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nº190 · Enero 2010 · www.hosteltur.com
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Enero 2010 7Enero 2010 7
Grupos turísticos, metamorfosis aún en marcha
Coincidiendo con el 30 aniversario de la Feria Internacional de Turismo (FITUR), la revista HOS-TELTUR dedica su tema de portada de enero a los grandes grupos empresariales de la indus-tria turística, aquellos cuyas actividades se desarrollan a la vez en varios subsectores como
la hotelería, el transporte, la intermediación, los servicios receptivos, etc. Se trata de un reportaje especial de medio centenar de páginas que nos permite descubrir la metamorfosis vivida por estas compañías durante los últimos cinco años, un período de intensos y veloces cambios.
Si el lector echa un vistazo a la hemeroteca, comprobará que HOSTELTUR ya publicó en enero de 2004, coincidiendo con el número especial de FITUR, un extenso reportaje sobre los grupos turísticos nacionales y extranjeros que operaban en España. El panorama ha cambiado notable-mente desde entonces, sobre todo cuando en 2007 se produjeron las fusiones de TUI-First Choice y Thomas Cook-My Travel. Además en España hemos asistido al nacimiento de un nuevo gigante, Orizonia, surgido de la división emisora de Iberostar pero que ha ido incorporando más empresas bajo su órbita.
De hecho, los procesos de fusión y concentración que han transformado los grupos turísticos son el resultado de la adaptación a un entorno cada vez más competitivo, donde se ha multiplicado la oferta a todos los niveles así como los canales de venta. Y aunque las grandes fusiones se produjeron en 2007, el mercado todavía está lejos de estabilizarse debido sobre todo al clima de incertidumbre económica. Probablemente veremos más cambios protagonizados por los grupos turísticos en los próximos años, que obligados a adaptarse al nuevo entorno tendrán que crecer o bien especializarse.
En estos últimos cinco años hemos asistido igualmente a dos hechos relevantes. Por un lado, la entrada de nuevos actores financieros en la industria turística, como los fondos inversores de capital riesgo. Y por otra parte, el gigantismo producido por las fusiones empresariales ha generado ma-yores economías de escala, pero también ha atorgado a los grandes grupos turísticos europeos un inmenso poder de negociación frente a los proveedores y los destinos españoles. En suma, hay que mantener relaciones cordiales con estos gigantes, pero será necesario que patronales del sector, administraciones, etc, sigan incentivando la sana competencia.
REPORTAJE 8 > 75Los grupos turísticos encaran un 2010 lleno de incer-tidumbres. Y algunos de estos conglomerados de em-presas que operan en diferentes actividades -hotelería, transporte, intermediación, servicios receptivos, etc.- probablemente fi nalizarán el año de manera bastante diferente a cómo lo empiezan ahora. En el horizonte hay posibilidad de más concentraciones, ventas y fusiones.
TRANSPORTES114 > 123T TECNOLOGÍA Y
EQUIPAMIENTO146 > 151
TEC
HOTELES84 > 101H FERIAS Y
CONGRESOS140 > 143
F
ECONOMÍA YACTUALIDAD124 > 139
E
AGENCIAS YTUROPERADORES102 > 113
A TURISMO 2.0144 > 1452.0
eDiTOR: Joaquín Molina García-Muñoz [email protected]: Manuel Molina Espinosa [email protected]
ReDaCCiÓn: ReDaCTORa JeFe: Esther Mascaró [email protected]: Araceli Guede, Xisca Muñoz [email protected] y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Marta Marcos [email protected]: Diana Ramón [email protected]ía y actualidad: Xavier Canalis [email protected]@hosteltur.comFerias y Congresos: [email protected] 2.0: Juan Sobejano [email protected]
CORReSpOnSaLeS:Madrid:José Manuel de la Rosa · [email protected] · Tel.: 671 67 11 01Araceli Guede · [email protected]:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693Xavier Canalis · [email protected]:María Eugenia Cobas · [email protected]
HOSTeLTuR TVMarta Marcos · [email protected]
eDiCiÓn DigiTaLÁngeles Vargas · [email protected] Camps · [email protected]
puBLiCiDaDDirector Comercial: Carlos Hernández · [email protected]:Juan Carlos Martín · [email protected].: 647 45 75 75 · 91 366 25 37Barcelona:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693
DiSeÑO Y MaQueTaCiÓnDavid Molina · [email protected] Crespo · [email protected]
FOTOgRaFÍa:Horacio Fernández · [email protected] Hosteltur
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asociación deprensa profesional
15.458 ejemplares
EDITORIAL E
REPORTAJE 8 > 75
COMCOMUNIDADHOSTELTUR76 > 81
La metamorfosis de los grupos turísticos
Los grupos turísticos encaran un 2010 lleno de incertidumbres. Y algunos de estos conglomerados de empresas que operan en diferentes actividades -hotelería, transporte, intermediación, servicios receptivos, etc.- probablemente finalizarán el año de manera bastante diferente a cómo lo empiezan ahora. En el horizonte hay posibilidad de más concentraciones, ventas y fusiones. En suma, una palabra va a marcar a los grupos este año: cambio.
8 Enero 2010
El panorama de los grupos turísticos nacionales y extranjeros que operan en España ha experimentado un ve-
loz proceso de transformaciones durante los últimos cinco años. En 2004, un nú-mero especial de la revista HOSTELTUR repasaba las doce principales compañías que dominaban el mercado y tendían a la integración vertical de sus actividades. Pero en sólo cinco años, la industria tu-rística ha asistido a una auténtica meta-morfosis.
Los grupos turísticos españoles más importantes hace un lustro eran Iberostar, Marsans, Globalia, Barceló, Serhs y Piñe-ro. Y curiosamente, los dos primeros gru-pos son precisamente los que más han cambiado, reduciendo sensiblemente su tamaño tras vender varias empresas que estaban bajo su órbita.
Globalia se mantiene como el grupo de estructura vertical más estable. Mientras, Barceló, Serhs y Piñero han continuado creciendo aunque no de modo vertical, sino concentrando recursos en los sectores donde radica su fortaleza.
Además el informe 2010 de grupos tu-rísticos que presentamos, da cabida a tres
compañías españolas que no aparecieron en el especial de 2004. Una de ellas es Ori-zonia Corporación, que nace en 2006 tras la venta de la división emisora de Iberostar a fondos inversores de capital riesgo.
En el informe 2010 de grupos turísticos
también damos la bienvenida a Transhotel y Hotusa, empresas que ya existían entonces pero que han desarrollado y consolidado nuevos negocios en actividades donde en principio no operaban, por lo que entran ya dentro de la categoría de grupos.
Mostrador de atención del grupo TUI en el aeropuerto de Palma de Mallorca.
La metamorfosis de los grupos turísticos
Enero 2010 9
10 Enero 2010
En el extranjeroLa metamorfosis de los grupos todavía
ha sido más intensa en el centro y norte de Europa debido a los procesos de concentra-ción. Así, en 2007 se produjo la fusión de TUI con First Choice -lo que dio origen a TUI Travel- y la de Thomas Cook con My Travel.
Estas operaciones fueron autorizadas por las autoridades de la competencia de la Comisión Europea, algo que hubiera resultado inconce-bible años atrás. Cabe recordar que, en 1999, Bruselas había vetado el intento de compra de First Choice por parte de My Travel.
¿Qué había cambiado en esos ocho años de lapso para que la UE no viera ya un pe-ligro contra la competencia en la fusión de esos cuatro gigantes? Básicamente, que en el mercado existían muchas más posibilida-des de elección gracias al crecimiento de la oferta, la eclosión de internet y la irrupción de las aerolíneas de bajo coste.
No obstante, el proceso de concentración e integración vertical de turoperadores que se produjo en el Reino Unido a partir de 2007 no se ha producido con la misma intensidad en Alemania, a pesar de que TUI y Thomas Cook operan en ambos mercados.
Pero en cualquier caso, los cuatro gran-
des grupos germanos -TUI, Rewe, Thomas Cook y All Tours- están posicionándose para llegar a una integración vertical. Es decir: po-seer canales propios, llevar a cabo un direc-cionamiento de ventas, disponer de hoteles y plazas áreas en exclusividad... En suma, todos los elementos que componen la ca-dena de valor.
Estrategias diferentes
Ahora bien, la evolución que están si-guiendo los grupos turísticos europeos des-de 2007 se ha visto condicionada por su capacidad para asumir riesgos. Y en este sentido, TUI Travel y Thomas Cook, al coti-zar en bolsa, han apostado sobre todo por la rentabilidad a corto y medio plazo, por lo que han venido reduciendo plazas ofertadas y ventas desde hace tres años.
Por ejemplo, en 2007 Thomas Cook redu-jo su facturación de paquetes turísticos en un 7%, pero en estos momentos ha logrado las tasas de rendimiento más altas de todos los turoperadores alemanes, de un 3%. Y esto lo han conseguido eliminando de sus catálogos los productos que tenían una ren-tabilidad más baja.
Pero al ceñirse a esta estrategia, Thomas
Cook ha ido perdiendo cuota de mercado en Alemania, donde era el segundo grupo tu-rístico tras TUI. Y en 2009, el grupo Rewe le sobrepasó en volumen de negocio y número de turistas, lo que ha causado un pequeño terremoto en la industria turística. Esta situa-ción probablemente se mantendrá en 2010, debido a que las políticas de negocio de Rewe y Thomas Cook van por caminos diferentes.
Menos riesgos
Por otra parte, TUI y Thomas Cook espe-ran crecer en capacidades por primera vez tras tres años de haber estado reduciéndo-las. TUI hace una apuesta de crecimiento del 5% de capacidades en 2010 con respecto a 2009; Thomas Cook y Rewe también espe-ran crecer, aunque algo menos.
¿Qué riesgos están asumiendo los turope-radores con esta apuesta de crecimiento? El compromiso que tienen es menor respecto a años atrás. Por ejemplo, en la hotelería ape-nas hay ya camas en garantía en los desti-nos del Mediterráneo, aunque por otra parte sí hay más riesgos ya que buscan una mayor exclusividad en las plazas.
De hecho, el retroceso del turismo ale-
RR
Sigue en página 12...
12 Enero 2010
mán que se observó en España en 2009 fue debido en parte a la propia situación de crisis e incertidumbre que se vivió en Ale-mania, pero también a la caída más abrupta del mercado británico. Es decir, el descenso de turistas del Reino Unido dejó miles de camas ociosas en diferentes destinos del mundo, por lo que los turistas alemanes tu-vieron más sitios donde elegir a muy buenos precios, como Turquía.
Por otra parte, los grandes grupos tam-bién han reducido el riesgo en las plazas aéreas, planificando menos operaciones chárter y estableciendo nuevos acuerdos en el mercado aéreo con socios estratégicos -por ejemplo, TUI con Air Berlín-.
Pero los turoperadores también están asumiendo menos riesgos porque han en-
trado en el mercado cerca de un millón de plazas áreas adicionales para el año 2010. Dicha capacidad extra viene dada funda-mentalmente gracias a operadores chárter locales, sobre todo para llevar turistas a las playas turcas y egipcias.
De hecho, y según afirma TUI, la populari-dad de Turquía en el mercado emisor británi-co irá a más en 2010 gracias a sus modernos resorts de playa y al hecho de que es un país fuera de la zona euro. Pero el grupo turístico también intentará redireccionar ventas hacia los complejos todo incluido de Marruecos y Túnez. En este sentido, fletará nuevos vuelos chárter con su aerolínea Thomson Airways y ha aumentado su capacidad de plazas vaca-cionales en un 120% para Marruecos y un 48% para Túnez.
En todo caso, los grandes grupos turísti-cos saben que en 2010 van a tener que ser muy flexibles para atender una demanda muy volátil. Y es que cada vez más consumidores europeos, condicionados por la incertidumbre económica, tenderán a reservar a última hora.
Esta tendencia, que ya se observó en 2009, muy probablemente se acentuará en 2010.
Orientación al All-Inclusive
Los grupos turísticos de toda Europa ten-drán que hacer frente a otra tendencia al alza en 2010: el aumento de la demanda de es-tancias en complejos todo incluído. Esto, en parte, es debido a que más consumidores, inquietos por la incertidumbre económica, optan por productos de precio cerrado.
En el Reino Unido, por ejemplo, los turo-peradores Thomson y Fist Choice (grupo TUI) han visto cómo las reservas del producto todo incluído ha aumentado un 32% en los últimos cinco años. Y en estos momentos, las ventas de estos paquetes ya representan el 42% de la facturación de ambas compañías.
Pero además, los grandes turoperadores,
por su propio interés económico, van a inten-tar direccionar ventas hacia el all-inclusive. Y es que gracias a la venta de este producto pueden obtener mayores rentabilidades, al ser paquetes de mayor precio.
Más concentraciones
Debido a la coyuntura económica y las restricciones del crédito -lo que pondrá contra las cuerdas a numerosas empresas turísticas-, la evolución de la industria tam-bién va a estar marcada en 2010 por nuevos episodios de concentración.
Según un informe de la consultora britá-nica Plimsoll, del millar turoperadores que operan en el Reino Unido, cerca de 290 agencias mayoristas finalizaron 2009 en dificultades financieras. “El tiempo corre en contra de estas empresas, bastantes de las cuales quebrarán antes de que llegue la re-cuperación económica y crezca de nuevo la demanda turística”, expone David Pattison, autor del informe.
En la otra cara de la moneda, los turope-
radores que sigan en el mercado tendrán menos presión de la competencia y algunos de estos grupos liderarán la salida de la re-cesión gracias a una serie de “inteligentes adquisiciones”, según apunta el informe de Plymsoll.
También pueden producirse concentra-ciones en el mercado español a lo largo de 2010. Por ejemplo, el grupo Orizonia -que engloba marcas como Viajes Iberia, Cóndor Vacaciones y Solplan-, ha estudiado la ad-quisición de Viajes Marsans, el negocio mi-norista del grupo presidido por Gonzalo Pas-cual y Gerardo Díaz Ferrán. Igualmente, a la hora de cerrarse esta edición, el conglome-rado dirigido por los dos citados empresarios vendía el 24% del turoperador Mundosenior a sus tres socios en la UTE -Globalia, Orizo-nia y Barceló-.
Por otra parte, en Alemania crece la ex-pectación alrededor de los movimientos que está realizando el grupo Rewe para hacerse con el Club Aldiana, que engloba una docena de complejos turísticos en España, Egipto, Austria, Alemania, Túnez y Chipre. El 75,1% de la cadena es propiedad del empresario español Santiago Santana, mientras que Thomas Cook aún posee el 24,9% y gestio-na los resorts.
¿Multi-marca o marca única?
A medio y largo plazo, una asignatura pen-diente que deberán resolver algunos grupos turísticos es la construcción de una marca global, pues tienen que operar en diferentes actividades y con varias compañías.
TUI y Thomas Cook ya han sentado las ba-ses de este proceso gracias a una estrategia de marca-paraguas, pero otras corporacio-nes como Rewe en Alemania u Orizonia en España aún tienen que redefinir sus atribu-tos como grupo frente a los consumidores.
Rewe, por ejemplo, tiene seis turoperado-res diferentes, pero ha dicho que debido a la situación de crisis global e incertidumbre económica, prefiere esperar a que el mer-cado se recupere y entonces retomar el asunto con tranquilidad y sin presiones. En todo caso, la idea es mantener las marcas ya existentes -cada una de las cuales transmite una serie de valores- pero añadirles algún tipo de sello corporativo.
En suma, aunque las grandes fusiones de grupos turísticos se produjeron en 2007, el mercado todavía no se ha estabilizado. La incertidumbre económica y las nuevas ten-dencias de los consumidores van a seguir marcando la evolución de estos gigantes, que tendrán que adaptarse al nuevo entorno, bien creciendo o bien especializándose.
Xavier Canalis
Autocar del grupo Thomas Cook en Benidorm.
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14 Enero 2010
2006Enero.- Alarma sanitaria global por la gripe aviarEnero.- Crisis de las caricaturas de Mahoma27 de abril.- Atentado en resort turístico del Sinaí, Egipto. 18 fallecidosJunio.- El petróleo se sitúa en los 65 dólares .
La metamorfosis de los grupos turísticosEl número especial de la revista HOSTELTUR de 2004 abordó el estado de los grupos turísticos nacionales y extranjeros que entonces operaban en España abrazando diversas actividades: hotelería, intermediación, transporte, servicios receptivos, etc. Aquel extenso reportaje, no obstante, no incluía tres compañías turísticas españolas que sí figuran en la edición de 2010: Orizonia –nacida en 2006-, Transhotel y Hotusa -empresas que, al desarrollar y consolidar nuevos negocios en actividades donde en principio no operaban, entrarían ya dentro de la categoría de grupos-.
200411 de marzo.- Atentado terrorista en Madrid. 191 fallecidos1 de mayo.- Diez nuevos países entran en la UE15 de junio.- El barril de petróleo, en los 40 dólares26 de diciembre.- Tsunami en el Índico.
2004 2010
En 2006 Iberostar vendió a los fondos de inversión Carlyle y Vista Capital sus empresas emisoras, lo que da origen a un nuevo grupo, Orizonia.
Iberoslar ya sólo retiene su cadena hotelera, una agencia de receptivo y una inmobiliaria.
IberostarEl grupo se había consolidado en el año 2004 como una de las mayores empresas turísticas de España, con un turoperador y una red de agencias cada vez más fuerte, e iniciaba además movimientos de expansión.
Actualmente el grupo todavía está presente en cinco áreas de actividad, pero se ha ido desprendiendo de cada vez más empresas y ya no es tan
imponente como cinco años atrás. Viajes Marsans es su principal enseña.
MarsansEl hólding de empresas de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz estaba pre-sente en todos los segmentos del negocio turístico, con varias aerolíneas, hoteles, agencias, turoperadores, autocares y preparaba su asalto a los cruceros.
En 2005 el grupo comenzó a estudiar la posibilidad de salir a bolsa, pero la opción fue desechada. Actualmente es el grupo vertical más estable y
con mayor presencia en diferentes áreas de actividad turística.
GlobaliaLa corporación empresarial presidida por Juan José Hidalgo se había afian-zado como uno de los grupos verticales más estables. Se preparaba ade-más para iniciar un proceso de expansión, sobretodo en su red de ventas.
La apuesta estratégica de la compañía, posicionarse en el segmento hotelero medio-alto, requirió un programa de desinversiones (venta del 21% de First Choice); además se forjó una joint venture con American
Express Viajes.
BarcelóEn 2004, la corporación Barceló había reforzado su división hotelera con una potente red de agencias vacacionales y de business travel, mantenía además un 21% de las acciones de First Choice, pero ya se apuntaban nuevos retos.
En 2009, las empresas del grupo ya englobaba a casi 3.000 trabajadores y había alcanzado los 1.500 accionistas. SERHS ha puesto en marcha
nuevos negocios, como la línea de hoteles Vilars Rurals, y crece en Brasil y Marruecos.
SerhsLa corporación catalana SERHS, formada a partir de una cooperativa, con-taba ya con 1.700 empleados y su accionariado estaba formado por 779 socios. El grupo se ha mantenido fiel a la filosofía de diversificar y crecer de manera sostenida.
