GESTIN DE RIESGOS EMPRESARIALESING. MECANICA UNSA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOSESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA MECNICAUNSA

GESTION DE RIESGOS EMPRESARIALES

BERRIOS CUNO ALEXANDRECOA HUANCA LENINHOLGUINO SUYA MAMANI QUISPE PEREZ

LEGISLACION LABORALDOCENTE: ING. PASCUAL ADRIAZOLA

AREQUIPA 2015CONTENIDO1INTRODUCCIN42GESTION DE RIESGOS EMPRESARIALES62.1Decisiones y riesgos en proyectos62.2Proyectos62.3Necesidad de control de riesgos72.4Administracin de riesgos de proyectos72.4.1Punto de Vista Tradicional.72.4.2Administracin de Proyectos centrada en los Riesgos.72.4.3Visin sistmica de la administracin de riesgos.82.5Roles de la administracin de riesgos de proyectos93RIESGO: IDENTIFICACIN, ANLISIS Y VALORACIN93.1Definiciones de Riesgo93.2Componentes del riesgo93.3Modelo de ocurrencia de las prdidas103.4Valoracin del RIESGO103.5Valoracin cuantitativa del RIESGO103.6Tipos de riesgo empresarial114GESTIN DE RIESGOS EMPRESARIALES COSO ERM125ADMINISTRACIN DE RIESGOS DE PROYECTOS165.1Elementos bsicos:165.2Aceptabilidad del riesgo165.3Reduccin y manejo de RIESGOS175.3.1Estrategias de REDUCCIN:175.3.2Control y reduccin de RIESGOS175.3.3Estrategias de MANEJO176METODOLOGA PMI PARA ADMINISTRACIN DE RIESGOS DE PROYECTOS186.1ADMINISTRACIN de RIESGOS de PROYECTOS186.2Procesos de la administracin de riesgos de proyectos (ARP)186.3Planeacin de la Administracin de Riesgos196.4Anlisis de Riesgos durante el ciclo de vida de los proyectos196.5Entradas a la Identificacin de Riesgos206.6Categoras de Riesgos:206.7Productos de la Identificacin de Riesgos216.8Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos (Cleland, 1998)216.8.1Ambiente del proyecto216.8.2Cliente216.8.3Usuario final216.8.4Solucin Tcnica216.8.5Subcontratistas y otros recursos de personal226.8.6Calidad226.8.7Administracin de Proyectos226.8.8Aspectos de contratos y legales226.8.9Factores externos226.9Anlisis Cualitativo de Riesgos236.10Anlisis Cuantitativo de Riesgos236.11Planeacin de la respuesta al riesgo236.12Control y Monitoreo del Riesgo247GESTIN DE RIESGOS OCUPACIONALES247.1Modelos de ocurrencia de accidentes247.2Modelos de ocurrencia de accidentes257.3Modelo ILCI de causalidad de accidentes268ADMINISTRACIN INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS268.1Contexto estratgico268.2Contexto estratgico278.3Fundamentos278.4Objetivos278.5Diagrama de influencia288.6Procesos crticos288.7Perspectivas de control288.8Procesos requeridos para un control efectivo de riesgos HSE298.9Procesos para control de riesgos HSE298.9.1IDENTIFICACIN DE PELIGROS Y CAUSAS:298.9.2GESTIN OPERATIVA:298.10Tcnicas de anlisis de riesgos308.11Anlisis de riesgos ocupacionales durante el ciclo de vida de los proyectos308.12Tcnicas de eliminacin y control de riesgos318.13Diagrama de decisiones para gestin de riesgos HSE329BIBLIOGRAFIA32

GESTIN DE RIESGOS EMPRESARIALES

El riesgo en si mismo no es malo. Lo que es malo es que el riesgo este mal administrado, mal interpretado, mal calculado o mal comprendido

