Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas
Frescas de Sinaloa – Fases 1 y 2
Equipo de Investigación:
Dr. René Villalobos, Héctor Flores, Karla Cruz y César Meneses
Universidad Estatal de Arizonahttp://ilpil.asu.edu
Diciembre 2009
ACTIVIDADES Y RESULTADOS – F1
Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa
Agenda
Objetivos del Estudio Antecedentes y Situación actual de la Industria de Frutas
y Verduras en EE.UU. Descripción general de la Metodología utilizada Definición de Productos a Comercializar Análisis de Mercado Análisis Logístico Diseño Preliminar de Módulos de Bodega Análisis Financiero de la Implementación Recomendaciones y Conclusiones
Objetivos a Largo Plazo
Implementación secuencial de una plataforma logística enla ciudad Dallas con las siguientes funciones: Consolidación de productos hortícolas desde diferentes puntos de
producción en México
Funciones logísticas de almacenamiento, re-empaque ydistribución de productos hortícolas hacia distintos mercados enEE.UU. y en otros países
Desarrollar un centro de inteligencia demercadeo/distribución para aprovechar oportunidades alargo plazo y de arbitraje en mercados de frutas yverduras a nivel mundial
Trabajar con los agricultores para mejorar los procesosde planeación para incrementar sus ganancias
Objetivos a Mediano Plazo
Construir/rentar una bodega refrigerada en la ciudad deDallas equipada con la infraestructura necesaria paraalmacenar y distribuir producto perecedero
Incorporar otras fuentes de producción en las operacionespara incrementar las capacidades de comercialización dela plataforma logística
Expandir la comercialización de la plataforma para incluirotros mercados en EE.UU. y otros países
Objetivo a Corto Plazo
Presentar recomendaciones preliminares a los agricultoresinversionistas en relación con las estrategias deimplementación que mejoren la probabilidad de éxito de lamisma
Recabar información necesaria para analizar diferentesalternativas de implementación
Construir y manejar un bodega para la distribución de productoshortícolas
Rentar y manejar una bodega
Subcontratar los servicios logístico de una compañía 3PL
Metodología General del Estudio
Actividades Principales delProyecto1. Realizar un análisis del
mercado de Dallas (características de la industria y tamaño del mercado)
2. Determinar una localización potencial para un el centro de redistribución
3. Determinar una estrategia de implementación
Estimación del
Mercado
Localización de
Planta
Ruta
Multimodal
Mezcla Óptima
de Producto
Características
de Mercado
Información de
Cliente
Requerimientos
de Infraestructura
Mercado para
cada Servicio
Análisis de
Implementación
Dónde localizar el centro de redistribución
Cómo llevar producto desde punto de Producción
Qué servicios se le proveerán a los clientes
Qué estrategia de implementación se debe utiizar
Composición de la Cadena de Suministro
Agricultores
Nogales
Reempacadoras
Proveedores
Establecimientos
de ComidaDetallistas
Distribuidores
Cliente
Procesadoras
BrokerBroker
Broker
Broker
Jugadores de la Cadena (2003)
Source: McLaughlin et. al. FreshTrack 1997,1998,1999, 2001; Cook, 2003
Areas de Opportunidad
•Logística(~18%)
•Distribución (~15%)
Datos en millones de dólares
Consumidores
$94.5 Mil
Detallista
$51.1 Mil
Margen: 33%
Mercado de
Productos Frescos
$1.4 Mil
Comida Preparada
$42.0 Mil
Margin: 70%
Distribuidor
$59.1 Mil
Margen: 15%
Agricultores
$17.4 Mil
Exportaciones
$3.4 Mil
Importaciones
$6.5 Mil
Costo de transporte
del producto
17%-18%
Transportistas
$28.1 Mil
Ventas por Tipo de Mercado
Los detallistas son el principal destino de las frutas yverduras.
Venden alrededor de un 72% que se consumen en EE.UU.
Compras potenciales estimadas en 34,240 millones de dólaresal año
Tipo de ClienteCompras
(Millones Dlls)
% del
Movimiento
Detallista 34,240 72%
Comida
Preparada12,600 26.5%
Ventas Directas 700 1.5%
Total 47,540 100%
Ventas de Frutas y Verduras en EE.UU.
Detallistas
36%
Distribuidores
21%
Brokers
17%
Foodservice
10%
Exportadores
8%
Detallistas
independientes
4%
Otros
4%
Fuente: McLaughlin, et. al., FreshTrack 1998
Ventas por Agricultor
Detallistas
34%
Foodservice
27%
Distribuidores
16%
Detallistas
independientes
13%
Brokers
6%
Otros
4%
Ventas por Distribuidor
Fuente: McLaughlin, et. al., FreshTrack 1997
Ventas promedio por agricultores y distribuidores
Ventas de Frutas y Verduras en EE.UU.
Detallistas
27%
Foodservice
15%
Distribuidores
37%
Exportadores
2%
Brokers
17%
Otros
2%
Ventas Promedio por Productores de Tomate
Ventas por Agricultor en California
Detallistas
6%
Distribuidores
67%
Brokers
4%
Foodservice
13%
Exportadores
10%
Ventas por Agricultor en Florida
Fuente: Calvin, et. al. U.S Fresh Fruit and Vegetable Marketing: Emerging Trade Practices, Trends and Issues (2001)
Distribuidores: Incluye mercados terminales, reempacadores, y distribuidores
Ventas en Nogales
Ventas Nogales
Detallista, 31.6
Distribuidor, 51.4
Broker, 3
Foodservice, 12Otros, 2
Ventas por Agricultores de Sinaloa En promedio, el 20% de las
ventas se manejan a través decontratos
La mayoría de los productos setransportan por camión, sinembargo existe la posibilidad deque se incremente el uso de otrosmodos de transporte
Ventas L.A.B. siguen dominandolos tipos de entrega, pero en unfuturo se espera un incremento enlas entregas directas
La logística es vista como unherramienta de competitividad
Ventas por Detallistas
Existe una tendencia hacia lacompra directa de productos alos productos
Incremento en el uso decontratos
Entrega de cargas entregas yparciales a los centros dedistribución
Origen de los productos
52.0%
23.0%
21.5%
3.3%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
Productores
Broker
Distribuidor
Otros
38.80%
60.90%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Cargas completas a CD Cargas Mixtas a CD
Fuente: Perosio, et. al., FreshTrack 2001
Fuente: McLaughlin, et. al., FreshTrack 1997
Ventas por Detallistas
Atributos del Proveedor
Precio
Calidad
Seguridad alimenticia/ trazabilidad
Variedad de Producto
Relaciones a largo plazo
Cantidades suficientes
Proveedores
424
367336
68 7692
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1996 2001 2006
Mayor
Menor
Días para Entrega
5
10
0
2
4
6
8
10
12
Regulares Promocional
Día
s
Compras por Establecimientos de Comida
Las ventas a los establecimientosde comida es una oportunidad decrecimiento
Estas compañías requieren deservicios completos de entrega, loque crea implicaciones logísticas
Este segmento es el de mayorcrecimiento en EE.UU.
Fuente: McLaughlin, et. al., FreshTrack 1997
Importación / Exportación en EE.UU.
