INDICE TEMARIO............................................................................................................. 3 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 4 SESIÓN 1 - GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA.......................... 5
GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA........................................... 5 NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 5 NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 6
SESIÓN 2 - PARÁMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIÓN ............... 7 Visión Sistemática de la Organización de Negocios ........................................... 7 El Subsistema operaciones como unidad estratégica de la organización para alcanzar sus objetivos ........................................................................................ 8
SESIÓN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO “La Meta” ............................... 9 SESIÓN 4 - GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA..... 9
GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN- PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ....... 9 ESTUDIO DEL TRABAJO.............................................................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 12 CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO.... 13 COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 14 COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 15
SESIÓN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .............................................. 13 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .............................................................. 13 Características de contraste en los enfoques de la manufactura ........................ 14
SESIÓN 6 - EXAMEN PARCIAL ....................................................................... 17 SESIÓN 7 - PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............... 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................... 18 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 19 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 21 Presupuesto (Pronóstico) de Producción .......................................................... 22 Presupuesto (Pronóstico) de Producción .......................................................... 23
Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares........................ 23 Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares ..................... 24 OTROS MÉTODOS ..................................................................................... 26
SESIÓN 8 - FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN............................................................................................................................ 33
Información en la dirección de la producción: la Orden de Producción ............ 33 Procedimiento de Manufactura ..................................................................... 33
SESIÓN 9 - DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................. 37 DETERMINACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 37 Control de Producción: Procedimiento Cuantitativo......................................... 38
Tabla a. Tiempos de operación para el ejemplo 1 ......................................... 38 Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones ............................................................ 39 Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia.................................................................. 40 Tabla d. Asignación de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo............................................. 42 Tabla e. Asignación óptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1 ..................................................................................................... 42 Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignación óptima................................................................... 43
ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS ..................................................................... 44 Tabla h. Producción en unidades por hora .................................................... 45
Conceptos básicos............................................................................................ 46 Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso .. 47
Procedimientos para adiestrar a trabajadores en múltiples procesos............ 47 Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades múltiples ........... 48 Paso 2: Clarificar cuál es la destreza actual de los educandos en cada proceso ..................................................................................................... 48 Paso 3: Empleo de un “programa de adiestramiento en capacidades múltiples”................................................................................................. 49 Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades múltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades ... 49 Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar periódicamente los datos de las evaluaciones............................................ 50
Nivelación.................................................................................................... 51 Preparación / cambio de útiles...................................................................... 51 Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las .................................. 53 5 S para eliminar el despilfarro ................................................................... 53 Jidoka: Automotización Humana – La diferente entre automatización y Jidoka .......................................................................................................... 53 Las tres funciones del jidoka ........................................................................ 55
Función 1: Separación del trabajo humano desde la máquina.................... 56 Función 2: Desarrollar mecanismos de prevención de defectos ................ 56 Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de ensamble .............. 57
LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS................................................... 58 SESIÓN 11 - PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO ................................................................................... 58
TEMARIO
SESIÓN TEMARIO ACTIVIDADES 01 COMPETENCIA GLOBAL E INTORNO.
Características de las nuevas organizaciones en los cambios del mercado
Investigación y análisis de las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas en el PERU y el mundo.
02 VISION SISTEMICA DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN. Características especiales de los sistemas; carácter holístico de las organizaciones y del sistema de producción.
Presentación y análisis del sistema de producción de las empresas de los participantes.
03 VIDEO “La Meta” Video y conclusiones del Libro “La Meta”
04 GESTION DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN. Optimización del trabajo en función al diseño, y la dirección de los sistemas de producción: la OIT
Analizar como se implementan estos conceptos en sus empresas de los participantes
05 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. • Sistema continuo / masa /
serie/intermitente/proyectos • Sistemas MRP/JIT/Mejora Continua
Identificación, descripción y análisis de los sistemas de producción de las empresas de los participantes.
06 EXAMEN PARCIAL 07 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN. La demanda, pronóstico; presupuesto de ventas • El plan de producción: presupuesto, vs, capacidad
instalada. • El programa de producción, alternativas,
parámetros. • Procesos de producción y costos de producción.
Análisis de los sistemas de planificación y control de la producción de las empresas de los participantes.
08 FLUJOS DE INFOMACION EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. • Ordenes de producción / envase / empaque. • Reportes de producción / transferencia / etc. • Tecnología de la información en el sistema de
producción.
Simulación y operación de los documentos, archivos y reportes del sistema de producción de las empresas participantes.
09 DIRECCION DE LA PRODUCCION: • Determinar puestos de trabajo • Máquinas / herramientas / equipos, etc.
Implementar los conceptos en las empresas de los participantes
10 INTRODUCCIÓN AL JIT
• Características. • Comparación con el MRP • La mejora Continua
Analizar los procesos de producción en las empresas de los participantes de acuerdo a los enfoques MRP/JIT
11 PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO DEL MODULO
Utilización de multimedia para las exposiciones
BIBLIOGRAFÍA
ADAM E & Y R. EBERET. Administración de la producción y operaciones:
conceptos, modelos y funcionamiento.- Bogotá: Prentice may, 1999.
BIEGEL, J. Control de la producción: procedimiento cuantitativo.- Bogotá,
Herrero Hnos., 1995.
NAISBITT, J. Megatendencias 2000: diez rumbos para los años 90.- Bogotá:
Norma, 1990.
RIGGS, J. Sistemas de producción.- Bogotá: Limusa, 2002.
THURMAN J.E ; A.E.LOUZINE; K. COGÍ. Mayor productividad y un mejor
lugar de trabajo: ideas prácticas para propietarios y gerentes de pequeñas y
medianas empresas.- Ginebra: OIT, 1989.
IBM. Desarrollos y aplicaciones de la T.I. en producción.
HIRANO, H. Tecnologías de gerencia y producción.- Adelesa.
E. BUFFA. Administración de la Producción y Operaciones. McGaw Hill. Bogotá.
1997
RICHARD CASE & NICOLAS AQUILANO. Administración de Operaciones.
McGraw Hill. 2001
SCHOROEDER. Administración de Operaciones. Prentice may. 1999
INTERNET; REVISTAS; ARTICULOS; VISITAS EMPRESARIALES
SESIÓN 1 - GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA
GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA
INTORNO CAPACIDAD COMPETITIVA
M E G A T E N D E N C I A S
P O T E N C I A L
H U M A N O
C O N O C I
M I E N T O
FLEXIBILIDAD ORGANIZACION PLANA PRODUCTIVIDAD TECNOLOGÍA CALIDAD TOTAL
CREATIVIDAD INNOVACION DIFERENCIACION ALTO VOLUMEN DE I
NFORMACION
ETWORKING
ESTION DEL O
N GCONOCIMIENT
I N V E S T I G A C I O N
Y
D E S A E R O L L O
Velocidad de Respuesta al mercado
GRANDES MERCADOS
NECESIDADES MODERNAS Estos son algunos ejemplos de reacciones que se han dado por las fuerzas de las MEGATENDENCIAS. El consumidor
Quiere Confronta
El productor
La sociedad
• GASTOS • TRAFICO • DISTANCIAS • IMPUESTOS
• COSTOS • INVENTARIO • IMPUESTOS • COMPETENCIA
• CONGESTIONAMIENTO • INEFICIENCIA • CONTAMINACION • ESTRESS • CONFLICTOS
• AHORRO • CALIDAD • COMODIDAD • VARIEDAD • TIEMPO
• VENTAS • GANANCIAS • MERCADO
• TECNOLOGÍA • COMPETITIVIDAD • COMUNICACIÓN • GLOBALIZACIÓN • INFORMACIÓN • COMODIDAD
SESIÓN 2 - PARÁMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIÓN
Visión Sistemática de la Organización de Negocios Las empresas se han organizado en forma holistica, es decir los resultados de una parte de la empresa o sección inciden en los resultados de todas y cada una de las demás partes o divisiones de la misma. La empresa es un sistema y sus subsistemas están interrelacionados de tal forma que se afectan positiva o negativamente en sus acciones y resultados. En la figura siguiente se plantea la relación sistémica de la empresa, una relación causa-efecto
I D
El Subsistema operaciones como unidad estratégica de la organización para alcanzar sus objetivos
Industria
El mercado y la competencia
Estrategia de organización
Utilidad y recuperación Origen de los fondos Calidad del Producto
y Servicio
Sistema de operaciones
Características de conversión: Flexibilidad en el diseño del producto
Capacidad para realizar entregas Ubicación de las instalaciones
Tecnología de proceso Sistemas de control
Administración de las operaciones de conversión
Calidad Eficiencia
Productividad
Resultados
SESIÓN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO “La Meta”
SESIÓN 4 - GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN- PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
+
* POTENCIAL HUMANO
ECONOMICOS
MATERIALES
TECNOLOGÍA Máquinas Equipos Técnica
INFORMACION
Bienes y servicios
MERCADO
PRODUCTOS
La Dirección
Obtiene los datos
Proyecta Planifica Programa Organiza
Dirige Coordina
Inspecciona Motiva
R E T R O A L I
M E N T A C I O N
AGREGADO* VALOR
Estructura de las empresas orientadas a operaciones
Actualmente la organización de las empresas está estructurada en dos grandes áreas: el Area de Operaciones y el Area de Apoyo, veamos sus actividades:
Area de Operaciones Area de Apoyo Ventas Administración
Producción
Finanzas
Logística
Informática
Si no tenemos ventas implica que no tenemos ventas y por consiguiente no tenemos empresa; podemos tener máquinas, equipos, herramientas, edificaciones, vehículos, etc, pero no empresa. Hemos gastado el dinero, no lo hemos invertido. Toda actividad empresarial nace, se desarrolla, crece y triunfa en el mercado; el mercado somos nosotros, en algunos casos ofertamos productos y en otros demandamos bienes y servicios. El mercado cambia permanentemente porque siempre queremos nuevos productos, diferentes, exclusivos. El enfoque sistémico de nuestra empresa es el siguiente: Estudio de Mercado
Diseño del Producto Diseño del Proceso Diseño de Planta
Inversiones Solo invertimos en solucionar las necesidades del mercado, fidelizando a los clientes con excelentes bienes y servicios en base a productividad, como único factor de rentabilidad en la empresa. Veamos el siguiente ejemplo:
HOY
MAÑANA
MAÑANA
AUMENTAR 10% VENTA
AUMENTAR 10% LA PRODUCTIVIDAD
INMGRESOS 100 110 100 C. FIJOS 20 20 20 C. VBLES 70 77 63 UTILIDAD 10 13 17 AUMENTO DE UTILD 3 = 30% 7 = 70%
La gestión de las empresas debe hacerse incrementando las ventas pero también la productividad en todas las actividades de la empresa.
