Informe Provisional de Best Global BrandsCómo las marcas líderes afrontan los desafi antes
escenarios de mercado
Durante los últimos meses hemos respondido
constantemente a preguntas sobre las marcas en
momentos de crisis y mostrado lecciones sobre
cómo crear y gestionar valor en estos momentos
de turbulencias. El interés que han despertado
estas informaciones nos ha llevado a desarrollar
este informe, ofreciendo valiosa información
para los directivos de marketing acerca de cómo
las marcas líderes están afrontando la crisis y
presentando una perspectiva global de las marcas
antes de la publicación en septiembre de nuestro
ranking Best Global Brands.
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 1
Probablemente la próxima fase del ciclo
económico nos obligará a centrarnos más
en la creación de demanda y menos en las
reducciones de costes. Generar demanda
quizás parezca demasiado ambicioso en un
momento en el que los consumidores han
cerrado sus bolsillos, sin embargo, vemos
constantemente que los consumidores no
compran lo que no quieren y, sin demanda, no
se generan benefi cios y no salen las cuentas,
por mucho que recortemos gastos.
Así, veremos que cada vez más marcas
trabajan para generar demanda y obtener
de forma sostenida valor para sus negocios,
incluso en momentos complicados. Con
activos cada vez más intangibles, como las
marcas, las compañías deben centrarse
primero en reducir los activos no estratégicos.
Para los negocios donde más de un 50% de
su valor proviene de activos intangibles,
como la marca, los recortes en marketing e
innovación suponen debilitar directamente
un músculo estratégico de la organización.
Nuestro informe Best Global Brands ha
demostrado a lo largo del tiempo que la
marca es uno de los activos más valiosos
que posee una compañía. Pero, ¿cómo
gestionarlo en momentos de incertidumbre?
La diferencia entre ganar y perder, entre estar
en el mercado y estar fuera, entre vivir o morir
radica en comprender el papel que juega
la marca y cómo ésta transmite fortaleza
al negocio. Esto es clave para navegar en el
mercado actual. (Más información en El Papel
de la marca y en El proceso de valoración de
Interbrand “Calculando el valor de marca”).
Informe provisional Best
Global Brands: Cómo las
marcas líderes navegan por
desafi antes escenarios
Vivimos momentos de cambios sin precedentes. El panorama económico
está inevitablemente presente en la mente de todos. En este contexto de
incertidumbre hemos visto a múltiples empresas volver a enfocarse en los costes,
buscar nuevos recursos y replantearse sus inversiones de cara a hacer frente
a los nuevos retos. Estas iniciativas resultan comprensibles y prudentes en un
mercado tan volátil, pero ¿qué pasa cuando llevas estas acciones al extremo?, ¿Qué
sucede cuando te centras más en los costes que eliminas que en los benefi cios
que generas?, ¿Las marcas saldrán a fl ote o se hundirán en la tempestad?
Con valores corporativos cada
vez más vinculados a intangibles
como las marcas, las compañías
deben esforzarse en no recortar
activos estratégicos.
2 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
01 Análisis fi nanciero
Predecimos los benefi cios actuales y futuros
atribuibles específi camente a los productos
con marca. Restamos los costes operativos
de los ingresos para obtener el benefi cio
operativo de marca. Una vez obtenido este
benefi cio operativo de marca aplicamos una
tasa de capital empleado, obteniendo las
ganancias económicas atribuibles a la marca.
Para los estudios públicos que realizamos,
nuestros análisis fi nancieros se basan
en información pública disponible sobre
las empresas, así como en informes
consensuados por analistas.
En estos momentos los analistas encuentran
múltiples difi cultades para predecir ganancias
con un grado de exactitud. Todo el mundo
quiere saber cuándo tocarán suelo los
mercados, pero nadie realmente lo sabe.
Para nuestro propósito de valorar marcas
públicamente, este momento de desviaciones
inherentes, parece especialmente complicado.
Dado que el análisis fi nanciero es parte
integral de la valoración consideramos que
la mejor manera de gestionar marcas en el
momento actual es enfocarse en los otros dos
componentes de la valoración: el Papel de
Marca y la Fuerza de Marca.
02 Índice del papel de la
marca
El índice de Papel de Marca mide qué parte
de la decisión de compra del consumidor
depende de la marca en el momento de
la adquisición. Dicho índice se aplica a las
ganancias económicas para obtener las
ganancias de marca. Con este cálculo,
aislamos la contribución de la marca de
los benefi cios del negocio. En este estudio,
los Papeles de Marca se derivan de un
benchmark sectorial obtenido gracias a
la base de datos de Interbrand, con 5.000
Interbrand fue pionera en el desarrollo de una metodología de valoración de marca hace más de 20 años. Hasta hoy ha valorado más de 5.000 marcas de todo el mundo y su metodología se ha utilizado en juicios, se ha impartido en escuelas de negocio y ha sido aplicada por autoridades tributarias. Interbrand valora marcas empleando los mismos principios que los que los analistas utilizan para valorar otros activos de negocio, analizando cómo las marcas van a generar valor a la empresa en el futuro.
Calculando el valor de marca
valoraciones previas realizadas a lo largo de
20 años. La investigación interna realizada
sobre los mercados se utiliza para establecer
las puntuaciones de la empresa frente al
benchmark del sector.