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
4,500,000
5,000,0001990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Jan -
Jul 2008
Jan -
Jul 2009
Mil
es d
e D
óla
res
Año
Frutas y Verduras
Importación
Exportación
Productos a Estudiar (Canasta Principal)
La siguiente lista compone la canasta de mayorcomercialización por el estado de Sinaloa. La lista fuedefinida en base a la decisión de directivos de CAADES(Confederación de Asociaciones de Agricultores del Estado deSinaloa)
Pepino
Berenjena
Calabaza
Pimiento
Tomate
En la segunda fase del presente estudio se analiza laposibilidad de agregar una canasta complementaria queexpanda la capacidad de comercialización
Consumo de Productos Principales
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Po
rce
nta
je(V
alo
r 2
00
0 =
10
0)
Berenjena
Pepino
Calabaza
Tomate Roma
Existe una tendencia hacia el incremento delconsumo en relación con el año 2000.
Precio Berenjena en el Mercado Terminal en Dallas
$-
$0.10
$0.20
$0.30
$0.40
$0.50
$0.60
$0.70
$0.80
$0.90
$1.00
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Dallas Nogales Margen
Comportamiento del precio durante un periodo de 5 años
Comportamiento del precio durante un periodo de 5 años
$-
$0.10
$0.20
$0.30
$0.40
$0.50
$0.60
$0.70
$0.80
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Dallas Nogales Margen
Precio Calabaza en el Mercado Terminal en Dallas
Comportamiento del precio durante un periodo de 5 años
$-
$0.10
$0.20
$0.30
$0.40
$0.50
$0.60
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Dallas Nogales Margen
Precio Pepino en el Mercado Terminal en Dallas
Precio Tomate en el Mercado Terminal en Dallas
Comportamiento del precio durante un periodo de 5 años
$-
$0.10
$0.20
$0.30
$0.40
$0.50
$0.60
$0.70
$0.80
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Dallas Nogales Margen
Análisis de Mercado: EE.UU.
Consumo total en EE.UU. durante el año 2008 (M lbs)
ProductoDemanda
Anual%
Berenjena 260.75 2.13%
Calabaza 1,270.10 10.39%
Pepino 2,053.38 16.80%
Pimiento 2,997.83 24.53%
Tomate 5,640.60 46.15%
Análisis de Mercado: Dallas
Mercado potencial en zona influencia correspondiente aNogales (M lbs)
Factores de Cálculo
Basado en la población dentro de la zona de influencia en Dallascon respecto a la población total en EE.UU.
Basado en un factor de distancia asignado a Nogales (57.29%) conrespecto a Florida
Producto Demanda Annual
Berenjena 12.63
Calabaza 61.50
Pepino 99.43
Pimiento 145.16
Tomate 273.13
Demanda en Contenedores Semanales
Número de contenedores que satisfacen la semana demayor demanda en Dallas
Producto Lbs / Semana Cont / Sem
Berenjena 279,291 7
Calabaza 1,723,121 40
Pepino 2,339,550 54
Pimiento 3,057,646 70
Tomate 6,633,583 151
TOTAL 14,033,190 322
Competidores Principales en el Mercado
Competencia Internacional
Porción de Importaciones de Frutas y Verduras en EE.UU. (2006-2008)
Product México Canadá Otro
Pepino 77.42% 19.68% 3.07%
Pimiento 57.18% 31.82% 11.01%
Tomate 77.77% 20.37% 1.86%
Competencia Doméstica
Los agricultores del estado de Florida son los competidores másfuertes durante la temporada Sinaloense de producción
Existen competidores adicionales como California y Michigandurante otras temporadas del año
Segmentación del Mercado
Cadenas de Autoservicio
TamañoNúmero de
EstablecimientosVentas
(millones dlls)
Temporal 1526 -
Menos de $100,000 175 $ 1.47
$100,000 a $249,999 687 $ 20.14
$250,000 a $499,999 883 $ 55.46
$500,000 a $999,999 999 $ 125.50
$1,000,000 o más 2771 $ 464.14
Total 7041 $666.71
Se estima que para una cadena de autoservicio el 25% de las ventas
son de frutas y verduras, con un margen de 33% sobre el precio de
compra (McLaughlin, 1999)
Segmentación del Mercado
Establecimientos de Comida Preparada
TamañoNúmero de
EstablecimientosVentas
(millones dlls)
Temporal 6623 -
Menos de $100,000 2393 $ 5.38
$100,000 a $249,999 4941 $ 38.91
$250,000 a $499,999 5963 $ 100.63
$500,000 a $999,999 8053 $ 271.79
$1,000,000 o más 8341 $ 375.35
Total 36314 $792.05
15% de las ventas proviene de la venta de frutas y verduras, del cual
el 70% es un margen sobre el precio de compra (McLaughlin, 1999).
Segmentación del Mercado
Ventas Directas (Tiendas de Frutas y Verduras)
TamañoNúmero de
EstablecimientosVentas
(millones dlls)
Temporal 25 -
Menos de $100,000 8 $ 0.20
$100,000 a $249,999 8 $ 0.70
$250,000 a $499,999 12 $ 2.25
$500,000 a $999,999 5 $ 1.88
$1,000,000 o más 13 $ 6.50
Total 71 $11.53
Se estima que el 100% de las ventas son de frutas y verduras con un
margen del 50% sobre el precio
Localización del Centro de Redistribución
Se consideraron seis escenarios de localización de plantaen base a diferentes configuraciones de puntos de demandade los centros de distribución, población, y niveles de ingreso
Escenarios
1. Estimación del mercado potencial y distancias basada en CP3D(Código Postal 3 Dígitos) según la población, ingreso per cápita yfactor de distancia.
2. Estimación del mercado potencial y distancias basada en elvolumen de ventas de las empresas de distribución presentes en elárea de influencia y su localización en CP5D basada en informaciónde volumen e información de localización por CP5D disponibles enla base de datos del libro Blue Book.
3. Estimación del mercado potencial y distancias basada en una dedemanda igual y constante para cada CP5D del área de influencia.
Localización del Centro de Redistribución
…(cont) escenarios
4. Estimación del mercado potencial y distancias basada en unademanda de acuerdo al poder adquisitivo (población por ingresoper cápita) de cada CP3D. Una vez que se determinó el CP3D queminimizó las distancias de distribución se repitió el análisis usandolos CP5D dentro de esta zona para determinar el CP5D con losmenores costos (distancias) de distribución.
5. Estimación del mercado potencial y distancias basada en lalocalización de las empresas de distribución en Blue Book (BlueBook, 2008), suponiendo una demanda igual al número decentros de distribución en cada CP5D en la zona de influencia.
6. Estimación del mercado potencial y distancias basada en asignarla demanda de los CP5D dentro de la zona de influencia, aaquellas empresas de distribución de Blue Book que seencuentren más cerca del CP5D.