El grupo ha potenciado la empresa Bahía Príncipe -en 2004 tenía seis hoteles bajo esta marca y ahora son 19- y ha incorporado nuevos des-
tinos a su portafolio, como Jamaica. En el futuro, el grupo estudia crear condohoteles.
En 2004, el grupo turístico Piñero ya había consolidado una estructura empresarial integrada por dos divisiones hoteleras (Piñero y Bahía Príncipe) y un turoperador (Soltour), lo que le permitiría crecer en el futuro con bases sólidas.
Piñero
Subida del petróleo.
2005Junio.- El barril de petróleo, en la franja de los 55-60 dólares7 de julio.- Atentado terrorista en Londres. 55 fallecidos22 de julio.- Atentado terrorista en Sharm el Sheik. 68 fallecidos1 de octubre. Atentado terrorista en Bali. 23 fallecidosSeptiembre-Noviembre.- Huracanes Emily, Stan y Wilma. Huracán Wilma.
Enero 2010 15
La metamorfosis de los grupos turísticosEl número especial de la revista HOSTELTUR de 2004 abordó el estado de los grupos turísticos nacionales y extranjeros que entonces operaban en España abrazando diversas actividades: hotelería, intermediación, transporte, servicios receptivos, etc. Aquel extenso reportaje, no obstante, no incluía tres compañías turísticas españolas que sí figuran en la edición de 2010: Orizonia –nacida en 2006-, Transhotel y Hotusa -empresas que, al desarrollar y consolidar nuevos negocios en actividades donde en principio no operaban, entrarían ya dentro de la categoría de grupos-.
TUI ha seguido siendo durante el último lustro el número uno en el sector turístico. Su evolución ha venido marcada por la fusión, en marzo de
2007, con uno de sus competidores más cercanos, First Choice, que dio origen a TUI Travel.
La matriz TUI conserva a parte la división de hoteles y cruceros. El grupo, con 200 marcas turísticas, busca ahora ampliar su negocio mediante
adquisiciones estratégicas, expansión de mercados y adaptación a las nuevas tecnologías.
TUI AGLa antigua Preussag, que integraba una estructura industrial y divisiones turísticas, ya se había transformado en 2002 en el mayor consorcio turísti-co integrado de Europa, lo que allanó el camino a más concentraciones.
First ChoiceLa especialización y la diversificación habían permitido al turoperador bri-tánico lograr unos resultados récord en 2003 y destacarse de la compe-tencia, lo que hacía a esta compañía un bocado muy apetecible para otras más grandes.
La primera macro-fusión de grupos fue protagonizada por Thomas Cook y My Travel, en febrero de 2007, con su integración para formar Thomas
Cook Group. En la actualidad opera en 21 países y basa su estrategia en incrementar
el negocio de los viajes independientes. Es el grupo número uno o número dos en sus principales mercados. Pero
en Alemania ha quedado relegado a la tercera posición, al ser superado por Rewe en 2009.
Thomas Cook AGTras la adquisición del turoperador británico Thomas Cook por parte de la compañía alemana C&N, se había iniciado la unificación de marcas. Pero las dificultades de 2003 ya habían hecho dimitir al presidente Stefan Pi-chler.
My TravelEl antiguo grupo Airtours ya atravesaba serias dificultades en 2004, tras dos años de pérdidas. Por ello, los directivos habían puesto en marcha un plan de ahorro de costes y esperaban volver a la rentabilidad en 2005.
A partir de 2006 el grupo tomó la decisión de crecer a más velocidad en la actividad turística y se vende la participación en la aerolínea LTU. En 2009, Rewe superó a Thomas Cook en el mercado emisor alemán y
quiere adquirir más hoteles.
ReweLa cooperativa Rewe ya se había posicionado como tercer grupo turístico en el mercado alemán, tras haber adquirido las agencias Atlas en 1988, el turoperador ITS Reisen en 1995 y la mayorista Dertour en 2001.
A partir de 2006 la estrategia del grupo pasa por concentrarse en la hotelería (Ibis, Novotel, Sofitel…) y los sercicios de pago. Paulatinamente comienza a ceder o vender sus participaciones en las agencias CWL y Go
Voyages.
La compañía francesa era, en 2004, un grupo turístico principalmente hotelero aunque con presencia en el sector de los servicios de pago y las agencias de viajes. Pero antes de finalizar 2004, vende la mayorista Frantour.
Accor
2004 2010
2007Enero-junio.- Escalada del precio de los alimentosJunio.- El precio del barril, en la franja de los 80 dólares.9 de agosto.- Estallido de la crisis de las hipotecas subprime en EEUU. Las bolsas del mundo, en vilo. El crédito comienza a contraerse.
2008Junio.- El barril de petróleo alcanza el tope de 147 dólares15 de septiembre.- Quiebra el banco de inversiones Lehman Brothers, dando paso a la crisis crediticia global. Planes de rescate bancario en EEUU y Europa.Segundo semestre.- La economía española entra en crisis tras 15 años de crecimiento. También la zona euro y el Reino Unido entran en recesión.
200911 de junio.- La OMS declara la pandemia de la gripe A, aún en efectoSegundo semestre.- Alemania, Francia y EEUU salen de la crisis15 de diciembre.- El petróleo, en los 70 dólares el barril.31 de diciembre.- La economía española cierra el año con una contracción del -3,7%.
Lehman Brothers. Pandemia de Gripe A.
16 Enero 2010
El grupo Globalia Corporación Empre-sarial SA, fundado y presidido por Juan José Hidalgo actúa en los secto-
res de transporte, hostelería, viajes y turis-mo, y está integrado, básicamente, por seis grandes unidades de negocio.
En primer lugar, la división aérea, capi-taneada por Air Europa, primera compañía aérea de capital netamente español, se es-pecializa en el transporte turístico y transat-lántico. Es miembro de la alianza Sky Team. Dentro del sector aéreo también encontra-mos la división de handling, que opera con el nombre comercial Groundforce y presta servicio en tierra a la compañía aérea y a terceros. Está en pleno crecimiento tanto nacional como internacional.
La división mayorista está encabeza-da por Travelplan. En marzo de 2003 se incorporó la compañía Iberotours con su marca comercial Touring Club. En el 2007 se incorporó como empresa asociada el touroperador MK Tours, radicado en Miami y enfocado al mercado doméstico norte-americano.
Por otra parte, en la división minorista se integra Viajes Halcón, con 829 oficinas de venta en España y 132 en Portugal. In-cluye igualmente Viajes Ecuador, que se incorporó a Globalia en 2003, con 408 ofi-
cinas de venta en territorio español. Esta división cuenta por lo tanto con 1.369 ofi-cinas abiertas en España y Portugal, lo que le confiere una posición de liderazgo en el mercado ibérico.
Finalmente, Globalia dispone de una di-visión hotelera que opera con el nombre comercial Oasis Hotels & Resorts. Explota hoteles localizados en Balears, Canarias, Península, República Dominicana, México y Cuba y cuenta con más de 11.500 ha-bitaciones.
Por tanto el grupo está conformado como un conjunto de empresas independientes que compiten en sus respectivos sectores y mercados, pero cada empresa respalda a las otras y es, a su vez, respaldada por las
demás. Air Europa se apoya en las agen-cias de viajes, éstas en el turoperador Tra-velplan, y éste en Air Europa, y venden las plazas hoteleras de Oasis. En suma, una fórmula cuyos ingredientes esenciales son
Globalia es el primer grupo turístico español, con una facturación anual de más de 4.000 millones de euros y una plantilla de 25.000 trabajadores que opera en todos los eslabones de la cadena de producción turística. En 2008 logró elevar en un 10% el beneficio de explotación del grupo hasta los 59 millones de euros y este año, marcado por la peor crisis de las últimas décadas para el sector, volverá a crecer.
GLOBALIACrisis, ¿qué crisis?
Enero 2010 17
la integración vertical y las sinergias entre empresas.
Una historia de crecimiento La historia de Globalia está íntimamen-
te ligada al ingenio empresarial de su presidente ejecutivo, Juan José Hidalgo, quien empezó en la actividad turística en 1965, cuando, entonces emigrante en Suiza, compró su primer vehículo –un Mercedes de segunda mano- con el que empezó a trasladar a sus primeros clien-tes cubriendo la ruta Zurich – Salamanca - Zurich.
La primera empresa del Grupo Globalia fue fundada en 1971, en Alcántara, Cá-ceres, y fue una agencia de Viajes Halcón. En 1972, los aviones entran a formar parte de la actividad desarrollada por Hidalgo, hasta entonces centrado en los viajes por carretera. En diciembre de este año fletó su primer avión, un charter de AVIACO, para cubrir la ruta Madrid-Zurich-Madrid, aun-que no sería hasta 1987 cuando despegó de Barajas el primer vuelo vacacional con destino al Caribe, a Puerto Plata, en la Re-pública Dominicana.
En octubre de 1988 nace Travelplán, la mayorista del grupo, y en 1991, un núcleo de inversores liderado por Hidalgo compra, por 600 millones de pesetas, Air Europa, una pequeña compañía británica con una flota de apenas nueve aviones en leasing opera-tivo. En 1993, Air Europa se lanza a operar vuelos regulares domésticos, rompiendo el monopolio de Iberia. Enseguida vendrán las rutas a Londres, Nueva York, París, Vara-dero (Cuba), y Salvador de Bahía (Brasil), hasta totalizar, en 1996, más de 750 vue-los regulares a la semana.
Nace la corporaciónGlobalia Corporación Empresarial se
constituye en 1997 como cabecera de un holding en el que se estructuran todas las empresas del grupo. En el año 2000 arran-ca su división hotelera con un solo estable-cimiento.
La crisis posterior al atentado del 11 de septiembre de 2001 incide de lleno en la división aérea del grupo, que debe efectuar una reestructuración para entrar de nuevo
en beneficios a finales de 2002. El grupo de empresas Pepe (Pepecar, Pepeword, etc.) aparece en 2003, año en que el hol-ding adquiere también la cadena de agen-cias de Viajes Ecuador.
El año 2005 supone el arranque de la di-visión de handling bajo la marca de Groun-dforce, que se implanta en los principales aeropuertos de España, Portugal, Marrue-cos y México. En 2006 fue inaugurado un amplio hangar en el aeropuerto de Palma de Mallorca para dar servicio a su flota y a otras compañías.
Entre este año y 2007, Globalia fortaleció su posición en dos áreas muy relevantes: la división de handling, con las nuevas conce-siones en aeropuertos españoles, y la divi-sión hotelera, con la adquisición de la cade-na Oasis, ampliando considerablemente su área de negocio en el Caribe. Entonces ya ofertaba más de 10.000 habitaciones. Ad-quirió además Iberrail y su participación en MK Tours.
Desde entonces, Globalia no ha cesado de crecer en todas sus divisiones. Así, Air Europa ha abierto nuevas rutas hacia Amé-rica, Europa y África, integrándose en la alianza SkyTeam en septiembre de 2007. Además ha hecho adquisiciones de flota.
En 2008 la división hotelera ya ofertaba más de 11.500 habitaciones. Y su emble-mática marca Halcón en el sector de agen-cias, se abrió al sistema de franquicias. “En esta política de expansión hay un beneficio mutuo. Al franquiciado le quitamos la res-ponsabilidad económica y la preocupación administrativa y ponemos a su disposición conexión con todos nuestros sistemas de reservas y nuestros productos. Y nosotros crecemos sin una inversión directa”, re-marcaba el presidente de Globalia.
Repasando los últimos cinco años, Hi-dalgo afirma que “Globalia ha seguido una trayectoria anual de crecimiento, en los años 2005, 2006 y 2007. En 2008 se estancó y en 2009, hicimos a tiempo las reformas necesarias para adaptarnos a una situación de crisis mundial, iniciamos una rigurosa reducción de costes, adaptamos la oferta de todas las empresas de Globalia a la nueva situación y hemos conseguido este año hacer el mejor ejercicio de nuestra historia”.
Menos empresasPero esta relación de empresas, por larga
que sea, era mucho más imponente hace po-cos años. Y es que hasta hace relativamente poco en esta relación de empresas también estaban presentes la compañías aéreas Spa-nair, Aebal, Aerolíneas Argentinas y Air Comet -esta última en proceso de venta-, la cruce-
rista Pullmantur y el turoperador Iberrail. Pero en 2005 Pascual y Díaz, en un proceso no planificado pero marcado por el devenir de la actividad, comenzaron a desprenderse de empresas enteras o participaciones en otras.
En 2008 la división hotelera ya ofertaba
11.500 habitaciones. En 2010, Oasis incorporará
seis establecimientos más en gestión
Resultados récord
Si bien Globalia cerró 2008 con una facturación total de 3.921 millones de euros, cifra que su-
pone un retroceso de 4% frente a los 4.093 millones de euros de 2007, los beneficios consolidados del grupo para ese año se elevaron en un 40%, hasta los 21 millones de euros.En los tres primeros trimestres del año 2009, últimos resultados disponibles, Globalia ha alcanzado un “resultado histórico” al aumentar en casi un 300% su beneficio de explotación respecto al mismo periodo del año pasado. Los datos resultan aún más llamativos te-niendo en cuenta que en los últimos nueve meses la demanda en el sector ha descendido en torno a un 20%.Todas las empresas han mantenido sus dimensiones y algunas, como Oasis, han crecido significativamente con la incorporación a su cartera de nuevos establecimientos.Travelplan, la división mayorista del Grupo, espera cerrar el año con más de un millón de paquetes turísticos gestio-nados. Las minoristas Halcón Viajes y Viajes Ecuador, mantienen abiertas al público casi 1.500 oficinas en España y Portugal. Air Europa se ha apuntado un tanto al poner en servicio cinco nuevos aviones Embraer 195, al tiempo que sus nuevas rutas a Londres y Nueva York han sido rotundos éxitos.“Yo siempre he dicho que el carácter del Grupo Globalia es más comprador que vendedor. Quizá no sean estos los tiempos más apropiados para comprar, pero desde luego no lo son para ven-der”, puntualiza Hidalgo.
Su marca de agencias Halcón se abrió al
sistema de franquicias y espera incorporar cerca de 300 nuevos puntos
de venta
18 Enero 2010
Así, a en el verano de 2006 vendieron Pullmantur a Royal Caribbean. Y en 2007 fueron protagonistas del comienzo del culebrón Spanair que recientemente ha terminado después de que esta compañía pasara por varias manos. Esta compañía fue fundada en 1986 por Díaz y Pascual, con SAS como socio, y teniendo en un principio más del 50% de la misma. Pero sucesivas ventas de acciones a la com-pañía sueca les dejó con sólo un 5%, que acabaron vendiendo, asegurando que era una estrategia para tener las manos libres para poder comprar el 100%. Finalmente, Spanair fue vendida por SAS a un consor-cio catalán.
La salida de Spanair del grupo supuso también la del turoperador Club Vacaciones.
Por su parte, Aerolíneas Argentinas, después de siete años en manos del grupo Marsans, ha vuelto a ser pública y está en manos del Estado argentino, no sin conflicto y denuncias por la situación financiera de la compañía. Finalmente, en diciembre de 2009 Marsans redujo su participación del 25% al 1% en el turo-perador Mundosenior, que organiza los viajes del Inserso.
Diana Ramón
Web corporativa www.globalia.com
Sede social Palma de Mallorca y Madrid
Presidente Juan José Hidalgo Acera
Consejero delegado Javier Hidalgo Gutiérrez
Facturación en 2008 3.343 M €
Resultados en 2008 Beneficio de 21,1 M €
Reparto accionarial de la compañía Datos no facilitados
* NOTA:Según la Memoria 2008 de Globalia,
el handling aeroportuario Groundforce, la cadena hotelera Oasis y la telefonía móvil Pepe “han avanzado notablemente en sus procesos de consolidación, bien que toda-vía han lastrado en el 2008 con sus pérdi-das la cuenta de resultados consolidada del Grupo”. No obstante, el citado documento apuntaba que Grounforce y Oasis Hotels podrían entrar en beneficios en 2009.
Travelplán y resto de agencias mayoristas:Director general: José DuatoFacturación en 2008: 800 M €
Oasis Hotels & Resorts*:Director general: José Duato
Grupo Pepe*:Director general: Javier Hidalgo
Air Europa:Directora general: Maria José HidalgoIngresos de explotación en 2008: 1.268 M €
Groundforce*:Director general: José Duato
Halcón Viajes, Halcon Viagens y Viajes Ecuador:Director general: Fernando García RascónFacturación en 2008: 1.357 M €
María José Hidalgo, directora general de Air Europa
Travelplán y resto de Travelplán y resto de agencias mayoristas:agencias mayoristas:Director general: José DuatoFacturación en 2008: 800 M €
Oasis Hotels & Resorts*:Director general: José Duato
Grupo Pepe*:Grupo Pepe*:Director general: Javier Hidalgo
Air Europa:Air Europa:Directora general: Maria José HidalgoIngresos de explotación en 2008: 1.268 M €
Groundforce*:Director general: José Duato
Halcón Viajes, Halcon Viagens Halcón Viajes, Halcon Viagens y Viajes Ecuador:y Viajes Ecuador:Director general: Fernando García RascónFacturación en 2008: 1.357
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¿Cuál ha sido la fórmula del Grupo Globalia para sortear la crisis y salir airoso en un año de recesión
generalizada?Globalia ha creado un modelo de negocio inte-gral que nadie más ha hecho en este país. Su éxito está en haber formado un grupo unificado en una sola cuenta de resultados y esto nos ha permitido en los últimos años salvar cualquier área de negocio que tuviese un bache y tener en todos nuestros negocios cuentas más posi-tivas. Operamos en cinco negocios que tienen competencia cada uno en su mercado pero no tenemos una competencia global como grupo.
¿Cuál de los negocios está mejor, más con-solidado?Yo creo que todos. Las agencias son unas 1.400 y ahora este año vamos a incorporar otras 300 en Halcón con el sistema de franqui-cia. Con Travelplan, estamos creciendo y a lo mejor adquirimos algún turoperador más para potenciarnos un poco más en ese negocio. La compañía aérea, con su flota moderna y su sistema operativo creciendo cada año en tres o cuatro líneas. La explotación del handling ha tenido sus baches pero mejora. En la unidad hotelera estamos con dificultades en la cuen-ta de resultados porque ha bajado bastante la ocupación, sobre todo aquí en España, no en el Caribe, pero estamos cubriendo los resultados. En 2010, Oasis incorporará cinco o seis hote-les más para gestión y explotación.
En el caso de Air Europa, ¿ha tenido que re-ducir flota o rutas como otras aerolíneas?Air Europa lleva ya diez años con un plan de crecimiento controlado y de renovación de flota, con planes de mantenimiento, formación con simuladores propios, con un apoyo de toda nuestra red, en Europa y en la Península, a nuestras operaciones de largas distancias. La clave es tener una empresa bien organizada. Para los tramos cortos, incorporamos los avio-nes Embraer, de una capacidad menor, que ha elevado la ocupación, y con menores costes operativos diarios, entre el 25 y el 30% me-nos, y esto ha hecho la empresa mucho más eficiente. Comenzamos a operar a Londres, Nueva York, Lisboa y, en marzo, empezare-mos a volar a Zurich, Miami. Nuestro plan es ir abriendo cada año tres o cuatro nuevas rutas y consolidarlas.
