Expectativas Expectativas soportadas
por el CP
Criterios de control Ingresos Cuota de mercado Beneficios Valor para el accionista Valor para los
estakeholders
Pilares Contrato, precio y
transacción
Contrato, precio y
transacción
Compromiso, share
value e intercambio
Compromiso, share
value y relación
Confianza, valor y relación
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PROBLEMAS/OPORTUNIDADES
• AFINCADOS EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE:
– Instituciones ancladas en el pasado
– Mentalidad del siglo XX
• Desconcierto general, desconfianza, incertidumbre, inacción y pesimismo
• Desesperación…. y lo que puede venir
Y EN PARALELO OPORTUNIDADES INCREIBLES: MÁS, CON MAYOR
FRECUENCIA Y DE MAYOR VALOR
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LO QUE HABRÍA QUE HACER
alinear la estructura con el entorno
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LO QUE HAY QUE HACER
• Entender el entorno
• Adaptar la estructura
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LA EMPRESA COMO CONCEPTO
INTEGRAL
COMPETENCIA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN
SISTEMAS DE DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO
POLÍTICAS RETRIBUTIVAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN/ T.I.
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ENTENDIENDO EL ENTORNO
en qué mundo estamos
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DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI
• Hasta el final del siglo XX:
– Mercado = Σ mercados domésticos
• con todo tipo de protecciones
• oferta ≤ demanda
• estable
• batch
• físico
• Desde el comienzo de siglo XXI:– Mercado = Σ segmentos internacionales
• sin barreras
• oferta > demanda
• cambiante
• interactivo
• tecnológico
MERCADO GLOBAL, SUPER-COMPETITIVO, RÁPIDO Y TECNOLÓGICO
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LA PARADOJA DEL MERCADO
INCREMENTO DE VOLUMEN• Incremento enorme de consumidores provenientes de los países
emergentes
• Incremento del ingreso per cápita de la clase media
Pero…
CONSUMO “PROFESIONAL”• Los nuevos consumidores son diferentes a los típicos de la clase
media tradicional
• Reducción real del poder adquisitivo de la clase media tradicional
– Incremento de los gastos superior al incremento de ingresos
– Fuerte endeudamiento
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CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES DEL SIGLO XXI
“El nacimiento de la sociedad de bajo coste”
• Exigente
• Buscando propuestas (Marketing Mix) que ahorren tiempo y dinero
• Alargando el ciclo vital y el desarrollo social tradicional
• Comprometidos con el medio ambiente
• Preocupado por la salud y la vida sana
• Viviendo en familias más pequeñas o solos
• Compatibilizando la vida privada y la profesional en el mismo tiempo
• Parecidos internacionalmente
• Familiarizados con las Nuevas Tecnologías de la Información
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PRIMEROS MOVIMIENTOS
• La sociedad del “low-cost”
• El coste es crítico en el proceso de compra (Ryan
Air, IKEA, Easy Jet)
• El concepto del “masstige” concept
• Balance entre costo y emoción en el proceso de
compra (Zara, Oregon Scientific)
Tendencia basada en el “low cost”, con pequeñas
indulgencias
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ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA
diseño de estructuras empresariales del siglo XXI
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CONSIDERACIONES SOBRE EL DISEÑO DE LAS
EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Entorno turbulento, rápido e interactivo típico de la Sociedad de la Información (Internet)
• Pequeñas, eficientes y especializadas
• Planas y flexibles
• Para aprovechar el mercado global
• Basadas en la cooperación y confianza
• Soportada por T.I.
• Configurando Empresas Virtuales basadas en equipos virtuales de alto rendimiento
• Creando productos virtuales, para personalizar la oferta a cada cliente
• Integrando a las personas en unidades nucleares
• Construyendo relaciones de largo plazo (fidelización)
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LAS NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
• Estrategia: de orientación a “mis clientes”
• Organización: Empresa Virtual
• Cultura: servicio medido mediante modelos del tipo SERVQUAL/Análisis de GAPS
• Sistemas de Dirección por influencia - confianza
• Organización formal del trabajo: equipos virtuales de alto rendimiento basados en el teletrabajo
• Políticas retributivas: fundamentalmente variable
• Trabajadores: contratos mercantiles (autónomo económicamente dependiente-autónomo)
• Sistemas de Información: soportados intensivamente por las T.I. (Internet…..)