Localización del Centro de Redistribución
Resultados de algoritmo de localización de planta paracada escenario
Escenario Código Postal Ciudad, Estado
1 76266 Sanger, TX
2 75247 Dallas, TX
3 75075 Plano, TX
4 75203 Dallas, TX
5 75247 Dallas, TX
6 75243 Dallas, TX
Mapa de Resultados
2 & 5
6
3
4
Algoritmo P-Median
p de m sitios
Seis escenarios de
asignación de
demanda
Centros de
distribución
Población e
ingresos por Código
Postal
Wal-Mart
1
Safeway
Rutas de Transporte
La ruta principal de transporte considerada es a través de la ciudad fronteriza de Nogales, AZ
Otras posibilidad es el cruce a través de las ciudades fronterizas de Laredo o McAllen, TX
Culiacán
NogalesDallas
Costos de Transporte
RutaDistancia
(mi)$/mi
Compañía
1
Compañía
2
Compañía
3
Culiacán-Nogales 604.5 $2.32 $1,400 - -
Nogales-Dallas 1,013 $2.47 $2,000 $1,800 $1,772.75
Laredo-Dallas 427 $2.11 $900 $950
Culiacán-Laredo 1,276.30 $1.49 $ 2,231.82 $ 2,293.43 -
McAllen-Dallas 505 $2.23 - $1,125
Nogales-Chicago 1805 $1.39 $2,500.00 - -
Los siguientes costos son en base a cotizacionesrealizadas por compañías transportistas
Recomendaciones de Infraestructura
Cargas Semanales 322
Cargas/día 65
Tarimas/ día 1,690
Tarimas en la Bodega (50%) 845
Tarimas en Transito (25%) 422.5
Tarimas en Zona de Carga/Descarga (25%) 422.5
Diseño de la bodega se basa en la demanda esperadaa través de las instalaciones de la bodega
Diseño de Bodega: Modular
Entrada al modulo seencuentra en la esquina derechainferior
Uno de los lados contiene 12hileras con 7 tarimas cada una y2 tarimas de altura
El otro lado contiene 14 hilerascon las mismas características
364 posiciones de tarima
Espacio total por módulo es de3,618 pies cuadrados
Zona de Almacén: Características de Espacio
Modulo: AlmacénEspacio 3,618 pies cuad.
Capacidad 364 posiciones de tarima
Hilera 9 pies
Ancho 3.75 pies
Longitud 29 pies
Días en Inventarios 2
Número de Cuartos 5 cuartos
Espacio Total 18,090.00 pies cuad.
Zona de Recibos: Características
Zona de Recibos
Espacio por Tarima 13.32 pies cuad.
Espacio total por Tarimas 5,627.70 pies cuad.
Asignación de Espacio a Zona 20%
Espacio para Sala de Movimiento 1,125.54 pies cuad.
Espacio Total de Zona 6,753.24 pies cuad.
Puertas de Bodega: Características
Puertas
Cantidad 10 unidades
Ancho 12 pies
Profundidad 53 pies
Espacio de
Puertas6, 360 pies cuad.
Espacio Total de la Bodega
SecciónEspacio
(pies cuadrados)
Puertas 6,360
Cuarto de
Anaquel18,090
Zona de Recibos 6,753
Espacio Total 31,203
Las características se basan
en el supuesto de que seconstruye la bodega con lacapacidad necesaria paramanejar la demandacorrespondiente
Otra opción es construir unabodega con diferentes nivelesde capacidad
Se explora un diseñomodular de la bodega
Diseño Modular de Bodega
Utilizando un diseñomodular, el espacio decada zona se baso endiferentes niveles decapacidad
Este diseño se utilizapara crear diferentesescenarios al momentode realizar los análisisfinancieros
Módulos Replicables: Características
Número de Modules 5 4 3 2 1
Máximo # de Contenedores / día 65 56 42 28 14
Tarimas / día 1690 1456 1092 798 364
Espacio Almacén (pies2) 18, 090 14, 472 10, 854 7, 236 3, 618
Espacio Zona de Recibos (pies2) 6, 753 5, 818 4, 363 2, 909 1, 454
Número de Puertas ~ 10 ~ 8 ~ 6 ~ 4 ~ 2
Espacio de Puertas (pies2) 5, 724 4, 452 3, 816 2, 544 1, 272
Espacio Total de Bodega (pies2) 30, 567 24, 742 19, 033 12, 689 6, 344
Estrategias de Implementación
Se consideraron tres estrategias de implementación:
Construir una bodega
Responsable de construir la bodega, administrar el personal yrealizar decisiones logísticas
Responsable del mantenimiento de las instalaciones, contratos,servicios logísticas, etc.
Rentar las instalaciones de una bodega
Responsable de administrar el personal y realizar decisiones
logísticas
Responsable del mantenimiento de las instalaciones, contratos,
servicios logísticas, etc.
Subcontratar servicios logísticos a compañía 3PL
Costos se basan en el volumen de movimiento
Construir: Inversión Inicial1. Terreno
Pies cuadrados 41,203.24
$ por pie cuadrado $ 7.00
Adquisición y costos relacionados $ 14,421.13
Costo Total del Terreno $ 302,843.81
2. Edificio
Construcción, incluyendo área de mantenimiento, cuartos de
inspección, oficinas, etc.
$2,496,259.20
Terminado de oficinas (excluyendo muebles) $ 60,000.00
Costo Total del Edificio $2,556,259.20
3. Equipo de Bodega
Montacargas, partes de montacargas y baterías $ 90,000.00
Jacks para tarimas $ 100,000.00
Anaquel y recipientes, instalados $ 91,000.00
Costo Total de Equipo de Bodega $ 281,000.00
4. Equipo de oficina
Muebles y accesorios $ 3,000.00
Equipo computacional $ 5,000.00
Teléfono y equipos de fax $ 1,000.00
Costo Total de Equipo de Oficina $ 9,000.00
5. INVERSIÓN TOTAL $3,149,103.01
Construir: Gastos Mensuales1. Nómina de Sueldos - Planta
Administrativo - Bodega (Gerente y supervisión de planta) $ 5,000.00
Ventas $ 8,333.33
Mano de Obra $ 25,000.00
Labor Extra - Contratos de Tiempo Extra, temporal $ 8,333.33
Nómina Total de Sueldos $46,666.67
2. Impuestos de Nómina, Seguros
Impuestos de Nóminas $ 5,600.00
Impuesto Total de Nómina, Seguros $ 5,600.00
3. Costos de Servicio
Luz, acondicionamiento y electricidad (cs = referente sólo a bodegas
refrigeradas)
$ 15,000.00
Agua $ 1,500.00
Costos de servicios adicionales $ 1,500.00
Costo Total de Servicio $18,000.00
4. Mantenimiento
Mantenimiento $ 2,400.00
Planta $ 400.00
Sala de Maquinaria y sistema de refrigeración (cs) $ 800.00
Manejo de Equipo $ 400.00
Costo Total de Mantenimiento $ 4,000.00
5. Gastos Adicionales de Planta
Conformidad a normas de Seguridad (ammonia) (cs) $ 2,000.00
Renta de Equipo $ 800.00
Daño y Perdida $ 400.00
Material de Planta $ 800.00
Costo Total de Gastos Adicionales de Planta $ 4,000.00
6. FLUJO DE EFECTIVO NETO DE OPERACIÓN $78,266.67
Construir: Módulos Replicables
Costos de Inversión Inicial por Número de Módulos
5 4 3 2 1
Terreno $298, 169.21 $240, 654.99 $183,997.20 $122,664.80 $61, 332.40
Edificio $2,556,259.20 $2,027,374.08 $1,558,690.56 $1,039,127.04 $519,563.52