Canada.Suzanne Labarge Royal Bank of Canada

INTRODUCCIN

Los riesgos son parte de las actividades diarias de las personas ya sea en forma individual o conjunta. La humanidad, desde su existencia y a lo largo de la historia, ha convivido y afrontado una serie de riesgos, algunos con consecuencias funestas o sin ellas, frecuentes o no frecuentes. De forma anloga, la actividad empresarial, entre ellas la de las Instituciones Financieras, est expuesta a riesgos, por lo tanto, sus decisiones deben considerar los posibles riesgos a los que estn expuestas as como la manera de tratarlos. Como resultado de una serie de eventos que afectaron la permanencia de grandes empresas a partir de la dcada de los 80s, entre ellas varias instituciones financieras, es que la gestin del riesgo operacional tom relevancia. A nivel internacional, los principales bancos, reguladores, e instituciones como el Comit de Supervisin Bancaria de Basilea, as como la comunidad de profesionales de la administracin de riesgos, consideraron incluir dentro de la gestin de riesgos al riesgo operacional, con lo cual pas a ser parte de las buenas prcticas de gestin. Sobre esta base, es que se dio inicio al establecimiento de metodologas, polticas y procedimientos para gestionar los riesgos operacionales, surgiendo la necesidad de asignar capital para cubrir posibles prdidas que pudieran ocurrir por este riesgo.El riesgo operacional se define como el riesgo de sufrir prdidas debido a la inadecuacin o a fallos de los procesos, personas o sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definicin tambin engloba el riesgo legal pero excluye los riesgos estratgico y de reputacin

El riesgo operacional se presenta a travs de diferentes eventos que pueden surgir por fallas, errores, omisiones, uso no autorizado o fraude, de las personas procesos, sistemas o externos, afectando una o ms lneas de negocio generando uno o ms efectos que reducen valor a la organizacin. Es inherente a todo negocio y abarca un amplio espectro de temas Elementos del riesgo operacional

Dentro de este contexto, se desarrollaron varios estndares internacionales de gestin de riesgos, entre los cuales, el ms reconocido en los ltimos aos es el COSO ERM, creado por El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO) , el cual propone y define un marco para gestionar los riesgos de una manera integrada.Por su parte, el Comit de Basilea en julio de 1988, public el primero de los Acuerdos de Basilea (Basilea 1), el cual fue un conjunto de recomendaciones con el objetivo de establecer el capital mnimo que deba tener una IF en funcin de los riesgos que afrontaba, denominado capital regulatorio. Este capital cubre los riesgos de crdito y mercado, y es equivalente al 8% de los activos ponderados por riesgo (APR) de la IF. Sin embargo, una IF puede tener o demostrar niveles de capital ms exactos o ajustados a su realidad, lo cual recibe el nombre de capital econmico..A nivel regulatorio local, la SBS en el ao 1999, public la Resolucin SBS N 1040-1999 Reglamento para la administracin del sistema de Control interno, donde, entre otros requerimientos, se exiga principalmente el establecimiento, funcionamiento y monitoreo de un adecuado sistema de control interno; y en el ao 2002, public la Resolucin SBS N 006-2002 Reglamento para la administracin de riesgos de operacin, donde se hizo exigible la implementacin de un sistema de gestin de riesgo operacional que inclua la Circular SBS G-105-2002 Riesgo de Tecnologa de Informacin.

GESTION DE RIESGOS EMPRESARIALES

Toda actividad empresarial supone un riesgo, y no debemos comenzar ninguna actividad sin analizar el riesgo asociado. Hoy en da, empresas que estaban slidamente establecidas estn cerrando por no tener una gestin de riesgo empresarial adecuada a la entorno empresarial actual.Es necesario contar con las herramientas necesarias para tener un control de la gestin de riesgo empresarial que te permita:Realizar un anlisis global del riesgo que est asumiendo la empresa con sus clientes actuales, en funcin del sector, provincia y nivel de vinculacin existente.Recibir alertas sobre el cambio en el riesgo de tus clientes actuales.Encontrar nuevos clientes con una probabilidad de cese y de impago reducida.Integrar la informacin de nuestro CRM con la herramienta de gestin de riesgo para que el control sea lo ms automtico y efectivo posible.Garantizar a tus proveedores tu solvencia empresarial.