03 Fuerza de Marca
Es una medida de la capacidad de las marcas
para generar y mantener la demanda de los
consumidores, y sirve para medir los riesgos
a futuro de las ganancias esperadas por la
Marca. La puntuación obtenida en la Fuerza
de Marca se traslada a una tasa de descuento
que se aplica a las ganancias de marca para
llegar al valor neto actual de la marca. Este
cálculo es una forma estructurada de aislar
los riesgos atribuibles específi camente a la
marca en el contexto del negocio. Se compara
la marca frente a factores comunes de Fuerza
de Marca dentro de su mercado.
Estos son los tres componentes
de nuestra metodología:
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 3
Piensa dónde se asienta tu marca en el siguiente gráfi co. Esto te ayudará a entender el papel que juega la marca en tu negocio, así como la Fuerza de Marca en el mercado donde compite. Tanto el papel de marca como la Fuerza de Marca deben ser considerados palancas activas de la marca. Pueden tirarse de ellas o empujarse para conducir a la marca hacia un lugar diferente de la matriz. No obstante, es necesario conocer con precisión cómo la marca añade valor al negocio y cómo se posiciona en el mercado.
A. En el cuadrante A (arriba a la derecha)
podemos ver marcas con un alto papel
de marca y gran fortaleza de marca. Esta
posición parece en apariencia perfecta y, en
muchos casos es la mejor. Sin embargo, lo
que todos los mercados tienen en común son
los múltiples cambios que se han producido.
Las actitudes de los consumidores y las
circunstancias económicas han variado en
respuesta a los cambios del mercado. ¿Cómo
pueden las marcas asegurar su fortaleza y
su papel cuando las dinámicas del juego y la
competencia están en un constante estado
de cambio?. Siendo positivos, tienen las
condiciones perfectas para poder anular a sus
consumidores. Pero, desde una perspectiva
Comprede el Papel de
Marca y la Fuerza de
Marca para entender el
futuro de tu mercado
Cada negocio supone una promesa (marca) y el
cumplimiento de dicha promesa (capacidades
del negocio). De esta forma, crear y gestionar
una marca requiere optimizar la interacción
entre la marca y el negocio. El Papel de Marca
defi ne el grado de dependencia de la demanda
respecto de la marca y la capacidad de ésta
para crear y mantener la demanda. Estos dos
factores son básicos para potenciar el valor
del negocio; mientras la Fuerza de Marca se
enfoca en reducir riesgos de la marca frente al
mercado, un cambio en el modelo de negocio
(y, por tanto, en el Papel de Marca) facilitará
el camino para un nuevo crecimiento.
El siguiente diagrama en dos dimensiones ofrece
un marco útil para considerar la relación entre
el papel de la marca y la fortaleza de marca.
4 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
negativa, se enfrentan a perder valor, ya
que los consumidores buscan obtener algo
tangible con su compra y se centran en el
precio y otros factores comparables. Ninguna
marca puede relajarse ahora, y eliminar
o empobrecer activos estratégicos como
la marca tendrá consecuencias negativas
a corto, medio y largo plazo. Si estás en
el cuadrante A necesitas acertar con la
estrategia para mantener esta posición.
B. Las marcas que se encuentran en el
cuadrante B tienen una gran Fuerza de
Marca y un bajo Papel de Marca, lo que
signifi ca que la marca está bien posicionada
en un mercado con pequeña demanda. La
ventaja de este cuadrante es la libertad para
experimentar nuevas formas de hacer crecer
el negocio. Las marcas fuertes cuentan con
unas bases sólidas y una categoría donde la
marca juega un papel secundario brinda la
posibilidad a una marca fuerte de sobresalir.
En esta situación, una marca es menos
vulnerable al innovar y puede ver cómo
su categoría recibe los cambios o incluso
intentar penetrar en nuevos segmentos.
No obstante, la yuxtaposición entre Fuerza
de Marca y Papel de Marca también puede
hacer que se perciba la marca como algo
que aporta valor pero que no es esencial. El
reto consiste en aprovechar la fortaleza de
la marca para impulsar el Papel de Marca en
el mercado. La oportunidad surge a partir de
la capacidad de las empresas de modifi car
la importancia de la marca en el mercado
a la hora de generar demanda, así como
incrementar su peso en aquellos nichos
donde existe algo más de dependencia.
Cambiar el Papel de la Marca en una
categoría requiere innovación: nuevos
modelos de negocio, infraestructura de
entrega y la intensifi cación radical de la
entrega de benefi cio por parte del producto.
Si la marca tiene un papel bajo en la
decisión de compra, una comunicación
algo más intensa o un toque de frescura
probablemente no cambien mucho. Pero
si la innova y logra alterar parámetros que
tienen gran signifi cado en el momento de
la elección, potenciará el papel de la marca
en la categoría y podrá alcanzar una ventaja
competitiva respecto a sus competidores.
Zara, Southwest Airlines, Amazon.com o iPod
son algunas de las marcas que han realizado
con éxito esta estrategia.