Equipo de Bodega $281,000.00 $242,800.00 $174,600.00 $136,400.00 $68,200.00
Equipo de Oficina $9,000.00 $7,200.00 $5,400.00 $3,800.00 $2,200.00
Total $3,144,428.41 $2,518,029.07 $1,922,687.76 $1,301,991.84 $651,295.92
Gastos de Operación por Número de Módulo
5 4 3 2 1
Nómina de Sueldos $52, 666.67 $49,466.67 $36,866.67 $28,073.33 $21,953.33
Servicios (electricidad,
agua, etc)$18,000.00 $14,400.00 $10,800.00 $7,200.00 $3,600.00
Mantenimiento $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00
Gastos Adicionales $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00
Total $78,266.67 $70,266.67 $52,466.67 $38,473.33 $27,153.33
Rentar: Inversión Inicial
1. Equipo de Bodega
Montacargas, partes de montacargas y baterías $ 90,000.00
Carretilla porta pallets para tarimas (pallet jacks) $ 100,000.00
Anaquel y recipientes, instalados $ 91,000.00
Costo Total de Equipo de Bodega $ 281,000.00
2. Equipo de oficina
Muebles y accesorios $ 3,000.00
Equipo computacional $ 5,000.00
Teléfono y equipos de fax $ 1,000.00
Costo Total de Equipo de Oficina $ 9,000.00
3. INVERSIÓN TOTAL $290,000.00
Rentar: Gastos de Operación1. Renta
Pies cuadrados 41,673
Renta base por pie cuadrado por año $ 4.25
Impuesto de Propiedad $ 0.86
Costo de Re modelaje de Instalación $ 1.50
Costo Total de Renta Mensual $ 22,954.88
2. Nómina de Sueldos - Planta
Administrativo - Bodega (Gerente y supervisión de
planta)
$ 5,000.00
Ventas $ 8,333.33
Mano de Obra $ 25,000.00
Labor Extra - Contratos de Tiempo Extra, temporal $ 8,333.33
Nómina Total de Sueldos $46,666.67
3. Impuestos de Nómina, Seguros
Impuestos de Nóminas $ 5,600.00
Impuesto Total de Nómina, Seguros $ 5,600.00
4. Costos de Servicio
Luz, acondicionamiento y electricidad (cs) $ 15,000.00
Agua $ 1,500.00
Costos de servicios adicionales $ 1,500.00
Costo Total de Servicio $18,000.00
Rentar: Gastos de Operación
5. Mantenimiento
Mantenimiento $ 2,400.00
Planta $ 400.00
Sala de Maquinaria y sistema de refrigeración (cs) $ 800.00
Manejo de Equipo $ 400.00
Costo Total de Mantenimiento $ 4,000.00
6. Gastos Adicionales de Planta
Conformidad a normas de Seguridad (ammonia) (cs) $ 2,000.00
Rento de Equipo $ 800.00
Daño y Perdida $ 400.00
Materiales de Planta $ 800.00
Costo Total de Gastos Adicionales de Planta $ 4,000.00
8. FLUJO DE EFECTIVO NETO DE OPERACIÓN $101,221.54
COSTO OPERACIONAL ANNUAL $22, 954.88
COSTO OPERACIONAL EN MESES DE OPERACIÓN DE
TEMPORADA
$78, 266.67
Rentar: Módulos Replicables
Costos de Inversión Inicial
Módulos 5 4 3 2 1
Equipo de Bodega $281,000.00 $242,800.00 $174,600.00 $136,400.00 $68,200.00
Equipo de Oficina $9,000.00 $7,200.00 $5,400.00 $3,800.00 $2,200.00
Total $290,000.00 $250,000.00 $180,000.00 $140,200.00 $70,400.00
Costos de Operación Mensual
5 4 3 2 1
Renta $22, 695.99 $21,308.53 $19,621.69 $16,7257.11 $13,089.26
Nómina de Sueldos $52, 666.67 $41,466.67 $30,416.67 $23,333.33 $18,333.33
Costos de Servicio $18,000.00 $14,400.00 $10,800.00 $7,200.00 $3,600.00
Mantenimiento $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00
Gastos Adicionales $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00
Costo Total $100,962.65 $88,775.20 $66,888.56 $51,685.44 $38,022.59
Temporada $78,266.67 $67,466.67 $47,266.67 $34,933.33 $24,933.33
Anual $22,695.99 $21,308.53 $19,621.90 $16,752.11 $ 9,003.12
3PL: Costos de Movimiento
Descripción Cargo
Almacenamiento $ 2.50 por Tarima
Almacenamiento de renovación $ 2.50 por Tarima
Manejo $ 12.50 por Tarima
Case Pick $ 0.35 por Caja
Cargo mensual mínimo $ 300.00 Mensual
Cargos Adicionales
Entrega fallida / cargo de entrega $ 120.00 por Incidencia
Sin cita $ 120.00 por Incidencia
Ordenes Tardías $ 45.00 por Incidencia
Ordenes Canceladas: Re almacenar $ 45.00 por Hora
Sortear / Segregar $ 0.12 por Caja
Marcar $ 0.10 por Caja
Envolver $ 3.25 por Tarima
Transferir en Almacén $ 25.00 por Tarima
Labor Extra - Regular $ 45.00 por Hora
Labor Extra – Tiempo Extra $ 60.00 por Hora
Labor Extra – Domingos/Festivos $ 90.00 por Hora
Tiempo extra de Maquinaria $ 10.00 por Hora
Almacenamiento $ 2.50 por Tarima
Resumen de Costos (Opciones)
Opción Inversión Operación (mensual)
Construir $3,149,103.01 $ 78,266.67
Rentar $ 290,000.00 $101,221.54
3PL $0 Variable
ParámetrosTiempo
Temporada Nov. 1 a Jun. 30
Días hábiles por temporada (5 días/semana) 172
Amortización de Préstamo
% Préstamo 50%
% Capital 50%
Interés Crédito 10%
Horizonte Crédito 5 años
Depreciación de Equipo
Interés Depreciación 7.00%
Horizonte Depreciación 7 años
Depreciación de Edificio
Interés Depreciación 10%
Horizonte Depreciación 20 años
Valor de Rescate de Edificio en 10 años $ 1,278,129.60
Contenedor
Peso/Contenedor (lbs) 40,000
Transporte
Costo de Transporte $1,800
Vida de Anaquel
Perdida de Producto 5%
Margen a Capturar
% del Margen a Capturar 80%
Cuota del Mercado para Nogales 57.29%
Flujos Estimados de Efectivo: Construir
# de Contenedores
Diarios por Temporada
(8 meses)
Año 1
(2 contenedores)
Año 2
(4 contenedores)…
Año 10
(10 Cont)
Ingresos Anuales $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07
Costos de Producto $ 5,810,155.97 $ 14,525,389.93 … $ 40,671,091.79
Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22
Pérdidas de Producto $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59
Costos de Transporte $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00
Costos de Operación $ 939,200.00 $ 939,200.00 … $ 939,200.00
Amortización Préstamo $ 415,362.72 $ 415,362.72 … -
Valor de Rescate - - … $ 1,721,473.41
Costo Total $ 2,264,270.52 $ 3,319,232.22 … $ 6 ,068,754.59
Utilidad Total $ (879,512.77) $ 142,662.15 … $ 5,346,023.65
Tasa de Retorno Interna: 20.92%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $13,839,526.30
Utilidades Estimadas: Construir
Año % de VentasContenedores
/día
% del Mercado
Total
Utilidades
Totales
0 0% - - $ (3,149,103.01)
1 2% 2 1.15% $ (879,512.77)
2 5% 4 2.86% $ 142,662.15
3 5% 4 2.86% $ 142,662.15
4 5% 4 2.86% $ 142,662.15
5 7% 5 4.01% $ 927,312.09
6 7% 5 4.01% $ 1,342,674.82
7 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66