ESTUDIO DEL TRABAJO
MEDICION DEL TRABAJO
Para determinar
los recursos que consume y cuantificarlos
ESTUDIO DE METODOS
Para simplificar el trabajo e
idear métodos más productivos
MAYOR
PRODUC-TIVIDAD
MAYOR
PRODUC-TIVIDAD
ESTUDIO
DEL TRABAJO
TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO
Contenido básicode trabajodel productoo de la operación
Contenido de trabajosuplementario debidoa deficiencias en el diseño o en laespecificación delproducto
Contenido de trabajosuplementario debidoa métodos ineficacesde producción o de funcionamiento
Tiempo improducitvodebido a deficienciade la dirección
Tiempo improductivoimputable al trabajadorD
C
B
A
Contenidode trabajo
total
TiempoImproductivo
total
TiempoTotal
dela operación
en lascondicionesexistentes
CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO
Tiempo productivo
ContenidoBásico de
trabajo
A.1. Mal diseño del productoimposible usar los procedimientos.
A.2. Falta de normalización: imposible usar los métodos de
gran producción.
A.3. Normas de calidad erróneas: trabajo innecesario.
A.4. Modelo que exija eliminar demasiado material
B.1. Maquinaria inadecuada
B.1. Maquinaria inadecuada
B.2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condicionesB.3. Herramientas inadecuadas
B.5. Malos métodos de trabajo de los operarios
B.2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones
B.4. Mala disposiciónmovimientos innecesarios
Contenido total
de trabajodel
producto
Contenido total
de trabajo
Contenido de trabajo suplementario
debido a métodos ineficaces
de produccióno de funcionamiento
Contenido de trabajo suplementario
debido a deficienciasen el diseño o
especificacióndel producto
A.1 El estudio previo del producto y el análisis del valorreducen el exceso de contenido de trabajo debido adeficiencias de diseño
A.2 La especialización y la normalización permitenemplear procedimientos de gran producción.
A.3 El estudio del mercado de la clientela y de losproductos garantiza normas acertadas de calidad.
A.4 La investigación del producto y análisis del valorreducen el contenido de trabajo debido al exceso dematerial
B.1 La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada
B.2 La planificación y la investigación del procesogarantizan la buena marcha de los procedimientos
B.3 La planificación del proceso y el estudio de métodosaseguran la elección acertada de las herramientas
B.4 El estudio de métodos reduce el contenido detrabajo imputable a la mala disposición de los locales
B.5 El estudio de métodos y el adiestramiento del operarioreducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo
Contenidobásico detrabajo
=Contenido
básicode trabajo
Contenidobásico
de trabajo
Tiempo
El excesode
contenido
Tiempoimproductivo (a eliminar)
Total
COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO
C.1 La comercialización y la especialización reducen eltiempo de inactividad debido a la variedad deproductos.
C.2 La normalización reduce la inactividad debido a cortosde producción
C.3 La investigación de producto reduce el tiempoimproductivo debido a cambios de diseño
C.4 El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debido a la malaplanificación
C.5 El control de materials reduce la inactividad por faltade materias primas
C.6 La conservación reduce la inactividad improductivodebido al mal estado de las instalaciones
C.7 La conservación reduce el tiempo improductivodebido al mal estado de las instalaciones
C.8 La mejora de las condiciones de trabajo permitetrabajar con mayor regularidad
C.9 La medida de seguridad reducen e tiempoimproductivo debido a accidentes
D.1 Una buena política de personal y los incentivosreducen el tiempo improductivo debido a ausencias,etc.
D.2 La política de personal y adiestramiento de operariosreducen el tiempo improductivo debido a negligencia
D.3 El conocimiento de las medidas de seguridad reduce eltiempo improductividad debido a accidentes.
Contenidobásico detrabajo
=Contenido
básicode trabajo
Tiempototal
Tiempoimproductivo
totalmenteeliminadi
si se aplicanperfectamente
todas lastécnicas
SESIÓN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Características Proyecto Trabajo de taller / planta Lotes Línea Flujo continuo Características del equipo y distribución física
Tamaño común de las instalaciones Flujo del proceso
Varía No hay ningún patrón
Normalmente pequeña Unos pocos patrones de flujo
Moderado Uno o dos patrones dominantes simples
A menudo grande Un patrón de flujo rígido
Grande Claro e inflexible
Velocidad del proceso Tamaño de corrida Tasa de cambio en la tecnología del proceso
Varía Muy corta Lenta
Lento Corta Lenta
Moderado Moderada Moderada
Rápido Larga De moderada a alta
Muy rápido Muy larga Demasiado alta
Características de la mano de obra directa y de la fuerza de trabajo Contenido de mano de obra Nivel de habilidad del trabajador
Alta Alto
Muy alta Alto
Varía Combinado
Baja Bajo
Muy baja Varía
Requerimiento de capacitación del trabajador
Muy elevados Elevados Moderados Bajos Varían
Características de control de los materiales y la información Requerimientos de materiales Requerimiento de información sobre producción
Varían Muy elevados
Difíciles de predecir Elevados
Más predecibles Varían
Predecibles Moderados
Muy predecibles Bajos
Programación Incierta, cambiosfrecuentes
Incierta, cambios frecuentes
Varía, envíos frecuentes Procesos diseñado alrededor de un programa fijo
Inflexible, secuencia a menudo dictada por la tecnología
Características primarias de administración de operaciones Retos Estimaciones,
secuenciado de tareas, precios
Estimación de utilización de mano de obra, respuesta rápida eliminando cuellos de botella
Procedimientos de diseño de etapas de balance respondiendo a diversas necesidades
Mejoramiento de la productividad, ajuste de los niveles de personal de apoyo, rebalanceo cuando es necesario
Evitando tiempos muertos, programando la expansión en el tiempo, reducción de costos.
Características de contraste en los enfoques de la manufactura
Características de las
Funciones
Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)
Orientación principal Flujos equilibrada interrumpidas
para cumplir con un programa
predeterminado.
Flexibilidad y simplicidad en
la respuesta rápida a la
demanda real.
Maquinaria Uso de máquinas individuales
especializadas con capacidades
de producción mayores que las
necesidades previstas. Elevadas
inversiones de capital en
maquinarias y en herramientas
especiales para realizar repetidas
veces un solo propósito.
Utilizar maquinaria más
pequeña, más sencilla, más
barata y probablemente más
lenta con herramientas y
flexibles para facilitar los
cierres, arranques y los
cambios a diferentes modelos
de productos las herramientas
y los accesorios se deben
colocar convenientemente en
el lugar que se encuentran la
maquinaria para simplificar
su funcionamiento y los
cambios.
Equipo para el manejo
de materiales
Confianza excesiva en
dispositivos elaborados para
mover grandes lotes de materias
primas, componentes o
subensablados entre las
estaciones de trabajo y las áreas
de almacenamiento de
existencias.
Utilizar el mínimo el equipo
de transporte. Emplear con
frecuencia la transferencia
manual de componentes de
trabajador a trabajador
mediante la ubicación de las
estaciones de trabajo cercanas
entre sí y produciendo en
lotes pequeños, o una a la vez.
Características de las
Funciones
Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)
Política de inventarios Vastas existencias de trabajos en
proceso se acumulan entre
estaciones de trabajo y etapas
de producción. Se producen
grandes corridas de componentes
para dispensar altos costos de
instalación entre muchas
unidades, para evitar los cambios
que son costosos, para protegerse
contra las faltas en los equipos y
para compensar componentes
defectuosos.
Evitar el exceso de
inventarios. La opinión
predominante es que los
inventarios son un mal
funcionamiento, por el hecho
que esconde o cubre
problemas sólo lo que se
necesita y cuando se necesita.
En vez de producir por
anticipado o con holgura,
producir justo a tiempo en
lotes pequeños (o uno a la
vez) y tan frecuente como sea
necesario.
Relaciones con los
proveedores
Los contratos de proveedores, a
menudo otorgados sobre la base
de competencias de precios
entre ellos, quienes se
encuentran geográficamente
dispersos. Los materiales
adquiridos son entregados en
grandes cantidades y se
almacenan hasta que se utilizan.
Relaciones estrechas entre
proveedor - comprador, en
forma de equipo o aun
permanentes. Buena
coordinación compras –
entregas, frecuentemente en
cantidades pequeñas o
variables, con proveedores
ubicados cerca de las
instalaciones del cliente.
Características de las
Funciones
Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)
Utilización de la mano
de obra
Se presenta una especialización
de actividades y una estricta
división del trabajo con
segmentos fijos de trabajo con
un panorama limitado de
actividades.
Transferencias limitadas de
empleados a través de los
puestos con diferentes tipos de
trabajo y variedad. Trabajadores
orientados hacia la realización
de actividades especializadas en
muchas unidades de un producto
con el objeto de mantener la
línea en operación.
Orientación flexible del
trabajo encauzada hacia una
visión y un panorama más
amplios sobre las
responsabilidades. Intereses
en descubrir y corregir las
debilidades del proceso para
asegurar una producción libre
de defectos en cada unidad o
producto. Realizar cambios en
los equipos y ajustes en las
propias estaciones de trabajo
a medida que lo requiera la
producción de los distintos
modelos de productos
Contratación y despido
limitados mediante la
transferencia de trabajadores
a diversos puestos, cuando la
demanda de si trabajo
fluctúa. Las líneas de
producción se detienen hasta
que se corrige cualquier
problema mediante esfuerzos
personales e ingenio en el
trabajo.
Características de las
Funciones
Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)
Personal de apoyo Inversión fuerte en personal de
ayuda para en diseño previo a la
producción de equipos,
instalaciones, balanceo de la
línea a un ritmo de producción
planeada, y el diseño de puestos
para aumentar la eficiencia. Se
intenta producir el diseño de
problemas de producción y
cuellos de botella fuera del
sistema para cumplir con los
niveles esperados de producción.