C. En el cuadrante C encontramos marcas
con un alto valor de marca pero escasa
Fortaleza de marca. Esta posición es la más
complicada de la matriz, dado que la marca
tiene una considerable incidencia en la
decisión de compra pero no tiene éxito a la
hora de conducir la demanda existente. Esto
signifi ca que, aunque la marca es importante
se encuentra en una situación de riesgo, pues
los competidores tienen posibilidades de
ganar la batalla cuando ofrecen productos
similares al nuestro. Es necesario crear marca
y hacerlo rápido, ya que las estructuras por
categorías penalizan las marcas débiles. Si los
directivos quieren asegurarse que su marca
impulsa la capacidad para generar demanda,
es fundamental que cuenten con estrategias
que ayuden a mejorar el comportamiento de
ésta. Para incrementar la Fuerza de Marca,
aquellos aspectos más relevantes para el
consumidor deben mejorarse para lograr
que la fi rma esté por delante de la de los
competidores. Mejorar el atractivo de los
atributos de la marca (posicionamiento)
y/o la cantidad de puntos de contacto con
los consumidores (aumentar la inversión en
puntos de contacto) es clave en este sentido.
D. Las marcas que se sitúan en el cuadrante
D están peligrosamente repletas de
oportunidades. Sería fácil creer que la marca
es redundante si operas en un negocio que se
basa únicamente en drivers de demanda, que
no dependen de manera directa de la marca
(la ventaja competitiva proviene de factores
tangibles e intangibles). No obstante, cuando
el entorno se vuelve muy competitivo y la
presión aumenta, la marca se convierte en
un punto de diferenciación imprescindible.
Promover el papel de la marca o la fortaleza
de esta (o, incluso mejor, hacer ambas cosas)
es clave para adquirir ventaja competitiva. No
hacer nada hace que la marca se deje llevar por
la corriente. Es sencillo, los responsables de la
marca necesitan hacer que pase algo y rápido.
Comprender el efecto que puede lograr la
combinación de fortaleza y papel de marca
puede ser la clave para hacerse un hueco en
un mercado. La marca está muy vinculada
al modelo de negocio, y se evidencia en la
interacción existente entre los benefi cios que
se ofrecen al consumidor y su dependencia
de la marca. Una vez la marca ha logrado
posicionarse en el mercado y ha alcanzado
un nivel de disminución de retorno, es
necesario realizar cambios en el papel que
la marca juega en el negocio y replantearse
su capacidad de crear valor. Las marcas que
últimamente han creado mayor valor son
aquellas que son relevantes en la decisión
de compra del consumidor y consideradas
superiores en su mercado.
Las marcas que ofrecen mayor valor son las que resultan más relevantes en la decisión de compra de los consumidores.
D
BC
A
Elevado rol de
marca, alta
fuerza de marca
Alta fuerza de
marca, baja
fuerza de marcaElevado rol de
marca, baja
fuerza de marca
Bajo rol de
marca, baja
fuerza de marca
Fuerza de marcaRol de marca
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 5
Los mercados
de la crisis
Desde que comenzó la caída de la economía en
verano de 2008, hemos sido testigos de cómo
emergían nuevos escenarios en los mercados.
Estos nuevos escenarios ofrecían retos únicos para
los directivos de las marcas, independientemente
del cuadrante de dónde provenían. Algunos
de los escenarios están interrelacionados y
probablemente serán más en las próximas fases de
la crisis. Todos ellos requieren distintas técnicas y
estrategias que permitan guiar a las marcas por las
distintas turbulencias que atraviesan.
situación. Estaba en baja forma, nadie
hubiera podido predecir esta caída y la
posterior nacionalización. De forma general,
el desplome de Citigroup ha provocado
una llamada de advertencia entre los
consumidores: ningún banco es seguro.
El director general de Citigroup anunció
que aceptaría un salario de un dólar hasta
que la compañía volviera a ser rentable,
buscando restaurar la confi anza entre
los grupos de interés y de opinión. Sin
embargo, esta medida es insufi ciente para
reconstruir interna y externamente los
valores del banco. Son necesarias medidas
más consistentes que ofrezcan credibilidad
asegurando que la estrategia de negocio y la
de marca están alineadas. Una comprensión
más profunda del valor de marca, una
perspectiva a largo plazo, y un enorme
esfuerzo por parte de los distintos actores
implicados es lo único que podrá ayudar a
Citigroup u otras entidades fi nancieras a
navegar por estos mares. Las marcas deben
manifestar su liderazgo adquiriendo el
control de la situación, explicando por qué
están inmersas en la polémica y ofreciendo
soluciones que demuestren que realmente
van a realizar cambios en la organización y en
sus responsabilidades. Las fl uctuaciones de
Citigroup, por ejemplo, refl ejan la confusión
y la volatilidad de las emociones de los
consumidores respecto a la crisis en los
diferentes momentos.
Los bancos que no aparecieron en la edición
2008 del informe Best Global Brands porque,
bien eran regionales o no lo sufi cientemente
grandes, se han benefi ciado de la erosión de
los grandes competidores. Es el momento de
estas marcas, que han demostrado estar más
consolidadas y ser menos vulnerables a largo
plazo porque se han ganado la confi anza del
consumidor. Este es otro de los efectos del
huracán.
