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““Información y Información y Control de GestiónControl de Gestión””
Sistemas Informáticos para la Medición, el Análisis y la Mejora de los Procesos“Cuadro de Mando Integral”
Hospital Italiano de Córdoba23 y 24 de Noviembre del 2007
Lic. Jorge A. GuerraLic. Jorge A. Guerra
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La herramienta de Gestión más idónea para el control
del Planeamiento Estratégico es el Tablero de Comando
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TABLERO DE COMANDOBeneficios
•Brinda información de Gestión de todas las Areas Claves de la Institución permitiendo detectar sectores de la organización con problemas de gestión
•Permite la Evaluación periódica del cumplimiento de los Objetivos propuestos.
•Establece un idioma común entre las diferentes Areas .
•Facilita la toma de decisiones a través de un número limitado de Indicadores Claves.
•Dinamiza su contenido a través de la incorporación y/o exclusión de Indicadores, de acuerdo a las necesidades de información.
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BASE DE DATOS
Sistemas Informáticos: Administrativos y Médicos
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Recursos Humanos
Capacitación Continua
Informado de los Objetivos
Qué se espera de él
AltamenteMotivado
Alineado c/Objetivos
Alto Nivelde Iniciativa
Sea EficienteY Eficaz
Buen Nivelde Integración
Flexible y queAprecie el cambio
Participe deLas Decisiones
CreativoAporte Ideas
ComunicaciónRegular
Motivado Metas Personales
Delegación de Tareas
Evaluación de desempeño
CONDICIONES NECESARIAS
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BASES DE DATOS
RELACIONAL
CODIFICADORES STANDARES
UNICA
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Se debe contar con información CONFIABLECONFIABLE.
Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestión.
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HERRAMIENTA DE VISUALIZACION
El Soft de Tablero de Comando (Balanced Scorecard) es más que un sistema de medición de la performance.
También ayuda a las empresas a clarificar la Visión, a definir Estrategias y a trasladar ésta a la acción.
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TIPOS DE TABLEROS
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OBJETIVOS TIPOS ALCANCE USUARIO
Dirigir la 8/10 Indicadores Direcciónorganización claves
Informar 4/6 Areas Claves Gerenciasa Gerencias 5 a 8 Indicadores por Area
Operar el 10/15 Indicadores Jefaturasdía a día Amplia apertura
GERENCIAL
OPERATIVO
ESTRATEGICO
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El BALANCED SCORECARD (BSC) o CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) fue difundido por R.S. Kaplan y D. Norton en enero-febrero de 1992 en EE.UU,
como la herramienta que conjuga dos aspectos fundamentales en toda empresa: Dirección estratégica y Evaluación del desempeño.
Cuatro perspectivas fundamentales:
Financiera del ClienteProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
Son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).
Son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información mas temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.Si dan mal, tarde o temprano se reflejará en un resultado financiera malo.
El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos.
P/ que los Procesos Internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.
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SE BASA EN LA CONFIGURACION DE UNMAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO
GOBERNADO POR LA RELACIONCAUSA – EFECTOCAUSA – EFECTO
DONDE CADA PERSPECTIVA DEBE FUNCIONAR EN FORMA RELACIONADARELACIONADA
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1. Barrera de la Visión:Barrera de la Visión: Incapacidad de comunicar de forma eficaz a los trabajadores la estrategia de la organización
2. Barrera de las personas: Barrera de las personas: Falta de coordinación entre la consecución de los objetivos profesionales y personales de los trabajadores y los objetivos de la organización
3.3. Barrera económica: Barrera económica: Falta de alineación entre la asignación de recursos (presupuesto) y la estrategia
4.4. Barrera del aprendizaje:Barrera del aprendizaje: falta de reflexión sobre la implantación de la estrategia y el aprendizaje de experiencias pasadas
CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ...
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1. Barrera de la Visión:Barrera de la Visión: Incapacidad de comunicar de forma eficaz a los trabajadores la estrategia de la organización
2. Barrera de las personas: Barrera de las personas: Falta de coordinación entre la consecución de los objetivos profesionales y personales de los trabajadores y los objetivos de la organización
3.3. Barrera económica: Barrera económica: Falta de alineación entre la asignación de recursos (presupuesto) y la estrategia
4.4. Barrera del aprendizaje:Barrera del aprendizaje: falta de reflexión sobre la implantación de la estrategia y el aprendizaje de experiencias pasadas
CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ...