Decisiones y riesgos en proyectos

La mayora de las decisiones, incluyendo las ms sencillas, involucran riesgo. Es importante determinar lo ms pronto posible los criterios de xito, elementos claves en la evaluacin de riesgos.A medida que se aadan criterios de xito a la toma de decisiones, sta se hace ms complicada y se necesita ms juicio para tomar la decisin.Cuando se incrementa la complejidad tecnolgica en los proyectos aumenta el nivel de riesgo de los mismos, y por lo tanto, es indispensable contar con una metodologa formal para evaluar los efectos de la toma de decisiones.Proyectos

Un proyecto es, por definicin, un esfuerzo temporal organizado para crear un producto nico que no se ha hecho antes y que no se volver a realizar en el futuro. Por tanto, asegurar el xito de un proyecto implica fundamentalmente saber tomar las decisiones correctas en el momento oportuno, usualmente en condiciones de incertidumbre.

Necesidad de control de riesgos

El anlisis de riesgos es particularmente importante cuando las apuestas generales son grandes y cuando existe un nivel grande de incertidumbre.Actualmente, la administracin de riesgos es una forma de hacer negocios y nos fuerza a enfocarnos en el futuro, en donde la incertidumbre tiende a crecer.Administracin de riesgos de proyectos

Punto de Vista Tradicional.

La Administracin del Riesgo es vista como una parte de la funcin de la Administracin de proyectos, desempeada por el Administrador del Proyecto o delegada a un miembro de su equipo.

Jerarqua de la Administracin de Proyectos.

Administracin de Proyectos centrada en los Riesgos.

El propsito principal de la Administracin de Proyectos es la administracin de los Riesgos en el proyecto.Jerarqua de la Administracin de Proyectos.

Visin sistmica de la administracin de riesgos.

La Administracin de Riesgos debe de ser considerada en todos los aspectos de la Administracin de Proyectos.

Jerarqua de la Administracin de Proyectos.

De esta forma, control significa responder a amenazas y oportunidades y revisar los objetivos de desempeo donde sea apropiado.La identificacin y valoracin de los riesgos permite:a) Prevenir su ocurrencia, y cuando esto no es posible, desarrollar un plan de respaldo, back-up o de contingencia (Control proactivo).b) Modificar o minimizar la probabilidad de ocurrencia del riesgo, la calidad de las amenazas y, de ser posible, el impacto en el desempeo del proyecto (Control reactivo).El control proactivo y el control reactivo no son alternativas sino aspectos complementarios de la PLANEACIN, con una planeacin de contingencias proactiva soportando una planeacin reactiva de las contingencias cuando esto sea efectivo en costo.Cuando la administracin de riesgos falla completamente entra en juego la ADMINISTRACIN DE CRISIS. Este modo de administracin NO es una opcin a la administracin riesgos sino una consecuencia de su falla.

Roles de la administracin de riesgos de proyectos

1. Diagnosticar (identificar) cambios deseables en los planes.2. Demostrar la necesidad de tales cambios.3. Facilitar, demostrar y promover una actitud proactiva ante los riesgos (Precaucin iluminada)4. Facilitar, demostrar y promover el anlisis de intercambios entre riesgo y desempeo esperado (juegos iluminados).5. Cuantificar la eficiencia del riesgo y los intercambios entre riesgo y desempeo.Eficiencia del riesgo: Los mnimos niveles de costo y de riesgo que son posibles de alcanzar en una situacin determinada.

RIESGO: IDENTIFICACIN, ANLISIS Y VALORACIN

Definiciones de Riesgo

El riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de un evento o condicin que cause un efecto positivo o negativo sobre el sistema o proceso en consideracin.Tambin podemos definir al Riesgo como la probabilidad de que ocurra un evento indeseable y la significancia de la consecuencia de dicha ocurrencia.El riesgo depende grandemente de la percepcin individual de los peligros o factores de riesgo y del riesgo mismo.Componentes del riesgo

El riesgo tiene tres componentes primarios: Un evento, (un cambio no deseado), Una probabilidad de ocurrencia de ese evento, El Impacto de ese evento, (cantidad apostada o en riesgo).Modelo de ocurrencia de las prdidas

Valoracin del RIESGO

Conceptualmente, el riesgo para cada evento puede ser definido como una funcin de la incertidumbre y del dao.