Empleo de bastante personal de
apoyo para planear y control de
inventarios, flujos de materiales
y la calidad de los productos
durante la producción. Los
supervisores en las líneas de
producción que están dedicados
a un solo modelo de producto
deben vigilar que cada estación
de trabajo tenga los materiales y
las personas para cumplir con el
programa de producción. Los
supervisores son los responsables
de motivar a grandes cantidades
de personal.
Se hace hincapié en mejorar
la producción y sus procesos
durante y antes de la
producción. Solución
conjunta de problemas, en la
que participan ingeniería, los
trabajadores y los gerentes,
siempre que sea necesario,
para especificar y resolver
cada problema a medida que
surge. Los supervisores
deben dirigir el área de
trabajo para solucionar
problemas y equilibrar con
frecuencia las líneas en
respuesta a las demandas
variables para modelos
mixtos de los productos.
Constantemente hay que
hacer hincapié en mejorar la
calidad y reducir la
existencias y el tiempo en que
se realizan. Poner interés en
una sola línea de producción,
en donde se puedan fabricar
modelos para satisfacer las
demandas del mercado.
SESIÓN 6 - EXAMEN PARCIAL
SESIÓN 7 - PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Para describir un proceso, utilizamos un diagrama de proceso, que debe verificar lo
siguiente:
1. ¿Se han registrado los hechos correctamente?
2. ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen en el proceso?
Indica las principales fases de proceso, método o procedimientos de trabajo; las operaciones que requiere el producto en su elaboración
OPERACION
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales, equipo de un lugar a otro.
TRANSPORTE
Indica que se verifica la calidad, la cantidad, condiciones de los productos y procesos para mejorar la productividad y rentabilidad
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
Indica demora en el desarrollo del proceso; espera por materiales, accidentes, pérdida de tiempo de proceso por diferentes causas; reduce la productividad y aumenta los costos
RETRASO O DEMORA
Indica depósito de un producto o activo bajo vigilancia en un trabajador en el almacén donde se lo administra mediante firma de autorizada
Los diagramas de procesos describen las operaciones que deben realizarse para fabricar un producto, detallando las operaciones y el tiempo de cada una de ellas para conocer el tiempo total que requiere el producto. Ejemplo
Nº ACTIVIDAD / O P E R A C I O N TIEMPOOPERACIÓN (En minutos)
1 Pesado de materia prima (por turno) 06'40"2 Preparación de Jarbe 30'00"3 Volcado 04'15"4 Mezclado y reposo 04'10"5 Laminado, plegado y corte 03'18"6 Horneado 03'56"7 Apilado 02'18"8 Empacado 10'13"9 Encajado 03'83"
Total Minutos 1h 06'40"
Planta Galletera(Unidad: BATCH)
DIAGRAMA DE OPERACIONESProducto: Soda Field
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD
A.P.T
RECORTE
Grosor de Masa
HumedadMerma Tamaño
PH
29ºc75% FERMENTAHU (6 Hrs)
Mezclado
PH
29ºc FERMENTA75% (18 Hrs)HU
Mezclado
REPOSO(24 Hrs)
Mezclado
Neutra
Mezclado Reposo Volcado Volcado Volcado
Pesado Pesado Pesado Pesado
AMP AMP AMP AMP AMP
LLENADO MAQUINADO
Agua Agua
OPTIMO
Separación
ESPONJA MADRE
JARABEGALLETA
PICADILLO
MASA
Galleta
Material deempaque
Paquetes
QU
EBRA
D
HO
RN
EAD
OO
(3'5
6")
CO
RTE
PLEG
AD
LAM
INA
DO
ALI
MEN
T AEmpaquetado
Alimentado
API
LAD
O
PresentaciónCaja x 100 Paqtes
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN
MEZCLADORA
ARTESAS
MEZCLADORA
DIVISORA
BOLEA-DORA
CAMARA DE FERMENTACION
ARTESAS
CERNIDOR
SILOMATERIA
A GRANEL
INSP INSP
MATERIALLIQUIDO
INSP
MATERIAEMPACADA INSP
INGREDIENTESMENORES
TRANSPORTE
MODELADORA
RETORNO DE MOLDES
REBANADORA
CHAROLA
TRANSPORTE
PRODUCTO FINALEMBOLSADORA
ENFRIADOR
SORBATEADOR
DESMOLDEADOR
HORNO
CAMARA DE PRUEBA
Presupuesto (Pronóstico) de Producción
Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares El mejor método de estimación del pronóstico es el promedio aritmético: Ej.
Período Mes Demanda Período Mes Demanda
1 Enero 109 13 Enero 131
2 Febrero 118 14 Febrero 134
3 Marzo 108 15 Marzo 147
4 Abril 145 16 Abril 125
5 Mayo 110 17 Mayo 130
6 Junio 126 18 Junio 128
7 Julio 117 19 Julio 127
8 Agosto 132 20 Agosto 109
9 Setiembre 125 21 Setiembre 135
10 Octubre 128 22 Octubre 130
11 Noviembre 143 23 Noviembre 120
12 Diciembre 110 24 Diciembre 110
(Los participantes deben hacer el gráfico)
Promedio Aritmético: Unidades ( ) 125... === ∑ XiX
24110120109 +++
n
Desviación Estándar: Unidades 121
)( 2
==−−∑
nXX
α
Aplicación: utilizando los conocimientos de estadística básica, concluimos:
En el 68.42% de los períodos la demanda estará entre 113 y 137 unidades.
En el 95.42 de los períodos la demanda oscilará entre 101 y 149 unidades.
En el 99.6% de los períodos la demanda oscilara entre 89 y 161 unidades.
Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares El mejor método de estimación del pronóstico es la línea de regresión.
Tabla 2
MES PERIODO
X
DEMANDA
Y
XY X2
Enero 1 68
Febrero 2 55
Marzo 3 63
Abril 4 82
Mayo 5 87
Junio 6 63
Julio 7 77
Agosto 8 78
Setiembre 9 62
Octubre 10 78
Noviembre 11 74
Diciembre 12 62
Enero 13 74
Febrero 14 80
Marzo 15 96
Abril 16 74
Mayo 17 71
Junio 18 71
Julio 19 66
Agosto 20 86
Setiembre 21 85
Octubre 22 89
Noviembre 23 91
Diciembre 27 103
DETALLES
La ecuación de represión es: Y= a+bx donde:
( ) ( )∑ ∑ ∑∑∑ +=+= 2(); XbXaxyXbnay
( ) ( )( )∑ ∑
∑∑∑−
−= 22 )()(
)(xxn
yxxynb
nxby
a ∑ ∑−=
Entonces: Yc = 64 +x es decir el pronóstico para cada período se construye con
esta ecuación, para cada valor de X; Y varía desde 1 hora 24, tendremos
entonces:
Pronostico para el período 1: 64 + 1 = 65 unds.
Pronostico para el período 6: 64 + 6 = 70 unds.
Pronostico para el período 25: 64 + 25 = 89 unds.
Pronostico para el período 36: 64 + 34 = 100 unds.
Desviación de la línea de regresión (error):
2)( 2
−
−= ∑
nycyi Se
2
2
−
−−= ∑ ∑ ∑
nxybyay
Se
Utilizando los valores de la desviación estandard, calculamos los valores
futuros, Ejemplo:
Yc ± 2 Se = 95.4% de los períodos tendrán demandas pronosticadas entre Yc +
20,e, Yc – 20; Yc ± 3 Se = 99.88% de los períodos tendrán una demanda
pronosticada entre Yc + 30,e, Yc – 30.
OTROS MÉTODOS Existen otros métodos para cada caso de demanda; para demanda cíclica con
variaciones irregulares, usaremos la línea de regresión.
También podemos utilizar en todo caso el promedio Móvil, el promedio Móvil
ponderado, regresión, etc.
Con base en él pronóstico, elaboramos nuestro plan de producción. Ejemplo a
partir de los siguientes datos: tiempo de producción: 10 h/unidad; y la
información en la tabla Nº 3
TABLA 3
PRONOSTICO PRONOSTICO
Acumulado
Días
Laborables horas
línea
horas
Línea
PERIODO MES
Unidades Horas Unidades Horas Mes Acum..
1 Ene 125 1250 125 1250 22 176 176
2 Feb 125 1250 250 2500 19 152 328
3 Mar 125 1250 375 3750 21 168 496
4 Abr 125 1250 500 5000 22 176 672
5 May 125 1250 325 6250 22 176 848
6 Jun 125 1250 750 7500 20 160 1008
7 Jul 125 1250 875 8750 12 96* 1104
8 Ago 125 1250 1000 10000 22 176 1280
9 Set 125 1250 1125 11250 20 160 1440
10 Oct 125 1250 1250 12500 23 184 11624
11 Nov 125 1250 1375 13750 19 152 1776
12 Dic 125 1250 1500 15000 21 168 1944
TOTALES 243 1944
• Mes de julio toman vacaciones. Requerimos 15.000 h/año para realizar la
producción del año y disponemos de 1944 h/año/trabajador.
Requerimiento de personal: 15000h/1944 h/trabajador = 7.7 trabajadores
Decisión: empleamos 7 trabajadores y pagamos horas extras o empleamos 8
trabajadores y pagamos horas ociosas. Costo de hora normal = S/. 10.00.
Disponibilidad de horas extras = hasta 25% de las horas ordinarias o normales.