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COMO ROMPER ESAS BARRERAS
Mediante la comunicación
y el alineamiento entre personas y objetivos
Aprendiendocontinuamente
Asignando una parte delpresupuesto paraimplementar los
objetivos estratégicos
Trasladando la visión atoda la organización
mediante la evaluacióndel desempeño
BSCPERSONAS
VISIÓN ECONÓMICA
APRENDIZAJE
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Actividades encaminadas a fomentar el compromiso con el programa BSC
• Visión compartidaVisión compartida de todo el equipo de dirección
• Formación de los directivosFormación de los directivos en los conceptos del BSC• Valoración de los beneficiosValoración de los beneficios a conseguir• Analizar los costes/riesgosAnalizar los costes/riesgos de no alcanzar la estrategia establecida• EvaluarEvaluar cómo la organización gestiona actualmente la estrategia en comparación con las organizaciones que realizan las mejores prácticas• Estimar los recursosEstimar los recursos necesarios a corto y largo plazo para llevar a cabo de forma exitosa el programa BSC
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En el área de Aprendizaje-Crecimiento, la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera de la empresa
RELACION CAUSA - EFECTO
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INDICADORES DE GESTION
Criterios para definirlos:
SIMPLE Comprensible para quién lo usa
MEDIBLE De manera cuantitativa (Números)
ENFOCADO AL PACIENTE
De acuerdo a las necesidades del cliente
PARA MEJORAR Relativo a cosas importantes de mejorar
COSTO Considerar el Costo de la Medición
VISIBLE Expuesto a la vista de todos
PERIODO Determinado en función del tiempo
ALINEADO Relacionado con objetivos estratégico
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INDICADORES DE GESTION
METAS
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Cada indicador debe tener asociado valores que representen las METAS METAS a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo SEMAFOROSEMAFORO, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
MINIMOMINIMO
SATISFACTORIOSATISFACTORIO
SOBRESALIENTESOBRESALIENTE
Sistemade
Alarmas
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INDICADORES DE GESTION
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Nombre del indicador: Definición del indicador:
Fórmula de cálculo:
Objectivo:
Fuente de datos:
Unidad de medida:
Ámbito de aplicación:
Disponibilidad del indicador:
Meta:
Responsable de la fijación de la meta:
Valores de evolución
Criterio(s) para la fijación de la meta:
Interpretación del indicador:
Periodicidad de recogida:Responsable del cálculo :
Baja Media Alta
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INDICADORES
Registraciones para medir la satisfacción de los usuarios. (Cliente interno y externo)
• Encuestas periódicas (mínimo 2 por año).
• Tratamiento de Quejas y Sugerencias.
• Retención y nuevos clientes (Prepaga)
• Cuota de mercado.
• Débitos
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INDICADORESRegistraciones para medir los Procesos
• Evolución de los Costos Fijos: recursos utilizados para el desempeño. • Tiempo de los Procesos: Turnos, Atención, Resultados, Estadías.
• Capacidad utilizada (Camas, Quirófanos, Consultorios)
• Evolución de los Costos por Prestación o por Patología.
• Estudios vueltos a hacer (desperfectos)
• Medición de desperdicios.
• Estancias Medias por Patología
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INDICADORESRegistraciones para medir la Formación y el Crecimiento
• Capacitación del Personal.
• Satisfacción del Personal (Clima Organizacional)
• Retención del Personal (índice de rotación).
• Productividad.
• Proactividad (Sugerencias)
• Equipamiento (actualización, mantenimiento) • Implementación de nuevas Prácticas Médicas y Administrativas.
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INDICADORES
Registraciones para medir la Perspectiva Financiera
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• Facturación
• Cobranza
• Costos
• Egresos
• Consultas
• Cirugías
• Consultas
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WinSIG
Sistema de Información Gerencial (SIG) para ambiente Windows
desarrollado por la Organización Panamericana de la Salud (OPS)
http://www.paho.org/spanish/ad/ths/os/winsig-home.htm
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Centra la atención en la productividad –eficiencia con eficacia-
Función
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WinSIG
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Función
•Evaluar globalmente el desempeño de instituciones y programas de salud.
•Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de productividad institucional correspondiente.
•Facilitar el análisis de dichos factores o problemas a fin de determinar opciones de cambio, en el marco de los procesos de reforma sectorial y modernización de la gestión sanitaria.
•Monitorear los procesos de cambio y la evaluación de impacto de las medidas de ajuste institucional que sean adoptadas para atacar la problemática que el propio SIG permite identificar.
•Establecer los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en las funciones de producción.