Otro elemento del riesgo es la causa del riesgo. Lo que induce una situacin riesgosa: La amenaza o el peligro.

Valoracin cuantitativa del RIESGO

Elementos: La probabilidad que ocurra la falla () La exposicin al riesgo o al evento iniciador (E) La probabilidad que la falla sea detectada oportunamente para minimizar el impacto () La magnitud del impacto si ocurre la falla ()Definiciones:

Tipos de riesgo empresarial

Segn el rea de la empresa o el problema se puede dividir el riesgo en diferentes tipos, teniendo en cuenta que una adecuada gestin del riesgo en todos estos aspectos es fundamental. Riesgo de CeseEl Riesgo de cese es un indicador de la probabilidad que tiene la empresa de cerrar en las prximas fechas debido a su incapacidad de generar ms negocio, o bien por altos volmenes de endeudamiento, por escasa rentabilidad o por grandes problemas de liquidez.

Riesgo de ImpagoEl Riesgo de Impago es la probabilidad de que una empresa no pueda abonarte una factura en tiempo o bien que no te la pague nunca. Est muy relacionada con la capacidad de liquidez de la empresa, su comportamiento en los pagos y su aparicin en ficheros de morosos como el RAI o Experian Bureau Empresarial.

Riesgo CorporativoEl Riesgo Corporativo no es propiamente el de la empresa sino el de sus accionistas y participadas que pueden suponer un lastre. Si el accionista tiene un riesgo de cese muy alto, esto afectar de forma directa a la empresa participada. Riesgo PasEn operaciones internacionales hay que analizar tambin el riesgo empresarial internacional que supone el pas con el que estamos tratando, pues situaciones conflictivas o de alto riesgo pas pueden encarecer mucho las operaciones internacionales.

Riesgo LegalHay muchos requisitos legales a la hora de realizar negocios con una empresa, si alguno de los directivos de la empresa se encuentra en el listado de sanciones internacionales o es una empresa que est vinculada a actividades delictivas, se puede incurrir tambin en un delito, para ello INFORMA dispone del Informe compliance.La gestin de riesgo empresarial es un deber para la actividad de la empresa, en INFORMA D&B contamos con las herramientas de gestin ms adecuadas para el tipo de riesgo de tu empresa.

GESTIN DE RIESGOS EMPRESARIALES COSO ERMEn el contexto empresarial actual, el estndar internacional de gestin de riesgos de mayor reconocimiento es el estndar COSO ERM, publicado el ao 2004 bajo el concepto integrado de gestin de riesgos.El COSO, "Enterprise Risk Management Integrated Framework" publicado el 2004, define ERM como:Gestin de riesgos empresariales es un proceso efectuado por el directorio, gerentes, y otros funcionarios, aplicada en el establecimiento de la estrategia en todos los niveles de la empresa, diseado para identificar potenciales eventos que puede afectar a la entidad, y gestionar el riesgo dentro de su apetito de riesgo, para proveer seguridad razonable en relacin con el logro de objetivos empresariales.

El marco para la gestin integrada de riesgos COSO ERM, busca ayudar en la creacin de valor para los accionistas a travs de una estructura adecuada e interrelacionada enfocada en gestionar los riesgos de la organizacin de forma integral. El valor se maximiza en la medida en que se cuente con objetivos y estrategias establecidas para lograr un adecuado balance entre crecimiento, metas, rentabilidad, riesgos, y el uso efectivo y eficiente de los recursos de la organizacin. Esta estructura, fluye a travs de los distintos niveles de la organizacin, con roles y responsabilidades establecidos enfocados en la gestin de riesgos. Lo que se busca es contar con un nico marco o metodologa estndar de gestin de riesgos para ayudar a la gerencia a lograr el desempeo y rentabilidad deseados previniendo la prdida innecesaria de recursos, o en su defecto, mantener las prdidas en los niveles de apetito y tolerancia al riesgo COSO ERM incluye cuatro categoras de objetivos y ocho componentes, indicando que el control interno es parte de la gestin integral de riesgos.