8 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66
9 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66
10 14% 10 8.02% $ 5,346,023.05
Utilidades Estimadas: Módulos
AñoCon /
día
5
(miles de dls)4 3 2 1
0 - $ (3,149.10) $ (2,518.03) $ (1,922.69) $ (1,301.99) $ (651.30)
1 2 $ (879.51) $ (700.27) $ (408.15) $ (158.36) $ (63.30)
2 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48
3 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48
4 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48
5 5 $ 927.31 $ 1,106.55 $ 1,398.67 $ 1,398.67 $ 1,870.13
6 5 $ 1,342.67 $ 1,438.67 $ 1,652.27 $ 1,652.27 $ 1,956.03
7 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78
8 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78
9 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78
10 10 $ 5,346.02 $ 5,096.29 $ 4,984.79 $ 4,984.79 $ 4,593.12
IRR 20.92% 26.93% 38.26% 56.25% 99.93%
VPN $13,839.53 $14,810.57 $16,832.68 $18,447.83 $19,781.16
Análisis de Equilibrio: Construir
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ga
na
ncia
s ($
1,0
00
)
Número de Contenedores
Punto de Equilibio: Construir • Se necesitaría mantener un movimiento de 10 contenedores semanales para ver ganancias
Flujos Estimados de Efectivo: Rentar
# de Contenedores Diarios
por Temporada (8 meses)
Año 1
(2 contenedores)
Año 2
(4 contenedores)…
Año 10
(10 Contenedores)
Ingresos Anuales $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07
Costos de Producto $ 5,810,155.97 $ 14,525,389.93 … $ 40,671,091.79
Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22
Pérdidas de Producto $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59
Costos de Transporte $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00
Costos de Operación $ 820,218.50 $ 820,218.50 … $ 820,218.50
Amortización Préstamo $ 38,250.63 $ 38,250.63 … $ 0.00
Valor de Rescate - - … $ 140, 500.00
Costo Total $ 1,768,176.93 $ 2,823,138.63 … $ 5,949,773.09
Utilidad Total $ ( 383,419.18) $ 638,755.74 … $ 3,884,031.13
Tasa de Retorno Interna: 88.51%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $14,802,785.75
Utilidades Estimadas: Rentar
Año % de VentasContenedores/
día
% del Mercado
Total
Utilidades
Totales
0 0% - - $ (290,000.00)
1 2% 2 1.15% $ (383, 419.18)
2 5% 4 2.86% $ 638,755.74
3 5% 4 2.86% $ 638,755.74
4 5% 4 2.86% $ 638,755.74
5 7% 5 4.01% $ 1, 423,405.68
6 7% 5 4.01% $ 1, 461,656.32
7 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16
8 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16
9 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16
10 14% 10 8.02% $ 3, 884,031.13
Utilidades Estimadas: Módulos
AñoCont
/día
5
(miles de dlls)4 3 2 1
0 - $ (290.00) $ (250.00) $ (180.00) $ (140.20) $ (70.40)
1 2 $ (383.49) $ (285.89) $ (115.67) $ 10.99 $ 134.16
2 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37
3 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37
4 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37
5 5 $ 1,423.41 $ 1,520.93 $ 1,691.80 $ 1,798.07 $ 1,912.02
6 5 $ 1,461.66 $ 1,553.76 $ 1,715.55 $ 1,836.32 $ 1,950.27
7 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02
8 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02
9 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02
10 10 $ 3,884.03 $ 4,028.04 $ 4,084.72 $ 4,186.39 $ 4,266.25
IRR 88.51% 107.68% 163.53% 230.14% 448.91%
VPN $14,802.79 $15,663.41 $17,170.75 $18,209.92 $19,263.30
Punto de Equilibrio: Rentar
-40
-30
-20
-10
0
10
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ga
na
ncia
s($
1,0
00
)
Número de Contenedores Semanales
Profit
• Se necesitaría
mantener un
movimiento de 10
contenedores
semanales para
ver ganancias
Flujos Estimados de Efectivo: 3PL
# de Contenedores Diarios
por Temporada (8 meses)
Año 1
(2 contenedores)
Año 2
(4 contenedores)…
Año 10
(10 Contenedores)
Ingresos Anuales $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07
Costos de Producto $ 5,810,155.97 $ 14,525,389.93 … $ 40,671,091.79
Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22
Pérdidas de Producto $ 77,534.49 $ 193,836.22 … $ 542,741.43
Costos de Transporte $ 3,876.72 $ 9,691.81 … $ 27,137.07
Costos de Operación $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59
Amortización Préstamo $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00
Valor de Rescate $ 991,119.01 $ 2,168,197.53 … $ 5,699,433.09
Costo Total $ 393,638.73 $ 1,293,696.83 … $ 3,993,871.13
Utilidad Total $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07
Tasa de Retorno Interna: -
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $20,221,00.97
Utilidades Estimadas: 3PL
Año % de VentasContenedores/
día
% del Mercado
Total
Utilidades
Totales
0 0% - - -
1 2% 2 1.15% $ 393,638.73
2 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83
3 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83
4 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83
5 7% 5 4.01% $ 1,996,935.57
6 7% 5 4.01% $ 1,996,935.57
7 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77
8 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77
9 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77
10 14% 10 8.02% $ 3,993,871.73
Análisis Comparativo
OpciónTasa Interna
de Retorno
Valor Presente
Neto
Punto de
Equilibirio (sem)
Construir 20.92% $13,839,526.30 10 contenedores
Rentar 88.84% $15,552,706.62 10 contenedores
3PL - $19,443,772.08 -
Análisis Comparativo
$(20,000,000.00)
$-
$20,000,000.00
$40,000,000.00
$60,000,000.00
$80,000,000.00
$100,000,000.00
$120,000,000.00
$140,000,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 25 30 35
Va
lor
Pre
se
nte
Ne
to
# Contenedores Diarios
Construir
Rentar
3PL
Análisis Comparativo
Contenedores
Diarios0 -12 13-16 17-65
Porción del
Mercado0-18% 19-24% 25-100%
Mejor Opción 3PL Rentar Construir
• Para volúmenes bajos de venta la mejor opción es el
subcontratar los servicios logísticos de una compañía
tercera.
• Conforme se incremente el volumen de ventas, la mejor
opción se convierte en rentar las instalaciones de una
bodega y por último, el de construir una bodega.