Sobrecosto por hora extra: 50% del costo de la hora normal = S/. 5.00; costo de
almacenamiento S/. 1/unidad/mes
No conocemos la distribución de las horas/hombre disponibles comparadas con
las que realmente se necesitan. Y es necesario determinar el costo mínimo
absoluto o los valores más bajos asociados a las dos alternativas. Si nos
valemos de 7 trabajadores, la cantidad mínima de tiempo extra, para
producción, es 15,000h/año – (7Trabajadores X 1,944h/Trab/año) = 1,392 horas
extras. Si empleamos ocho trabajadores, la cantidad mínima de horas ordinarias
no aprovechadas (que tienen que pagarse, es 8 (1944) – 15,000 o sean 552
horas; deberán comparase los planes de producción en los que se emplean 7 u 8
trabajadores. Un factor que no hemos tomado en cuenta más arriba es el
ausentismo debido a enfermedad u otros motivos. Si, por el historial anterior,
hallamos que cada trabajador está presente, en promedio el 98 por ciento del
tiempo, podemos dividir las 15,000 horas – hombre entre 0.98 y obtener así el
número de horas – hombre que se han de incluir en el plan, o bien podemos
multiplicar por 0.98 el tiempo disponible de cada mes. Si es de esperar algún
ausentismo igual al 2% del total de horas requeridas al año, el plan factible de
producción para el ejemplo 1 parece que exigirá 8 trabajadores. Otro factor
que tampoco se ha tomado en cuenta son las existencias al comienzo del año y
las que son de desear durante el año. Esto afecta también al planeamiento.
Para facilitar la preparación del plan de producción podemos servirnos de una
tabla tal como la Tabla 4. En el lado izquierdo enumeramos las horas/ hombre
que se necesitan cada mes. En la parte superior de la tabla se detallas el mes en
que se ha de fabricar el producto. Debajo de esta aparece indicado el número
de horas ordinarias (Hras Ordinarias o normales) disponibles de cada mes
(Estos valores se basan en las horas indicadas en la Tabla 3 y en el empleo de 7
trabajadores). En el mismo reglón aparece también indicado el número de horas
extra disponibles = hasta el al 25% de horas ordinarias. Bajo los supuestos de:
que la demanda debe quedar atendida cuando se produce; que las horas extra
tienen una prima o recargo de $5.00 por hora y que el cargo por mantenimiento
de existencias correspondientes a cada unidad es de S/ 1/unidad/mes,
obtenemos el plan que se ve en la Tabla 4.
Basándose en la Tabla 4 que hemos explicado más arriba, podemos establecer
el plan más económico de producción para el Ejemplo 1, bajo las condiciones
que hemos expuesto. En el mes de enero necesitamos 1250 horas-hombre;
podemos disponer de 1232 horas-hombre, en jornadas ordinarias con un costo
extra igual a cero (Si hacemos este producto, nuestros costos no pueden ser
inferiores a los que resultan cuando la producimos en horas ordinarias dentro
del mes en que se le vende. Este es el porque el costo de las horas ordinarias
del mismo mes aparecen en la tabla con un valor cero). Después de
aprovechar todas las horas ordinarias de enero, necesitamos 18 horas extras
más para producir las 125 unidades requeridas y equivalentes a 1250 horas. Así
pues, nuestro costo por horas extras es de S/ 270 en enero.
En el mes de febrero tenemos disponibles 1064 horas ordinarias (HO) y 266
horas extras (HE = 1064X0.25).
Si fuese necesario, podríamos llegar a utilizar hasta 290 HE sobrantes de enero
= (308-18) HE de enero para atender las exigencias de febrero. Si se hiciera así,
el costo correspondiente a todas las unidades producidas horas extra de enero
para atender exigencias de febrero, S/ 16 X 186 HE = S/ 2,976. A continuación,
procederemos a establecer el plan de producción, empleando en él las horas
que cuestan menos.
Para cubrir las necesidades del mes de marzo, contamos con 1176 HO más
294 HE de dicho mes; 80 HE del mes febrero y 290 HE del mes de enero. Los
costos extra son: $ 0.04 , $ 1.00, $ 1.04, $ 1.08 respectivamente (la producción
hecha en enero para venderla en marzo debe quedarse 2 meses a $ 0.04 por
horas – hombre y por mes).
Horas
Mes en que Hombre H.O. H.EEnero
H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.EJunio
H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E Noviembre
H.O. Diciembre
H.Ese necesita Necesarias 1232 308 1064 266 1176 294 1232 308 1232 308 1120 280 672 168 1232 308 1120 280 1288 322 1064 266 1176 294
Enero 1250 1232 308 0 15
Disponible CostoPlaneado 1232 18
Febrero 1250 290 1064 26616 0 15
1064 186Marzo 1250 290 80 1176 294
17 0 15... 1176 74
Abril 1250 290 80 220 1232
308
18
290
0 151232 18
Mayo 1250 290 80 220 290 1232
308
19 0 151232 18
Junio 1250 290 80 220 290 290 1120
28020 0 15
1120 130Julio 1250 290 80 220 290 290 150 672 168
21 1.04 0 15260 150 672 168
Agosto 1250 290 80 220 290 30 1232 30822 0 15
1232 18Setiembre 1250 290 80 220 290 30 290 1120
280
23 0 151120 130
Octubre 1250 290 80 220 30 290 150 1288
322
24 0 1.001250
Noviembre 1250 290 80 220 290 30 290 150 38 322 1064 286 25 10 0 15
38 1064 148 Diciembre 1250 290 80 220 290 30 290 150 322 118 1176
294
26 0 15 1176 74
Total Disponible H.O. 1232 1064 1176 1232 1232 1120 672 1232 1120 1288 1064 1176 Planteada H.E. 18 186 18 18 278 80 168 18 130 0 148 74
TABLA 4 Mes en el que Hay que Producir
Septiembre OctubreMayo Julio AgostoFebrero Marzo Abril
Disponible CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneado
Disponible CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneadoDisponible
CostoPlaneado
El costo de trabajar con 7 trabajadores se determina así
1.- Costo por HO para producción = 13,608 X S/ 10 =
2.- Costo por HE para producción = 1,392 X S/ 15 =
3.- Costo por ausentismo = 300 HE X S/ 15 =
4.- Costo de almacenamiento = 15und X S/ 1 X 2 meses + 26undXS/ 1X
mes =
Tabla 6. Resumen del plan de producción de la tabla 4
Producción Planeada Existencia Final
Planeada
(Horas)
Mes
Demanda
Pronosticada
(Horas)
Horas Ordinarias Horas Extras
Existencia Inicial 0
Enero 1250 1232 18 0
Febrero 1250 1064 186 0
Marzo 1250 1176 74 0
Abril 1250 1232 18 0
Mayo 1250 1232 278 260
Junio 1250 1120 280 410
Julio 1250 672 168 0
Agosto 1250 1232 18 0
Setiembre 1250 1120 130 0
Octubre 1250 1288 0 38
Noviembre 1250 1064 148 0
Diciembre 1250 1176 74 0
El plan de producción de la Tabla 4 puede también resumirse como en la Tabla
6. Las 410 unidades en existencia planeadas para el fin de mes de Junio incluyen
las 260 unidades planeadas en mayo y 150 unidades de junio para venderlas en
Julio. Las existencias establecidas en la Tabla 4 son existencias anticipadas. Se las
habrá de emplear para atender la demanda futura pronosticada.
Un plan de producción con reservas de seguridad para el ejemplo 1
En el ejemplo anterior no se ha tomado para nada en cuenta las reservas de
seguridad. Si al principio del año tenemos en existencia 85 unidades y pensamos
ir reduciendo las existencias a razón de 5 unidades por mes durante el año, ya no
podemos valernos de las necesidades de producción indicadas en la Tabla 4
(Puesto que en la Tabla 4 no tomamos en cuenta las existencias, las necesidades de
demanda y de producción eran idénticas). Antes de establecer cualquier plan de
producción en el que se tomen en cuenta reservas de seguridad se hace necesario
determinar, en primer lugar, las necesidades de producción. Esto se ha hecho en
la Tabla 7. Las 85 unidades de la reserva de seguridad representan 850 horas –
hombre. La necesidad de reservas de seguridad van disminuyendo en 50 horas –
hombre al mes. Las nuevas necesidades de producción aparecen indicadas en la
Tabla 7. La necesidad total de producción del año queda disminuida a 14400
horas-hombre (Las existencias arriba indicadas no son exactamente reservas de
seguridad deseadas al comienzo del año más cualquier sobrante de existencias
resultado de una sobreproducción del año anterior. La sobreproducción planeada
o bien de haber sobreestimado la demanda, si damos por supuesto que la
cantidad adecuada de la reserva de seguridad es de 25 unidades pudiera ser mejor
ir disminuyendo paulatinamente estas existencias en lugar de rebajarlas todas en
un mes. Esto es lo que se ha hecho en la Tabla 7).
TABLA 7
Período Mes Demanda
Acumulativa
(Horas)
Existencias Finales
Deseadas (Horas)
Necesidades de
Producción
Acumulativa (Horas)
Existencia Inicial 850
25 Enero 1250 800 1200
26 Febrero 2500 750 2400
27 Marzo 3750 700 3600
28 Abril 5000 650 4800
29 Mayo 6250 600 6000
30 Junio 7500 550 7200
31 Julio 8750 500 8400
32 Agosto 10000 450 9600
33 Setiembre 11250 400 10800
34 Octubre 12500 350 12000
35 Noviembre 13750 300 13200
36 Diciembre 15000 250 14400
SESIÓN 8 - FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Información en la dirección de la producción: la Orden de Producción
Ejemplo: Orden de producción y equipo para fabricar Shampoo Global Graso.
EQUIPO
Las partes del equipo en contacto con el producto debe ser construido en Acero
Inoxidable 316.0 material no corrosivo y debe estar limpio de comunicación
microbiológica. Debe sanitizarse o esterilizarse todo el equipo relacionado al
proceso de mezclado y llenado, con una Solución de formoldehido al 25% y
luego debe ser enjuagado con agua limpia.
Procedimiento de Manufactura 1. Pese y agregue los ingredientes de la fase A en el orden indicado en un tanque
con agitador apropiado que mezcle homogéneamente, sin grumos o aire, el lote
Fase A (Agua, Uvinul, Texapon N-40, Witconate AOS, EDTA NA4).
2. Comience la agitación controlando la velocidad para evitar el exceso de aire,
mezclar hasta que esté homogéneo y uniforme. El lote debe ser claro.
3. Fase B: agregue el cocamide (fundiendo por calentamiento el Cocamide DEA
y continúe agitando hasta lograr un lote soluble. El lote debe estar claro,
transparente, brilloso
4. Fase C agregue el Perfume 06-29 hasta completar una mezcla homogénea,
soluble, agitar mínimo 5’.
5. Fase D: agregar DMDM Hydantoina (55%) hasta completar su fusión perfecta
y unza mezcla soluble; agitar mínimo 5’.