Santander es un buen ejemplo de banco
transnacional que está superando con éxito
la crisis, es el segundo banco de Europa
por valor de mercado y número uno de la
zona Euro. Merrill Llynch, que ocupaba en
el ranking Best Global Brands el puesto 34
en 2008 y JP Morgan, en la posición 37, se
benefi ciaron en su día de estar centrados en la
banca de inversión. Santander, sin embargo,
apostó por la banca comercial y gracias a
ello hoy ha conseguido reforzar su posición
respecto a los competidores. El banco español
fue incluso uno de los mayores afectados
por el caso Madoff , pero su rápida reacción
devolviendo el dinero perdido a sus clientes
ha sido clave para mantener su credibilidad.
Santander está además utilizando esta
posición de privilegio para ganar liquidez y
cuota de mercado en países como España
o Reino Unido. Este panorama sugiere
que Santander emergerá más fuerte de la
tormenta en el largo plazo.
01 Escenario del Mercado
El huracán
productos innovadores que han acabado
precipitando la tormenta fi nanciera del siglo.
Como sucede en la naturaleza, los huracanes
cambian los paisajes. No sólo desprenden
viento y agua, sino todo su poder y levantan
aquello que encuentran en su camino. Los
huracanes tienen la capacidad de alterar el
perfi l de la costa de un país, destruir ciudades
completas y cambiar para siempre la vida de
las personas. Los negocios, como cualquier
otro superviviente a un huracán, será difícil
Los factores que guían la demanda se han
ido haciendo más consistentes cada año
y, considerando la complejidad global de
cada segmento, las necesidades de los
consumidores de las distintas partes del
mundo (empresariales, de aseguradoras,
de banca privada o gran consumo) se
han ido haciendo cada vez más similares.
Con consumidores muy selectivos en sus
decisiones, productos esenciales y gente
cambiando constantemente de un player a
otro, los servicios fi nancieros han desarrollado
Este es el mercado que ha aparecido en
las portadas sobre el colapso crediticio y la
consiguiente recesión. Ha tenido un inmenso
protagonismo, pero realmente abarca solo a
un número limitado de sectores, al menos por
el momento.
Antes de la crisis los servicios fi nancieros
eran normalmente predecibles, no se
diferenciaban y, por lo general, resultaban
aburridos. Recordemos el entorno del cliente
antes del huracán.
01 Marcas
en el Huracán
Los bancos fueron una vez sinónimo
de confi anza nacional. Sin embargo, el
desvanecimiento de los mercados globales les
ha hecho a muchos replantearse su relación,
tanto con el dinero como con los bancos que
cuidan de él. Los consumidores ya no confían
en el sector fi nanciero. La crisis económica
y las arriesgadas inversiones fi nancieras
realizadas con el capital de los consumidores
han hecho que los distintos públicos
involucrados con las fi nanzas se sitúen en el
punto de mira. El huracán les ha azotado con
fuerza, ¿Cómo van a recobrar la confi anza
de los consumidores?, ¿Puede el branding
corporativo ayudarles en este sentido?
Citigroup, el que fuera el mayor banco
por activos y ocupara el puesto 19 del
ranking Best Global Brands, ha perdido
en su cotización 254.000 millones de
dólares en sólo dos años. El gobierno
está adquiriendo participaciones en el
banco, alcanzando hasta el 40%. Su alta
exposición a los préstamos subprime, sus
altos costes y un crecimiento no focalizado
a través de integraciones tras las fusiones
y adquisiciones, le condujeron a esta
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 7
que vuelvan a su estado inicial cuando la
tormenta amaine. Depositos inundados,
“cosechas” que se han echado a perder y clientes
cansados y desconfi ados de volver a casa.
Un estudio reciente demuestra este caso.
En febrero y marzo de 2009 ayudamos a un
banco a realizar una investigación global
sobre sus clientes de banca corporativa y
privada. Estos consumidores describieron el
huracán como de categoría 5. Ya no creen en
nadie ni en nada. Ha cambiado totalmente el
eje de la jerarquía de sus necesidades, lo básico
ahora son aspectos básicos como solvencia o
estabilidad. El entorno de los consumidores se
ha transfi gurado radicalmente.
¿Dónde se sitúa ahora el valor?, ¿qué sabemos
del futuro?, ¿quién puede aprovechar esta
situación a su favor? La respuesta rápida:
malos resultados inevitables a corto plazo
seguido por oportunidades a largo plazo.
El mercado suizo es un referente a corto
plazo. El mayor banco suizo, UBS, ha sido
uno de los más azotados por el huracán.
Literalmente, sus activos están sangrando,
muchos de los cuales fl uyen hacia el banco
cantonal del estado u otros bancos regionales
como Credit Suisse o Raiff eisen. Los bancos
regionales se están benefi ciando de los
consumidores que huyen de la tormenta
buscando seguridad. Esta reacción de los
consumidores no es nueva, pero nunca hasta
ahora se había dado de forma tan fuerte
por condiciones tan extraordinarias. Las
mayores oportunidades a largo plazo para
los directores de marca consisten en crear
valor en el mar de cambios y construir nuevas
marcas. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero
esta iniciativa incluiría:
• Renovarse - Si eres una marca con afi nidad
con el público, el mercado puede presentar
nuevas oportunidades para ti. Por ejemplo,
Sandoval está aprovechando su legado en
banca minorista para hacerse con la cuota de
mercado de sus competidores.