Dentro de todo el conglomerado de empre-sas, ¿cómo encaja la línea Pepeworld, qué sinergias se aprovechan en este caso?Pepe Travel también va en camino de la rees-tructuración y a lo mejor lo incorporamos en la disciplina y organización de Halcón, puede haber una reestructuración en ese sentido, en la que ya se está trabajando.
La estrategia de las sinergias entre empre-sas, ¿le sigue funcionando a Globalia?Si, sí. Es una compañía que opera y vende una gran parte de su producción a Travel-plan. Travelplan programa y vende gran par-te de su producción a Halcón. Halcón vende también billetes de Air Europa. Luego el tu-roperador vende avión y nuestros hoteles en el Caribe, Baleares, Canarias y en el sur de España. El handling le da servicio a nuestra compañía y a otras, es decir, que todas de-penden de todas y todas hacen sinergias. El grupo vive de distribuir sus propios produc-tos básicamente.
Frente a la actual tendencia de concen-tración en menos y más grandes grupos, ¿Globalia tiene una estrategia definida?
No me meto en lo que hagan los demás ni me preocupa lo que hagan mis compe-tidores. Siempre lo tengo en cuenta pero nunca me preocupa. No nos preocupan los demás, sólo nos preocupamos de lo que tenemos que hacer. Nuestro grupo depende principalmente de nosotros y nuestra organización está montada con un sistema muy claro de operación y de contratación.
Los últimos cinco años y la actual cri-sis, ¿han producido algún cambio en su forma de gestión o la percepción del negocio?En estos años, hemos ido haciendo todas las cosas después de pensarlas mucho, luego las hemos puesto en marcha y, por lo menos, el 90% de las ideas han prosperado, y va-mos a seguir en esa dirección. Para nosotros no ha habido crisis.
ENTREVISTA
Juan José Hidalgo, presidente ejecutivo del Grupo Globalia
“No tenemos una competencia global como grupo”
Juan José Hidalgo
“Pepe Travel también va en camino de la reestructuracióny a lo mejor lo
incorporamos enla disciplina y
organización de Halcón, puede haber una
reestructuración en ese sentido”
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20 Enero 2010
Juan José Hidalgo
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22 Enero 2010
A mediados de 2006 Iberostar vendía su división emisora a dos fondos de in-versión. Con esta operación, el grupo
de Miguel Fluxá pasaba a centrarse en la ac-tividad hotelera y el sector español asistía al nacimiento de un nuevo grupo turístico que meses más tarde se bautizó como Orizonia.
Hasta entonces, Iberostar estaba forma-do por la cadena hotelera que daba nombre al grupo y contaba con turoperador, agen-cia de viajes, compañía aérea y agencia de receptivo. De toda esta flota de marcas sólo se quedó, además de con Hoteles Iberos-tar, con el receptivo Iberoservice.
La aparición de Orizonia en el mercado español ha supuesto un punto de inflexión en el sector emisor nacional. Hasta entonces las operaciones de compra-venta eran esporádicas y contadas. Pero a partir de primeros de 2007, pocos meses después de su nacimiento, los fondos de inversión propietarios de Orizonia, Carlyle y Vista Capital, comenzaron a tirar de chequera y a comprar todo lo que estaba a mano, con el fin de cubrir todos los segmentos y nichos del mercado.
ORIZONIALa apuesta del capital riesgo
por el sector español
La operación realizada por Carlyle y Vista
Capital hace tres años marcó un punto de
inflexión en la industria turística española
Estand de Orizonia en Fitur. El grupo tiene su sede en el polígono empresarial del Parc Bit, a las afueras de Palma de Mallorca.
Enero 2010 23
De este modo nacía el grupo Orizonia, integrado por una división de turoperado-res capitaneada por Iberojet -que incluía también otras marcas como Solplan, Viva Tours y Turavia-, la agencia Viajes Iberia, la crucerista Iberojet Cruceros y la aerolínea Iberworld. La compra la realizó el fondo de inversión Carlyle, que ostenta el 55% del accionariado, y el fondo español Vista Ca-pital (del Banco Santander) con un 36%. También forman parte del accionariado sus máximos ejecutivos con un 9%. Unos eje-cutivos a cuyo frente está el consejero de-legado del grupo, Gabriel Subías, formado en el grupo Iberostar y que se mantuvo al frente de la división emisora tras la opera-ción más importante que ha vivido hasta la fecha el sector turístico español, cuyo im-porte se situó en torno a los 900 millones de euros.
En el camino quedaron las ofertas de otras firmas de capital riesgo, como Brid-gepoint y Apax.
Comprar, comprar, comprar…Desde el nacimiento de Orizonia su es-
trategia ha estado clara. Se ha basado en el continuo crecimiento, tanto de su agen-cia de viajes a través de la compra de pe-queñas redes y agencias independientes, como de su división de turoperadores a base de compras de otros turoperadores especializados en diferentes segmentos de producto, así como en la entrada en otras áreas donde no tenía presencia, como en el sector online.
La primera operación se produjo a pri-meros de 2007, apenas unos meses des-pués del nacimiento del nuevo grupo. Fue la compra de la agencia de viajes online Viajar.com a Ya.com, la filial española de Deutsche Telekom.
Una adquisición en la que disputó la compra a Rumbo, que a la postre también acabó en la órbita de Orizonia.
La operación de Viajar.com se saldó con 17 millones de euros y posicionó a Orizonia en el mercado online, donde otros grupos han entrado de diferente manera, como Globalia a través de la creación de Pepe-
travel.com, o Marsans mediante el lanza-miento de un potente portal de su agencia Viajes Marsans.
Y pocos días después Orizonia compró el primer turoperador de su nueva era. Se tra-tó de Condor Vacaciones, disputándoselo a Marsans. Con esta compra añadía a su es-cudería mayorista una marca especializada en circuitos por Europa.
El experimento de los crucerosEl siguiente paso fue en febrero de
2007, cuando Orizonia y Carnival formali-zaron la creación de una joint venture a la cual Orizonia aportó Iberojet Cruceros y se hacía cargo de la gestión de la nueva com-pañía. Carnival poseía el 75% e Iberojet el 25% restante. La compañía se denominó Iberocruceros.
Pero al cabo del tiempo, y una vez entra-da la crisis, Orizonia ha acabado vendiendo su parte a Carnival en julio de 2009.
En los siguientes meses Orizonia estu-vo intentando entrar en la turoperación de grandes viajes. Primero intentó comprar Catai, y después Nobeltours, pero en los dos casos no hubo acuerdo en el precio. Ante esta situación, a primeros de 2008, y ante la falta de otros turoperadores de ese nivel en el mercado español, el grupo que dirige Subías cambió de estrategia pero no de objetivo. En lugar de comprar, creó Ki-runna Travel.
Y prácticamente coincidiendo con el lanzamiento de Kirunna, Orizonia realizó su segunda y más importante operación en el segmento online con la compra del 50% de Rumbo, una de las agencias líde-res en internet.
Fue un acuerdo a tres bandas que incluyó la compra a Amadeus del 50% de la online Rumbo, y un acuerdo de colaboración con Telefónica, el propietario del otro 50% de la agencia. Rumbo estaba valorada en 100 mi-llones de euros. El acuerdo incluyó la aporta-ción de Viajar.com al nuevo proyecto.
Intentos de comprar Halcón, Barceló y Marsans
Y tras la ampliación de su división de turoperadores -posteriormente aumentada también con la adquisición de Emprender Viajes a primeros de 2009- y la fuerte en-trada en el segmento online, Orizonia se ha marcado el objetivo de duplicar su red de distribución y contar con mucha mayor presencia en la calle que las 700 oficinas de Viajes Iberia.
Con ese objetivo Subías estuvo ne-gociando con el presidente de Globalia, Juan José Hidalgo, entre finales de 2007 y principios de 2008, para la adquisición
de Viajes Halcón. Pero finalmente no hubo acuerdo y la agencia de Globalia sigue su camino creciendo actualmente mediante la adquisición de franquicias.
Pero Orizonia mantiene el objetivo de su-mar otra gran red de agencias al grupo, y los últimos movimientos apuntan a Viajes Barceló, con quien estuvo en conversacio-nes en los últimos meses de 2009 para llevar a cabo un acuerdo que comprendía asumir la gestión, pero manteniendo la propiedad en la familia Barceló. Otro inten-to que parece que tampoco ha fraguado.
Y la tercera opción que sigue manejan-do actualmente Orizonia es la de Viajes Marsans, con cuyos propietarios mantiene una larga e intermitente negociación, que al cierre de esta edición estaba en punto muerto, pero que podría despertar en cual-quier momento.
También hotelesY el último paso del grupo ha sido el
lanzamiento de la cadena hotelera Luabay, a mediados de 2008, con la compra del hotel Florida, situado en Puerto de la Cruz, en Tenerife. El objetivo de Orizonia para su nueva división hotelera es alcanzar entre ocho y diez establecimientos en el plazo de uno o dos años.
José Manuel de la Rosa
El grupo está formado por la división de
turoperadores que lidera Iberojet, la agencia Viajes Iberia y la
aerolínea Iberworld, entre otras empresas
Desde su nacimiento, Orizonia ha comprado
turoperadores, agencias online, hoteles y está tentando a grandes redes para seguir
creciendo pese a la crisis El grupo facturó 2.540 M € en 2008
Orizonia alcanzó una facturación agregada de 2.540 millones de euros en 2008, un 5% menos
como consecuencia del comienzo de la crisis, si bien alcanzó un Ebitda de 90 millones. Su buque insignia, Iberojet, facturó 1.275 millones, mientras que la agen-cia Viajes Iberia alcanzó unas ventas de 803 millones de euros, con un total de 700 oficinas. Por su parte, la agen-cia online Rumbo, de la que compró el 50%, ingresó 400 millones de euros.
24 Enero 2010
Viajes IberiaDirector: Enrique RieraFacturación: 803 millones de euros
Rumbo.comDirector: José RiveraFacturación: 400 M €(la cifra de facturación de Rumbo.com no incluye las ventas del portal Viajar.com)
IberojetDirector: José SeguraFacturación: 1.275 M €(En Iberojet se integran los otros turoperadores del grupo: Condor, Kiruna Travel, Emprender, etc)
IberworldDirector: Emeterio LorenteFacturación: el grupo Orizonia no ha facilitado este dato sobre su compañía aérea chárter
Gabriel Subías, consejero delegado“Orizonia está demostrando ser muy adaptable”
El consejero delegado de Orizonia, que es asimismo accionista minoritario, pasó de Iberostar al nuevo grupo tras la operación de Carlyle. Gabriel Subías considera que en la actual situación de crisis, “este difícil año ha demostrado que Orizonia es
muy adaptable. La gran diversidad de áreas de actividad que tenemos en el grupo nos está permitiendo no tener todos los huevos en la misma cesta, ya que podemos ofrecer servicios para todos los segmentos del mercado”. Por otro lado, Orizonia se ha caracterizado desde su nacimiento por su estrategia de crecimiento mediante compras. En este sentido, y de cara a futuras adquisiciones, Subías señala que “en estos momentos tenemos que equilibrar riesgo con rentabilidad. Estamos metidos en algunas negociaciones de compra, pero en esta situación de crisis, cada vez es más difícil comprar y vender. Los que compran tienen dificultades para encontrar fondos, y los que venden se ven condicionados por lo anterior. Sí estamos dispuestos a seguir comprando, pero no es fácil”.Y en cuanto al desarrollo del ejercicio 2009, señala que “el sector ha atravesado pro-blemas graves, como la recesión del consumo y la gripe A. Nosotros, que empezamos el año de modo preocupante, lo hemos acabado mejor. Para 2010 esperamos que se vaya recuperando la actividad, en general, pero en el grupo tenemos que estar preparados para el caso de que 2010 no sea mejor que 2009”.
Gabriel Subías se formó en el grupo Iberostar, del que pasó a Orizonia como
primer ejecutivo cuando se realizó la operación de venta. Es asimismo
accionista.
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Web corporativa www.orizonia.com
Sede social Palma de Mallorca
Presidente -
Consejero delegado Gabriel Subías
Facturación en 2008/09 2.540 M €
Resultados en 2008/09 90 M € de Ebitda
Reparto accionarial de la compañía Carlyle (55%) Vista Capital (36%) Ejecutivos (9%)
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26 Enero 2010
Hace exactamente cinco años, el Gru-po Barceló aprobó un Plan Estraté-gico quinquenal (2005-2010) que
tenía como metas principales mejorar su división hotelera Barceló Hotels & Resorts. El grupo se planteó superar la cifra de los 200 hoteles en 2010 y que en esa fecha todos los establecimientos de la cadena
fueran, exclusivamente, de 4 y 5 estrellas. Se confirmaba así la clara apuesta de la compañía por posicionarse dentro del seg-mento medio-alto del mercado.
Para alcanzar este objetivo uno de los pilares básicos fue el desarrollo de un am-plio programa de desinversiones mediante el cual el grupo mallorquín pretendía in-
Este último lustro puede calificarse como de fuerte crecimiento dentro del Grupo Barceló. Entre otros muchos logros su cifra de negocio se ha incrementado en un 50%, pasando de 1.124 millones de euros a los 1.697 millones del pasado ejercicio. El próximo año finaliza su plan quinquenal. El grupo persigue, contra viento y marea debido al actual entorno de recesión económica, cumplir los objetivos marcados en dicho plan estratégico.
BARCELÓContra viento y marea,
en pos de su plan estratégico
Barceló Viajes. El nuevo concepto de agencia busca la empatía con el cliente. La apuesta estratégica
de la compañía, posicionarse dentro
del segmento hotelero medio-alto del
mercado, ha requerido un programa de desinversiones
Barceló Viajes. El nuevo concepto de agencia busca la empatía con el cliente.
Enero 2010 27
gresar 300 millones de euros durante los cinco años siguientes. Como prioridad de este proceso desinversor la compañía co-menzó a deshacerse de parte de sus acti-vos no hoteleros, concretamente aquellos inmobiliarios ociosos ubicados en Cen-troamérica, Caribe y también en España. No obstante, la compañía también tenía previsto vender sus activos hoteleros “con menor potencial”.
Por otra parte, el co presidente del gru-po, Simón Pedro Barceló explicó que la compañía se disponía a destinar íntegra-mente a nuevas aperturas los fondos per-cibidos de las desinversiones, que se tra-ducirían en “siete u ocho” nuevos hoteles en propiedad -que representarán “3.000 o 3.500 habitaciones” más-, con los que ampliaría su planta fundamentalmente en el mercado del Caribe. La desinversión es una de las fórmulas de financiación del crecimiento de Barceló, que pretendía in-vertir en México, República Dominicana, Cuba y Estados Unidos.
Adiós a First ChoiceParalelamente, junto al plan quinquenal
Barceló abrió la puerta a nuevos recortes de la participación accionarial que la firma española mantenía en el grupo turístico
británico First Choice. “Barceló se dispone a hacer una valoración de cuál debe ser en el futuro su nivel de participación en First Choice”, reconoció Barceló en su fecha.
El grupo mallorquín llegó a ser accio-nista de referencia de First Choice tras el acuerdo estratégico suscrito en el año 2000, por el que se hizo con el 21,16% del capital. En 2004, la revalorización de la acción de First Choice y de la libra es-terlina hizo que Barceló “valorase la po-sibilidad de reducir su participación para obtener sustanciales plusvalías, desha-ciéndose de un 5%, e ingresando 57,4 millones de euros”.
En 2005 y 2006 repitió esta misma ac-ción, desprendiéndose de igual porcenta-je de capital y percibiendo por ello 71 y 93,1 millones de euros respectivamente. Finalmente, en 2007 se deshizo de su
último paquete accio-narial. En febrero de ese año Barceló vendió por más de 127 millo-nes de euros la parti-cipación del 6,16% que aún ostentaba del capital social del grupo turístico británico First Choice Holidays.
Nuevos tiempos, nuevas tecnologías
Durante este proce-so de cambio en sus estructuras la com-pañía hizo una fuerte apuesta por mejorar su comercialización y pre-sencia en la red. Así invirtió 300.000 euros en lanzar un nuevo portal, www.barcelo.com. Con la nueva pá-gina la compañía pre-tende alcanzar el 15% del total de sus ingre-sos en 2010 a través de este canal. El programa de renova-
ción tecnológica y gestión
previsto en el Plan Estratégico contempló también la firma del un acuerdo con la consultora Everis para la implantación de nuevos sistemas de gestión corporativos basados en soluciones SAP. Esta iniciativa supuso una inversión de seis millones de euros.
Asimismo, en 2006 el Grupo Barceló celebra su 75 aniversario y, como muestra de gratitud a la isla que lo vio nacer, com-pra el hotel Formentor, el establecimiento más emblemático de Mallorca.
Ese mismo año el Grupo Barceló par-ticipa en la constitución de Playa Hotels & Resorts, una sociedad patrimonial que nace con la idea de adquirir resorts todo incluido en Latinoamérica y el Caribe que serán gestionados, en su mayoría, por Barceló Hotels & Resorts.
También en 2006 cumple su primer año de vida el proyecto llamado MeetBarceló, el servicio de congresos, convenciones e incentivos de Barceló Hotels & Resorts. Como estrategia para competir en el mer-cado este nuevo servicio buscó potenciar su negocio dentro del segmento medio-alto del mercado y, en especial, en los eventos en hoteles de lujo. En su primer ejercicio MeetBarceló poseía una oferta de 50.000 metros cuadrados de salas de reuniones, en 92 hoteles de 14 países, algunos de ellos con capacidad para celebrar actos de hasta 3.000 personas.
Expansión en EE UU, Reino Unido y Alemania
El año 2007 fue coronado con la conce-sión al Grupo Barceló del Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, en la categoría Competitividad Empresarial-Gran Empresa. Además la compañía ma-llorquina consigue llevar a cabo tres im-portantes hitos: adquirir una participación minoritaria del grupo turístico americano Apple Vacation, uno de los más grandes de los Estados Unidos; desembarcar con 21 hoteles en el Reino Unido, tras la firma de un contrato de alquiler a largo plazo con la compañía Dawnay Shore Hotels Plc, propietaria de la cadena Paramount Hotels; y entrar en Alemania con la incor-poración del Barceló Cologne City Center. Se inaugura el Barceló Maya Palace (Méxi-co), la última generación de hoteles de lujo todo incluido.
En 2008 la gestora Crestline Hotels & Resorts, filial norteamericana del Grupo Barceló, firma un acuerdo con la compa-ñía Tidewater Hotels & Resorts e incorpora 17 nuevos hoteles en los Estados Unidos, hasta alcanzar la cifra de 70 estableci-mientos en ese país.
El grupo se desprendió de sus acciones de First Choice, pero mantiene su
red de agencias de viajes, fundamentales
para comercializar sus productos
Hotel Barceló Rafal, en Barcelona. En cinco años el grupo ha integrado 72 hoteles a su cartera.
Asimismo, este año el secretario general del Grupo, Miguel Barceló, anunció en Rabat la intención de la compañía de desarrollar una “pequeña” red de hoteles urbanos en Marruecos, así como de posicionarse en los principales destinos vacacionales del país.
Un año de renunciasEl contexto económico de 2009 y los
cambios de último momento han hecho que el Grupo Barceló valorara la posibilidad de abandonar dos proyectos de su división hotelera. Uno de ellos fue el del Palacio de Congresos de Palma, por “diversas irregula-ridades jurídicas y económicas”. En princi-pio la suspensión de las obras era cautelar. La hotelera también tenía prevista la cons-trucción de un hotel adyacente al recinto congresual.