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DESCUBRIENDO A MIS CLIENTES
segmentación de mercados a partir de la cartera
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TENDENCIAS EN LA ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
De orientación al producto
A orientación al cliente
A orientación a “mis clientes”
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NUEVAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
• EBITDA: cuenta de resultados individual de cada cliente
• Variable de valor: resultado de la aplicación individual del modelo econométrico de valoración de clientes
INDUCTORES DE VALOR RESULTADO
1. Valor medio de la transacción directa
2.% Valor medio de ingresos indirectos
3.% Valor medio de ingresos financieros
4. Subtotal de Valor medio por transacción 0,00
5. Nº medio de transacciones anuales
6. Ingresos medios directos anuales 0,00
7. Nº medio de recomendaciones positivas
8. % medio de referencias convertidas en cliente
9. Nº de nuevos clientes por recomendación 0,00
10. Valor medio por transacción de nuevo cliente
11. Nº medio de transacciones anuales de nuevo cliente
12. Ingresos medios anuales por nuevo cliente 0,00
13. Nº medio de recomendaciones negativas
14. % medio de referencias que abandonan
15. Nº de clientes reales y potenciales que abandonan 0,00
16. Valor medio por transacción del cliente perdido
17. Nº medio de transacciones perdidas
18. Ingresos medios anuales perdidos 0,00
19. Ingresos medios indirectos anuales 0,00
20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 0,00
21. Nº estimado de años de cliente activo
22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 0,00
© Félix Cuesta (prohibida su utilización sin la autorización expresa del autor)
VEC = F (a*EBITDA, b*VPC)
CONCEPTO PARCIAL RESULTADO
Ventas netas
Coste de Ventas
Margen Bruto
Gastos Generales
Gastos de Personal
EBITDA
Gastos de Amortización
EBIT
Gastos Financieros
EBT
Impuestos
NP
CUENTA DE EXPLOTACIÓN
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QUIENES SON MIS CLIENTES
• 1ª Variable (corto plazo): EBITDA
– proveniente de la cuenta de resultados
• 2ª Variable (largo plazo): Valor potencial del
cliente
– proveniente del modelo de valoración
VALOR ESTRATÉGICO DEL CLIENTE
VEC= f(a*EBITDA, b*VPC)
Dondea: coeficiente de corto plazo según la estrategia de la empresa
b: coeficiente de largo plazo según la estrategia de la empresa
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A*EBITDA
B*VPC
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
MAPA DE REPRESENTACIÓN DE
CLIENTES
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BAJO MEDIO ALTO
R ALTO
E
N
T TROJANS BACKUPPERS BLUETOOTHS
A
B
I
L
I HACKERS BROWSERS VIRALS
D
A
D BAJO
VALOR
© Félix Cuesta (prohibida su utilización sin la autorización expresa del autor)
A*EBITDA
B*VPC
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
MAPA DE SEGMENTACIÓN OBJETIVA
DE CLIENTES
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IDENTIFICACIÓN DE PERFILES
BAJO MEDIO ALTO
R ALTA
E
N
T TROJANS BACKUPPERS BLUETOOTHS
A
B
I
L
I HACKERS BROWSERS VIRALS
D
A
D BAJA
VALOR
© Félix Cuesta (prohibida su utilización sin la autorización expresa del autor)
Perfil 1…
Perfil N
Perfil 1…
Perfil N
Perfil 1…
Perfil N
Perfil 1…
Perfil N
Perfil 1…
Perfil N
Perfil 1…
Perfil N
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Desarrollo de K.A.
Mejorar la visión ante
el cliente
K.A.