• Vigorizar - Escarbar más profundo en
las razones de los consumidores para usar
o tener apego a tu marca y aprovecha la
naturaleza cambiante del mercado para
modifi car y mejorar la estrategia de negocio y
de marca, como un servicio fi nanciero global
para tus clientes.
• Trasladarse - El simultáneo aumento del
papel de la marca y la caída de la confi anza
y la reputación, deja la puerta abierta a
movimientos laterales y nuevas entradas.
El 30 de marzo Tesco anunciaba que abriría
treinta sucursales de lo que ellos llaman
Tesco Bank, un modelo que todavía está
en prueba.(Financial Times – 3 de marzo de
2009. Página 19).
• Reconstruir - Aprovechar el momento
para construir una nueva marca. Es
demasiado pronto para saber quién tendrá
éxito, pero si gestionas una marca en
mitad de un huracán, reconocerás que las
antiguas formas de hacer negocios han
cambiado.
Crea nuevos escenarios adelantándote
a las necesidades de tus consumidores y
comienza a maniobrar en esa dirección
tan rápido como puedas. Recuerda, el
mismo viento que derribó cimientos
(Lehman Brothers, Bear Stears) puede
ayudarte a navegar. De hecho, en marzo
de 2009, el estudio del sector fi nanciero
que realizó Interbrand concluyó que la
importancia de la marca ha incrementado
signifi cativamente. Para los directores de
marca del sector, esto signifi ca que deben
retomar la innovación de marca e invertir
en ella más que nunca. (Leer sobre estas
marcas y más en “Marcas en el Huracán” al
margen de la página anterior).
Este es quizás el más común de los escenarios
en la actualidad. La demanda en su día
circuló consistentemente, pero ha cambiado
a raíz de las condiciones económicas. La
demanda se ha ralentizado, igual que el gasto
de los consumidores. Tanto si es en forma
de “U” como de “L” es difícil de determinar.
Lo que sabemos es que la conducta de los
consumidores cambiará en función del
mercado. La industria del automóvil es un
ejemplo típico de este escenario, aunque la
depresión abarque todas las categorías, desde
cosmética hasta electrónica. En el caso de la
industria del automóvil, marcas como Honda
o Ford han visto posponer las compras y a
los clientes en un estado mental de “esperar
y ver qué pasa”. Volverán a comprar, pero
quién sabe cuándo y qué será lo que busquen
cuando se decidan. Las marcas necesitan
estar en el terreno de juego y asegurarse la
fl exibilidad que les permitirá moverse con el
mercado.
El mismo viento
que derribó
cimientos
puede ayudarte
a navegar.
02 Escenario de Mercado
La depresión
Gestionar marcas en esta circunstancia
implica tomar constantemente el pulso al
mercado.
Algunas preguntas que deberán hacerse los
directores de marca son:
• ¿Qué innovaciones están cambiando el
mercado?
• ¿Qué tácticas desbloquearán la demanda?
8 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
02 Marcas
en la Depresión
Muchas marcas líderes que tuvieron
demanda estable de sus productos
experimentan ahora la depresión.
Este escenario es el resultado más
común de la crisis económica global.
Por supuesto, este escenario
resulta más evidente en la industria
del automóvil. Ford y General
Motors han visto sus acciones
caer vertiginosamente. Ford está
combatiendo esta situación con
drásticos recortes en la producción,
se está centrando en el lanzamiento
del nuevo Ford Taurus para restaurar
la reputación de su marca en Estados
Unidos y está apostando por el
mercado chino. Es difícil decir si
estas medidas responderán a las
necesidades de la marca. La cuestión
es, dada la situación de Ford, ¿Es
sufi ciente?
Por su parte, Honda, que ha
demostrado ser una marca más
estable a lo largo del tiempo, también
lo está siendo en el escenario de la
depresión. En el estudio Best Global
Brands predijimos un aumento de los
ingresos del 8% en 2008 y del 2% en
2009. Dada la situación económica
actual, esperamos que caiga un 12%
en 2008 y un 6% en 2009. Honda
además se ha visto obligada a
recortar la producción para reducir
su stock en Estados Unidos, Europa y
Japón.
Aunque la demanda se desploma,
Honda está haciendo las cosas bien
para capitanear la situación. Mientras
reconsidera algunos aspectos de su
marca, se ha focalizado con gran
fuerza en el nuevo e innovador coche
híbrido “Insight”, que se acaba de
empezar a comercializar en Japón
y que estará a la venta en Europa y
Asia en abril. El pequeño, estiloso y
compacto coche ecológico cuesta
alrededor de 20.000 dólares (20%
menos que un Prius) y mejora
la efi ciencia del combustible
informando al conductor del
consumo al acelerar o frenar. El plan
inicial de Honda era introducir en el
mercado un coche para llegar a la
clase media que buscaba un vehículo
ecológico y no podían invertir mucho
debido a la situación económica.
Aunque no es fácil saber si el coche
será lo sufi cientemente barato
para atraer a los consumidores
de la generación X de Europa y
Estados Unidos, la actual coyuntura
económica demostrará la percepción
a la larga del cambio de percepción
de los coches híbridos, desde una
consciencia de comprar un vehículo
respetuoso con el medio ambiente
pero que no aporta valor hacia una
compra inteligente. De ser así, Honda
estará lista para hacerse con la cuota
de mercado con incluso más modelos
híbridos que presentará durante los
próximos cinco años.