Por otra parte, la hotelera Barceló se ha planteado en noviembre de 2009 aban-
donar el proyecto del hotel de la T2 del Aeropuerto de Barajas, un proyecto en el que participaba junto a Sampol Inge-niería, a través de una UTE formada por ambas compañías. Aunque de momento la decisión no es oficial, desde la hotelera han explicado a HOSTELTUR que, de pro-ducirse, ésta vendría dada por la actual situación económica. “La cadena se está planteando el retrasar algunos proyectos y en muchos casos incluso abandonarlos definitivamente, dada la actual coyuntu-ra”, afirman.
Además, explican que este proyecto entraña algunos riesgos que Barceló por ahora no quiere asumir. Y es que dado el tipo de asociación con Sampol, a través de UTE, a pesar de que la hotelera sólo aporta el 19% del capital del proyecto, en el caso de que surgieran complicaciones econó-micas los bancos podrían reclamar a la cadena el 100% del capital total invertido en el hotel de Barajas, “ya que se trata de un tipo de asociación solidaria, por lo que nos podríamos ver obligados a asumir una deuda del 100% habiendo sólo aportado un 19%”.
Recorte de la inversiónCon el nuevo panorama económico, Si-
món Pedro Barceló ha señalado que la in-versión de la corporación no alcanzaría los
Aunque la mayor parte de los ingresos y las inversiones del Grupo Barceló se encuen-tran en el segmento hotelero, la división de agencias de viajes también ha tenido un papel clave en el desarrollo del grupo durante estos últimos años. Uno de los cambios más notables y que le diera un impulso de nuevos aires a las agencias fue el vivido en la primavera de 2007, cuando Barceló Viajes invirtió 11 mi-llones de euros en relanzar su nueva marca e imagen. Esta reestructuración la hizo en un momento clave en el que las agencias físicas comen-zaban a ser víctimas de las consecuencias de las nuevas tendencias dentro del sector. El cambio de la imagen de marca de Barce-ló Viajes fue más allá de la modernización de su logotipo. La compañía ha planificado una estrategia global que incluía un nuevo concepto de la venta de viajes, una nueva línea de comunicación en sus catálogos y la transformación de sus puntos de venta en “tiendas de viaje”. El director general de la compañía, Antonio Cursach, ha dejado claro que la meta es lograr una diferenciación con el modelo de agencia actual, “se trata de darle al clien-te un valor añadido que vaya más allá del típico café”.
Barceló Viajes, renovarse para
sobrevivir
Por otra parte, durante 2008 la división de viajes de negocios de las agencias de Bar-celó experimentó un significativo cambio. Suscribió una joint venture con American Express que dio paso a la creación de la nueva agencia de business travel American Express-Barceló Viajes. A esta nueva empresa le transfirió Viajes Barceló sus 37 oficinas de la división de viajes de empresa, con el consiguiente reflejo a la baja en el volumen de factura-ción y tamaño de red. Sin estas 37 oficinas aportadas a la joint venture, Viajes Barceló facturó en 2008 un total de 532 millones de euros con casi 300 oficinas, frente a los 673 millones de 2007. Viajes Barceló cuenta con el 35% de la joint venture.
Fusión con American Express Viajes
Álvaro Pacheco, director de Comunicación del Grupo Barceló “Las reservas comenzarán a
recuperarse en 2010”¿Cómo ha sobrellevado el grupo la cri-sis económica global?Precisamente por su carácter global, esta crisis nos ha afectado, al igual que a prác-ticamente todos los sectores y economías. En nuestro caso concreto nos hemos en-frentado a ella procurando ajustar nuestros gastos a la debilidad de la demanda, así como incrementando nuestras iniciativas comerciales.
¿Cuándo retomarán los proyectos que han dejado aparcados por la crisis?En el momento en que las perspectivas económicas y de recuperación de la de-manda empiecen a tomar visibilidad.
¿Considera que en 2010 comenzará la recuperación en el sector turístico o aún habrá que esperar?Es muy probable que en alguno de nues-tros mercados emisores se produzca ya
el año próximo una recuperación que incida en las reservas. Sin embargo, en el caso concreto del mercado español, me temo que tendremos que esperar más tiempo para ver una recuperación clara.
Es de suponer que durante los últi-mos cinco años el grupo ha cambiado sus planes de marketing debido a la influencia de las nuevas tecnologías. ¿Cuáles han sido las principales líneas de acción en este sentido?Nos hemos centrado fundamentalmente en potenciar todas aquellas herramientas que esas nuevas tecnologías nos proporcionan, como son nuestra página web y la central de reservas. Sin embargo no hemos des-cuidado ni descuidaremos a las agencias de viajes, que cumplen un papel funda-mental en la comercialización de nuestros productos.
La corporación se ha expandido en EE UU, Reino Unido y
Alemania, pero ha tenido que renunciar a dos
proyectos emblemáticos en Palma y Madrid
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28 Enero 2010
30 Enero 2010
100 millones de euros en 2009. El recorte fue motivado por el descenso de la de-manda en el sector turístico, que supuso un 75% menos que en 2008.
Para el conjunto de este ejercicio, reconoció que las perspectivas para la compañía son “malas” y auguró que lo cerrarán con un resultado “muy inferior” al del año pasado. “Además de afec-tarnos una temporada baja peor y una temporada alta no tan buena como la del año pasado, en determinados mercados muy importantes para el grupo, como es el caso de México, se están viviendo momentos muy difíciles con una pérdida de actividad muy grande y ocupaciones bajísimas”, agregó. Concretamente afir-mó que el descenso en México fue de en torno al 20% en mayo, lo que demuestra “claramente” el impacto de la gripe A en la compañía.
En suma, durante los últimos cinco años la compañía ha pasado de 108 ho-teles en operación a los 180 que tiene actualmente, la división Barceló Hotels & Resorts tiene presencia en 17 países, frente a los 15 de hace cinco años. Su cifra de negocio se ha incrementado en un 50%, pasando de 1.124 millones de euros a los 1.697 del pasado ejercicio. Pero el capítulo que más ha crecido en el Grupo Barceló en este último lustro ha sido el del equipo humano, ya que de los 16.065 trabajadores que tenía en 2004 ha pasado a los 29.492 actuales, lo que supone más de un 80% de incremento en su fuerza laboral.
Noelia Cedrés
Simón Pedro Barceló, copresidente del Grupo Barceló.
Web corporativa www.barcelo.com
Sede social Palma de Mallorca
Presidente Simón Pedro Barceló Vadell
Consejero delegado Raúl González
Facturación en 2008 1.275 millones de euros
Resultados en 2008 Beneficio de 33 M €
Reparto accionarial de la compañía El 100% Familia Barceló.
Barceló ViajesDirector Europa: Antonio CursachDirector Latinoamérica: José BrichsIngresos agregados en 2008: 532 M €(En 2008, Viajes Barceló transfirió sus 37 oficinas de viajes de empresa a la nueva joint venture American Express-Barceló Viajes, de la que el grupo Barceló controla el 35%).
Barceló Hotels & ResortsDirector Europa: Antonio DoménechDirector Reino Unido: Charles PrewDirector Centro y Sudamérica: Juan José RibasDirector México: Miguel Ángel GuardadoDirector República Dominicana: José TorresDirector Cuba: Pedro ParetsIngresos agregados en 2008: 1.165 M €
Hotel Barceló La Bobadilla, Granada
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32 Enero 2010
La frase preferida de Gonzalo Pas-cual -uno de los dos propietarios de Marsans junto con su socio Gerardo
Díaz- para definir la estrategia de su grupo es conocida en todo el sector: “Que cada palo aguante su vela”. Con este marino símil venía a explicar la política del grupo Marsans en cuanto a las relaciones entre sus empresas.
Una estrategia que se basa, a tenor de las declaraciones de su cúpula propietaria, en la total independencia de unas empre-sas respecto a otras, a diferencias de otros grupos que se declaran abiertamente de “integración vertical”, en los que las siner-gias entre sus diferentes divisiones marcan sus planes y actividad.
Pero el caso del grupo Marsans es es-pecial. De hecho, sus mismos responsa-bles rechazan la denominación de ‘grupo Marsans’, argumentando que, en todo caso, habría que hablar de Teinver, la sociedad tenedora de acciones o holding, propiedad al 50% de Gerardo Díaz -que también es presidente de la CEOE- y Gon-zalo Pascual, en la que están integradas las participaciones que ambos tienen en las cerca de 30 empresas, en las que po-seen un porcentaje accionarial que es del 100% en 25 de ellas.
A diferencia de otros grupos turísticos de integración vertical que consolidan sus cuentas de resultados, el conglomerado de empresas formado alrededor de los empresarios Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz se caracteriza por el funcionamiento independiente de sus respectivas compañías. Tras cuatro décadas de trayectoria, actualmente el grupo todavía está presente en cinco áreas de actividad, pero se ha ido desprendiendo de cada vez más empresas y ya no es tan imponente como cinco años atrás.
MARSANSUn convoy que va
perdiendo vagones
Agencia de Viajes Marsans. Esta marca ha acabado por identificar al conglomerado de empresas turísticas de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz.
El conglomerado de empresas turísticas de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz se
estructura en el holding o sociedad tenedora de
acciones Teinver
Enero 2010 33
Orígenes del grupoLos orígenes del grupo vienen de la
mano de sus dos propietarios, socios des-de la juventud y provenientes del sector del transporte por carretera. El conglomerado empresarial se ha ido formando a base de progresivas adquisiciones de empresas de diferentes segmentos del sector turístico a partir de la que fue su primera apuesta: la creación de Trapsa a finales de la década de los 60 gracias a las ayudas paternas que recibieron los dos socios.
Pero, sin duda, la incorporación que marcó la proyección de estos dos empresarios y al cabo ha dado nombre oficioso al grupo que llegó a ser el más grande del sector espa-ñol, fue la de Viajes Marsans en 1985. Una operación en la que se hicieron cargo de la privatización de la agencia de viajes decana del sector español, que ahora cumple 100 años, después de más de 20 años como empresa pública de la SEPI tras su compra a la familia Marsans para evitar la quiebra y el desempleo de miles de trabajadores.
Presente en cinco áreasDespués de estos 40 años de trayecto-
ria, actualmente el grupo todavía está pre-sente en cinco áreas de actividad: el sector del transporte por carretera (grupo Trapsa y cerca de una decena más de compañías de autobuses de transporte regular y discrecio-nal); agencias de viajes (Viajes Marsans, con su distintas marcas Crisol, Ruraltour y Mar-sans Portugal); turoperadores (Mundicolor,
Trapsatur y el 25% de Mundosenior a través de Viajes Marsans); y hoteles (Hotetur).
Y apenas se mantiene en el sector aéreo mediante su participación en la empresa de servicios aeroportuarios Newco y Air Comet, compañía que al cierre de esta edición esta-ba en pleno proceso de venta. Un sector en el que llegó a contar con dos grandes com-pañías: Spanair y Aerolíneas Argentinas.
Asimismo tiene la empresa náutica Trapsa-yates, y presencia en otras actividades como la agencia de publicidad Publibús, Expacon-tra, Seguros Mercurio y Limpiezas Roda.
Menos empresasPero esta relación de empresas, por larga
que sea, era mucho más imponente hace pocos años. Y es que hasta hace relativa-mente poco en esta relación de empresas también estaban presentes la compañías aéreas Spanair, Aebal, Aerolíneas Argenti-nas y Air Comet -esta última en proceso de venta-, la crucerista Pullmantur y el turope-rador Iberrail. Pero en 2005 Pascual y Díaz, en un proceso no planificado pero marcado por el devenir de la actividad, comenzaron a desprenderse de empresas enteras o participaciones en otras.
Así, a en el verano de 2006 vendieron Pullmantur a Royal Caribbean. Y en 2007 fueron protagonistas del comienzo del cu-lebrón Spanair que recientemente ha ter-minado después de que esta compañía pa-sara por varias manos. Esta compañía fue fundada en 1986 por Díaz y Pascual, con SAS como socio, y teniendo en un principio más del 50% de la misma. Pero sucesivas ventas de acciones a la compañía sueca les dejó con sólo un 5%, que acabaron ven-diendo, asegurando que era una estrategia para tener las manos libres para poder comprar el 100%. Finalmente, Spanair fue vendida por SAS a un consorcio catalán.
La salida de Spanair del grupo supuso también la del turoperador Club Vacaciones.
El grupo Marsans facturó 2.755 M €
en 2008
Las últimas cifras económicas dis-ponibles, referentes a 2008, ofre-cen un volumen de facturación,
correspondiente a la suma de ingresos de todas las empresas, de 2.755 millo-nes de euros, un 22% menos respecto a los 3.495 millones de 2007, si bien esta cantidad incluye a Aerolíneas Ar-gentinas, cuyos 880 millones ya no aparecen en 2008. Sin contar esta cantidad el grupo creció un 5%.Las empresas más relevantes del grupo son Viajes Marsans (propiedad al 100%), Mundicolor (100%), Trapsa (100%), Ho-tetur (100%) y Mundosenior (25%).Por otra parte, cabe recordar que Via-jes Marsans, Viajes Crisol y Viajes Ru-ral, aunque todas pertenecen al mismo grupo, son tres agencias con su propio título-licencia y cuentas de resultados cada una. No obstante el director de las tres empresas es la misma persona: José Maria Lucas. Se trata pues de una política de segmentación con tres mar-cas diferentes. Respecto al comportamiento de las em-presas, en 2008 experimentaron creci-mientos en casi todas las áreas. Entre los datos más significativos destacan los 1.215 millones de euros facturados por Viajes Marsans -que llegan a los 1.416 sumando al resto de agencias del grupo (Crisol, Rural, Marsans Portu-gal y otras)-, o la división de transporte de viajeros por carretera, con el grupo Trapsa al frente, que facturó 145 millo-nes de euros en 2008, frente a los 139 del año anterior.
Gonzalo Pascual dirige junto a su socio Gerardo Díaz el holding Teinver
Una de las fortalezas del holding reside en la distribución, ya que controla las agencias de viajes Marsans, Crisol, Ruraltour y Marsans Portugal.
Gerardo Díaz
TrapsaDirector: Gerardo Díaz SantamaríaFacturación: 145 M €
HoteturDirector: Enric NoguerFacturación: 108 M €
Viajes MarsansDirector: José Maria LucasFacturación: 1.215 M €
MundicolorDirector: José Maria LucasFacturación: 247 M €
Air CometDirector: Ignacio PascualFacturación: 302 M €
Por su parte, Aerolíneas Argentinas, des-pués de siete años en manos del grupo Marsans, ha vuelto a ser pública y está en manos del Estado argentino, no sin conflicto y denuncias por la situación financiera de la compañía.
Finalmente, en diciembre de 2009, la agencia de viajes de Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual se quedó sólo con el 1% de Mundo-senior y vendió el otro 24% a sus tres socios en la UTE, Halcón, Viajes Iberia y Barceló. De este modo, sus tres socios elevaron ocho puntos su participación en el turoperador que gestiona los viajes del Imserso, y su paquete accionarial pasó del 25% al 33%. La compensación por esta reestructuración accionarial se dedicó a cubrir parte de la deuda que Marsans tenía con los provee-dores que integran los tres grupos (Iberojet, Travelplan, Air Europa y Barceló Hoteles). Una deuda que en alguno de los casos era superior incluso a los 26 millones de euros que Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual debían a Caja Madrid el pasado mes de diciembre y que tanto revuelo había generado tras su reciente publicación en la prensa.
Mención aparte se merece Viajes Mar-sans, cuya compra ha estado negociando Orizonia, si bien, de momento, no se ha llegado a un acuerdo y las conversaciones se encuentran en punto muerto. Pero de llevarse a cabo la operación, supondría la desaparición del grupo, al menos de nom-bre. Sobre todo si fraguara otra posibilidad que apunta a la venta de Trapsa.
José Manuel de la Rosa
Viajes Crisol / Rural / Marsans PortugalDirector: José María LucasFacturación: 201 M €
Air Comet cerró el 22 de diciembre
El pasado 22 de diciembre se confirmaba el cierre de la aerolínea Air Comet, la última aerolínea que quedaba en el conglomerado de empresas de Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual.
En las semanas anteriores, se había especulado que Air Comet sería vendida a Air Trans-port Group, con el fin de evitar la quiebra de la compañía, que arrastraba importantes deudas.Pero finalmente, y tras casi un año de déficit y de tapar ‘huecos’, Air Comet tuvo que cesar su actividad. Y lo hizo obligada por la orden de un tribunal británico que le obligó a inmovilizar su flota y dejar de vender más billetes hasta que afrontara una deuda acu-mulada superior a los 17 millones de euros por el leasing de aviones, lo que actuó como detonante. La aerolínea había sido demandada ante la Corte de Londres por el banco alemán Nord Bank.Al poco de producirse la orden judicial, la empresa anunció la presentación de un concur-so voluntario de acreedores y un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) para toda su plantilla de 640 trabajadores, algunos con el pago pendiente de seis nóminas. Más de 9.000 personas se vieron afectadas, sin poder utilizar sus pasajes comprados algunos hace un año y a las puertas de la Navidad.
En enero de 2007, el Gobierno espa-ñol firmó un acuerdo con el grupo Marsans, en virtud del cual la aerolí-
nea Air Comet se hizo cargo de la plantilla de Air Madrid y la repatriación de pasaje-ros afectados por la quiebra de la aerolí-nea. A cambio, Air Comet pidió “acelerar” los permisos para abrir nuevas rutas a Latinoamérica. En la imagen, el secretario general de Transporte, Fernando Palao, la entonces Ministra de Fomento, Magdale-na Álvarez, y Gerardo Díaz, rubricando el acuerdo. Eran tiempos de expansión para el grupo turístico español.
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008
Web corporativa -
Sede social Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz
Presidente Willi Verhuven
Consejero delegado -
Facturación en 2008 2.755 M €
Resultados en 2008 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía 50% Gonzalo Pascual 50% Gerardo Díaz
34 Enero 2010
IBEROSTARConcentración en los hoteles
y el receptivo
Iberostar cuenta con hoteles, además de en las costas peninsulares y los dos archipiélagos nacionales, en otros países europeos, Norte de África, el Caribe, Brasil y Cabo Verde. En las imágenes el hotel El Fatimi Iberostar, en Túnez.
El grupo Iberostar, si bien lo creó la familia Fluxà hace más de 50 años con la compra de la agencia Viajes Iberia, es actualmente un grupo eminentemente hotelero después de que hace menos de cuatro años vendiera su división emisores formada por la mencionada agencia, el turoperador Iberojet y la aerolínea Iberworld. Pero sigue conservando el receptivo Iberoservice para dar servicio sobre todo a los hoteles que tiene repartidos por varios continentes.
36 Enero 2010
En 2006 Iberostar vendió a los fon-dos de inversión Carlyle y Vista Capital sus empresas emisoras, la
mayoría de ellas fundadas por su presi-dente, Miguel Fluxà. De ese modo salie-ron del grupo el turoperador Iberojet, la agencia Viajes Iberia y la compañía aérea chárter Iberworld –que conformaron el nuevo grupo Orizonia-, concentrándose el grupo Iberostar de este modo en la actividad hotelera.