Conclusiones Finales de la Primera Fase
• La implementación de un centro de redistribución en el área de
Dallas es una inversión rentable desde la perspectiva del inversionista
interesado
• Se determinó que la mejor estrategia de implementación depende en
el nivel de ventas del centro de redistribución
• Nivel Bajo de Ventas (debajo12 cargas diarias) Subcontratar
• Nivel Mediano de Ventas (entre 12 y 17 cargas) Rentar
• Nivel Alto de Ventas (arriba de 17 cargas diarias) Construir
• Existe la posibilidad de tomar ventaja de la disponibilidad de las
instalaciones del centro a lo largo de todo el año y extender la
temporada para proveer servicios anuales
ACTIVIDADES Y RESULTADOS – F2
Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa
Objetivos de la Segunda Fase del Estudio
Extender la investigación realizada en la fase anterior
Incrementar la comercialización de productos hortícolasMexicanos en EE.UU. y otros países a través deoperaciones anuales más avanzadas
Extender la canasta principal para incluir productos complementarios
Analizar fuentes adicionales de producción
Analizar mercados adicionales en EE.UU. y Europa con el propósito de encontrar oportunidades de arbitraje
Desarrollar un plan secuencial y estratégico deimplementación
Determinar una localización estratégica para la implementación de un centro en la ciudad de Dallas
Recomendar estrategias logísticas de distribución, inversión, y operación
Metodología Segunda Fase
Definición de Productos a Estudiar (Canastacomplementaria)
Puntos de producción
Cantidades
Análisis de Mercados Potenciales
Definición de mercados
Estimación de oportunidad económica
Análisis Logístico
Localización de centros de distribución
Localización de punto de consolidación (en México)
Análisis de rutas de transporte
Cantidades de Exportación/Importación
34.2%
23.9%23.9%
14.4%
20.9%
27.4%
45.8%
11.0%
45.1%
25.1%
87.4%
12.8%
23.8%29.9%
66.4%
37.9%
77.0%
85.4%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
-
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
Producción (toneladas) Exportación %
Fuentes de Producción: Canasta Principal
Producto TemporadaFuentes
PrincipalesFuentes Complementarias
Tomate Otoño-Invierno Sinaloa Baja California, Veracruz, Nayarit, Tamaulipas
Primavera-Verano Baja California San Luis Potosí, Morelos, Jalisco, México, Michoacán
Pepino Otoño-Invierno Sinaloa Michoacán, Yucatán
Primavera-Verano Baja California Sonora, Morelos, Michoacán
Pimiento Otoño-Invierno SinaloaVeracruz, Tamaulipas, Baja California, Nayarit,
Sonora
Primavera-Verano ZacatecasChihuahua, S.L. Potosí, Tamaulipas, Jalisco,
Michoacán
Berenjena Otoño-Invierno Sinaloa N/A
Primavera-Verano N/A N/A
Calabacita Otoño-Invierno Sinaloa Sonora, Puebla, Morelos
Primavera-Verano Sonora Hidalgo, México, Michoacán
Fuentes de Producción: Canasta Complementaria
Producto TemporadaFuentes
PrincipalesFuentes Complementarias
Aguacate Perene Michoacán Morelos, México, Nayarit, Jalisco
Limón Perene Colima Veracruz, Michoacán, Oaxaca, Jalisco
Mango Perene GuerreroChiapas, Sinaloa, Nayarit, Veracruz,
Oaxaca, Michoacán
Uva Perene Sonora Baja California, Zacatecas
Distribución de la Población en EE.UU.
Source: census.gov/dmd
• Población en EE.UU. se concentran en las costas Este
y Oeste
Mercados Potenciales
Mercados de Interés
• Basado en la densidad de la población, ingreso per cápita, y demografía
• Nueva York actualmente dominado por Florida (competidor principal)
• Existe una fuerte presencia en Los Ángeles
CiudadPoblación
(millones)Región
Nueva York 8.36 Noreste
Los Ángeles 3.83 Oeste
Chicago 2.85 Medio oeste
Houston 2.24 Sur
Phoenix 1.56 Oeste
Filadelfia 1.44 Noreste
San Antonio 1.35 Sur
Dallas 1.27 Sur
Características de los Mercados a Atacar
Índice Chicago Montreal Paris
Población (millones) 2.8 3.6 9.6
PIB anual del Área
Metropolitana (de millones
de dólares)
$ 480.00 $ 123.00 $ 533.00
PIB per cápita (dls) $48,848.00 $ 40,319.00 $442,700.00
Densidad de Población (p /
km2)4800 854 14500
Consumo de Productos Principles
El tamaño de cada uno de los mercados fue calculado enbase al supuesto de que el consumo de los consumidoreses uniforme dentro de los mercado domésticos
El consumo promedio per capita se recabo de la base dedatos del USDA
ProductoConsumo per Cápita
(lbs)
Berenjena 0.85
Pepino 6.2
Pimiento 9.21
Calabaza 4.17
Tomate 20.16
Aguacate 3.47
Uva 8.57
Limón 6.34
Mango 1.87
Estimaciones de Demanda
Matriz de
DistanciaNogales Dallas Montreal Chicago Miami Sacramento
Nogales X 1016 2678 1843 2308 932
Dallas x 1753 965 1357 1824
Montreal x 846 1650 2877
Chicago x 1377 2046
Miami x 3115
Sacramento x
Estimación de Demanda
Mercados Domésticos (Incluye Montreal): Basado en métricos deconsumo y población Demanda = Población x Consumo Promedio x Factor de Distancia
Mercados Internacionales: Basados en niveles de producción,volúmenes de exportación/importación, oportunidades Demanda = [Producción + Importación – Exportación]/Población país
x [pob ciudad] x ventana de Oportunidad
Matriz de Distancia
Factor de Distancia: Mercados Domésticos
Un competidor principal se le fue asignado a cada uno de losproducto para calcular la porción del mercado a capturar
El competidor para la canasta principal se le asignó a losagricultores de Sinaloa, así como también para el aguacate ymango de los productos complementarios
El competidor principal para el limón y la uva se le asignó alestado de California por su fuerte presencia en los mercadosa atacar
Mercado
TerminalFuentes vs. Florida vs. California
Dallas Nogales 0.5718 0.6423
Chicago Dallas 0.588 0.6795
Montreal Dallas 0.4849 0.6214
Factor para Mercados Internacionales
$-
$0.20
$0.40
$0.60
$0.80
$1.00
$1.20
LEMONS
Terminal Market Prices
Import Price
Dallas
Margen
• Altos costos de transporte
hacen de un abasto continuo
una práctica poco rentable
• Sin embargo, ciertas
ventanas de oportunidad
pueden ser obtenidas y
aprovechadas para expandir
los niveles de comercialización
en mercados internacionales
• La ventana de oportunidad
consiste en determinar las
semanas en las cuales el
precio en el mercado terminal
es mucho más alto que los
costos de producción y
transporte
Zona de Oportunidad
Estimaciones de Demanda
• En base a cálculos de demanda y factores de distancia
Tamaño del Mercado
(M lbs/año)
Dallas2.38
millones
Montreal3.50
millones
Chicago2.85
millones
Total
Aguacate 47.20 - - 47.2
Pepino 84.33 2.43 6.39 93.16
Berenjena 11.56 1.00 1.42 13.98
Uva 130.92 2.87 2.55 136.34
Limón 96.86 10.61 6.61 2.67
Mango 25.44 1.22 1.93 85.21
Pimiento 125.28 8.42 15.43 149.13
Calabaza 60.53 5.23 - 75.54
Tomate 274.22 21.05 - 295.28
Demanda en Número de Contenedores
La semana de mayor demanda crea una necesidad de los siguientes
números de contenedores con capacidad de 40,000 lbs
Mayor Aguac. Pepino Beren. Uva Limón Mango Pim. Calab. Tom.
Demanda
Semanal
(miles lbs)
1,034 2,192 309 2,986 2,499 583 3,141 1,842 7,171
Contenedore
s Semanales26 55 8 75 63 15 79 47 180
Suponiendo 5 días de operación por semana, el número
de contenedores se convierte a 106 contenedores
diarios.