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WinSIG
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Cuadros Gerenciales
Cuadro 1: proporciona información global sobre los “centros productivos” (o servicios) que conforman la institución o la red de establecimientos; los costos totales de operación; los costos unitarios; y el rendimiento del recurso cama, si la institución es un hospital. Este cuadro ofrece al gerente y a otras partes interesadas una visión de conjunto de los resultados del proceso productivo.Cuadro 2: define los niveles de uso de los servicios complementarios (por ejemplo: quirófanos, laboratorios, servicios de mantenimiento, administración, etc.) que forman parte integral del producto principal de la organización (v.g. la consulta). Para apreciar la importancia de los índices que registra este cuadro, debe notarse que, en los hospitales del nivel secundario y terciario los servicios complementarios absorben generalmente más del 50% de los costos totales de operación.
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WinSIG
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Cuadros Gerenciales
Cuadro 3: ofrece información sobre la disponibilidad y el rendimiento, y los patrones de composición y distribución del recurso humano.
Cuadro 4: detalla la composición de los costos de operación del establecimiento o red y de cada servicio o “centro productivo” que lo conforma. Este cuadro es fundamental para analizar las funciones de producción (composición y monto de insumos asociados con un volumen de producción dado) y plantear opciones de costo/equidad y
costo/eficacia.
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EJEMPLOTABLERO DE COMANDO
PARA MONITOREAR SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE UNA OBRA SOCIAL
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Perspectiva Sub-perspectiva
Indicador Periodicidad
Responsable
PRENDIZAJEY
CRECIMIENTO
Capacitación
Hs./Hombre de Capacitación Planificadas
AnualGcia. Ad.y
Fi.(RRHH)
Hs./Hombre de Capacitación Aplicadas
MensualGcia. Ad.y
Fi.(RRHH)
Recursos Humanos
Entorno de Trabajo AnualGcia. Ad.y
Fi.
Sugerencias de Mejoras del Personal
TrimestralDirección
Gest.Calidad
No Conformidades, detectadas por el Personal
Mensual
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
Serv. Tercerizados
Evaluación de Prestadores de Salud
AnualGcia.
Médica
Evaluación de Delegaciones
Anual c/corte
Mensual
Gcia. Delegac.
Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000
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Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000Perspectiva Sub-
perspectiva
Indicador Periodicidad
Responsable
Procesos
Auditorias
Auditorias Ejecutadas vs. Auditorias Planificadas
Anual c/corte
Trimestral
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
NoConformidades
IniciadasMensual
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
CerradasMensual
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
AccionesCorrectivas y Preventivas
IniciadasMensual
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
CerradasMensual
Gcia. Ad.y Fi.
Gest.Calidad
Base de DatosInconsistencias en el
Pre-Proceso de Chequeo de Opciones
MensualOp. deCambio
Sistemas
Objetivos / Metas
Grado de avance de losObjetivos propuestos
MensualGcia. Ad.y
Fi.
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Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000
Perspectiva Sub-perspectiv
a
Indicador Periodicidad
Responsable
Cliente
Encuesta de Satisfacción de Salud
Semestral Gcia. Médica
Encuesta de Satisfacción de Turismo
AnualGcia. Ad.y Fi.
Turismo
Reclamos - Quejas MensualGcia. Ad.y Fi.Gest.Calidad
Bajas de Afiliados p/cambio de Opción
MensualDto. Afiliados
Sistemas
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Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000
Perspectiva
Sub-perspectiv
a
Indicador Periodicidad
Responsable
Financiera
Estado Económico Financiero Mensual
Gcia. Ad.y Fi.
Sistemas
Evolución del Padrón de Afiliados
Mensual
Dto. Afiliado
sSistemas
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EJEMPLOTABLERO DE COMANDO
PREPAGA
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Tablero de Comando de una PREPAGA
PADRON DE ASOCIADOS
CONSUMOSINTERNACIONES
CONSULTASAMBULATORIOS
GASTOS FARMACIA
PRÁCTICASAMBULATORIOS
PATOLOGIASTRASADORAS
PACIENTESCRÓNICOS
DEBITOS
SegmentoEdadSexoUbic. Geog.ActividadPlan
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EJEMPLOTABLERO DE COMANDO
Prestador de SaludAUDITORIA MEDICA
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Tablero de Comando de una INSTITUCION DE SALUDDÉBITOS
FINANCIADOR
SERVICIOMEDICO
CAUSA DE DÉBITO
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““Información y Información y Control de GestiónControl de Gestión””
FINAL 2DA PARTE
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Gracias por su atenciónLic. Jorge A. Guerra
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