En la actualidad, Iberostar está confor-mado por la cadena hotelera del mismo nombre, el receptivo Iberoservice y la em-presa inmobiliaria Iberostate incorporada en 2008.
Iberostar Hotels & Resorts fue fundada en 1986 por la familia Fluxà en Palma de Mallorca y cuenta en la actualidad con más de 100 hoteles y 70.000 camas en 16 países.
La agencia de receptivo Iberoservice cuenta con 42 oficinas en ocho países, y el pasado año dio servicios a 4,5 millones de viajeros. Gestiona todos los aspectos relativos a la recepción de los clientes, in-cluyendo la contratación de los hoteles y la coordinación de excursiones.
Y la empresa inmobiliaria Iberostate está dedicada a desarrollar complejos residenciales (villas y condominios) dentro
de los resorts hoteleros de la cadena ho-telera del grupo.
Inicios como agencia de viajesPero este grupo, aunque ha acabado
centrándose en la actividad hotelera, co-menzó en realidad como agencia de via-jes -al igual que el otro grupo mallorquín, Barceló-.
Si bien la familia Fluxà se inició hace más de un siglo en la actividad empre-sarial en el sector zapatero, fue en 1956 cuando Lorenzo Fluxà -padre del actual presidente del grupo-, se adentró en el sector turístico con la compra de Viajes Iberia, agencia fundada en 1930 y, a la postre, origen del nombre de todo el gru-po, cuyas denominaciones comienzan to-das por ‘iber’.
En aquella época, Viajes Iberia contaba con seis oficinas y 40 empleados. Fue en los años 70 cuando Miguel Fluxá se hizo cargo del negocio aprovechando el boom turístico español.
En 1973 Fluxà fundó el turoperador Iberojet, y no fue hasta 1986 cuando se adentró en la actividad hotelera que ahora centra su negocio, con la apertura de los primeros hoteles Iberostar en Mallorca y Canarias.
La compañía aérea Iberworld llegó en 1998 con el objetivo de llevar turistas a los establecimientos que el grupo ya tenía en el Caribe.
Venta de la división emisoraY es a partir de 2006, con la venta de
su división emisora, cuando el grupo Ibe-rostar se centra en tres áreas de negocio, orbitando todas en torno a la actividad ho-telera. Las mencionadas Iberostar Hotels & Resorts, Iberoservice e Iberostate.
Además, en 2007 el grupo tomó una participación del 5% en el capital social de la compañía cotizada en el Ibex 35, ACS (Actividades de Construcción y Ser-vicios).
El grupo Iberostar es propiedad de los tres hermanos Fluxà. Miguel, el presi-dente, es el accionista mayoritario con el 52%, mientras que Antonio y Lorenzo, que tienen un 24% cada uno, controlan el negocio del calzado (Camper y Lotusse).
La cadena hotelera cuenta con más de
100 hoteles que suman más de 70.000 camas. El grupo da trabajo a 23.000 empleados
Crecimiento moderado y constante
El grupo que preside Miguel Fluxà facturó 1.067 millones de euros en 2008, lo que supone un cre-
cimiento del 7% respecto a 2007, año en que con unas ventas de 991 millo-nes creció un 8%. El grupo cuenta con 23.000 empleados. De esta cantidad, el grueso se lo lleva la empresa hotelera Iberostar Hotels & Resorts, con una facturación de 836 millones de euros. Cabe apuntar que esta compañía no es 100% propiedad de los Fluxà: el 60% sí pertenece a la familia pero el 40% restante está en manos de Thomas Cook. La cadena hotelera cerró 2008 con un total de 103 hoteles que sumaron 73.000 camas, frente a los 100 estable-cimientos y 67.500 camas de 2007.Iberostar Hotels & Resorts cuenta con hoteles, además de en las costas penin-sulares y los dos archipiélagos naciona-les, en otros países europeos, Norte de África, el Caribe, Brasil y Cabo Verde.
José Antonio González, consejero delegado del grupo Iberostar
Iberostar está conformado por la cadena hotelera del mismo nombre, el
receptivo Iberoservice y la inmobiliaria Iberostate,
incorporada en 2008
Fundación Iberostar para la
responsabilidad social
El grupo constituyó en 2004 la Fundación Iberostar, una institu-ción sin ánimo de lucro que tiene
como objetivos principales la asistencia social, el desarrollo cultural y la coope-ración para el desarrollo.Las acciones y proyectos de la Fun-dación están orientados a cumplir los objetivos de responsabilidad social del grupo y, en este sentido, “todas las iniciativas van dirigidas a mejorar la si-tuación social, asistencial, educativa y cultural de los colectivos más necesita-dos”, indican fuentes de Iberostar.
Enero 2010 37
Web corporativa www.grupoiberostar.com
Sede social Palma de Mallorca
Presidente Miguel Fluxá
Consejero delegado José Antonio González
Facturación en 2008 1.067 M €
Resultados en 2008 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía 100% de la familia Fluxà
Amplia presencia en EspañaEn España cuenta con establecimientos
en Mallorca, Tenerife, Gran Canaria, Lan-zarote, Fuerteventura, Cádiz y Huelva. En otros países europeos tiene presencia en Italia (Cerdeña), Grecia (Rodas, Kos, Creta, Corfú y Zakynthos), Chipre, Turquía, Cro-acia, Montenegro y Bulgaria. En el norte de África cuenta con hoteles en Túnez y Marruecos. En el Caribe está presente en Jamaica (Montego Bay), Cuba (Trinidad, Cayo Guillermo y Varadero), Repúbli-ca Dominicana (Punta Cana, Bayahibe y Puerto Plata).
También está presente en Brasil -en Salvador de Bahía (Praia do Forte) y Ama-zonas (Manaus)-, y en Cabo Verde (Isla de Boa Vista).
José Manuel de la Rosa
La agencia de receptivo Iberoservice cuenta con 42 oficinas en
ocho países y el pasado año dio servicios a 4,5
millones de viajeros
El presidente del grupo, Miguel Fluxà es el empresario turístico de los tres hermanos Fluxà. Antonio y Lorenzo controlan el negocio del calzado (marcas Camper y Lotusse).
Iberostate Golf, Villas & Condos:Director: Francisco OrdóñezFacturación: dato no facilitado(Esta empresa, incorporada al grupo Iberostar en 2008, está dedicada a desarrollar villas y condominios dentro de los resorts hoteleros de la cadena)
Iberoservice IncomingDirector España: José Manuel Máñez.Facturación: dato no facilitado (La agencia de receptivo cuenta con 42 oficinas en ocho países, y en 2008 dio servicios a 4,5 millones de viajeros)
Iberostar Hotels & ResortsDirector España: Aurelio Vázquez. Facturación en 2008: 836 M €(El 60% de esta empresa es propiedad del grupo Iberostar, mientras que el 40% pertenece al turoperador Thomas Cook)
38 Enero 2010
40 Enero 2010
Al cumplirse su 35 aniversario en 2010, la corporación Serhs es un caso bastante único en el ámbito
de los grupos turísticos españoles, ya que entre sus actividades se incluyen las pro-pias de otros sectores como la logística, la alimentación, el diseño de equipamientos para la hostelería, etc. Esta filosofía le ha permitido ofrecer a sus clientes -otras em-presas y usuarios finales- un gran abanico de productos.
“Creemos que no hay ningún grupo empresarial similar en la franja mediterrá-nea, nacido de una cooperativa hace 35 años, que junte tantas ramas de actividad que pueden parecer muy distintas, pero que pivotan sobre un mismo eje: nuestros clientes”, explica Ramón Bagó, presidente de la corporación.
De este modo, la corporación SERHS parte de la base de que sus clientes pueden ser tanto un hotel, como un bar, un restau-rante, un centro de actividad que requiere servicios de restauración o una agencia de viajes. De ahí que las 78 empresas que forman parte del grupo estén estructuradas en diferentes áreas operativas: distribución y logística, turismo y viajes, hoteles, ges-tión y producción alimenticia, proyectos y equipamientos, así como servicios y nue-vas tecnologías.
El grupo cooperativista SERHS -nacido en 1975 para trabar sinergias y economías de escala entre pequeñas y medianas empresas turísticas catalanas- es hoy en día un conglomerado de 78 empresas con una facturación anual de 526 millones de euros, que movió 1,6 millones de turistas en España en 2008. La diversificación ha sido una de sus bazas de crecimiento, ya que la corporación abraza desde la gestión de hoteles y turoperadores hasta la distribución y elaboración de alimentos.
SERHSLa filosofía de diversificar
sin pausa pero sin prisa
Expo-Serhs, la muestra anual del grupo, este año reunió a un centenar de expositores y recibió a más de 9.000 visitantes
La diversificación permite al grupo ofrecer un
gran abanico de productos y servicios
a otras empresas turísticas y organismos
Enero 2010 41
“Todas tienen el objetivo final de ofrecer un servicio integral. Por tanto a un mismo cliente le podemos ofrecer un gran portafo-lio de productos”, resumen Ramón Bagó.
Así, el grupo SERHS opera sus propios hoteles -una docena, la mayoría en Ca-talunya-, y gestiona también espacios singulares. Entre ellos, un castillo para la celebración de eventos cerca de Barcelona (Castell Jalpí) o los servicios de restaura-ción ubicados en los estadios de futbol del FC Barcelona y del RCD Espanyol.
Crecimiento en los últimos cinco años
El grupo SERHS ha vivido además im-portantes cambios en el último lustro, lo que se refleja en las magnitudes de la corporación. Así, en el año 2003 alcanzó una facturación de 365 millones de euros, contaba con un equipo humano de 1.722 personas y su accionariado estaba forma-do por 779 socios.
El año pasado, el grupo ya facturó 526 millones de euros, englobaba a casi 3.000 trabajadores y había continuado captando inversores, hasta alcanzar los 1.500 accionistas.
Durante este tiempo, además, SERHS ha puesto en marcha nuevos negocios, como la línea de Vilars Rurals -un concepto inédito de hoteles en el medio rural de Catalunya-, e incluso ha construído un hotel de 5 estrellas
en Natal, Brasil. De momento, ya existen tres Vilars Rurals -que han requerido una inversión de 30 millones de euros-, aunque la intención es llegar hasta los 10 establecimientos.
Por otra parte, las áreas del grupo dedi-cadas a la realización de proyectos, instala-ciones y equipamientos para el sector turís-tico se han extendido por toda España.
Agencias de viajesEn el ámbito de la intermediación tu-
rística, el grupo SERHS ha desarrollado plataformas B2B para la venta online de estancias, cuyos usuarios son agencias de viajes de España y turoperadores interna-cionales. “En estos momentos ponemos a su disposición, en un banco único, plazas de alojamiento en más de 40.000 hoteles situados en 100 países. Nuestro volumen de reservas online B2B se multiplica año a año y nuestro centro de procesamiento de datos puede atender más de 300 millones de peticiones al año”.
Cabe recordar que la corporación adqui-rió el grupo de Viajes Tívoli-Rhodasol-Turi-mar en 2001 -dos años después vendió las agencias minoristas a Viajes Mapfre-, y en 2002 se hizo con la mayorista de media y larga distancia Fantasy Tours.
En el ámbito receptivo, es destacable que en 2008 el grupo SERHS y el turoperador ruso Natalie Tours rompieron una alianza comercial que había durado 15 años. Pero el grupo catalán reaccionó rápido y encon-tró un nuevo socio comercial para el mer-cado ruso: Tez Tours.
En la actualidad, la división de receptivo de SERHS opera en las costas de Catalun-ya, Comunitat Valenciana, Andalucía, Ba-lears y Canarias, trabajando con cerca de 3.500 establecimientos.
Expansión internacionalEn el marco de su política de diversificar
riesgos, el grupo SERHS también ha apostado por la expansión internacional. Así, la corpo-ración está presente sobre todo en mercados emergentes como Brasil y Marruecos.
En el país latinoamericano -que será sede del Mundial de Futbol 2014 y de los Juegos Olímpicos 2016-, SERHS posee y explota un hotel de 5 estrellas en Natal. Además, en la ciudad de Panamirim, eje de comuni-caciones, dispone de 300.000 metros cua-drados de terrenos aptos para desarrollar actividades logísticas o comerciales.
Por lo que respecta a Marruecos, ha de-sarrollado allí varios proyectos empresaria-les en colaboración con socios locales, para la gestión de agencias de viajes y la explo-tación de una fábrica de zumos de fruta, en Tánger. No obstante, admiten fuentes de la dirección, la empresa se ha topado en Ma-rruecos con más dificultades que en otros países. De hecho, el grupo también estudió hace cinco años la posibilidad de gestionar un hotel de gran tamaño en Turquía, pero acabó desechando aquel proyecto.
Otro proyecto en marcha, aún en fase muy inicial, es la construcción de un hotel de cinco estrellas en Petra, Jordania.
Xavier Canalis
La corporación sólo cuenta con una docena de hoteles, aunque su
fortaleza turística reside en el ámbito receptivo y
la distribución
Resultados
En 2008, el grupo SERHS alcanzó una facturación de 526,74 millo-nes de euros y obtuvo unos resul-
tados netos de 5,53 millones de euros. En octubre de 2009, la junta general de la corporación aprobó que el capital so-cial pasara de los 71 millones de euros a los 77 millones. También este año se han repartido dividendos a cuenta de 0,65€ por acción (por un importe total de 2,3 millones de euros) y acciones liberadas (1 por cada 50) por un impor-te de 2,62 millones. De este modo, los socios han recibido 4,93 millones de euros en total.Por último, cabe apuntar que la diver-sificación del grupo se hace palpable sobre todo cuando la corporación orga-niza su propia exposición anual, Expo-SERHS. La edición de 2009, celebrada en el Circuit de Catalunya, reunió a un centenar de expositores y fue visitada por 9.000 profesionales.
Junta general de accionistas del grupo SERHS. La corporación cuenta con 1.504 accionistas, el 41% de ellos trabajadores o familiares de los trabajadores.
¿Cómo ha vivido su compañía el año 2009?No hace falta decir que ha sido un año difí-cil para todos los sectores económicos y aún más para los que nos dirigimos directa o in-directamente al consumo final. Los mercados emisores más importantes, sobre todo a nivel europeo, han visto reducido su flujo de activi-dad de forma notoria.
¿Y cómo han resistido a la crisis?Gracias a nuestra diversificación tanto a nivel de corporación, como también dentro de cada segmento de actividad concreto, en los que tratamos de buscar nuevos clientes y produc-tos, podemos decir que hemos resistido satis-factoriamente esta situación, ajustando estruc-turas y costes operativos. La fuerza y solidez del grupo entra en acción en estos casos, así como la visión más a medio y largo plazo.
¿De qué modo esperan que evolucione el mercado turístico en 2010 y cómo irá adaptándose Serhs a las nuevas cir-cunstancias?Toda previsión en estos momentos es muy aventurada. Parece que, como algunos dicen estamos en el camino de una lenta pero cierta recuperación, por tanto es el momento de po-ner de manifiesto el valor añadido que ofrece cada actividad empresarial, así como su rigor y solvencia. La adaptación ha sido una constante en nuestro grupo y seguramente en el ámbito turístico de las agencias de viaje es donde han habido cambios estructurales más profundos. La flexibilidad y la innovación, sobre todo esta última, serán la clave del futuro.
¿Por qué es tan importante la innovación?Innovar no sólo es mejorar lo que se está ha-ciendo, sino básicamente “romper” el cómo se está haciendo. De todas maneras es preocu-pante la continua caída del turismo internacio-nal hacia nuestro país, que se ha hecho evi-dente este año con la crisis general de Europa. Aunque pensamos que esta tendencia seguirá el año próximo, quizás será en menor grado.
¿Serhs ve oportunidades de compra en es-tos momentos, en algún sector en concre-to: alojamiento, turoperación…?Nosotros siempre estamos atentos a las oportunidades del mercado y que nos pro-porcionen elevar nuestro valor añadido tanto en ámbito de implantación, como en nuevos productos.
ENTREVISTA
Ramón Bagó, presidente del grupo Serhs
Otras empresas del grupo: SERHS Distribución y Logística; SERHS Gestión y Producción Alimenticia; SERHS Proyectos y Equipamientos
Hoteles SERHSDirector: Josep M. Bagudà. Facturación: 24,22 M € (incluye la marca Vilars Rurals y el hotel de Brasil)
SERHS Turismo y ViajesDirector: Delfí Torns. Facturación: 239,5 M €(la división incluye Viajes Rhodasol, Tropikal Tours, Viajes Líder Canarias)
Web corporativa www.serhs.com
Sede social Pineda de Mar (Barcelona)
Presidente Ramón Bagó i Agulló
Consejero delegado Jordi Bagó i Mons
Facturación en 2008 526,74 M €
Resultados en 2008 Beneficios netos: 5,53 M €
Reparto accionarial de la compañía 1.504 accionistas. El 41,6% son trabajadores o familiares de trabajadores.
42 Enero 2010
44 Enero 2010
Los datos económicos del grupo de-muestran que está resistiendo de manera notable la situación de cri-
sis. En 2008 los beneficios alcanzaron los 45,8 millones de euros, mientras que en los primeros seis meses de 2009 –aún no conocemos el acumulado del año-, a pesar de que la crisis se encontraba en su punto álgido, Piñero consiguió un EBITDA de 69,8 millones de euros, lo que supone un aumento del 31,3% con respecto al mismo periodo de 2008. Pablo Piñero, presidente del Grupo ex-plicaba en su momento que a pesar del ámbito complejo e incierto de la activi-dad económica mundial, “los resultados del primer semestre de 2009 confirman nuestro exitoso modelo de negocio, que va consolidándose de forma recurrente, y van en la línea de los objetivos marca-dos”. La división inmobiliaria del grupo y los hoteles del Caribe son los segmentos que mejor están aguantando.
Desde hace cinco años la empresa ha crecido incorporando nuevos destinos a su portafolio. Jamaica ha sido uno de ellos. En 2005 el Grupo incorporó su primer
alojamiento en el país, bajo la marca Bahía Príncipe, un resort que abrió sus puertas a finales de 2006.
Creciendo desde abajoEl Grupo Piñero es un ejemplo de em-
presa que ha crecido desde abajo. Su fun-dador, Pablo Piñero ha explicado en nume-rosas ocasiones cuáles fueron los orígenes de la compañía. Todo empezó con la orga-nización de pequeños viajes. Tras varias ex-periencias, en 1975 nació Soltour, agencia de viajes que creció a partir de 1980 con la apertura de varias oficinas repartidas en
diferentes puntos de España. Actualmente Soltour cuenta con delegaciones en Portu-gal, Caribe, Rusia y Estados Unidos.
Después de Soltour vino el salto al mundo de la hotelería. La familia Piñero fue adqui-riendo establecimientos hoteleros primero en Mallorca y Tenerife. En 1985, la sede social de la empresa se trasladó de Murcia a la mayor de las islas baleares. A partir de ahí nació Hoteles Piñero y en 1995 se crea Bahía Príncipe, la marca de grandes resorts, que se estrenó con un complejo en República Dominicana, el Bahía Príncipe San Juan.