Las cuatro categoras de objetivos son los siguientes: Estratgicos: metas de alto nivel, alineados con la visin y misin de la organizacin. Reflejan la eleccin de la alta direccin en cuanto a cmo la entidad procurar crear valor para sus grupos de inters.

Operativos: relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y de salvaguarda de recursos frente a prdidas.

Reporte: relacionados con la confiabilidad de la informacin reportada (sea interna o externa, de carcter financiero y no financiero).

Cumplimiento: relacionados al cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Los ocho componentes se describen a continuacin:

Ambiente interno.- Abarca el entorno de la organizacin, es la base de todos los componentes de la gestin de riesgos, proporcionando disciplina y estructura. Influye en cmo se establecen las estrategias y los objetivos; cmo se estructuran las actividades del negocio; y cmo se identifican, evalan y controlan / mitigan los riesgos.

Est comprendido por:

o Filosofa de gestin de riesgoo Apetito por el riesgoo Rol de supervisin del Directorioo Integridad y valores ticoso Compromiso de competenciao Estructura organizacional y procesoso Asignacin de autoridad y responsabilidado Polticas y prcticas de Recursos Humanoso Polticas y Procedimientos de Gestin de Riesgoso Crear rea/Unidad de Riesgo

Establecimiento de objetivos.- Los objetivos son definidos a nivel estratgico alineados a la visin y misin de la organizacin, estableciendo la base para los objetivos operativos, de reporte y cumplimiento. Una condicin previa para la efectiva identificacin de eventos, evaluacin de riesgos y respuesta de riesgos es el establecimiento de objetivos. Los objetivos estn alineados con el riesgo aceptado de la entidad, el cual impulsa sus niveles de tolerancia al riesgo. Est comprendido por:

o Objetivos Estratgicoso Objetivos de Operacino Objetivos de Reporteo Objetivos de Cumplimientoo Apetito por el riesgo: El monto total de riesgo que una compaa u otra entidad desea aceptar para la obtencin de su misin / visino Tolerancia al riesgo: La variacin relativa aceptable para el logro de un objetivo.

Identificacin de eventos.- Un evento es un incidente o hecho, derivado de fuentes internas o externas, que afecta la ejecucin correcta de la estrategia o el logro de objetivos. Eventos con impacto negativo representan riesgos, mientras que eventos con impacto positivo representan oportunidades. Est comprendido por:

o Eventos: positivos o negativoso Factores externos: econmicos, naturaleza y medio ambiente, polticos, culturales, sociales, tecnolgicoso Factores internos: tecnologao Tcnicas de identificacin de eventoso Interdependencia de eventoso Categoras de eventoso Distincin de riesgos y oportunidades infraestructura, personal, procesos,

Evaluacin de riesgos.- La evaluacin de riesgos permite que la organizacin estime en qu medida eventos potenciales afectan el logro de sus objetivos. La evaluacin de riesgos se realiza a travs de dos perspectivas: impacto y probabilidad. Los enfoques cuantitativos no sustituyen necesariamente a los enfoques cualitativos, ms bien se complementan. Comprende lo siguiente:

o Riesgo inherente y residualo Impacto y probabilidado Metodologas y tcnicas:

Enfoques cualitativosAutoevaluacinMapas de riesgoEnfoques cuantitativos

Distribuciones de severidad y frecuencia

Procesos estocsticos Respuesta Al riesgo.- Habiendo identificado los riesgos significativos, la gerencia determina como responder para mitigarlos, eligiendo entre las estrategias alternativas de: evitar, reducir, compartir o aceptar. Se evala el efecto en el impacto y probabilidad del riesgo, as como el costo-beneficio, seleccionando una respuesta que lleve al riesgo residual a ubicarse dentro de la tolerancia del riesgo deseado. Comprende lo siguiente:

o Categoras de Respuestaso Identificar respuestas al riesgoo Evaluar efectos en impacto y probabilidado Evaluar costo-beneficioo Seleccin de respuestas