Precios en los Mercado Terminales
Producto Nogales Laredo Dallas Chicago Montreal
PEPINO $ 0.42 $ 0.55 $ 0.51 $ 0.63
BERENJENA $ 0.52 $ 0.81 $ 1.09 $ 2.60
PIMIENTO $ 1.13 $ 1.38 $ 1.28 $ 1.09
CALABAZA $ 0.37 $ 0.68 $ 0.51 $ 0.84
TOMATE, ROMA $ 0.55 $ 0.68 $ 0.64 $ -
TOMATE $ 1.20 $ 0.94 $ 1.08 $ 1.93
AGUACATE $ 1.20 $ 1.44 $ 1.23 $ 1.89
UVA $ 0.82 $ 1.21 $ 1.10 $ 1.56
LIMÓN $ 0.40 $ 0.91 $ 0.98 $ 1.03
MANGO $ 0.45 $ 0.66 $ 0.71 $ 0.82
Centro de Consolidación en México
La línea de productos complementarios, así comotambién la de algunos principales se originan dedistinto puntos de producción en México
Un centro de consolidación ayuda a reducir los costosde transporte e incrementa el control sobre lascadenas de distribución
Se utilizó un algoritmo de gravedad para encontrar elpunto óptimo de consolidación en base al origen ycantidad de producción por producto
Se asume que la canasta principal se originaráprincipalmente del estado de Sinaloa
Puntos de Consolidación por Producto
Producto Ciudad, Estado
Mango Toluca, Edo. De México
Limón Morelia, Michoacán
Tomate Tepic, Nayarit
Aguacate Morelia, Michoacán
Uva Hermosillo, Sonora
Punto de Consolidación en Morelia
El punto óptimo para el centro de consolidación sedeterminó ser la ciudad de Morelia, Michoacán
Sin embargo, otras características de infraestructura,acceso, disponibilidad, etc. se deben considerar almomento de la implementación
El alcance de este estudio no consideracaracterísticas específicas con respecto a la ciudad deMorelia
Para propósitos de este estudio, se asume que laproducción para canasta complementaria deproductos se origina desde dicha ciudad
Centro de Redistribución en Dallas
Se desarrolla un algoritmo “P-Median” en el cual seconsideran diferentes escenarios con distintos puntos dedemanda
Los puntos de demanda se basaron en las localizaciones ycaracterísticas de puntos logísticos en la zona de Dallas –aeropuertos con capacidad comercial de carga (mercadosinternacionales) y terminales intermodales (mercadosdomésticos).
Escenarios de Localización y Resultados
Escenario Dallas Montreal Chicago Paris
1 Pob x Ing (CP) Camión (UP-Dallas) Camión (UP-Dallas) Aire (DFW)
2 Pob x Ing (CP) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF)
3 Volumen CDs (CP) Camión (UP-Dallas) Camión (UP-Dallas) Aire (DFW)
4 Volumen CDs (CP) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF)
Escenario 1 2 3 4
Código Postal 75172 76052 75172 76626
Mapa de Posibles Puntos de Localización
Escenarios 1 & 3
Escenario 2
Escenario 4
Dallas Logistics Hub
Alliance
DFW
Ruta de Transporte: Canasta Principal
• Se consideraron dos rutas
potenciales para llevar el
producto desde Culiacán
hasta el mercado de Dallas
• Para la canasta principal
de productos que se origina
en Sinaloa, la ruta Culiacán-
Nogales- Dallas
• Sin embargo, existe la
posibilidad de utilizar la ruta
Culiacán-Laredo-Dallas
como otra posible opción
Costos de Transporte: Principal
Ruta: Culiacan – Nogales - Dallas
Cost : $1, 400.00 + $1, 800 = $3, 200.00
Distance : 1, 617 miles
Ruta: Culiacan – Laredo - Dallas
Cost : $ 2, 238.00 + $900 = $3, 138.00
Distance : 1, 276 miles
Ruta Seleccionada : Culiacan – Nogales – Dallas
Se asume que el tramo que atraviesa la Sierra Madera incrementalos tiempos de transporte y su variabilidad
Se espera que la apertura de la carretera que conecta Mazatlán yLaredo convertirá la segunda opción más factible
Ruta de Transporte: Canasta Complementaria
• Para la canasta
complementaria de
productos se asume que el
puerto de entrada es
Laredo
• Se asume que se utilizará
la ruta Morelia – Laredo –
Dallas para la canasta
complementaria
Puertos de Entrada a EE.UU.
Producto Origen Puerto de Entrada a EE.UU.
Principal Sinaloa Nogales
Principal Sinaloa Laredo
Complementario Morelia Nuevo Laredo
Se consideraron diferentes puntos de entrada para cada línea de
productos
Diseño del Centro de Distribución
• Supuestos:
• Capacidad por contenedor es de aproximadamente 26 tarimas
• 50% de las tarimas estarán en almacenamiento
• 25% de las tarimas estarán en tránsito
• 25% de las tarimas estarán en la zona de recibos
Contenedores/semana 322 Contenedores
Contenedores/día 65 Contenedores
Tarimas/día 1,690 Tarimas
Tarimas en Almacén (50%) 845 Tarimas
Tarimas en Transito (25%) 422.5 Tarimas
Tarimas en Zona de Recibo (25%) 422.5 Tarimas
Diseño Modular
*Frazelle, E. “World-Class Warehousing and Material Handling”
Módulo
• En esta segunda fase se
extiende el concepto del
diseño modular para estimar
las características de espacio
requeridas para el
movimiento esperado
• En este caso, se asume
que se necesitarán alrededor
de 8 cuartos para manejar la
demanda estimada con
aproximadamente 2 puertas
por módulo.
Espacio de Puerta, Almacén, y Zona de Recibos
• Se asume que el tiempo de
carga y descarga es de
aproximadamente 45 minutos
• El número promedio de días
que el producto se queda en la
bodega es de
aproximadamente 2 días en
base a entrevistas con
personas relacionadas con la
industria
• 20% del espacio de los
cuartos se le asigna a la zona
de recibos
Puertas
Cantidad 10 unidades
Ancho 12 pies
Profundidad 53 pies
Espacio Total de Puerta 6, 360 sq. Ft.
Cuartos de Almacén
Área 3,618 sq. Ft.
Capacidad 364 tarimas
Días de Inventario 2 días
Número de Cuartos 5 cuartos
Espacio Total de Cuartos 18,090.00 sq. ft.
Zona de Recibos
Área por tarima 13.32 sq. Ft.
Área para tarimas dentro de zonas 5,627.70 sq. Ft.
Espacio para sala/zona 20%
Área para salas 1,125.54 sq. Ft.
Espacio de Zona de Recibos 6,753.24 sq. Ft.