Plena atención
Cuenta de
oportunidad
Búsqueda de beneficio
Cuenta de
mantenimiento
Extraer el máximo
retorno
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y
SELECCIÓN DE CUENTAS
RETORNO
bajo alto
bajo alto
FORTALEZA RELATIVA
AT
RA
CT
IVO
DE
L C
LIE
NT
E
ba
joalt
oR
EC
UR
SO
S
Alto
b
ajo
Fuente: adaptada P.Cheverton
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ESTRATEGIA DE SERVICIO
modelos de medición
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LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
“La clave para conseguir una ventaja competitiva
estable y sostenible en el mercado actual es a través de
la construcción de las relaciones con los clientes en base
a un servicio excelente y no sólo en base a la venta”
Prof. Parasuraman
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RELACIONES TÍPICAS ENTRE CLIENTE Y
PROVEEDOR
Proveedor estratégico
seguridad
Proveedor estratégico
alianza
Proveedor táctico
facilidad
Proveedor táctico
coste
bajo alto
NIVEL DE GASTO
NIV
EL
DE
CR
ITIC
IDA
D
ba
joalt
o
Fuente: adaptada P.Cheverton
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MODELO SERVQUAL
CRITERIOS SOBRE CALIDAD COMUNICACIÓN NECESIDADES EXPERIENCIA COMUNICACIONES
DEL SERVICIO BOCA-ABOCA PERSONALES PERSONAL EXTERNAS
TANGIBLES
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROFESIONALIDAD SERVICIO
CORTESÍA ESPERADO
CREDIBILIDAD
SEGURIDAD
ACCESIBILIDAD SERVICIO
COMUNICACIÓN PERCIBIDO
COMPRENSIÓN DEL CLIENTE
CALIDAD PERCIBIDA
EN EL SERVICIO
Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry
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ANÁLISIS DE GAPS
Communicación
Boca-a- boca
Necesidades
personales
Experiencia
pasada
Servicio recibido
Servicio percibido
Servicio
dado
Communicaciones
externas
a los clientes
Espec. de calidad
se servicio
Percepciones de la dirección
sobre expeectativas
de los clientes
CLIENTE
PROVEEDOR
Gap 1
Gap 2
Gap 3
Gap 4
Gap 5
Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry
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CALIDAD EN COMPETENCIA
GARANTÍAS DE PROMESAS EXPLÍCITAS
SERVICIO DURADERO EXPECTATIVA DE SERVICIO DE SERVICIO
NECESIDADES PROMESAS IMPLÍCITAS
PERSONALES SERVICIO DESEADO DE SERVICIO
GARANTÍAS DE BOCA A BOCA
SERVICIO PUNTUAL ZONA
DE EXPERIENCIA
SERVICIOS ALTERNATIVOS TOLERANCIA PASADA
PERCIBIDOS
SERVICIO
AUTOPERCEPCIÓN DEL SEVICIO ADECUADO PRONOSTICADO
ROL DE SERVICIO
FACTORES DE
SITUACIÓN
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PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
¿perciben sus consumidores Continúe controlando las
que sus ofertas igualan o SÍ expectativas y las
superan a sus expectativas? percepciones de los usuarios
NO
¿tienen conocimiento preciso
sobre lo que sus clientes NO CORREGIR
esperan?
SI
¿existen normas estándar
para satisfacer las NO CORREGIR
expectativas de los usuarios?
SI
¿sus ofertas igualan o NO CORREGIR
superan las normas?
SI
¿es precisa la información
que comunica a sus clientes NO CORREGIR
sobre sus ofertas?
SI
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MODELO DE ORGANIZACIÓN
la Empresa Virtual
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DEFINICIÓN DE EMPRESA VIRTUAL
“Red temporal de
empresas en torno a un
núcleo central que se
unen para explotar una
oportunidad específica
de negocio apoyándose en
sus capacidades
tecnológicas”F. Cuesta Ph. D.
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ESTRUCTURA VIRTUAL COSMOS2
entorno entorno
entorno entorno
Actividades nucleares
I+D
MARKETING ESTRATÉGICO
GESTIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DE RED
Actividad critica
LOGÍSTICA
Actividad crítica
VENTAS
ActIvidad crítica
PRODUCCIÓN
Actividad estratégica
I.T.