Actividades de control.- Establecimiento y revisin continua de polticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son llevadas a cabo; en s mismas estas actividades pueden ser la respuesta al riesgo. Ocurren a lo largo de toda la organizacin, a todo nivel y funcin y logran cumplir con los objetivos de la entidad en todas sus categoras.Incluye lo siguiente:

o Integracin con la respuesta al riesgoo Tipos de actividades de control:Preventivas vs. DetectivasManuales vs. Automatizadaso Controles en sistemas de informacin:- Controles generales- Controles especficos

Informacin y comunicacin.- Se necesita informacin en todos los niveles de la organizacin para identificar, evaluar y responder a los riesgos. La informacin pertinente es identificada, capturada y comunicada oportunamente, permitiendo que el personal lleve a cabo sus responsabilidades. Comprende lo siguiente:

o Informacin: fuentes internas y externas, cuantitativa y cualitativa, financiera y no financierao Sistemas estratgicos e integradoso Nivel de detalle y oportunidad de la informacino Calidad de la informacino Comunicacin (interna y externa, vertical y horizontal) (COSO ERM 2004: 67-74)

Monitoreo.- Consiste en determinar si el funcionamiento de la gestin de riesgos corporativos continua siendo eficaz. Se logra a travs de la supervisin continua de las actividades o a travs de evaluaciones independientes, o una combinacin de ambos. La supervisin debe entenderse como el proceso de evaluar y monitorear la presencia y funcionamiento de los componentes de ERM. Incluye lo siguiente:

o Evaluaciones independientes:Auditores internosAuditores externosEspecialistaso Evaluaciones continuas / supervisin permanenteo Reporte de Deficiencias

ADMINISTRACIN DE RIESGOS DE PROYECTOS

Elementos bsicos:

Poltica y valores empresariales con respecto a los riesgos Criterios para definir aceptabilidad del riesgo Liderazgo y compromiso gerencial Estructura organizacional bien definida especialmente en relacin a roles, responsabilidades Polticas y procedimientos de reconocimiento y toma de cuentas (accountability)Aceptabilidad del riesgo

Reduccin y manejo de RIESGOS

Estrategias de REDUCCIN:

Control en la fuenteEliminacin de amenazas o causas de los riesgos Control del riesgo Disminucin probabilidad de ocurrencia Disminucin de la exposicin Control del impactoMitigacin de las consecuencias: Establecer mecanismos de proteccin econmica, fsica, personal, etc.Control y reduccin de RIESGOS

Estrategias de MANEJO

Transferencia del riesgo Cambiar responsabilidad o la carga de las consecuencias Mover fsicamente un riesgo de un sitio a otro Compartir el riesgoAprovechar experiencia de otros en manejo de riesgos especficos: Joint venture, contratos llave en mano, etc. Aceptarlo activamente: AprovecharloEstablecer planes de contingencia y aprovechamiento de oportunidades

METODOLOGA PMI PARA ADMINISTRACIN DE RIESGOS DE PROYECTOS

ADMINISTRACIN de RIESGOS de PROYECTOS

La Administracin de riesgos es el procedimiento sistemtico de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades y las consecuencias de los eventos adversos a los objetivos del proyecto.Procesos de la administracin de riesgos de proyectos (ARP)

Planeacin de la Administracin de Riesgos

Anlisis de Riesgos durante el ciclo de vida de los proyectos

Entradas a la Identificacin de Riesgos

Categoras de Riesgos:

Riesgos Tcnicos, de Calidad o de Desempeo: Confiar en tecnologa no-probada o compleja, metas de desempeo no-realistas, cambios a la tecnologa utilizada o a los estndares de la industria durante el proyecto. Riesgos de administracin de proyecto: Pobre localizacin de tiempo y recursos, no-adecuada calidad del plan del proyecto, pobre utilizacin de las disciplinas de administracin de proyectos. Riesgos Organizacionales: Objetivos de costo, tiempo y alcance que son inconsistentes internamente, falta de prioridades en proyectos, fondeos inadecuados o interrumpidos, y conflicto de recursos con otros proyectos de la organizacin. Riesgos Externos: Cambios en el medio ambiente legal o regulatorio, asuntos relacionados con la mano de obra, cambios en las prioridades del dueo, riesgos relativos al pas, y el Clima. Productos de la Identificacin de Riesgos

1. Riesgos: Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre un objetivo del proyecto.2. Eventos iniciadores: Tambin conocidos como sntomas de riesgos o seales de alerta, son indicadores de que un riesgo ha ocurrido o est por ocurrir.3. Entradas a otros procesos: La identificacin de riesgos puede identificar la necesidad de una accin posterior en otra rea.

Lista de chequeo para Riesgos de Proyectos (Cleland, 1998)

Ambiente del proyecto

1. Objetivos no claros o han sido identificados apropiadamente2. Alcance incompleto o no definido en detalle3. Los estimados de costo no han sido validados4. Los estimados de programa no incluyen contingencias5. Existen aspectos de seguridad, salud y proteccin ambiental no consideradosCliente

1. No tiene la habilidad o autoridad para tomar decisiones2. No entiende el ambiente de proyectos3. Su staff no est envuelto en el proyecto4. No tiene experiencia en este tipo de proyectos5. No es un stakeholder del proyectoUsuario final

1. No estuvo envuelto en la generacin y aprobacin de requerimientos del proyecto2. No estuvo involucrado con el desarrollo del proyecto3. No tiene experiencia en este tipo de proyectos 4. No entiende el impacto de los cambios que el proyecto traer5. No es un stakeholder del proyectoSolucin Tcnica

1. No es conocida (no se ha hecho antes)2. El desarrollo usar mtodos, herramientas o tcnicas no conocidasSubcontratistas y otros recursos de personal

1. Los subcontratistas tienen un rol principal en el proyecto2. El subcontratista no es conocido en la industria3. No tiene experiencia en este tipo de proyectos 4. No ha realizado proyectos para la empresa anteriormente5. No es financieramente estable o su base financiera es desconocida6. El staff no tiene las habilidades requeridas7. El staff con las habilidades requeridas no est disponible en el mercado8. Huelgas o paros de produccin

Calidad

1. Los requerimientos de calidad no han sido documentados2. Los requerimientos de calidad no han sido entendidos3. No existe una funcin de aseguramiento de calidad prevista para monitorear el proyectoAdministracin de Proyectos

1. El gerente de proyectos no tiene experiencia en proyectos de este tipo2. No se est utilizando una metodologa formal para administracin de proyectos 3. La administracin ser manejada nicamente por el contratista general o un subcontratista Aspectos de contratos y legales

1. Falta de conocimiento de las garantas asociadas con el proyecto2. Falta de conocimiento de los aspectos legales especialmente las penalidades asociadas a la falta de cumplimiento Factores externos

1. Actos de Dios2. Actos del gobierno3. Inflacin y cambios del mercadoAnlisis Cualitativo de Riesgos

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planeacin de la respuesta al riesgo

Control y Monitoreo del Riesgo

GESTIN DE RIESGOS OCUPACIONALES

Modelos de ocurrencia de accidentes

Modelos de ocurrencia de accidentes

Modelo ILCI de causalidad de accidentes

ADMINISTRACIN INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOSContexto estratgico

Los riesgos ocupacionales son parte integral de la evaluacin general de riesgos del proyecto. Los accidentes ocupacionales pueden prevenirse (Meta: 0 accidentes). La prevencin es buen negocio: Reduce costos, aumenta la productividad, mejora los procesos organizacionales. No se requiere una metodologa especial de gestin, slo el uso de herramientas de anlisis apropiadas para cada etapa del ciclo de vida del proyecto.Contexto estratgico