6. Enviar muestra a control de calidad para determinación de PH.
7. Fase E: para ajustar el PH entre 6.5 y 7.5 agitar mínimo 10’.
8. Fase F ajuste el color standard. Deje dispersar hasta que el lote esté
homogéneo, mínimo 10’.
9. Fase G para ajustar de viscosidad, agregar cloruro de sodio usp, agitar mínimo
30minutos, enviar muestra a control de calidad, hasta obtener la viscosidad
adecuada.
10. Someter muestra a control para aprobación final.
FECHA SHULTON DE VENEZUELA S.A. COSTO ESTÁNDAR Página 1
CÓDIGO DESCRIPCIÓN MEDIDA PRECIO CANTIDAD MERMA COSTO
FORMULA.......CHAMPÚ GLOBAL GRASO COMUN COD-STANDARD 6-079209
1 58235100 AGUA DESMINERALIZADA KGS 0.00001 0.411235 5 0.00002 68197000 AMARILLO 10 PURO KGS 911.70000 0.000006 5 0.00553 68199400 VERDE 5 PURO KGS 1458.00000 0.000009 5 0.01314 68209900 FORMOL KGS 4.50000 0.020000 5 0.00955 68242500 CLORURO DE SODIO SAL KGS 1.50000 0.080000 5 0.01266 68244900 PANOTRON STANDAPOL T KGS 10.25000 0.120000 5 1.29157 68248000 AC. CITRICO ANH. U.S.P. KGS 11.55000 0.000750 5 0.00918 68266200 PONDET GENAPOL EPICOL KGS 6.35000 0.400000 5 2.66709 68271300 MYLAMID-COPERLAN-LMD KGS 18.70000 0.030000 5 0.5891
10 68274100 POLIPEPTIDE-SF KGS 31.90000 0.005000 5 0.167511 68276800 EXTRAPONE 5-SP KGS 43.20000 0.015000 5 0.680412 68287500 EDTA-NA4 VES KGS 23.85000 0.005000 5 0.125213 68841800 PERF.01-46 NEPTUNE KGS 168.15000 0.003000 5 0.5297
TOTAL MATERIA PRIMA PARA UN KG. DE SHAMPOO 1.000000 6.1002
MANO DE OBRA DIRECTA......
1 600 M.O.D. MEZCLADO HORA 18.8000 0.002500 h/Kg 0.0470 TOTAL COSTO GRANEL 6.1472 ENVASADO....SHAMPOO GLOBAL GRASO 200 ML. COD-STANDARD 6-079210 UNIDADES BASICAS DE FORMULA..... COSTO/KG REQUERIDO COSTO/210ML
1 6-079209 CHAMPU GLOBAL GRASO 6.1472 0.210 1.2970 MATERIALES-EMPAQUE.... US/Und
1 6011092B BOT. TRANS S/D 200 ML. PZA 0.68500 1.0000 3 0.70562 6011092G TAPA PZA 0.20400 1.0000 4 0.21223 6011092Y CRRG. SH.SECO-NORM.GRA.200 PZA 1.43300 0.0830 2 0.12134 6100792L ETIQ.IDENT.SH.GLOBAL GRASO 200 PZA 0.23600 1.0000 10 0.2596
M.O. DIRECTA.EMPAQUE
1 610 M.D DIRECTA SHULTON HORA 18.8000 0.010000 h 0.1880 SUB-TOTAL COSTO VARIABLE 2.7837 CARGA FABRIL - EMPAQUE
1 620 C.F.SHULTON HORA 156.3600 0.10000 h 1.5636 630 C.F. MATERIALES TOTAL COSTO FULL, SHAMPOO GLOBAL GRASO DE 200 ML. 4.3473
SESIÓN 9 - DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DETERMINACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Terminada la planificación y programación de la producción, determinamos
cuantos trabajadores requerimos, es decir cuantos puestos de trabajo se han
generado para la fabricación de los productos y para determinar cuantos puestos de
trabajo necesitamos se parte del diagrama de proceso o secuencia de operaciones
del producto; veamos:
Secuencias de las operaciones para hacer un producto
En la tabla 4 establecimos un plan de producción para el producto del Ejemplo 1.
El plan de producción exigía 7.7 trabajadores y debimos evaluar si trabajamos con
8 o con 7 operarios. Determinamos 8 operarios si tenemos en cuenta las
condiciones reales, pero podemos utilizar 7 operarios si no consideramos estas
condiciones reales como ausentismo y almacenamiento.
Al determinar la secuencia de la producción en este producto deberemos contar
con 7 lugares de trabajo y asignarles las distintas labores de la manera más
eficiente. (Daremos por supuesto que se trata de una operación de montaje y que
en un mismo punto de trabajo pueden hacerse una o varias operaciones.
Operaciones y secuencias del ejemplo 1.
Figura 1
14
16 15
13 12
08
06
02
11
10
05
01
03
04
07
09
Para determinar la secuencia de la fabricación de este producto, es necesario que
conozcamos cuáles son las operaciones requeridas y el posible orden en que se las
pueda hacer. En la figura 1 presentamos las operaciones en su orden necesario.
Hay un total de 16 operaciones y el tiempo total correspondiente a una unidad del
producto es de 10 horas-hombre. La unidad de tiempo es minutos para cada
operación y aparece indicado en la tabla a.
Control de Producción: Procedimiento Cuantitativo
Tabla a. Tiempos de operación para el ejemplo 1
Operación Tiempo: minutos Operación Tiempo: minutos
01 20 09 45
02 43 10 22
03 23 11 22
04 90 12 22
05 30 13 22
06 33 14 86
07 21 15 21
08 37 16 63
Total 600 minutos
Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones
Operación Tiempo de la secuencia
subsiguiente
Operación (es) que han
de ser inmediatamente
anterior (es)
01 235 ...
02 192 01
03 214 ...
04 214 ...
05 161 ...
06 128 05
07 165 ...
08 128 07
09 106 ...
10 192 03,04
11 170 02,10
12 106 06,08
13 84 09,12
14 84 11
15 63 13,14
16 0 15
En la tabla b, en la primera columna aparecen las operaciones en orden numérico.
En la segunda columna se registra el tiempo de la secuencia subsiguiente a cada
operación, (secuencia subsiguiente es el total de operaciones que se realizan hasta
terminar el producto, excluyendo a la operación referida) y en la tercera columna
las operaciones que son precedentes. Por ejemplo, por la figura 1 vemos que las
operaciones de la secuencia subsiguiente a la operación 01, son las operaciones
2,11,14,15,16 y sus tiempos respectivos son: 43,22,86,21 y 63 minutos, con lo cual
tenemos que la secuencia subsiguiente a la operación 1 tiene un tiempo de 235
minutos.
Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia
Operación Tiempo de la Secuencia
Subsiguiente
Operación (es) que han
de ser inmediatamente
anterior (es)
01 235 ...
03 214 ...
04 214 ...
02 192 01
10 192 03,04
11 170 02,10
07 165 ...
05 161 ...
06 128 05
08 128 07
09 106 ...
12 106 06,08
13 84 09,12
14 84 11
15 63 13,14
16 0 15
Las operaciones que siguen a la operación 02 son las 11, 14, 15 y 16, con un
tiempo total para la secuencia subsiguiente de 22 + 86 + 21 + 63, o sean 192
minutos. El resto de la columna se completa de la misma manera. La tercera
columna de la tabla b viene determinada por la figura 1 y en ella se consignan las
operaciones inmediatamente precedentes. Por ella vemos que no hay operación
alguna que deba ser anterior a la operación 01 y ese renglón queda libre. Para la
operación 02 tiene como operación precedente la operación 01, entonces se registra
esta precedencia a la operación 2, en la tercera columna de la tabla b. El resto de la
tercera columna se completa de la misma manera.
Por lo general, es conveniente asignar al primer punto de trabajo las operaciones
con los tiempos más grandes de secuencia subsiguiente. Para facilitar esta
asignación puede ser útil redisponer las operaciones en orden decreciente de
tiempos para la secuencia subsiguiente. Esta redisposición es la que aparece
indicada en la tabla c. Por esta tabla vemos que la operación 01 es la que tiene el
tiempo más largo para la secuencia subsiguiente y, por lo tanto, deberá asignársela
al primer punto de trabajo.
Debemos tener en cuenta el tiempo de la operación mas larga, en este caso, la
operación 4 que dura 90 minutos; al tiempo mas largo de una operación se le
denomina Tiempo de Ciclo y determina que el tiempo máximo de un puesto de
trabajo no debe superar el tiempo de ciclo. Veamos la determinación de puestos de
trabajo.
Si comenzamos la asignación de operaciones a los puntos de trabajo basándonos en
el orden de la tabla c y un tiempo de 90 minutos para el ciclo, podemos asignar la
operación 01 al punto de trabajo 1 y tener un tiempo restante de 90 – 20 o sean 70
minutos. La operación siguiente es la 03 que reclama 23 minutos. Si asignamos
esta operación al punto de trabajo 1, el tiempo restante o sin utilizar es 70 – 23
sean 47 minutos. Por la tabla c vemos que no hay operación alguna anterior a la
operación 03, de manera que esta es una asignación apropiada. La operación
siguiente que indica la tabla c es la 04, que exige 90 minutos. Esta operación no se
puede asignar al punto de trabajo 1, puesto que entonces los tiempos necesarios
para hacerla rebasarían el tiempo de 90 minutos del ciclo de trabajo. Probaremos
pues la operación 02, cuyo tiempo es de 43 minutos. Puesto que en el punto de
trabajo 1 quedan todavía 47 minutos sin utilizar, la operación 02 puede asignarse al
punto de trabajo 1, con 4 minutos de tiempo sin utilizar. No hay operación alguna
cuyo tiempo sea de 4 minutos o menos, de manera que comenzaremos a hacer las
asignaciones para el punto de trabajo 2. Como no pudimos asignar el primer
candidato para su asignación al punto de trabajo 2. Puesto que el tiempo para la
operación 04 es de 90 minutos, será de única operación que se asigne al lugar de
trabajo 2. Siguiendo delante de esta manera, llegamos a una solución posible que
es la que se presenta en la tabla d.