La industria del automóvil ha sido
una de las que más han padecido
este escenario, pero no es la única
que ha visto caer la demanda.
Aunque Nintendo va a benefi ciarse
de que los consumidores estén en
casa y destinen tiempo a su familia,
también se verá afectado por la
crisis a corto plazo. En primer lugar,
la crudeza de la crisis en Japón ha
ralentizado la demanda. Nintendo
ha visto la venta de sus consolas
reducirse en un millón, hasta los
26.5 millones de consolas al año.
Además, las previsiones sobre la
moneda japonesa, que ha marcado
máximos en tres años respecto al
dólar, probablemente repercutan
negativamente en los benefi cios de la
compañía.
A pesar de esto, la compañía dice
estar a prueba de recesión, aludiendo
a sus divertidos e innovadores
productos. Todavía espera batir
records, altos ingresos y benefi cios
con su estrategia de dirigirse a
personas que generalmente no
utilizan videojuegos. Realmente
esta estrategia ha resultado un gran
éxito mientras que su rival, Sony,
que se dirige a personas que utilizan
videoconsolas en todo el mundo,
espera este año sus mayores pérdidas.
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 9
Alguien tiene que ganar. En este Mercado,
los ganadores son las marcas con bajo
presupuesto que tanto por el diseño como
por otras circunstancias han encontrado
un hueco en el mercado en el momento
adecuado. Distribuidores de bajo coste
son un referente en este sentido, como
los establecimientos de comida rápida
que están robando cuota de mercado a
restaurantes familiares. McDonald´s está
incluso arrebatando clientes a Starbucks,
presentándose como una opción más
económica para disfrutar de un buen café. La
variable económica se hace más visible para
los consumidores que buscan obtener valor
y eso es precisamente lo que estas marcas
ofrecen. Es evidente en el éxito de Zara a
raíz de la crisis, particularmente en aquellos
mercados donde ha ganado cuota. El reto
para estas marcas es mantener esta posición
una vez se supere la crisis.
03 Escenario de Mercado
El viento justo
Las preguntas a las que estas marcas deberán
enfrentarse son:
• ¿Cómo aseguro que mantendré mi posición
en el mercado tras la tormenta?
• ¿Cómo innovo y alcanzo nuevos públicos?
• ¿Cómo aprovecho mi aventajada posición
de la forma más efectiva?
• ¿Cómo diversifi co? (Leer sobre estas marcas en
el artículo Marcas al margen “El viento justo”.)
• ¿Cómo sacar el máximo partido a la relación
con mis clientes?
• ¿Cuál es el porta folio perfecto para
enfrentarme a un futuro que no puedo ver?
• ¿Qué aspectos de mi marca necesito resaltar
o esconder? (Lea más sobre estas marcas en el
artículo del margen “En la depresión”.)
10 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
03 Marcas en
el viento justo
Los vientos han azotado muchas
marcas, pero a algunas no les ha
ido tan mal. Algunas de bajo coste
como McDonalds, por ejemplo, han
reforzado su oferta en los últimos
años, actualizando su marca y
vinculándola a valores como la
salud. Este posicionamiento le ha
ayudado a conectar con un nuevo
consumidor de clase media que busca
una alternativa a las caras comidas
de los restaurantes. MCDonald´s ha
demostrado además su inteligencia
al aprovechar el momento y robar
a Starbucks cuota de mercado.
Cuando los consumidores indicaron
que los precios de Starbucks eran
demasiado altos el consumo a diario,
McDonalds ya tenía preparada su
alternativa de café Premium para
bajos presupuestos. Su esfuerzo ha
merecido la pena.
Un caso parecido lo encontramos
en el sector de la distribución con
Zara, que ha sufrido menos que sus
competidoras gracias a su excelente
oferta a bajo coste. Zara, que se
ha convertido en una auténtica
fuerza global durante los últimos
años, tiene un sólido modelo de
negocio, renovando semanalmente
su colección y escuchando
permanentemente a especialistas,
diseñadores y, sobretodo, a los
compradores. Zara ha visto sus
ventas aumentar considerablemente,
especialmente en Japón, la que fuera
tierra prometida de las marcas de lujo.
La marca española no se ha tomado ni
un respiro, con planes de extender por el
mundo Zara Home e incluso colaborar
con MTV en una línea de ropa.
El reto para ambas será asegurar
su posición una vez la economía se
recupere. Esto signifi ca que tendrán
que trabajar más que nunca en sus
productos y servicios, ofreciendo a
sus consumidores algo más que bajo
coste.
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 11
A pesar de que la caída del mercado haya
nubado algunas marcas, éstas pueden
seguir benefi ciándose de una demanda
constante. Aun así, resulta muy difícil ver
a través de la niebla para identifi car los
obstáculos reales e importantes, localizar
aquellos que puedan preverse y discernir
los auténticos de los falsos. Ésta es una
situación arriesgada porque si se apuesta
por mantener los fundamentos esenciales
(cómo identifi car y reaccionar estructurando
los cambios en el mercado), probablemente
gane, pero si la crisis se alarga más de lo
previsto, la marca podría perder valor. Esta
posición requiere una vigilancia constante,
actualizar y refrescar los aspectos clave de la
marca y adaptarse con rapidez a los cambios.