En la actualidad la marca de grandes resorts cuenta con casi una veintena de alojamientos repartidos por destinos tan importantes como Jamaica, Riviera Maya, Canarias y República Dominicana. Una de las últimas grandes apuestas del Grupo Pi-ñero ha sido la puesta en marcha de la en-seña Bahía Príncipe Residencial Golf, que engloba complejos residenciales de lujo con todo tipo de servicios en los destinos más importantes del mundo.
Como grupo, Piñero nació en 1975 y actualmente aglutina siete empresas, en-
A pesar de no ser un grupo empresarial tan potente como otros, el Grupo Piñero, que preside Pablo Piñero, ha conseguido mantenerse desde su creación en un lugar privilegiado en el complejo mundo del turismo, siempre conservando la esencia familiar con que fue creado.
PIÑEROUn pez pequeño al que no se
comen los grandes
Los datos económicos del grupo de- alojamiento en el país, bajo la marca Bahía diferentes puntos de España. Actualmente
Jamaica ha sido uno de los últimos destinos en incorporarse a la cartera del grupo (Hotel Gran Bahía Príncipe Jamaica).
Desde hace cinco años la empresa ha crecido incorporando nuevos destinos a su portafolio; Jamaica,
incorporado en 2005, ha sido uno de ellos
Enero 2010 45
tre inmobiliaria y sector turístico: Soltour, Bahía Príncipe Clubs & Resorts, Hoteles Piñero, BP Usa Travel, Inmo PMP, Sol Bus y Bahía Príncipe Residencial & Golf; y cuenta con más de 10.000 empleados.
Las empresas del grupoSoltour, la mayorista de viajes de Grupo
Piñero, fue la primera de las empresas que creó Pablo Piñero. Nació en 1975 como especialista en paquetes vacacionales chárter a Balears, Canarias y Caribe. En la actualidad Soltour se ha consolidado como uno de los grandes turoperadores del sec-tor, alcanzando igualmente una posición de relevancia internacional ya que cuenta con oficinas en España, Portugal y Rusia. Su principal actividad se centra en la ela-boración y venta de productos turísticos a diversos destinos vacacionales. El princi-pal canal de distribución de Soltour son las agencias de viajes, que bien pueden hacer sus reservas a través del call center o de la página web, y que en los últimos años representa el 80% de las ventas.Hoteles Piñero es la cadena hotelera per-teneciente al Grupo Piñero y cuenta con tres hoteles en Balears. Ubicados entre la Platja de Palma y Magalluf, son una alter-nativa cómoda y asequible para el aloja-miento del turista en Mallorca.
Todos ellos se han renovado de forma continuada con el objetivo de mantener un alto nivel de calidad y de servicio.En septiembre de 2005, se creó BP USA Travel, el segundo turoperador del Grupo Piñero, situado en Estados Uni-dos, concretamente en Miami. Con el objetivo de incrementar el número de turistas desde Florida y del “sunbelt” (cinturón del sol) a los hoteles de Ba-hía Príncipe & Resorts, con charters propios desde Miami y Puerto Rico.En la división inmobiliaria el grupo cuenta con Inmo PMP, que abrió sus puertas en octubre de 2005 en Palma de Mallorca. Está formada por un equipo de profesio-nales con muchos años de experiencia en la compra, venta y alquiler de inmue-bles, principalmente en Mallorca pero con conexiones en el resto del mundo. La división inmobiliaria es una de las gran-des apuestas de Piñero para el futuro. La intención es poner en marcha varios condohoteles tanto en Mallorca como en el Caribe, ya que la experiencia ya ha de-mostrado su éxito en México y República Dominicana.
La expansión de Bahía PríncipePor su parte, Bahía Príncipe cuenta con
19 hoteles ubicados en República Domini-cana, México, Jamaica y Tenerife, con una ubicación exclusiva en primera línea de playa y en un marco incomparable de naturaleza y
confort. El éxito de Bahía Príncipe radica en su concepto “Experiencia Todo Incluido” que ofrece al cliente todas las prestaciones y ser-vicios necesarios para sus vacaciones duran-te las 24 horas del día, con la calidad de un establecimiento de 5 estrellas.
Esta marca es la que más ha crecido dentro del grupo. Desde hace unos años, la gran a puesta es poner en marcha diferentes complejos residenciales, con la intención de expandir su área de negocio. La cadena ha puesto en marcha instalaciones y resorts en el Caribe mexicano, República Dominicana y Jamaica, destinos en los que ya se ubican diversos alojamientos del grupo.
La división inmobiliaria es una de las grandes
apuestas para el futuro. La intención es crear varios condohoteles
tanto en Mallorca como en el Caribe
Resultados
En 2008, el grupo SERHS alcanzó una facturación de 526,74 millo-nes de euros y obtuvo unos resul-
tados netos de 5,53 millones de euros. En octubre de 2009, la junta general de la corporación aprobó que el capital so-cial pasara de los 71 millones de euros a los 77 millones. También este año se han repartido dividendos a cuenta de 0,65€ por acción (por un importe total de 2,3 millones de euros) y acciones liberadas (1 por cada 50) por un impor-te de 2,62 millones. De este modo, los socios han recibido 4,93 millones de euros en total.Por último, cabe apuntar que la diver-sificación del grupo se hace palpable sobre todo cuando la corporación orga-niza su propia exposición anual, Expo-SERHS. La edición de 2009, celebrada en el Circuit de Catalunya, reunió a un centenar de expositores y fue visitada por 9.000 profesionales.
Pablo Piñero, presidente del grupo.
La marca Bahía Príncipe es la que más ha
crecido: ya cuenta con 19 hoteles ubicados en República Dominicana,
México, Jamaica y Tenerife
Hotel Bahía Príncipe Tenerife.
En 2008 se dio el pistoletazo de salida a la construcción del proyecto turístico-resi-dencial Playa Nueva Romana en República Dominicana, destino donde en 2009 también se inició la construcción del Bahía Príncipe Bávaro, que cuenta con campo de golf y una amplia zona deportiva que incluye tenis, mini-golf, deportes acuáticos y gimnasio, todo ello ubicado junto a los hoteles Gran Bahía Prínci-pe Bávaro, Gran Bahía Príncipe Punta Cana, Gran Bahía Príncipe Ámbar y cercano al com-plejo comercial y de ocio Pueblo Príncipe.
Igualmente, en Jamaica, se ha empeza-do a construir el residencial Bahía Príncipe Jamaica, en la costa Norte del País. Este complejo de primer nivel contará con zona comercial, residenciales unifamiliares, re-sidenciales plurifamiliares y zonas de ocio, además de un campo de golf.
La expansión de Piñero por el Caribe tam-bién le ha llevado hasta la Riviera Maya, donde en 2007 se inició el complejo residencial Ba-hía Príncipe Riviera Maya Golf Resort, anexo al complejo Gran Bahía Príncipe Riviera Maya de 5 estrellas, con una superficie de 290 hectá-reas de selva tropical, y tan sólo a 60 minutos del Aeropuerto Internacional de Cancún.
La última incorporación a la marca ha sido el Coral Playa, que se ha convertido en el primer Bahía Príncipe mallorquín. El aloja-miento está situado en el municipio de Calviá y cuenta con 184 habitaciones, un spa, pis-cina climatizada y varios restaurantes. Con la remodelación, que estará lista a mediados de 2010, el hotel conseguirá las 4 estrellas.
En suma, Piñero ya es un grupo consolida-do dentro del sector turístico, los resultados económicos anuales así lo demuestran. La intención de la familia Piñero es seguir cre-ciendo y para ello no se cierra las puertas a nuevos negocios. En esta edición 2010 de la Feria Internacional de Turismo de Madrid (Fitur), la compañía tiene previsto presentar la nueva marca Soltour Ocio y el residencial Nue-va Playa Romana en República Dominicana.
Xisca Muñoz
Bahía Príncipe cuenta con 2.600 habitaciones en México (Bahía Príncipe Punta Cana)
Solbus Tours SA (República Dominicana)Director: Miguel Nicolau Facturación: 3,13 M € Beneficios: 0,04 M €
Viajes GTI, SADirector: Jordi Planella Facturación: 0,78 M € Beneficios: 0,001 M €
Viajes Soltour, SADirector: Javier Castillo Facturación: 234 M € Beneficios: 0,25 M €
Hopi SA (Hoteles Piñero)Director: Francisco Lorite Facturación: 8,2 M € Beneficios: 7,1 M €
Hoteles Piñero Canarias SADirector: Fausto Sedano Facturación: 39,5 M € Beneficios: 0,74 M €
Kippin SA (Bahia Príncipe)Director: Fausto Sedano Facturación: 294,2 M €
BP Usa Travel Inc (Bahía Príncipe)Director: Jordi Planella Facturación: 6,4 M € Beneficios: 0,16 M €
Solbus Tours SA (República Solbus Tours SA (República Dominicana)Dominicana)Director: Miguel Nicolau Facturación: 3,13 M € Beneficios: 0,04 M €
Viajes GTI, SAViajes GTI, SADirector: Jordi Planella Facturación: 0,78 M € Beneficios: 0,001 M €
Viajes Soltour, SAViajes Soltour, SADirector: Javier Castillo Facturación: 234 M € Beneficios: 0,25 M €
Hopi SA (Hoteles Piñero)Hopi SA (Hoteles Piñero)Director: Francisco Lorite Facturación: 8,2 M € Beneficios: 7,1 M €
Hoteles Piñero Canarias SADirector: Fausto Sedano Facturación: 39,5 M € Beneficios: 0,74 M €
Kippin SA (Bahia Príncipe)Kippin SA (Bahia Príncipe)Director: Fausto Sedano Facturación: 294,2 M €
BP Usa Travel Inc (Bahía BP Usa Travel Inc (Bahía Príncipe)Príncipe)Director: Jordi Planella Facturación: 6,4 M € Beneficios: 0,16 M €
Web corporativa www.grupo-pinero.com
Sede social Palma de Mallorca
Presidente (no ejecutivo) Pablo Piñero Imbernón
Consejero delegado Miguel Angel Pla
Facturación en 2008/09 534,2 M €
Resultados en 2008/09 Beneficio de 45,8 M €
Reparto accionarial de la compañía 50,68%, Pablo Piñero 49,32%, Isabel García)
46 Enero 2010
48 Enero 2010
Tres vectores definen la evolución del grupo Transhotel durante los últimos cinco años: innovación tecnológica,
expansión internacional y crecimiento. La empresa, que facturó 250 millones de euros en el ejercicio 2004, alcanzó la cifra récord de 501 millones en el año 2007 mientras que en 2008 sus ventas suma-ron 475 millones de euros.
En la actualidad, la compañía cuenta con un portafolio de más de 50.000 ho-teles, que ofrece a 77.000 agencias de viajes de todo el mundo, usuarias de su plataforma de reservas online TOR Sys-tem Advanced, que se presentó a finales de 2008.
De hecho, el grupo ha incrementado el número de oficinas internacionales hasta alcanzar ya la cifra de 26 delegaciones en 23 países. Tal expansión ha tenido un cla-ro reflejo al alza en el número de agencias de viajes usuarias de sus sistemas, que eran 21.000 en el año 2004 y ya van por las 77.0000.
En 2008, el 60% del negocio de Trans-hotel ya procedía de mercados internacio-nales, frente al 40% que se generaba en España.
La última apertura se ha producido en China. Allí, en junio de 2009, el gru-po Transhotel abrió una delegación en Shangai, de la mano de un partner local, Synwalk. El objetivo no es sólo aprovechar el mercado emisor chino que viaja al ex-tranjero, sino también el gran volumen de turismo interno. Para lograrlo, la empresa adaptó su plataforma web al idioma chino para que pueda ser usada por las agen-
cias del país asiático. Además tienen un helpdesk local en Shangai como apoyo comercial.
Durante el último lustro, Transhotel también ha aumentado de forma espec-tacular el número de hoteles comercia-lizados a través de Transhotel. Así, de los 20.000 establecimientos disponi-bles en el año 2004, se ha pasado a los 50.000.
Cinco empresasEl grupo está formado por cinco empre-
sas: Transhotel (proveedor global de ser-vicios turísticos); Booking Express (cen-tral de reservas hotelera mediante pago directo, que también está disponible en TOR System y garantiza la comisión para las agencias); Hotelplus (contratación de
TRANSHOTELLa innovación como leitmotiv
para el crecimiento
La sede corporativa de Transhotel, en San Sebastián de los Reyes, Madrid.
En el último lustro, el grupo ha registrado
una expansión espectacular gracias a las herramientas tecnológicas que
desarrolló para las agencias de viajes
La eclosión de Transhotel en el último lustro ha ido en paralelo a la expansión de internet dentro de la industria turística, y en esta ola el grupo ha sabido surfear con maestría. La empresa, nacida hace 15 años, ha registrado un crecimiento espectacular en el último lustro gracias a las innovaciones tecnológicas que desarrolló y puso a disposición de las agencias de viajes y hoteles. Sus cifras se han visto frenadas en 2009 debido a la recesión económica, pero la compañía confía que en 2010 comenzarán a aparecer nuevas oportunidades.
Enero 2010 49
hoteles y servicios mediante talonarios y tarjeta); Kris Hoteles (explotación de establecimientos hoteleros) y Guiacom (proveedor de servicios integrales para hoteles).
De hecho, Transhotel quiere aprove-char la celebración de Fitur 2010 para promocionar al máximo Booking Express, que fue creada en septiembre de 2009. Otra innovación reciente desarrollada por la compañía ha sido el buscador de vue-los, donde las agencias de viajes pueden consultar y reservar billetes tanto de com-pañías tradicionales como de aerolíneas de bajo coste. Durante Fitur, la empresa también pondrá el acento en la incorpora-ción de seguros de asistencia y anulación en la herramienta TOR System Advanced.
Por lo que respecta a Kris Hoteles, especializada en la explotación de esta-blecimientos hoteleros tanto en régimen de propiedad, como de alquiler, gestión y franquicia, cuenta con ocho estable-cimientos. Las aperturas más recientes fueron el Suites Kris Aeropuerto Barajas (septiembre de 2008) y el Kris Parque As-tur, en Avilés (septiembre de 2009).
Por otra parte, en 2008 se produjo la integración de la mayorista Transvaca-ciones en Transhotel. Según explica la empresa, el turoperador de estancias traspasó su actividad a la central de reservas, ya que la venta vacacional de ésta estaba creciendo y no tenía sentido mantener la mayorista.
Nuevos sociosUn factor relevante en la evolución
del grupo es su política de alianzas con otras empresas. La apertura de una filial en Shangai es elocuente: Transhotel optó por ir de la mano de un socio local para introducirse en un mercado emergente de gran potencial pero que exigía un profun-do conocimiento de la idiosincrasia china.
Además, en 2009 Transhotel firmó un acuerdo con el GDS Amadeus, que dio como resultado la integración de los más de 50.000 establecimientos de Transhotel en la plataforma Amadeus Hotel Store.
A la hora de encontrar aliados, y según explica el director general de Transhotel, Julio de la Cruz, “lo más importante es que aporten valor. Y para que lo aporten deben ser proyectos que mejoren la relación con los usuarios, que aumenten la eficiencia y calidad de los procesos internos y que es-tén en consonancia con el resto de estra-tegias y filosofía de nuestra empresa. Un proyecto que aporte valor debe atender al conjunto de operaciones, pero sin olvidar los detalles”.
En este sentido, remarca, “es muy importante la innovación y la inversión en tecnología, la experiencia adquirida y que el resultado sea un producto de ca-
lidad, que marque la diferencia sin que se compliquen los procesos y que resulte útil para el trabajo diario de los agentes de viajes”.
Pero en cualquier caso, el director ge-neral de Transhotel enfatiza un aspecto que también ha marcado la evolución del propio grupo: “es esencial que la empresa que quiera colaborar con nosotros desa-rrolle una política basada en adelantarse a lo que necesite el sector”. En este sentido, apunta, no sólo hay que conocer las ca-rencias del área y poner los medios para subsanarlas, sino prever hacia dónde va la industria, qué va a solicitar el cliente del futuro y ponerse a trabajar en ello.
Impacto de la crisisEn 2008, con el inicio de la crisis eco-
nómica, el grupo ya acusó una caída del 5% de la facturación y la estimación era cerrar 2009 con una disminución cercana al 20%. Esta situación llevó a la empresa a acometer un plan de choque. Ya en el último trimestre de 2008 se decidió no renovar contratos, lo que supuso un des-censo de la plantilla de un 12%.
Pero frente a la crisis económica y la caída de la demanda, la empresa ha optado por aplicar agresivas tácticas de márketing de guerrilla (la campaña de “hoteles a 1 euro”, por ejemplo) y esta-blecer acuerdos con socios globales que le aportan más agencias clientes, como los casos de Amadeus, American Express o Radius.
“En épocas como en la que nos en-contramos, los clientes tienden a hacerse
La compañía ha incrementado el
número de oficinas internacionales hasta alcanzar la cifra de 26
delegaciones en 23 países, China entre ellos
Incorporación de hoteles a la plataforma de reservas de Transhotel
Frente a la caída de la demanda por la crisis en 2009, Transhotel
reaccionó con márketing de guerrilla y nuevos acuerdos con socios
estratégicos
Web corporativa www.transhotel.com
Sede social Madrid
Presidente Anselmo de la Cruz
Consejero delegado Julio de la Cruz
Facturación en 2008 475,42 M €
Resultados en 2008 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía Dato no facilitado
muy selectivos. La clave es serlo nosotros también con nuestros productos. De nada sirve ofrecer gran cantidad de posibili-dades si éstas no son demandas por los clientes o no tienen la calidad suficiente como para hacer que estos repitan”, ex-pone el director general de Transhotel.
En suma, la innovación, la política de expansión internacional y la planificación han contribuido “a que unos resultados no tan buenos como en años anteriores no hayan sido tan desastrosos como algunas previsiones apuntaban”, explica Julio de la Cruz.
Perspectivas 2010De cara a 2010, el objetivo del Gru-
po Transhotel y de las empresas que lo componen, según explican, es “proseguir con su crecimiento así como ampliar su portafolio de hoteles y la cartera de clien-tes. Además, la expansión internacional también es uno de los objetivos más im-portantes del Grupo, como indica el Plan Estratégico elaborado para el período 2008-2010”.
De este modo, la empresa continuará ampliando su gama de servicios y produc-tos y se compromete a seguir ofreciendo a las agencias de viajes “soluciones reales y adecuadas al momento en el que se en-cuentre el sector”.
Xavier Canalis
Julio de la Cruz.
¿Qué balance hace del año 2009, quizá uno de los más comple-jos de la historia del turismo español?Ha sido un año complejo, pero precisamente esa complejidad nos ha servido para reforzar aquellos aspectos que creíamos superados y para adoptar estrategias más competitivas que sirvieran, tanto a las agencias como a los hoteles colaboradores, para adaptarse de manera eficaz a los cambios. Hemos sabido reaccionar a tiempo con campañas como €urotel o SurPrize, encaminadas a reactivar la demanda, o con la incorporación de nuevos productos como vuelos o seguros a TOR System Advanced, que diversifican la oferta más allá del alojamiento.
¿Por qué razones considera que en 2010 habrá oportunidades de crecimiento?Si tenemos en cuenta las cifras que ha generado el sector en los úl-timos cuarenta años podemos ser optimistas y pensar que tras esta situación de recesión a nivel internacional los resultados volverán a estar de nuestra parte. Personalmente creo que ninguna crisis podrá fulminar de repente las ganas de viajar de nuestra sociedad. Esta
será una crisis más de las que ya ha superado el sector y, con los procedimientos adecuados y un poco de paciencia el 2010 será un año donde empiecen de nuevo a aparecer oportunidades.