Tabla d. Asignación de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo
Punto de Trabajo Operaciones
Asignadas
Tiempo Asignado
(Minutos)
Eficiencia de
Operación (%)
1 01,03,02 20 + 23 + 43 = 86 95.5
2 04 90 100.0
3 10,11,07 22 + 22 + 21 = 65 72.2
4 05,06 30 + 33 = 63 70.0
5 08,09 37 + 45 = 82 91.1
6 12,13 22 + 22 = 44 48.9
7 14 86 95.5
8 15,16 84 93.3
Eficiencia General = 83.3 %
Eficiencia = sumatoria de los tiempos de las operaciones asignadas a cada puesto
dividida entre 90, que el tiempo de ciclo. (20+23+43) = (86/90)100 = 95.5%;
eficiencia total = ((600)/(8*90)100) = 83.3%
Tabla e. Asignación óptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1
Punto de Trabajo Operaciones Asignadas Tiempo Asignado
(Minutos)
1 01,03,02 20 + 23 + 43 = 86
2 04 90
3 05,06,07 30 + 33 + 21 = 84
4 08,10,11 37 + 22 + 22 = 81
5 09,12,13 45 + 22 + 22 = 89
6 14 86
7 15,16 21 + 63 = 84
Eficiencia General = 600/630 x 100 = 95.2 %
Con 7 operarios logramos una eficiencia del 95.2 %.
Esta eficiencia del 95.2 % puede lograrse cambiando el orden de las operaciones
10, 11, 07, 05, 06 y 08, convirtiéndolo a: 05, 06, 07, 08, 10, y 11. Esto es lo que se
ha hecho en la tabla e. Las operaciones seguirán haciéndose en una secuencia que
no crea conflicto alguno. Las asignaciones de la tabla e constituyen una solución
óptima para el problema.
Existe la posibilidad de conseguir una indicación de si es factible lograr la
solución óptima, calculando combinaciones de tiempo y operación que se
aproximen al tiempo mínimo del ciclo.
Si lo hacemos respecto al ejemplo anterior, obtenemos las cifras que aparecen en la
tabla f. Sin embargo, antes de seguir adelante con esto, tenemos que comprobar los
requisitos de precedencia. Todos estos requisitos han quedado atendidos y, por lo
tanto, tenemos otra solución óptima. La diferencia entre las dos soluciones está en
la asignación de las operaciones 09, 10 y 11 a los puntos de trabajo 4 y 5. La
solución de la tabla f podría ser preferida, puesto que tiende a equilibrar (aunque
sólo sea ligeramente) el trabajo más por igual.
Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignación óptima
Punto de Trabajo Operación Tiempo (Minutos)
1 01,02,03 20 + 43 + 23 = 86
2 04 90
3 05,06,07 30 + 33 + 21 = 84
4 08,09 37 + 45 = 82
5 10,11,12,13 22 + 22 + 22 + 22 = 88
6 14 86
7 15,16 21 + 63 = 84
En el plan de producción de la tabla 4 se hizo a base de un 100 por ciento de
eficiencia. Ahora vemos que no podemos lograr más que el 95.2 % de eficiencia.
En lugar de 10 horas – hombre por unidad se necesitarán 10.5 horas-hombre por
unidad. Así, pues, el pronóstico mensual de la demanda tiene que aumentarse a
1313.5 horas. Bajo estas condiciones, las necesidades anuales suman 15,750 horas-
hombre. Incluyendo horas extra, 7 trabajadores pueden proporcionar 1944 (1.25)
(7) o sean 17,010 horas-hombre. Existe pues la posibilidad de que podamos
establecer un plan de producción que con 7 trabajadores atienda las necesidades
revisadas. Antes de hacer esto, puede caber la posibilidad de utilizar 6 trabajadores
( 6 puntos de trabajo) y alcanzar una eficiencia superior de 95.2 %, que es la mejor
posible con 7 trabajadores. Pero 6 operarios no pueden proporcionar más que
14,580 horas-hombree al año. Para el 100 por ciento de eficiencia necesitamos
15,000 horas hombre, de manera que hemos de necesitar 7 operarios.
En la tabla g aparece un plan revisado de producción con 7 operarios y el 95.2 %
de eficiencia.
ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS
En las explotaciones o sistemas de producción con productos múltiples, en las que
puede haber varias máquinas haciendo una misma labor, pueden surgir problemas
de asignación de pedidos a las máquinas. El objetivo de cualquiera de estas
asignaciones es reducir al mínimo los costos totales. Hacerlo con la mayor
exactitud puede exigir una gran cantidad de datos y una cantidad injustificable de
tiempo y cálculos, en particular si éstos tienen que hacerse manualmente. Sin
embargo, si damos por supuesto que el costo de hacer una labor varía en
proporción directa con el tiempo de hacerla, podemos utilizar un procedimiento
sencillo llamado método de indicador; para ilustrar esta técnica nos servirá el
siguiente ejemplo. Supongamos que un taller fabrica cuatro productos diferentes y
tiene los pedidos siguientes:
Producto 1, se requieren 100 piezas
Producto 2, se requieren 200 piezas
Producto 3, se requieren 50 piezas
Producto 4, se requieren 75 piezas
Cualquiera de los pedidos puede hacerse en cualquiera de cuatro máquinas, pero el
tiempo necesario para cumplir con el pedido puede variar según qué máquina sea
la utilizada. Cada una de las cuatro máquinas tiene disponible una cantidad limita
de tiempo para hacer este trabajo.
Una máquina puede procesar mas de un producto, pero un producto no puede
procesarse en mas de una máquina, es decir no se puede “partir” un pedido en dos
o mas máquinas.
Los datos pertinentes aparecen resumidos en la tabla h.
Para asignar un pedido a una máquina debe tenerse en cuenta:
a.- Productividad de la máquina
y
b.- Capacidad instalada u horas disponibles. Se puede sacrificar
productividad por capacidad instalada para fabricar un pedido.
Tabla h. Producción en unidades por hora
Máquina Pedido/unidades
de cada producto A B C D
Prod1= 100 und 1 2/3 4/6 4/3
Prod2= 200 und 2 1 10/11 5/3
Prod3 = 50 und 2 4/3 1 5/2
Prod4 = 75 und 1 4/5 2/3 5/6
Horas-Máquina
Disponible
80 150 250 100
El primer paso consiste en determinar el número de horas que se necesitarán para
hacer un determinado pedido en una máquina dada. Esto se ha hecho en la Tabla c,
en las columnas intituladas “Horas por Pedido”.
El paso siguiente es establecer alguna medida de la eficiencia de cada una de las
máquinas en la fabricación de cada pedido. Esto lo hace el indicador. A la máquina
cuyo índice de producción es el más elevado para un pedido dado se le asigna un
indicador de 1.00. La siguiente máquina en orden de índice de producción recibe
un indicador igual a las horas necesarias en esta máquina divididas por las horas
de la máquina mejor. Para el pedido 1 la mejor es la máquina D, de manera que se
le dará el indicador 1.00; la máquina A es la que viene en segundo lugar como
mejor, por lo que recibe un indicador de 1.33, etc. Así se procede con todas las
máquinas y se le asigna el pedido a la máquina de mayor productividad o aquella
que tenga tiempo disponible suficiente para fabricar el pedido requerido.
Los participantes desarrollan el ejemplo de la tabla h, con la asesoría del docente.
SESIÓN 10 - Introducción al sistema de producción
JIT
Conceptos básicos
La adopción del sistema de producción JIT implica cambiar desde los métodos de
producción actuales a las metodologías de producción JIT. Nos referimos con
generalidad a esta clase de cambios como “mejoras JIT”.
Las mejoras JIT difieren sustancialmente de las mejoras de la fábrica basadas en
la ingeniería industrial convencional (IE). Esta última se basa usualmente en el
análisis de las condiciones actuales. Los que trabajan en dicha mejora manejan
cronómetros y otros instrumentos para medir los procesos corrientes y analizarlos.
Emplean el análisis de los resultados para ensayar las mejoras o identificar las
condiciones indeseables.
En contraste, las mejoras JIT se basan en ideales en vez de en mediciones. Su
propósito es transformar la fábrica entera hasta conformaría a los requerimientos
del sistema de producción JIT. Mientras las mejoras IE emplean un esquema
inductivo basado en datos estadísticos, las mejoras JIT contemplan un solo tema
- La producción “just in time – y emplean un esquema deductivo para mejorar la
fábrica (véase figura 1).
Figura 1
T
Métodos de producción actuales Métodos de pr
En vez de adoptar el lento y afanoso enfoque de tratar los p
dentro de las condiciones actuales, el esquema de mejora JIT
e impulsos para situar a la fábrica tan cerca como sea posibl
cuanto tal, la mejora JIT va más allá del sentido estricto del té
JI
oducción actuales
roblemas aparentes
se mueve por saltos
e del modelo IE. En
rmino “mejora” y es
realmente una “innovación”. Quizá es más apropiado el término “innovación JIT”
que “mejora JIT”.
Una fábrica no puede establecer verdaderamente el sistema de producción JIT a
menos que tenga éxito adoptando todos los componentes del esquema JIT. La
figura 2 muestra los cinco pasos principales en la secuencia de eventos a seguir
que conducen al éxito en el establecimiento del sistema de producción JIT.
Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso
Procedimientos para adiestrar a trabajadores en múltiples procesos En cada fábrica japonesa pueden encontrar algunos ejemplos de adiestramiento
en múltiples procesos, algunas fábricas exhiben orgullosamente gallardetes o
paneles en los que anuncian su compromiso con el adiestramiento en múltiples
procesos.
Sin embargo, la mayoría de estas fábricas que adiestran en múltiples procesos y
sus trabajadores no emplean las capacidades de estos en un sistema de
producción en flujo. En vez de esto, están principalmente interesadas en disponer
de “hombres de repuesto” que puedan sustituir fácilmente a trabajadores ausentes.
Estas fabricas continúan operando sistemas de producción “shish-kabob”, y los
trabajadores adiestrados en varios procesos mueven lotes de piezas de trabajo de
un proceso al siguiente en lo que denomino “operaciones estilo caravana”
No entienden el verdadero sentido del adiestramiento en múltiples procesos y de
las operaciones de múltiples procesos. El verdadero fundamento de la producción
JIT es la producción en flujo. Las fábricas deben considerar la necesidad de
cultivar las verdaderas capacidades múltiples, cuyo significado es su aplicación a
la producción en flujo empleando operaciones de múltiples procesos.