Las marcas necesitan seguir su camino
con convicción, pero deben tener siempre
sus sensores conectados para percibir los
cambios peligros que les rodean. Muchas
de las empresas de gran consumo o las de
servicios públicos viven en este escenario.
Los motivos de compra de marcas como
Coca Cola prácticamente no han cambiado
nada y la compra de estos productos no
puede posponerse. La estrategia de Coca
Cola continuará siendo la misma, esperando
que la compañía salga reforzada de la crisis.
Mientras, marcas de lujo como Louis Vuitton
o Ferrari se mantienen estables de momento,
pero están recortando costes para salvar los
obstáculos que puedan venir en un futuro.
(Leer sobre estas marcas en el texto del margen
Marcas en la Niebla).
04 Escenario de Mercado
La niebla
En este escenario de mercado dominado por
la niebla, el negocio sigue siendo sólido, pero
las marcas necesitan:
• Estar vigilantes y prepararse para los
posibles cambios.
• Mantenerse en línea con las actitudes de los
consumidores y demostrarles empatía con
lo que están pasando.
• Seguir su camino, pero también ser fl exible
para adaptarse con rapidez a los cambios.
• Mirar hacia dónde puede dirigirse sin
arriesgar demasiado su estrategia (Leer más
sobre estas marcas en el artículo del margen de la
siguiente página Marcas en la Niebla).
12 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
04 Marcas
en la niebla
Mientras que marcas como Amazon,
Ferrari y Louis Vuitton siguen
benefi ciándose de una constante
demanda, la incertidumbre sobre
el futuro coloca una nube sobre la
situación.
A pesar de que los resultados de
Amazon fueron mejores de lo
esperado en el cuarto trimestre de
2008, y de que esta situación podría
ubicar a la marca dentro del escenario
“el viento justo”, algunos factores
hacen que su condición sea más
incierta. La habilidad de la compañía
para buscar el precio más bajo para
su oferta de productos, junto con la
política de promociones agresivas y
descuentos, resultan atractivas tanto
para clientes habituales así como
para nuevos clientes. El lanzamiento
en Estados Unidos del Kindle 2.0 en
febrero de 2009 también resultó ser
más rentable de lo esperado. Y sin
embargo, mientras parece claro que
hemos infravalorado la marca de
Amazon dentro de nuestro ranking,
la compañía aún necesita seguir
trabajando con fuerza. Sin otro
lanzamiento como el del Kindle en lo
que queda de año, ¿va a ser capaz de
funcionar igual de bien? Igualmente,
¿será capaz de mantener a la nueva
audiencia después de que pase la
tormenta para que sigan comprando
por Internet? Amazon debe seguir
cuidando a sus clientes y mantener su
seguimiento de sus actitudes.
De manera similar, Coca-Cola se ha
mantenido estable, con proyecciones
de crecimiento del 6% de 2010 en
adelante. Los resultados presentados
en el cuarto trimestre de 2008 fueron
optimistas, con crecimientos del 6%
en Latinoamérica y de dos dígitos en
China e India. Tales resultados en un
entorno complicado como el actual
sugieren que la marca también fue
infravalorada en el ranking de 2008.
No obstante, mientras que Coca-
Cola sigue adelante con la misma
estrategia que ha funcionado en el
pasado, el potencial descalabro de los
mercados emergentes (su principal
mercado de crecimiento) puede
impactar la marca en los próximos
meses. Si fi nalmente ese es el caso,
Coca-Cola necesita estar listo para
adaptarse a un mercado cambiante.
Dentro de las marcas que están
comenzando a prepararse para tal
incertidumbre encontramos a Louis
Vuitton y Ferrari. A pesar de las ventas
por encima de los esperado en 2008,
es muy probable que LVMH reduzca
su valor. La situación económica
japonesa afectará la marca con un
descenso del 10% en benefi cios y
LVMH ha empezado a controlar sus
costes, aplazando sus planes de abrir
la tienda de 10 plantas que tenían
previsto abrir en Ginza en 2010.
También ha rebajado los precios de
todos sus productos en un 7% para
fomentar la demanda. Sin embargo,
la compañía sigue contando con
colaboraciones creativas de varios
diseñadores y con la marca Neverfull,
una línea de menor coste. Mientras
que Neverfull ha probado ser un
best-seller, esta línea y los recortes
de precios podrían reducir el valor de
la marca a largo plazo. Igualmente,
incluso si el mercado vuelve a
ser optimista, es poco claro si los
consumidores tendrán el mismo
interés en el lujo que una vez tuvieron.
Ferrari está en una situación similar.
A pesar de que las ventas fueron
favorables en 2008 (particularmente
en Europa del Este), y de que Ferrari
tiene un historial de sacar provecho
incluso en los peores momentos
(siguió vendiendo bien incluso durante
la crisis del petróleo de la década
de los 70s), la empresa tiene planes
de recortar el 10% de su plantilla. A
pesar de que el presidente de Ferrari,
Luca di Montezemolo, ha sido citado
diciendo “Siempre habrá gente lo
sufi cientemente loca como para
comprarse un Ferrari”, es consciente
de que el panorama actual es
particularmente difícil para las marcas
de lujo y ha comenzado a mover fi cha.