Actividad estratégica
DESARROLLO
CORPORATIVO
Otras actividades
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CLASIFICACIÓN DE FUNCIONES DE LA
ESTRUCTURA COSMOS2
DIMENSIONES FUNCIONES ESPECÍFICAS
NUCLEAR I+D, Marketing estratégico, Marketing
directo, Gestión del conocimiento y
Gestión Global
ESTRATÉGICO-
ORGANIZATIVA
Desarrollo corporativo y Tecnología
CRÍTICA Producción, Ventas y Logística
NECESARIA Servicios generales, auditoria, seguridad,
etc.
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CONTRIBUCIONES DE LA ESTRUCTURA
COSMOS2
• Estructura de coste variable
• Estructura de conocimiento variable
• Concreción en las actividades de la estructura
• Posibilidad de replicar el modelo estructural en cada
actividad
• Posibilidad de réplica asimétrica del modelo estructural
en cada actividad
• Estimulación de compartición del conocimiento
• Incremento del conocimiento para desarrollo futuro
• Balance entre corto y largo plazo
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REALIDADES
• Sector de material deportivo (Nike, Adidas,
Reebok, Kelme, etc.)
• Telecomunicaciones (Alcatel, LucentTechnologies,
Nokia, Ericsson, etc.)
• Otros
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APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
el proceso de transformación de las estructuras empresariales
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PROCESO DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL
1. Identificar el “core business”
2. Identificar a los asociados
potenciales capaces de
realizar las actividades
“non core”, basándose en :• Proximidad cultural
• Capacidad técnica
3. Prepararse para gestionar
empresas bajo premisas de
colaboración
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Y LAS PYME´S QUÉ
• El futuro en el siglo XXI es la pyme especializada dentro de la cadena de valor
• Tiene que aprender a cooperar
• Tiene que conseguir una ventaja competitiva de verdad y no entregarla a terceros jamás
• La innovación es clave
• Puede liderar el proyecto más grande que se le ocurra, es una cuestión de mentalidad
pyme tradicional pyme especializada
SOS
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SOS: soluciones de acción a corto plazo con
repercusiones a largo plazo
• CREAR ESTABILIDAD:– Ayudas unidas a planes de racionalización y
viabilidad
– “pymemización” de las grandes empresas
– Aumento de volumen de las muy pequeñas
– Planes de inversiones públicas
• GENERAR CONFIANZA:– Actuaciones a nivel supranacional/global
– Organismos de control ejerciendo su labor con imparcialidad
– Recuperación de valores, ética, eliminación de la corrupción,…
– Pactos de Estado a nivel nacional:• I+D, educación
• Exterior…..
• DAR LIQUIDEZ AL SISTEMA:– Ley de pagos a 30 días
– Créditos con riesgo razonable
– Reducción drástica de impuestos a los consumidores
– Reducción drástica de impuestos a las empresas
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LAS OPORTUNIDADES
• En frecuencia:
– Cada ciclo de vida de producto: 1 año
• En volumen:
– Aproximadamente 20 veces mayor que en el siglo XX
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PROCESO PARA APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
1. Identificar la oportunidad de negocio
2. Diseñar una cadena de valor ad-hoc
3. Seleccionar a los asociados adecuados
4. Integrar a los asociados en la cadena de valor
5. Comenzar operaciones
6. Planificar la salida estratégica
7. Desintegración de la cadena de valor diseñada
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CONCLUSIONES
• Nos enfrentamos a un mercado global en la sociedad del “low cost”
• Hay que focalizar los esfuerzos en los clientes adecuados
• La satisfacción de los clientes y la venta es trabajo de todos
• Hay que adaptarse a la realidad del momento
• Hay que aprender a trabajar en colaboración
• Hay que medir todo para pre-accionar
• Hay que trabajar más pero mejor
• Hay que ilusionarse con las oportunidades para superar las
dificultades
Prof. Félix Cuesta Ph.D.
CONCLUSIÓN FINAL
TODO PROCESO DE DIRECCIÓN SE CONVIERTE EN UN PROCESO DE
CHANGE MANAGEMENT
Prof. Félix Cuesta Ph.D.
EL COMIENZO DE UN NUEVO MUNDO
La gran oportunidad de la pyme y del autónomo
MUCHAS GRACIAS
Y
MUCHA SUERTE
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