Fundamentos

Base:Metodologa PMI de administracin de riesgos de proyectosEstrategia:Incorporar los elementos necesarios para incluir los riesgos ocupacionales dentro de la gestin general de riesgos del proyecto, a nivel de: Cultura organizacional (proyecto) Modelos de identificacin, anlisis y valoracin de riesgos Herramientas especficas Objetivos

Enfoque:Gestin integrada de riesgos HSE orientada a la reduccin de accidentes a travs del fortalecimiento de una cultura de trabajo orientada al anlisis y la prevencin.Metas: 0 accidentes Auto-gestin (compromiso, responsabilidad, accin) Diagrama de influencia

Procesos crticos

1. Anlisis de peligros (PHA)2. Administracin del cambio (MOC)3. Integridad mecnica (MI)4. Procedimientos operativos (OP)5. Control de contratistas (CC)6. Entrenamiento (TRG)7. Inspecciones planeadas (SR)8. Investigacin incidentes (II)9. Planes de emergencia (EPR)10. Informacin de seguridad de procesos (PSI) Perspectivas de control

1. InternaOrientada al control de riesgos durante el desarrollo de las diversas etapas del proyecto desde la conceptualizacin y diseo hasta entrega al cliente2. Sistmica:Incluye las necesidades y requerimientos de seguridad del cliente (operador). Excede los lmites del proyecto en s. Procesos requeridos para un control efectivo de riesgos HSE

Anlisis de peligros (PHA): Tcnicas: What if, FMEA, FMA/ETA, HAZOP Realizado por equipo multidisciplinario Aplica en todas las etapas del proyecto: Diseo, construccin, commissioning y pruebas.Administracin del cambio (MOC) Comunicaciones Evaluacin de impacto Procesos para control de riesgos HSE

IDENTIFICACIN DE PELIGROS Y CAUSAS:

1. De uso genrico:a) Listas de chequeo (Check lists)b) Qu pasa si.? (What if.?)2. Especializadas:a) Anlisis de eventos y modos de falla (FMEA)b) Anlisis de rbol de eventos (ETA)c) Anlisis de rbol de fallas (FTA)d) Anlisis de peligros operativos (HAZOP)GESTIN OPERATIVA:

1. Anlisis de seguridad del trabajo ( AST`s)Efectuado en una base regular es la mejor forma de identificar peligros, valorar riesgos, establecer medidas de control y revisar procedimientos.2. Anlisis de incidentes (casi-accidentes)Es la prevencin esencial en accin. Cualidad de empresas lderes en aspectos de seguridad.3. Estandarizacin de procedimientos de trabajo4. Implementacin de acciones de control seleccionadas5. Monitoreo y ajuste6. Documentacin7. Entrenamiento tcnico: Competencias y habilidadesTcnicas de anlisis de riesgos

Anlisis de riesgos ocupacionales durante el ciclo de vida de los proyectos

Tcnicas de eliminacin y control de riesgos

Diagrama de decisiones para gestin de riesgos HSE

BIBLIOGRAFIA1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide), 2000 Edition.2. Kerzner, H. Project Management, a systems approach to Planning, 3. Chapman, C., Ward, S., 2002. Proyect Risk Management. John Wiley & Sons, Inc., Baffins Lane, Chichester, England.4. Cleland, D.I., 1998. Field Guide to Project Management. Van Nostrand Reinhold, New York, USA.5. Cohen, M.W., Glen, G.R., 2004. Project risk identification and management. AACE International transactions; 2004.6. Cabano, S., 2004. Do we truly understand risk?. AACE International transactions; 2004.7. Carbone, T., Tippett, D., 2004. Project risk management using Project Risk RFMEA. Engineering Management Journal; 2004.8. Sampath, R.S.V., 2001. PSM standards for effective risk management. Hydrocarbon Processing; May 2001; pp 92A-92E9. A. Velezmoro. Modelo De Gestin De Riesgo Operacional En Una Institucin Financiera Peruana Dentro De Un Enfoque Integrado De Gestin De Riesgos 2010