Informe Provisional de Best Global Brands 2009 13
Las marcas que se encuentran dentro del
escenario del Huracán necesitan considerar
cómo deben responder en el futuro y crear
estrategias apropiadas. Los modelos de
negocios cambiantes crean la necesidad
de nuevas estrategias de marca y el claro
entendimiento de las fortalezas y debilidades
del activo de marca existente. En algún
punto, el mercado se recuperará y el reto está
en determinar qué elementos constituirán la
marca adecuada para el mercado del futuro.
No sabemos cuándo rebotará el mercado,
y no habrá un anuncio para señalar que es
momento para comenzar de nuevo. Si quiere
ser parte de la recuperación, necesitará
ponerse en la fi la y defi nir su momento.
Las marcas que se encuentran dentro
del escenario de la Depresión necesitan
vitaminas y resistencia. Mantenga la
cultura a fl ote. Debe estar seguro de que sus
estrategias están orientadas a los clientes.
Las empresas estarán luchando contra la
depresión hasta que los mercados se den la
vuelta. Constantemente deberán tomar el
pulso al mercado, tendrán que adaptarse y
fl exibilizar su oferta para asegurar que sigue
en forma. Si la compañía deja de escuchar a
los clientes la depresión puede convertirse en
algo mucho más desagradable. Es necesario
todo el ingenio disponible para superar la
situación lo más rápido posible sin daño a
largo plazo para el negocio. También será
necesario redefi nir el negocio, y mantener
la mente abierta e informada. La situación
estará en fl ujo constante. Los consumidores
se adaptarán y evolucionarán. Ser el primero
en comprender cómo evolucionarán será
clave para salir de la depresión.
Si la compañía se está benefi ciando del
escenario de El Viento Justo, no hay tiempo
para disfrutar del momento. Tan rápido
como el mercado ha favorecido a estas
empresas, puede también darse la vuelta. Los
consumidores de hoy pueden estar sintiendo
la crisis económica, pero siguen siendo
igual de exigentes. El bajo coste no será un
diferenciador efi ciente por mucho tiempo.
Y para marcas que están en el escenario de
la Niebla, el mantra debe ser el de continuar
con todos los recursos que se tienen. Las
compañías deben demostrar confi anza pero
seguir hacia adelante con todos los radares
encendidos. Con tantos cambios sucediendo
al mismo tiempo, estas empresas pueden
caer dentro de un bache en la carretera.
Deben estar preparadas para los problemas
y hacer todo lo necesario para evitarlos.
Tienen que encontrar el nivel de adaptación y
mantener la demanda.
El informe Best Global Brands ha demostrado
muchas veces que una marca puede
convertirse en el activo más valioso para una
organización. Sin embargo, estos activos no
sólo funcionan en buenos tiempos. También
proporcionan una fuente de confi anza y
oportunidad al tiempo que los mercados
atraviesas juicios y tribulaciones. Una marca
fuerte es un activo valioso que permite
enfrentarse al futuro y a las oportunidades
que brinda.
Considerando
los retos
14 Informe Provisional de Best Global Brands 2009
Fundada en 1974, Interbrand está
reconocida por liderar el diálogo de
branding, considerando las marcas como
el principal activo de valor dentro de las
compañías. En la actualidad contamos con
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a nuestros clientes a crear y gestionar
el valor de su marca para sus distintos
mercados, a través de una metodología
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Interbrand forma parte de uno de los
mayores grupos de agencias de marketing,
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Los servicios de Interbrand están enfocados
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de 5.000 marcas a través de las disciplinas
de consultoría estratégica, identidad
corporativa, valoración de marca, analítica,
investigación, marca móvil, desarrollo de
nombres, retail, gestión interna, marca
digital y registro legal, entre otras.
En España trabajamos con más de 20
compañías del Ibex 35 tanto en proyectos
de marca corporativa, como de marca
producto. También hemos llevado a cabo una
Alfredo Fraile
Director de Marketing y Nuevos Negocios
Luchana, 23. 4 pl.
28010 Madrid
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de industrias como la farmacéutica,
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Interbrand también desarrollamos labores
de ayuda para aquellas instituciones que
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La Fundación Interbrand apoya programas
de índole cultural, infantil, medio ambiente y
educativo a todos los niveles. Algunas ONG’s
benefi ciarias de la labor de la Fundación
Interbrand son: Nuevo Futuro, Intermon
Oxfam, AMRE, UNICEF, el Instituto Nacional
de Consumo, la Agencia Española de
Seguridad Alimentaria y BIACS.
Con el fi n de seguir apostando por el
conocimiento del branding, publicamos
anualmente el ranking global de las marcas
más valoradas en colaboración con Business
Week y Actualidad Económica y, cada dos
años el ranking de las marcas españolas.
Interbrand cuenta además con una gran
difusión editorial y en tan sólo dos años
hemos publicado tres libros de referencia
en el mundo del branding: El glosario de las
marcas, Cómo gestionar marcas de moda y
La nueva generación de valor.
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Informe Provisional de Best Global BrandsCómo las marcas líderes afrontan los desafi antes
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