Espacio Total de la Bodega
SecciónEspacio
(pies cuadrados)
Puertas 6,360
Cuarto de Anaquel 18,090
Zona de Recibos 6,753
Espacio Total 31,203
Tres Estrategias de Implementaciónes
Para analizar entre diferentes estrategias deimplementación se analizan las mismas utilizadas enla primera fase
Construir un centro de redistribución
Rentar las instalaciones de una bodega con lascaracterísticas adecuadas
Subcontratar los servicio logísticos de una compañía tercera
Opción Inversión Operación (mes)
Construir $ 4,879,177.01 $ 120,000.00
Rentar $ 470, 200.00 $ 153,050.00
3PL $ 0 Variable
ParámetrosTiempo
Temporada Nov. 1 a Jun. 30
Días hábiles por temporada (5 días/semana) 172
Amortización de Préstamo
% Préstamo 50%
% Capital 50%
Interés Crédito 10%
Horizonte Crédito 5 años
Depreciación de Equipo
Interés Depreciación 7.00%
Horizonte Depreciación 7 años
Depreciación de Edificio
Interés Depreciación 10%
Horizonte Depreciación 20 años
Valor de Rescate de Edificio en 10 años $ 1,278,129.60
Contenedor
Peso/Contenedor (lbs) 40,000
Transporte
Costo de Transporte $1,800
Vida de Anaquel
Perdida de Producto 5%
Margen a Capturar
% del Margen a Capturar 80%
Cuota del Mercado para Nogales 57.29%
…(cont) Parámetros
Transporte
Costo de Transporte RutaDistancia
(millas)
Asignación
del
Contenedor
Costo de
Transporte
$ 1, 800.00 Nog – Dal 1016 65% $ 1, 800.00
$ 767.00 Lar – Dal 433 19% $ 767.00
$ 3, 510.00 Nog – Dal –Chi 1981 8% $ 3, 510.00
$ 2, 477.00 Lar – Dal –Chi 1398 1% $ 2, 477.00
$ 3, 873.00 Lar – Dal – Mon 2186 1% $ 3, 873.00
$ 4, 906.00 Nog – Dal – Mon 2769 7% $ 4, 906.00
Supuesto Crecimiento de Ventas
Año % de VentasContenedores
/día% Mercado Total
0 0% - -
1 2% 3 1.15%
2 5% 6 2.86%
3 5% 6 2.86%
4 5% 6 2.86%
5 7% 9 4.01%
6 7% 9 4.01%
7 13% 15 7.45%
8 13% 15 7.45%
9 13% 15 7.45%
10 14% 17 8.02%
Flujos de Efectivo a 10 años: Construir
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $ 18,593,667.37 $ 46,484,168.43 … $ 130,155,671.60
Costos de Producto $ 14,188,586.33 $ 35,471,465.82 … $ 99,320,104.31
Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83
Pérdidas de Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22
Costos de Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 7, 684,938.96
Costos de Operación $ 1,440,000.00 $ 1,440,000.00 … $ 1,440,000.00
Amortización Préstamo $ 643,557.38 $ 643,557.38 … -
Valor de Rescate - - … $ 2,647,511.04
Costo Total $ 4,329,974.49 $ 6,931,106.26 … $ 14,090,944.18
Utilidad Total ($805,909.66) $ 1,879,055.83 … $ 13,225,020.70
Tasa de Retorno Interna: 41.96%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $47,319,408.19
Flujos de Efectivo a 10 años: Rentar
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $ 18,593,667.37 $ 46,484,168.43 … $ 130,155,671.60
Costos de Producto $ 14,188,586.33 $ 35,471,465.82 … $ 99,320,104.31
Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83
Pérdidas de Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22
Costos de Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 7,684,938.96
Costos de Operación $ 1,836,600.00 $ 1,836,600.00 … $ 1,836,600.00
Amortización Préstamo $ 62,018.79 $ 62,018.79 … -
Valor Rescate - - … $ 227,800.00
Costo Total $ 4,145,035.90 $ 6,746,167.66 … $ 14,487,544.18
Utilidad Total $ 620,971.06) $ 2,063,994.42 … $ 10,408,709.66
Tasa de Retorno Interna: 132.96%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $44,512,967.75
Flujos de Efectivo a 10 años: 3PL
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $ 18,593,667.37 $ 46,484,168.43 … $ 130,155,671.60
Costos de Producto $ 14,188,586.33 $ 35,471,465.82 … $ 99,320,104.31
Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83
Cargos por movimiento $ 327,600.00 $ 814,450.00 … $ 2,284,100.00
Cargos Extras $ 49,140.00 $ 122,167.50 … $ 342,615.00
Perdidas Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22
Costo Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 8,709,597.49
Costo Total $ 2,623,157.11 $ 5,784,166.38 … $ 16,302,317.70
Utilidad Total $ 900,907.72 $ 3,025,995.71 … $ 8,366,136.13
Tasa de Retorno Interna: -
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $44,227,706.13
Resumen de Resultados
EntradaTasa Interna de
RetornoVPN
Construir 41.96% $ 47,319,408.19
Rentar 132.96% $ 44,512,967.75
3PL - $ 44,227,706.13
Análisis Comparativo
$(20,000,000.00)
$-
$20,000,000.00
$40,000,000.00
$60,000,000.00
$80,000,000.00
$100,000,000.00
$120,000,000.00
$140,000,000.00
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Va
lor
Pre
se
nte
Ne
to
# de Contenedores Diarios
Construir
Rentar
3PL
Contenedor Diario 0 -13 14-106
Porción del Mercado 0-11% 11-100%
Mejor Opción Rentar Construir
Conclusiones y Recomendaciones
Aspectos Logísticos de Implementación Se considera ruta Culiacán – Nogales – Dallas para productos
enviados desde Sinaloa (canasta principal)
Para la canasta complementaria se considera la ruta Morelia – Laredo– Dallas
Factores futuros como la apertura del tramo Mazatlán – Durangoprogramado para el año 2011, facilitarán otras rutas más directas
Centros de Distribución y Puntos de Consolidación Se determinó que la zona metropolitana de Dallas es una ubicación
favorable para localizar las instalaciones de un centro con unacapacidad básica.
Como parte de la segunda fase del estudio, se modificó lalocalización del centro para considerar el acceso a otros mercados através del uso de terminales intermodales y centro logísticos.
Se consideró establecer un punto de consolidación, cuya función serála consolidación de productos de regiones complementarias. Sedesignó la ciudad de Morelia, Michoacán como candidata dado suposición geográfica.
Conclusiones y Recomendaciones
Instalaciones del Centro de Redistribución
Para una implementación básica: <13 contenedores diarios, la mejor opción es subcontratar los
servicios logísticos de una compañía 3PL
Entre 14 y 17 contenedores diarios la mejor opción es rentar lasinstalaciones de una bodega.
>17 contenedores diarios la mejor opción es construir una bodega
Para una implementación básica: <14 contenedores diarios: rentar las instalaciones de una bodega
>14 contenedores diarios: construir una bodega
Se encontró que conforme se reduzca la inversión inicial delproyecto, la rentabilidad del mismo aumenta para solamenteuna implementación básica del centro. Conforme se vayaincrementando la comercialización de los productos, será másimportante contar con una capacidad adecuada para cubriraltos niveles de demanda con un nivel alto de servicio
Conclusiones y Recomendaciones
Mercados Adicionales y Productos Complementarios Se concluyó que la ampliación de la gama de productos aumenta la
rentabilidad de este proyecto. Además, dicha ampliación es unamanera importante de aumentar la comercialización del productomexicano en Dallas, así como también dentro de otros mercados
Existe la posibilidad de penetrar otros mercados domésticos einternacionales utilizando al centro de redistribución como base delanzamiento. Esta expansión también aumenta la rentabilidad de laimplementación
Conclusión General Implementar un centro de redistribución no solo es un desarrollo
importante para el reposicionamiento del productor mexicano en sucadena de valor, sino que también es una inversión altamenteatractiva.
La implementación le permite al productor tener acceso directo alcliente final en Dallas, y le permite expandir la comercialización desus productos a nivel doméstico e internacional.
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