El adiestramiento en múltiples procesos tiene similaridades con las actividades de
los pequeños grupos por que depende vitalmente de la implicación de toda la
fábrica y del estímulo de sus líderes. Muchos trabajadores necesitan un fuerte
estímulo no son partidarios de nuevas aventuras. Se encuentran cómodos y
seguros en un confortable nido compuesto de hábitos de trabajo y el conjunto de
capacidades que han practicado durante años. Conocen su trabajo perfectamente
y no desean tener sorpresas desagradables. De hecho, pueden tener la confianza y
orgullo de que no hay otro que realice su trabajo particular tan bien como ellos.
El adiestramiento en capacidades múltiples pide a estos desfasados “veteranos”
que destierren sus logros en una destreza particular y comiencen de nuevo como
amateurs. No es para maravillarse que se resistan.
Debemos emplear una fuerte medicina para desembarazar a la fábrica de esta
adición a los métodos de trabajo tradicionales. Debemos incluir al presidente
de la compañía y sección en el esfuerzo de estimular a los trabajadores a aceptar
el desafío de aprender múltiples capacidades.
Recomiendo los pasos que siguen a continuación para promover al adiestramiento
en capacidades múltiples.
Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades múltiples
En la creación de equipos de adiestramiento en capacidades múltiples usualmente
lo mejor es seguir el esquema familiar de las actividades de pequeños grupos. Si la
fábrica tiene ya establecido un programa de actividades de pequeños grupos,
puede simplemente fijar como un nuevo tema importante del programa el
“adiestramiento en múltiples capacidades”. Lo importante es hacer que los
entrenados se sientan cómodos y establecer el entorno para el desafío del
desarrollo de las operaciones de múltiples procesos.
Paso 2: Clarificar cuál es la destreza actual de los educandos en cada proceso
Antes de empezar el adiestramiento en capacidades múltiples, hay que identificar
las capacidades y nivel de destreza actuales de los operarios y describirías
explícitamente. Esto generalmente puede hacerse registrando en un gráfico los
nombres de los educandos y señalando en lugar apropiado para cada proceso las
palabras “adiestrado”o “no adiestrado”. Puede ser necesario hacer marcas
separadas de la habilidad actual cuando en el proceso se requieren capacidades
especiales.
Si es posible, es aún mejor evaluar la destreza actual empleando múltiples niveles
en vez de justamente los dos niveles señalados. Una evaluación en cinco niveles
puede ser como sigue:
Nivel 1: Incapaz de hacer la operación
Nivel 2: Capaz de hacer la operación si algún otro hace la preparación
Nivel 3: Puede generalmente hacer la operación, pero necesita guía menor
Nivel 4: Puede hacer la operación bien, excepto bajo condiciones inusuales
Nivel 5: Puede hacer bien la operación completa
Paso 3: Empleo de un “programa de adiestramiento en capacidades múltiples”
Estamos ahora preparados para establecer metas separadas para cada educando
cuyas capacidades actuales acabamos de evaluar en el paso 2, deberemos
mantener esto simplemente preparando listas de condiciones actuales y metas de
cada persona, más que listas específicas para procesos o capacidades. Asimismo,
debemos evitar indicadores numéricos si pueden emplearse señales gráficas más
fáciles de entender. Gráficos populares para esto incluyen las “hojas de evaluación
en capacidades múltiples” y los “mapas de capacidades múltiples.
Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades múltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades
Una vez que hemos establecido metas específicas para cada trabajador,
necesitamos determinar un programa de adiestramiento en capacidades múltiples
ajustado a los objetivos de cada persona.
Debemos intentar evitar emplear a hora de mediodía, puesto que esto tiende a
perturbar las actividades de producción. Es mejor emplear horas extraordinarias al
final de la tarde.
Para el adiestramiento en células de fabricación conformadas en U, lo mejor es
emparejar a educandos con trabajadores adiestrados y tenerlos trabajando juntos
hasta que sean capaces de mantener el paso en el tiempo de ciclo. Durante este
tiempo, probablemente veremos como por su propia iniciativa el trabajador
adiestrado y el educando desarrollan operaciones cooperativas.
Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar periódicamente los datos de las evaluaciones
A intervalos regulares, tales como una o dos veces por mes, los supervisores de la
fábrica deben anunciar la situación de la hoja de evaluación de los educandos para
mantener a todos conscientes del progreso reciente e identificar casos de retrasos
en el progreso que necesitan atención especial. Es mejor informar del progreso en
capacidades múltiples de equipos de educandos que de personas individuales.
Si se prefiere informar del progreso de individuos, es mejor indicar su estatus
actual como “X por ciento del camino hasta la meta”, o en términos de
“Ganancias” y “pérdidas” respecto a capacidades específicas.
Y no olvidar la muy importante función que juegan los líderes del taller para
estimular el adiestramiento en capacidades múltiples. Cuando aprende una tarea
completamente nueva, el educando debe empezar observando como hace el trabajo
un operario experimentado o un líder del taller. Estos líderes del adiestramiento
tienen un impacto vital y directo en los educandos. Estos aprenderán de sus más
experimentados colegas el modo correcto de hacer las cosas, así como cualquier
punto incorrecto.
El adiestramiento en el punto de trabajo es claramente el mejor modo de aprender
las capacidades necesarias para las operaciones de múltiples procesos. No vale el
esfuerzo ni el dinero retirar de la línea de producción un conjunto particular de
procesos para constituir una isla aislada para entrenamiento el adiestramiento
debe hacerse en la propia línea de producción.
En otras palabras, el adiestramiento debe hacerse dentro del sistema de
producción en flujo. Esto pone más presión en la ejecución. Si somos demasiado
lentos, esto causa problemas al próximo proceso, lo que mantiene a los educandos
sobre sus pies y precavidos sobre lo que ocurre en la línea. Denominamos a este
método de adiestramiento “adiestramiento en flujo de capacidades múltiples”.
Nivelación
El concepto fundamental que subyace en la producción nivelada es que la
producción de diferentes productos – sea la producción en lotes o producción con
flujo de una pieza – puede ser uniformemente prorrateada de forma que se ajuste a
las tendencias actuales de las ventas, lo que también requiere ajustar el ritmo de
producción consecuentemente y mantener una línea integrada de producción. En
cuanto tal, la producción nivelada es un enfoque “market-in”.
Podemos definir la producción nivelada como “hacer la producción de diversos
modelos y volúmenes de producto”.
Comparando esto con la producción de una vez al día, podemos ver que ambos
casos totalizan el mismo output diario. Sin embargo, la producción nivelada
divide el output diario total de trabajo del día (expresado en minutos) para obtener
un ritmo de tiempo por hora. Este ritmo de tiempo se denomina tiempo de ciclo.
Preparación / cambio de útiles
Antes de hacer una mejora en las operaciones de preparación de equipos, tenemos
que acumular algunos resultados para verificar la posible existencia de los
siguientes problemas:
1. Variación en la frecuencia de las operaciones de preparación de equipos.
2. Variación en la secuencia de la preparación o el método dependiendo de los
trabajadores implicados o del “humor” especial del día.
3. Variaciones importantes en los tiempos de preparación dependientes de los
modelos de producto.
4. Útiles, plantillas y herramientas no se devuelven apropiadamente y los
trabajadores despilfarran tiempo buscándolos.
5. Parece existir un número innecesario de operaciones de aflojamiento y
apretado de pernos incluidas en la preparación.
6. Solamente un trabajador sabe cómo realizar las operaciones de ajuste fino
siguiente a la preparación.
7. Siempre se precisan aproximadamente diez carreras de prueba después de
la preparación.
Esta clase de problemas tiende a crecer en los talleres que no han aprendido a
realizar diestramente las operaciones de preparación. Para hacer lo suficientemente
obvios tales problemas de forma que se reconozcan y resuelvan, necesitamos
acumular datos de resultados concernientes a las operaciones de preparación.
La “tabla de resultados de preparación”. Registrando los datos referentes a las
operaciones de preparación actuales, podemos descubrir más fácilmente que
operaciones de preparación están dando más problemas a los operarios y cuáles
son las que consumen demasiado tiempo. Una vez que conocemos estos hechos,
estamos en una mejor posición para empezar a hacer mejoras.
Una vez que reconocemos a través de la tabla de resultados de las preparaciones
que una cierta operación de preparación es particularmente difícil podemos
seleccionar como objetivo para mejora esa preparación y realizar una demostración
pública de la preparación para analizarla. Tenemos que registrar los datos de la
demostración en una tabla de tiempos de preparaciones públicas o en un gráfico de
análisis de operaciones de preparación.
De estos medios las tablas de tiempos son el medio más útil cuando son varios los
operarios que realizan la preparación y los demás observan el trabajo de cada uno.
Los gráficos de análisis de las operaciones de preparación se recomiendan cuando
solamente un operario realiza la preparación y cuando ese operario necesita datos
detallados relacionados con la preparación a partir de los cuales planificar las
mejoras.
Lo que hay que recordar cuando se cumplimenten gráficos de análisis de
operaciones de preparación es que hay que entrar en detalles mientras se observa y
describe la operación de preparación. Cuando el observador tiene que considerar
demasiadas operaciones, los planes de mejora serán demasiado numerosos y las
mejoras demasiado vagas. La parte más importante de este gráfico es la
categorización de las operaciones. El observador debe distinguir cuidadosamente
entre operaciones de preparación internas, operaciones de preparación externas, y
operaciones despilfarradoras. El tipo de mejora a hacer depende mucho de cómo
se categorizar las operaciones de preparación.
Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las
5 S para eliminar el despilfarro
El despilfarro está en todas partes en cada taller y cada operación. Naturalmente,
hay criterios sobre los varios tipos de despilfarro oculto dentro de las operaciones
de preparación. Sí, después de permanecer de pie observando una operación de
preparación, no encontramos en la operación nada que añada algún valor al
producto, podemos asignar a esa operación en la categoría de “despilfarro”. Esto
no quiere decir que se trata simplemente de retirar la operación entera como
superflua. Remover las operaciones de preparación despilfarradoras siempre
requiere alguna clase de consolidación y estandarización de útiles, plantillas y/o
herramientas, establecer líneas especializadas, u otras medidas que incorporan las
funciones de preparación en otras operaciones.