La estructura de las agencias de viajes españolas está cam-biando y quizá la crisis acelerará algunas tendencias. ¿Cómo se adaptará Transhotel a este nuevo ciclo?Los cambios que se están produciendo en las agencias de viajes, en España y en todo el mundo en general, se producen por muchos fac-tores. Uno de los que más importancia tiene es la tecnología. A veces en nuestro sector se tiende a ver esta evolución como algo negativo, pero hay que tener en cuenta que gracias a las TI se logran cada día objetivos como el de llegar a un mayor número de clientes y conocer mejor sus necesidades, o el de ofrecer un mejor servicio y hacerlo además con mayor eficiencia y rapidez. Por tanto, pensamos que una tecnología bien aplicada se traduce en una mejor interacción con el resto de miembros del sector. La crisis no debe ser una excusa para no adaptarse a las nuevas tecnologías, sino todo lo contrario.
Julio de la Cruz Nieto, Director General/CEO del Grupo Transhotel
“La crisis ha servido para adoptar estrategias más competitivas”
HotelplusDirectora: Nuria NietoFacturación: dato no facilitado [hoteles y servicios mediante talonarios y tarjeta]
Kris HotelesDirectora comercial: Rosa VázquezFacturación: dato no facilitado[explotación de establecimientos hoteleros]
Transhotel Director: Julio de la CruzFacturación en 2008: 407 M € [proveedor global de servicios turísticos, donde en 2008 se integró la mayorista Transvacaciones]
GuiacomDirector: Lester GraceFacturación: dato no facilitado[proveedor de servicios integrales para hoteles]
Booking ExpressDirector: Julio de la CruzLa empresa se creó en septiembre de 2009 [central de reservas hoteleras mediante pago directo]
50 Enero 2010
el
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Hotusa nació en 1977 como una cadena de hoteles independientes. Más de 30 años después, es un grupo con diversas marcas en el ámbito de su objetivo inicial y presencia en la explotación directa de establecimientos, la intermediación y las nuevas tecnologías, novedades algunas ocurridas en los últimos seis años. Desde hace un tiempo ha apostado por la internacionalización y la diversificación.
HOTUSAObjetivo: internacionalización
y diversificación
El Eurostars Madrid Tower, abierto hace un año, se ha convertido en uno de los buques insignia de la cadena.
Las ventas se duplicaron en cuatro años
En 2004, el Grupo Hotusa facturó 385 millones de euros. A falta de conocer los datos de 2009, cuatro años después cerró el ejercicio 2008 habiendo prácticamente dupli-cado esa cifra, al alcanzar los 748 millones. Esto, pese a la ya existente situación de
crisis económica, supuso una crecimiento de casi el 5% con respecto al año anterior. La división turística ha sido la que mayor peso ha tenido siempre dentro de la corporación. En 2004, las ventas en esta área se situaron en los 290 millones de euros y las de la división hotelera, en 95 millones. En 2008, los resultados fueron de 529 y 219 millones, respectivamente. Nuevamente esto reflejó un aumento en comparación con un año espe-cialmente bueno como 2007, cuando la primera facturó 516 millones y la segunda 198. Al presentar estos últimos resultados a principios de 2009, la compañía afirmó que preveía crecimientos similares en los beneficios, aunque no ha concretado dicha cantidad. El propio Amancio López Seijas dijo entonces que los buenos resultados se debían a “la solidez” del proyecto empresarial así como a “la internacionalización y diversificación” de las líneas de ne-gocio. De hecho, aproximadamente el 50% de las ventas de la división hotelera lo generaron los establecimientos en el extranjero. Desde la corporación explicaron que la internacionaliza-ción tuvo también una “vital importancia” en los resultados de la división turística. El presidente de la corporación mostró su satisfacción por las cifras presentadas, “espe-cialmente por el complicado contexto económico, con un impacto notable en buena parte de las empresas del sector”.
Amancio López Seijas, presidente y uno de los fundadores de Hotusa.
52 Enero 2010
En el año 2004 el Grupo Hotusa entró en un proceso de modernización que conllevó la renovación del diseño del
logo de la compañía y el lanzamiento de la nueva imagen de su página web. Además se incorporó a Exceltur y llevó a cabo dos im-portantes compras, la del 50% del portal de reservas hoteleras Hotelius.com y la mayoría accionarial de la agencia Viajes Baixas.
El año siguiente comenzó con el lan-zamiento oficial de Eurostars Hotels, una marca de establecimientos en explotación directa, enclavada inicialmente en el seg-mento urbano de gama alta y orientada especialmente al cliente cultural y de ne-gocios, aunque posteriormente ha llegado a irrumpir en el turismo vacacional.
Hasta entonces, la corporación contaba con hoteles que ya gestionaba pero bajo la marca genérica Hotusa. “Hemos conce-bido un producto muy actual, con hoteles de estilo moderno y cuidado interiorismo, muy integrados en las ciudades que los acogen y dotados de una notable sensi-bilidad artística, que es nuestra especial manera de concebir el lujo. Asimismo, su calidad y servicio han de estar al nivel de
las expectativas de la más exigente clien-tela”, apuntó en aquel momento el presi-dente. “Además nos acompañan la energía y la ilusión en un proyecto que nos permite seguir avanzando en nuestra firme apues-ta de diversificar la línea de actividades de la compañía y tener más de un camino de crecimiento”, añadió.
“Todos los hoteles Eurostars tienen la característica de ser un producto nuevo o recientemente renovado, con alto nivel de diseño en general y con una vinculación incluso temática en relación con el mundo de la cultura, del arte, de las exposiciones. En definitiva son instalaciones que cumplen los requisitos de la marca. El resto no cum-plen estos requisitos. Algunos porque están en proceso de renovación y otros porque es posible que aunque se renovasen no los cumpliesen. No vamos a incluir en Euros-tars ningún hotel que realmente no sea merecedor de formar parte de la firma”,
respondió el propio López Seijas pregun-tado por las diferencias entre los hoteles Eurostars y los Hotusa en una entrevista concedida a HOSTELTUR en 2008.
El portafolio de Eurostars comenzó con 29 establecimientos ubicados en cinco países europeos. Hoy en día supera el medio centenar y está presente en 11 paí-ses, ya no sólo de Europa, sino también de América, como Argentina, México y Es-tados Unidos. Una de sus aperturas más
“Un proyecto que nos permite seguir avanzando
en nuestra apuesta de diversificar la línea de
actividades”, dijo Amancio López Seijas sobre el
lanzamiento de Eurostars
En 2008, Hotusa se hace con la propiedad
de Elysees West Hotels, una cadena de hoteles independientes
que cuenta con 92 establecimientos
asociados en Francia
Web corporativa http://es.hotusa.com/grupo
Sede social Barcelona
Presidente Amancio López Seijas
Consejero delegado Dato no facilitado
Facturación en 2008 748 M €
Resultados en 2008 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía Dato no facilitado
Las ventas se duplicaron en cuatro años
En 2004, el Grupo Hotusa facturó 385 millones de euros. A falta de conocer los datos de 2009, cuatro años después cerró el ejercicio 2008 habiendo prácticamente dupli-cado esa cifra, al alcanzar los 748 millones. Esto, pese a la ya existente situación de
crisis económica, supuso una crecimiento de casi el 5% con respecto al año anterior. La división turística ha sido la que mayor peso ha tenido siempre dentro de la corporación. En 2004, las ventas en esta área se situaron en los 290 millones de euros y las de la división hotelera, en 95 millones. En 2008, los resultados fueron de 529 y 219 millones, respectivamente. Nuevamente esto reflejó un aumento en comparación con un año espe-cialmente bueno como 2007, cuando la primera facturó 516 millones y la segunda 198. Al presentar estos últimos resultados a principios de 2009, la compañía afirmó que preveía crecimientos similares en los beneficios, aunque no ha concretado dicha cantidad. El propio Amancio López Seijas dijo entonces que los buenos resultados se debían a “la solidez” del proyecto empresarial así como a “la internacionalización y diversificación” de las líneas de ne-gocio. De hecho, aproximadamente el 50% de las ventas de la división hotelera lo generaron los establecimientos en el extranjero. Desde la corporación explicaron que la internacionaliza-ción tuvo también una “vital importancia” en los resultados de la división turística. El presidente de la corporación mostró su satisfacción por las cifras presentadas, “espe-cialmente por el complicado contexto económico, con un impacto notable en buena parte de las empresas del sector”.
Amancio López Seijas, presidente y uno de los fundadores de Hotusa.
Enero 2010 53
HotelesFacturación: 219 M €:(incluye la marca Eurostars Hotels, que cuenta con medio centenar de establecimientos en once países)
Representación e intermediación turística:Facturación: 529 M €(Incluye las empresas Hotusa Hotels, Keytel, Restel, Hotelius.com y Viajes Baixas)
Otras empresas del grupo:IGM Web, desarrolladora de software basado en internet para ofrecer soluciones de gestión a empresas turísticas.
importantes ha sido la del Eurostars Madrid Tower, un 5 estrellas de 475 habitaciones situado en una de las cuatro nuevas torres que se han construido en el Paseo de la Castellana. Dentro de ese mencionado plan de internacionalización, la cadena prevé por ejemplo la apertura este año de un hotel en Roma.
Representación hoteleraTambién en la división turística la expan-sión fuera de las fronteras españolas ha ido adquiriendo cada vez mayor protagonismo dentro del grupo. A datos de noviembre, la cadena de alojamientos independientes Hotusa Hotels contaba con 2.330 asocia-dos, distribuidos en 27 países europeos, 14 americanos, cuatro africanos y tres asiá-ticos. De las 72 nuevas incorporaciones producidas entre octubre y noviembre, 50 se ubicaron en el extranjero. Por poner otro ejemplo, Domus Selecta, la marca de hote-les con encanto perteneciente a Hotusa Ho-tels, debutó en Asia el pasado mes de julio a través de la incorporación de La Maison d’Hôtes, un hotel boutique de 20 habitacio-nes situado en Dubai.
Unido a esto cabe destacar asimismo la compra de Elysees West Hotels, una cadena igualmente de hoteles independientes que en el momento de la operación, en febrero de 2008, contabilizaba 92 establecimientos asociados en Francia y cuya marca se ha mantenido.Todo esto ha contribuido a que Hotusa Hotels se haya situado en tercera posición en el últi-mo ranking de las 25 principales compañías del mundo dedicadas a servicios de marke-ting y reservas para hoteles, elaborado por la revista estadounidense Hotels Magazine. Otra empresa del grupo, el representante hotelero Keytel, ocupa el quinto lugar.Precisamente en el marco de Keytel también se han producido novedades. En el año del trigésimo aniversario de la corporación, crea-ba Prestige Hotels of The World, una nueva marca con la que, según la empresa, desea “ofrecer un servicio específicamente adapta-do a las necesidades de comercialización y distribución propias de los establecimientos de máxima categoría que se dirigen a un segmento de mercado de alto nivel adqui-sitivo”. Surgió con un portafolio de 47 es-tablecimientos repartidos en España y otros doce países de Europa, América y Asia, y ya en el último directorio, publicado a principios de 2009, la cifra de hoteles ascendía a 86 y llegaba a más de 20 países. Un año después, Style Trendy & Elegant Ho-tels se convertía en la nueva colección lanzada por el Grupo Hotusa. Especializada, según la corporación, “en la representación de emble-máticos y exclusivos establecimientos a nivel internacional que se adaptan al estilo de vida del turista moderno”, se marcó el objetivo de
cerrar 2009 con una facturación de 40 millo-nes de euros. Comenzó con 47 instalaciones, repartidas entre España, Francia, Portugal, República Checa, Bélgica, Estados Unidos, Argentina y México, tanto urbanos como va-cacionales. Se estimó que a finales del año que acaba de finalizar alcanzaría las 200 ins-talaciones y las 200.000 noches reservadas. En esta ocasión, la compañía apuntó que esta firma nacía de su estrategia “por dar un paso adelante en la aportación de valor a sus hoteles asociados a través de inno-vadoras herramientas de promoción y co-mercialización que permitan destacar los valores diferenciales de cada uno de los miembros”. López Seijas aseguró que “es una evolución lógica hacia la especializa-ción a la que han de tender los consorcios hoteleros como Hotusa Hotels”. También dejó claro que surgía con la misma filosofía que Prestige Hotels of the World, aunque con parámetros diferentes, con el acento en el diseño y el estilo, sin que ambas marcas fuesen a ser competidoras. Tras operaciones como las mencionadas, el Grupo Hotusa se configura en la actualidad como una corporación que alberga la cade-na de hoteles independientes Hotusa Hotels, el representante hotelero Keytel, la central de reservas Restel, la empresa tecnológi-ca IGM Web, la agencia Viajes Baixas y el portal de gestión y reserva online Hotelius.com, además de una división de explotación hotelera, en la que además de los hoteles de Eurostars, se engloban cerca de otros 40 establecimientos.
Araceli Guede
Hotusa Hotels ha sido tercera en el último ranking de las 25
principales compañías del mundo dedicadas a servicios de marketing y representación hotelera
54 Enero 2010
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56 Enero 2010
El proceso hasta lo que hoy se conoce como TUI Travel no ha sido fácil. El primer paso en el cambio del mapa
de la turoperación lo dieron Thomas Cook y My Travel, en febrero de 2007, con su integración para formar Thomas Cook Group. Mientras que esta fusión se pro-ducía TUI AG, realizaba acciones para con-centrar su negocio en la industria turística intentando generar mayor rentabilidad de sus empresas. Así se produjo la unión de
sus aerolíneas Hapag-Lloyd y Hapag-Lloyd Express, en agosto de 2006. Dicho movi-miento estaba en los planes de la compa-ñía a largo plazo pero Air Berlín la obligó a acelerar este proceso, ya que la línea aérea de bajo coste, estaba ganado mer-cado y además hacia poco había adquirido a dba -Deustche British Airways. Asimis-mo, el grupo turístico necesitó realizar esta acción estratégica para recuperarse del primer semestre de 2006, en el que
TUI, el gigante de la turoperación, ha continuado durante el último lustro consolidándose como el número uno en el sector turístico. Sin duda lo que ha marcado definitivamente su estructura y sus perspectivas de crecimiento ha sido la fusión con uno de sus competidores más cercanos, First Choice. Ahora el mega-grupo lidera la turoperación europea y concentra todos sus esfuerzos en ampliar su negocio mediante adquisiciones estratégicas, expansión de mercados y adaptación a las nuevas tecnologías.
TUI TRAVELAvanzando con paso firme
El proceso de creación de TUI Travel no fue fácil. Antes de llevarse a cabo la fusión con First Choice, el grupo alemán tuvo que reducir costes al máximo
Reunión anual de accionistas de TUI.Reunión anual de accionistas de TUI.
Enero 2010 57
tuvo pérdidas operativas de 58 millones de euros.
Posteriormente, la división alemana de TUI AG tuvo que dar otro paso clave con el fin de evitar pérdidas en sus empresas. En octubre de 2006, TUI Alemania fusio-nó a los turoperadores 1-2-Fly y Airtours. El auge de la venta online y la caída de los paquetes tradicionales dejaron a estas mayoristas en una situación poco favora-ble. A finales del mismo año el estado de los negocios de Reino Unido para TUI AG se tornó “dramática” comparada con el comportamiento de Europa Central. Es im-portante recordar que en aquel momento la división turística del grupo tenía tres fuer-tes competidores en las islas británicas, First Choice, Thomas Cook y My Travel. Las dificultades continuaron y la empresa siguió con un intensivo programa de re-ducción de costes en su división turística. Esta vez fue el turno de los empleados. Más de 3.500 trabajadores serían despe-didos, la mayoría de Reino Unido (2.600).
“La unión hace la fuerza”Este escenario obligaba a TUI AG a tomar
un giro decisivo para seguir manteniendo
el liderazgo del sector en Europa. Así, en marzo de 2007, las divisiones turísticas de TUI AG y de First Choice se fusionan. Con esta maniobra TUI AG se quedó con el control del 51% de la nueva empresa TUI Travel y First Choice con el 49% restante. Actualmente TUI AG, sigue controlando el mismo porcentaje de acciones, además del 100% de TUI Hotels & Resorts y la totalidad de la división de cruceros, com-puesta por la marca TUI Cruises y Hapag-Lloyd Kreuzfahrten.
Tres meses después del anuncio de la unión, la Comisión Europea finalmente dio el visto bueno. La principal duda de la CE era que tras la fusión, TUI Travel tuviera un potencial dominio dentro del merca-do irlandés. Por lo que ambos grupos se vieron obligados a deshacerse de algu-nos negocios en Irlanda, para brindar las garantías necesarias en este mercado.En suma, la nueva compañía logró juntar bajo su nueva firma: 50.000 trabajadores en todo el mundo, 30 millones de clientes en 25 países, más de 200 marcas turísti-cas, 3.500 agencias en Europa -sólo en Reino Unido tenía 1.100-, siete aerolíneas con más de 155 aviones, 59 agencias re-ceptivas y presencia en Alemania, Reino Unido, Irlanda, Francia, Países Bajos, Aus-tria, Polonia y Rusia.
Saltó al parqué bursátilFinalmente, el 3 de septiembre de
2007, con el anuncio del cierre defini-tivo de la fusión, TUI Travel comenzó a cotizar en la bolsa de Londres. En esa fecha la empresa contaba con 1.118
millones de acciones y desde ese día, su operación en el parqué bri-tánico sería bajo las siglas TT.L.El que fuera director general de la división turística de TUI AG, Mi-chael Frenzel pasó a ser el presi-dente del grupo, y Peter Long, di-rector de First Choice se convirtió en el director general de TUI Travel.Para poder poner en marcha la mega compañía hizo falta hacer varios movimientos en la gestión. Por ejemplo, al cumplirse el primer año de fusión de las divisiones tu-rísticas de First Choice y TUI, las empresas tuvieron que cambiar sus fechas de cierre de ejercicio. Ante-riormente, First Choice concluía su año fiscal el 31 de octubre y TUI el 31 de diciembre. La anticipación de la fecha de presentación de los resultados al 30 de septiembre ge-neró una reducción de los benefi-cios operativos estimados en más
de 41 millones de euros para TUI Travel. Sin embargo, durante su primer año de ejercicio, el hecho de haber alcanzado in-gresos de 15.600 millones de euros hizo que TUI Travel obtuviera la primera posi-ción del ranking de facturación de grupos turísticos europeos, que elabora anual-mente la revista alemana FVW. De todas formas es importante destacar que la cifra de la mayorista sólo incluyó la renta de First Choice Holidays desde septiem-bre de 2007 en adelante. Por lo tanto, un año completo tras la fusión equivaldría a ingresos de 18.000 millones de euros, aproximadamente.