El próximo paso es distinguir entre los ingredientes esenciales y no esenciales en
cada operación de preparación y remover completamente los elementos no
esenciales.
Tenemos que distinguir el despilfarro de las operaciones de preparación internas
de despilfarro en las operaciones de preparación externas.
Jidoka: Automotización Humana – La diferente entre automatización y Jidoka
Examinemos la distinción entre “movimiento” y “trabajo” en las actividades del
trabajador. Lo mismo puede decirse de las máquinas: a veces las máquinas están
realmente trabajando (añadiendo valor a algo), y otras veces justamente lo que
hacen es movimiento ¿Cuántas fábricas han introducido equipo costoso para
automatizar y reducir costes de personal solamente para descubrir que, una vez
que las máquinas están en operación, presentan sorprendentemente nuevas
demandas de tareas humanas?.
Quizás una cierta máquina no puede hacer el trabajo entero tal y como se había
planeado y requiere alguna asistencia humana. O puede ser que otra máquina
tiende a producir artículos defectuosos y requiere un supervisor humano. Cuando
se agregan todos los costes, resulta que con la automatización se está perdiendo
dinero.
La razón para esto es el problema demasiado común de las máquinas que se
“mueven” en vez de “trabajar”. O más bien, que las personas piensan que, en tanto
que las máquinas están en movimiento, están trabajando. Pero, ¿que hay de bueno
en automatizar el equipo si no puede manejar realmente el proceso entero o si se
mantiene en marcha incluso cuando produce piezas defectuosas?. Eventualmente,
tales máquinas necesitan un supervisor humano.
En contraste, el Jidoka facilita que las fábricas tengan el equipo en ocasión sin
asistencia humana o supervisión. El equipo actual disponible puede elevarse de
grado con poco coste hasta convertirlo en máquinas “automatizadas con un toque
humano”, que trabajan mientras se mueven y no interrumpen el flujo de artículos.
Realmente, si satisfacemos este propósito, bien podríamos denominar a tales
máquinas “máquinas automatizadas con un toque humano orientadas al flujo”.
Separar a los trabajadores de las máquinas no es un proceso de un solo paso.
Primero, debemos analizar las operaciones del trabajador, y aplicar entonces el
jidoka a cada una de ellas, a una sola cada vez. Los esquemas brillantes de
automatización plena en un solo golpe terminan costando una fortuna. Y; lo que es
más interesante, cuanto más dinero gastemos en automatización más probable es
que el número equipo rompa el flujo de artículos. En vez de esto, necesitamos
tener presente en cada paso la relación entre costes de personal y costes del
equipo. Esto es por lo que el jidoka debe proceder cuidadosamente, con un paso
cada vez.
Las tres funciones del jidoka
El jidoka comienza observando las operaciones que se realizan manualmente a
sólo participantes por la máquina, distinguiendo entre el trabajo humano y el de la
máquina, y entonces observando más cuidadosamente el trabajo humano. Para
cada parte de las operaciones humanas, necesitamos preguntar, “¿Qué está
haciendo la mano derecha del trabajador” ¿Qué esta haciendo su mano izquierda?,
etc.
Entonces debemos preguntarnos cómo podemos liberar a su mano derecha y/o a
su mano izquierda de lo que están haciendo. Gradualmente, reduciremos el trabajo
humano e incrementaremos el trabajo de la máquina.
En el JIT; denominamos a esto “separación del trabajo humano del de la máquina”.
Sin embargo, como de ha mencionado antes, no es una buena cosa separar al
personal de las máquinas si no puede confiarse en que las máquinas continuarán
produciendo piezas de elevada calidad. Ni ahorra dinero tener a la máquina
haciendo el trabajo mientras un trabajador permanece a su lado observando si se
producen defectos. Después de todo, la razón de la automatización es la reducción
de costes.
De esta forma, la clave es desarrollar máquinas automáticas que no produzcan
productos defectuosos.
Para hacer esto, tenemos que aplicar la sabiduría de cambiar las máquinas que
meramente “mueven” en máquinas que “trabajan”. El desarrollo de mecanismos
que prevengan los defectos en el equipo automático es el corazón y el
fundamento del Jidoka. Las máquinas deben ser capaces de detectar por sí
mismas la ocurrencia de defectos, para por si mismas y hacer sonar una alarma
para informar al personal de la anomalía.
La máquina no tiene porqué ser capaz de decir la clase de anomalía que ha
ocurrido – especialmente por que las anomalías varían ampliamente entre
diferentes máquinas, procesos y usuarios – pero tienen que informar a las personas
próximas que ha sucedido algo extraño. Las compañías que fabrican el equipo de
producción no saben exactamente cómo se empleará el equipo; corresponde al
usuario modificarlo y adaptarlo a sus necesidades particulares.
Cuando hemos adaptado nuestro equipo de fabricación para operar confiable y
automáticamente son el riesgo de producir un flujo interminable de artículos
defectuosos, un solo trabajador puede manejar varias máquinas o incluso varios
grupos de máquinas. ¡Imagínese la elevación de la productividad posible cuando
esto ocurra!.
Usualmente comenzamos aplicando el Jidoka al equipo de proceso. Si tenemos
éxito en esto, estamos entonces preparados para aceptar el desafío de implantar
el Jidoka en las operaciones de ensamblaje. En las líneas de ensamble, el
propósito del Jidoka es conseguir que los operarios presiones el botón de parada
(el botón rojo de “emergencia”) siempre que ocurra cualquier clase de defecto,
pieza omitida, tarea omitida o cualquier otra anomalía.
Una vez que han parado la línea de este modo, tienen que hacer mejoras
inmediatas para resolver el problema. Necesitan también esforzarse
constantemente para eliminar las diversas formas de despilfarro de sus operaciones
para mantener una elevada productividad.
Las tres funciones principales del Jidoka pueden resumirse como sigue:
Función 1: Separación del trabajo humano desde la máquina
El Jidoka exige cambiar gradualmente el trabajo humano en trabajo de máquina,
separando al personal de las máquinas.
Función 2: Desarrollar mecanismos de prevención de defectos
En vez de exigir la presencia de supervisores, las máquinas debe tener la
capacidad de detectar y prevenir la producción de artículos defectuosos. Tales
máquinas verdaderamente “trabajan” y no meramente se mueven.
Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de ensamble
Como con los equipos de proceso, las líneas de ensamble deben pararse tan
pronto como ocurre un defecto y deben tomarse medidas inmediatamente.
Pida el Manual de implantación del JIT y aprenda a eliminar el despilfarro en sus
operaciones
El Manual de Implantación del JIT es la referencia disponible de más amplia
base sobre los conceptos, técnicas y herramientas del JIT, y la mejor fuente para
revolucionar sus operaciones de fabricación. Para desarrollar este nuevo recurso.
Hiroyuki Hirano ha extraído materiales de sus muchos años de experiencia
luchando contra el despilfarro en fábricas de Asia y Occidente y promoviendo el
desarrollo de la producción JIT. En este manual, Hirano describe el JIT como una
nueva área de la ingeniería industrial que elimina completamente el despilfarro y
asigna a la producción un enfoque orientado al mercado. De este modo el JIT le
permite alcanzar un elevado nivel de competitividad en precio, calidad y
programación.
Extremadamente bien organizado y fácil de seguir, el Manual de Implantación
del JIT ofrece a estrategas corporativos, líderes de fábrica, y consultores un plan
sistémico para poner el JIT en acción a todos los niveles. Para ayudarle a dominar
las ideas y técnicas que necesitará para revolucionar su operación, el manual:
• Le conducirá a desechar los viejos conceptos y a redefinir inmediatamente
su sistema de producción.
• Describe métodos directos para identificar y remover el despilfarro.
• Ilustra técnicas específicas para hacer mejoras incluyendo el control visual
y la regulación de la fábrica
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propia fábrica, todo ello demostrado con numerosos estudios de casos.
• Incluye numerosos impresos, listas de chequeo, y formatos con
explicaciones de cómo emplearlos como instrumentos JIT indispensables.
LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS
EL POTENCIAL HUMANO EN LOS SISTEMAS Occidentales Japonesas
1. Alta prioridad: el equilibrio de la
línea Alta prioridad: la flexibilidad
2. Estrategia: estabilidad – largas corridas de producción para que la necesidad de reequilibrar se presente rara vez.
Estrategia: flexibilidad – se espera reequilibrar a menudo para adaptar la producción a la demanda cambiante.
3. Se supone que la asignación de tareas es fija.
Mano de obra flexible: ir hacia los problemas o hacia donde está actualmente la carga de trabajo.
4. Recurrir al inventario de protección para amortiguar los efectos de las averías del equipo.
Mantenimiento preventivo máximo para evitar que el equipo sufra averías.
5. Se requiere un análisis complicado (por ejemplo, usar computadoras) para evaluar y seleccionar las muchas posibilidades.
Se requiere el ingenio humano para lograr flexibilidad eludir los cuellos de botella.
6. Planes elaborados por asesoría El capataz puede dirigir el trabajo de diseño y ajustará el plan según se requiere,
7. Plan para operar a un ritmo fijo; los problemas de calidad se envían fuera de la línea.
Se aminora la velocidad si hay problema de calidad; se acelera si la calidad es correcta.
8. Líneas rectas o en forma de L Líneas en forma de U o paralelas. 9. El movimiento de materiales por
transportador es conveniente. Las estaciones están juntas y se evitan los transportadores.
10. Se compran “supermáquinas” y se les mantiene ocupadas.
Se contribuyen (o se compran) máquinas pequeñas; se agregan otras iguales si es necesario.
11. Se aplica el montaje final que utiliza mucha mano de obra.
Se aplica por igual al trabajo de submontaje o la fabricación de capital intensivo.
12. Se trabajan modelos mezclados cuando el contenido de trabajo es similar de un modelo a otro.
Se lucha por la producción de modelos mezclados, incluso en el submontaje y en la fabricación.
SESIÓN 11 - PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO
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