Reducir la deuda, objetivo prioritario
TUI se ha estado esforzando espe-cialmente en la reducción de la deuda, que en los tres primeros trimestres de 2009 ha conseguido bajar en 500 mi-llones de euros, pues pasó de los 2.800 millones de euros de 2008 a los 2.300 millones.Para hacerle frente anunció en septiembre su intención de refinanciar 440 millones de libras (482 millones de euros) en préstamos, en parte con 300 millones de libras (unos 329 millo-nes de euros) procedentes de la venta de bonos convertibles, destinados a im-pulsar nuevas estrategias de expansión.A 30 de septiembre debía 900 millones de libras (986 millones de euros) en prés-tamos participativos, pero logró aplazar el desembolso de 150 millones de libras (164 millones de euros) hasta abril de 2011. El grupo estableció un nuevo ca-lendario de devoluciones, que incluía la entrega de 92 millones de libras (unos 100 millones de euros) a 30 de septiem-bre; 229 millones de libras (251 millones de euros) el 1 de abril de 2010; 467 mi-llones de libras (512 millones de euros) el 1 de diciembre de 2010; y los citados 150 millones de libras (164 millones de euros) el 30 de abril de 2011.
Inversiones muy medidasA parte de la reducción de la deuda,
la estrategia de TUI se basa en la rea-lización de inversiones restrictivas, lo que se ha materializado en adquisi-ciones muy medidas y la búsqueda de alianzas estratégicas para afianzar la presencia en determinados mercados. TUI Travel realizó en el último ejercicio fiscal, entre el 30 de septiembre de 2008 y la misma fecha de 2009, un total de 12 adquisiciones, que amplían su repre-sentación en diversos segmentos, con operadores especializados en el producto
La nueva compañía juntó bajo su nueva firma:
50.000 trabajadores, más de 200 marcas
turísticas, 3.500 agencias en Europa,
155 aviones y 59 agencias receptivas
Michael Frenzel, consejero delegado de TUI AG.
deportivo, como Sport Abroad, Teamlink Travel o Edwin Doran; otros específicos de deportes como la náutica o el esquí –Master Yachting y Off the Piste-; y algunos para el ámbito de la aventura, como Zegrahm Ex-peditions o Adverture Tours Australia (ATA).Este último operador, ATA, fue adquirido en marzo de 2009 y materializa su interés por ampliar su influencia en el continente australiano. La fusión de Sunwing y Sig-nature Vacations, iniciada seis meses des-
pués, obedece también a este objetivo, y al de reducir costes, y crear una compañía fuerte que permita a ambos competir fren-te a otros turoperadores del continente. Según el acuerdo, TUI Travel contribuirá a la nueva compañía con sus operaciones canadienses más 101 millones de dólares (63,53 millones de euros) y obtiene el 49% de participación en Sunwing Travel Group.En el mercado ruso, en el que ha anun-ciado la creación de una nueva marca en 2010, se alió en abril de 2009 con S-Group, formando una joint venture. La compañía resultante pertenece a TUI en el 49% y a S-Group en el 51% y ha adquirido ya el 75% de VKO Group, un touroperador y agencia de viajes con base en Rusia, así como el 75% de Voyage Kiev, basado en Ucrania.
En otro orden de cosas, para hacer frente a la crisis, el grupo intentó evitar una nueva reducción de plantilla en 2009, anunciando una reducción de salarios del 5%, que afec-taría tanto a los trabajadores que redujeran su jornada voluntariamente como a los que decidieran no hacerlo.
Mirando al futuro con optimismoDe cara a los próximos años el grupo
espera que se produzca, primero, una es-tabilización de los ingresos en 2010 para que, posteriormente, comiencen a aumen-tar en la siguiente temporada. Frenzel con-sidera que el sector turístico ha madurado a raíz de la crisis y afirma que TUI estará bien preparado para afrontar el futuro, in-cluso si la situación económica mundial no se recupera a los niveles deseables. Lo cierto es que hay razones para un op-timismo moderado. Las reservas de TUI Travel para este invierno han ido mejorando progresivamente a final de 2009, incluso habiéndose permitido aumentar los precios un 10% respecto al año anterior, salvo en Alemania, donde ha tenido que reducirlos para incrementar la demanda.
Ángeles Vargas / Noelia Cedrés
Movimientos cruciales y crecimiento sostenido
El gigante europeo no ha sido inmune a la crisis actual pero ha realizado movimientos que han seguido impulsando su crecimien-to sostenido. En octubre de 2008, TUI AG se decidió a vender su participación mayoritaria en la división de transporte marítimo con contenedores Hapag Lloyd a un grupo de inversores de Hambur-go, por un valor empresarial de 4.450 millones de euros. Al mis-mo tiempo, adquirió una participación del 33,33% por 700 millo-nes, pero con la venta obtuvo ganancias de 414 millones de euros que repercutieron en sus resultados del primer trimestre de 2009.Esta operación formaba parte de la estrategia para concentrase en su división de turismo, que es la que le ha proporcionado alegrías este año, aunque moderadas, dada la contracción de la demanda. Así, en los primeros nueve meses de 2009, TUI AG obtuvo 401 millones de euros de beneficios, frente a los 45 millones del mismo periodo de 2008. A pesar de que el volumen de negocio cayó en más de 2.000 millones de euros, lo que supuso un descenso del 14%, la venta de Hapag Lloyd y los ingresos por turismo contribuyeron a este millonario beneficio.
Los ingresos de explotación (EBITDA subyacente) de la división tu-rística, que incluye TUI Travel, TUI Hotels & Resorts y TUI Cruises, aumentaron un 5% en los tres primeros trimestres del año. En el caso de TUI Travel, el incremento alcanzó el 10%, llegando a los 571 millones de euros. La razón de este resultado en la empresa surgida de la fusión está, según el grupo, en el aumento de las sinergias y de los márgenes de negocio, a pesar de la disminución de la demanda. El debilitamiento de la libra, sin embargo, tuvo un efecto adverso, mientras que la flexibilidad de la capacidad ha contribuido a favor, según explicó el consejero delegado de TUI AG, Michael Frenzel, en la presentación de estos resultados. Las sinergias de la integración le proporcionaron a TUI Travel 132 millones de euros en su último ejer-cicio fiscal, y espera que alcancen los 220 millones de aquí a 2011.Sin embargo, el volumen de negocios por TUI Hoteles & Resorts dis-minuyó un 5%, alcanzando los 276 millones de euros, frente a los 290 millones de euros de 2008, ya que los niveles de ocupación pasaron del 83% al 76%.
La sede central de TUI se encuentra en Hannover, Alemania.
En el mercado de Rusia y de Ucrania, TUI se ha
aliado con S-Group y ha anunciado la
creación de una nueva marca en 2010
El grupo espera que se produzca una estabilización de los ingresos en 2010. Michael Frenzel
considera que el sector turístico ha madurado a
raíz de la crisis
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58 Enero 2010
IBEROSTAR Club Cala Barca **** Mallorca
IBEROSTAR Club Boa Vista **** Cabo Verde
Durante los últimos cinco años, el uso de internet se ha masificado. Actual-mente la mayoría de los viajeros utiliza
la red para buscar información y contratar sus futuras vacaciones. Por ello una de las principales apuestas que hizo TUI Travel fue adaptarse al nuevo marco de distribución.Al respecto, el director general Peter Long manifestó a HOSTELTUR que “el contexto de los viajes de ocio ha cambiado signifi-cativamente durante la última década. Los intermediarios online se han consolidado y continúan haciéndolo, al tiempo que ha crecido la demanda, los productos y sobre todo el número de marcas”. “Como resultado, -continúa el directivo- los consumidores son cada vez más exigentes y piden mayor flexibilidad a la hora de ad-quirir los servicios turísticos. Asimismo, los clientes se han lanzado tras la búsqueda
de contenido de los viajes a través de ca-nales multimedia de venta, en particular internet. Pero a pesar de todo este fuerte crecimiento hemos encontrado que hay suficiente espacio en el mercado para to-dos los servicios, y también creo que va a continuar así”.Por otra parte, Long asegura que el cre-cimiento y los cambios en los canales de distribución en el entorno del sector de los viajes de ocio no fue una sorpresa para su compañía ya que son la respuesta general a las nuevas tendencias de los consumido-res. “Nuestras empresas y marcas se han ido preparando para estos nuevos retos”, ha dicho Long y explica, “han tenido como meta adaptarse mediante el desarrollo y la extensión de su presencia online y la ampliación de la oferta de productos para incluir más componentes basados en inter-net, por ejemplo, sólo asiento, sólo aloja-miento y paquetes dinámicos”. Con respecto a la adaptación de España en este nuevo escenario, Peter Long ha dicho
que “los destinos turísticos españoles de-berían continuar sus esfuerzos por adaptar-se a las nuevas tendencias del mercado”. Long ha comentado que la innovación es crucial en la creación y distribución de nue-vos productos y servicios para hacer frente a los cambios dinámicos en la demanda de los consumidores. También es importante seguir mejorando la infraestructura y esta-blecer estrategias de comercialización con el fin de promocionar su diversidad cultu-ral, entorno natural y actividades comple-mentarias. Por otra parte, Long dijo a este medio que considera necesaria la modernización de la oferta hotelera y una mayor competitividad en los precios. Estos factores también son fundamentales para que España conserve su posición de liderazgo en el mercado mundial. Por último, el directivo asegura que “tiene que haber énfasis en la necesi-dad de recursos humanos cualificados que sean capaces de garantizar un elevado ni-vel de calidad en todo tipo de servicios”.
Nuevas tecnologías, nuevos desafíos
Web corporativa www.tui-group.com
Sede social Hanover, Alemania
Presidente Dr. Jürgen Krumnow
Consejero delegado Dr. Michael Frenzel
Facturación en 2008 27.900 M €
Resultados en 2008 Pérdidas de 142 M €
Reparto accionarial de la compañía S-Group Travel Holding: 15% Monteray Enterprises Ltd: 15% Riu Hotels S.A: 5,1% CAM: 5% CDG Group: 5%
TUI Cruises(inició operaciones en 2009)Director general: Richard J. Vogel(incluye las marcas TUI Cruises y Hapag-Lloyd Kreuzfahrten)
TUI Travel PLC (51% de las acciones)Director general: Peter LongFacturación en 2008: 18.000 M €EBITA en 2008: 452 M €
TUI Hotels & Resorts (51% de las acciones)Director general: Karl J. PojerFacturación en 2008: 412 M €EBITA en 2008: 142 M €
Hapag-Lloyd AG(naviera de carga / 43,3% de las acciones)Director general: Michael BehrendtFacturación en 2008: 6.200 M € EBITA en 2008: 211 M €
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60 Enero 2010
Castilla y León, teniendo en cuenta que una parte del Camino de San-tiago discurre por varias provincias
de esta comunidad, aprovechará la ce-lebración en 2010 del Año Jacobeo para promoverse como destino turístico. Las previsiones para ese año apuntan a una llegada de seis millones de turistas a San-tiago de Compostela, muchos de los cuales serán peregrinos que harán el Camino de Santiago.
El Gobierno autonómico ha confeccio-nado un amplio programa de actividades y actuaciones para poner en valor los prin-cipales atractivos de esta región, “y atraer al mayor número de peregrinos y turistas que nos visitan año tras año y poner en alza el rico patrimonio histórico y cultural
de Castilla y León”, anunciaron fuentes de la Consejería de Turismo, quienes precisa-ron que el número de peregrinos que, en su ruta hacia Santiago de Compostela visitan Castilla y León, se ha ido incrementando anualmente. En 2009 un total de 35.323 peregrinos visitaron esta comunidad, para un espectacular incremento del 25,9%, quienes aportaron 11,6 millones de euros, un 6,3% más que en 2008.
Más de 200 millonesde inversión
Para rentabilizar aún más el tirón del Jacobeo, la Junta de Castilla y León ha puesto en marcha el proyecto ‘Camino de Estrellas 2010’ que prevé invertir más de 200 millones de euros ese año en infra-estructuras en varios municipios y en el entorno del Camino de Santiago, de los cuales, 26,5 millones “se destinarán a
actividades específicas, es decir, con inci-dencia directa y exclusiva en el Camino o en los peregrinos”, añadieron las fuentes.
Una parte importante de las actuaciones contempladas en este proyecto, aseguran sus organizadores, corresponde a los mo-numentos arquitectónicos más significati-vos del Camino. En tal sentido han sido seleccionados nueve bienes de las pro-vincias de Burgos, Palencia y León “para restaurarlos, difundirlos y promoverlos dada su profunda significación jacobea”. En Burgos, las actuaciones se efectuarán en el Puente de Itero, ubicado entre Bur-gos y Palencia; en San Juan de Ortega y en San Nicolás de Bari. Mientras que en Palencia las inversiones se destinan al Monasterio de San Zoilo y a Santa María La Blanca. En León el proyecto incluye actuaciones en el Puente de Villarente, en la Colegiata de San Isidro, en La Peregrina de Sahagún y en la Iglesia de San Francis-co de Villafranca del Bierzo.
También se destinarán 10 millones de euros en un proyecto europeo para ac-tuaciones en la arquitectura tradicional del Camino de Santiago, que comprende “diversas acciones en los ámbitos de sen-sibilización de la población, formación de profesionales y desarrollo de una oferta turística específica del patrimonio rehabi-litado”.
Además, Castilla y León desarrollará en 2010 un “completo programa cultural con un presupuesto de 2,6 millones”, agrega-ron las fuentes.
La Comunidad de Castilla y León aprovechará la celebración en 2010 del Año Jacobeo para promover el patrimonio histórico y cultural de esta comunidad. Se prevé que ese año lleguen a Santiago de Compostela cerca de seis millones de turistas.
Castilla y León aprovechará el tirón del Año Santo
PR
Enero 2010 61
62 Enero 2010
El minorista líder de Alemania Kars-tadtQuelle AG fusionó en 2007 su división turística Thomas Cook con
la empresa británica MyTravel dando lugar a Thomas Cook Group plc. La corporación resultante salió a bolsa en Londres el 19
de junio de 2007. KarstadtQuelle se quedó el 52% del consorcio y los accionistas de MyTravel el 48% restante.
Las estimaciones iniciales indicaban que el conglomerado empresarial resul-tante alcanzaría ventas de aproximada-
El Grupo Thomas Cook tal como es hoy en día nació en junio de 2007, de la fusión de dos de los turoperadores internacionales más emblemáticos: MyTravel Group plc y Thomas Cook AG. En la actualidad constituye uno de los principales grupos turísticos del mundo, que opera en 21 países y basa su estrategia en incrementar el negocio de los viajes independientes.
THOMAS COOKLa fusión hace la fuerza para afrontar el futuro
Agencia de viajes de Thomas Cook. El grupo cuenta con una red global de 3.400 puntos de venta minoristas. Thomas Cook Group tiene
22,3 millones de clientes, una plantilla de 31.000 trabajadores, una flota de 93 aviones y una red
de 3.400 agencias de viajes
Enero 2010 63
mente 12.000 millones de euros anuales y sería líder en Gran Bretaña, Escandinavia y Canadá, además de constituir uno de los principales grupos turísticos del mundo. Las previsiones eran de alcanzar unos 112 millones de euros anuales de beneficios brutos, a partir de un importante ahorro de costes derivado de la fusión.
El consejero delegado del grupo, Man-ny Fontenla-Novoa anunció el objetivo principal de centrarse en la turoperación como línea de negocio, con una apuesta estratégica por el ámbito de los viajes in-dependientes, la comercialización online y los servicios financieros ligados al sector turístico.
El grupo alemán Arcandor se hizo con el 52% del grupo en junio de 2009, pero poco después fue declarado insolvente y los administradores concedieron el con-trol del 43,9% de las acciones de Thomas Cook a un consorcio bancario constituido por Royal Bank of Scotland, Commerzbank y Bayern LB.
En la actualidad, Thomas Cook Group plc es uno de los grupos turísticos más importantes del mundo con un volumen de negocio de 8.800 millones de libras, 22,3 millones de clientes; una plantilla de 31.000 trabajadores, una flota de 93 aviones y una red de 3.400 agencias de viajes, así como inversiones en 86 hoteles y resorts.
El grupo opera en cinco ámbitos geo-gráficos que engloban 21 países y es el número uno o número dos en sus prin-cipales mercados. Pero en Alemania ha quedado relegado a la tercera posición, al ser superado por Rewe en 2009.
Internet y servicios financieros
La estrategia del grupo hoy en día si-gue siendo generar beneficios mediante el ahorro de costes e incorporar planes de mejora de los márgenes que ya han adoptado tanto MyTravel como Thomas Cook; incrementar los ingresos en seg-mentos de mercado ya existentes y otros nuevos; así como aprovechar las siner-gias que se derivan de ser un gran grupo empresarial.
De forma más concreta, la estrategia empresarial se centra en varios objetivos clave: integrar los negocios del grupo y aprovechar las sinergias planificadas; for-talecer la línea de negocio de los paquetes turísticos mediante mejoras constantes de las operaciones y productos; crecer en el segmento de los viajes independientes mediante productos específicos y servicios ofertados a través de un modelo de nego-cio con activos de poca entidad; así como ampliar la oferta de servicios financieros del grupo mediante la introducción de nuevos productos y servicios y la configu-ración de una estructura y una reputación en este ámbito.
Gran agencia onlineDe cara al futuro, Thomas Cook está
reestructurando su negocio como agente de viajes para clientes independientes (sin paquete turístico), que elaboran sus pro-pios viajes en internet y tiene en perspec-tiva abordar un crecimiento del sector de agencias de viajes online en Europa.
La estrategia de desarrollar una gran agencia de viajes internacional online supone una respuesta a una demanda apremiante y se basará en la fortaleza de la rama minorista de Thomas Cook, su acceso a proveedores y una capacidad tecnológica multi-canal real. Los viajes in-dependientes suponen en la actualidad el 23% de ingresos del grupo.
Según el consejero delegado, Man-ny Fontenla-Novoa, Thomas Cook ha seguido invirtiendo en su estructura y sus productos de “dynamic packaging” y, en paralelo, todo el grupo ha mejo-rado su capacidad online: “Además de una progresiva mejora de la capacidad, la comercialización, inversión en tecno-
logía y aplicaciones, también nos he-mos asegurado de que los clientes que contraten viajes online tengan acceso a exactamente los mismos servicios que están disponibles en las agencias de viajes físicas y de que su experiencia sea favorable cualquiera que sea el ca-nal que elijan”.
El grupo turístico ha obtenido un beneficio neto atribuido de 17,2 millones de euros en el último año, con un crecimiento del 46%
Avión de Condor, grupo Thomas Cook. El conglomerado turístico germano-británico cuenta con una flota de 93 aviones.
Los objetivos son desarrollar más la
capacidad online y el segmento de viajes independientes, que ya supone el 23% del
volumen de negocio total
Web corporativa www.thomascookgroup.com
Sede social Londres
Presidente (no ejecutivo) Michael Beckett
Consejero delegado Manny Fontenla-Novoa
Facturación en 2008/09 10.102 M €
Resultados en 2008/09 Beneficio de 17,2 M €
Reparto accionarial de la compañía Cotiza en bolsa, si bien existen varios accionistas mayoritarios: - Axa (11,48%) - Lloyds Banking (8,04%) - Blackrock (7,66%) - Standard Life (4,30%)
Marcas y divisionesEl paraguas del grupo Thomas Cook cobija
a varios de los principales operadores turís-ticos y marcas del sector como son el propio turoperador Thomas Cook, Airtours (líder en turismo familiar en el Reino Unido), Necker-mann (operador líder en Bélgica y el más re-conocido de Alemania), Condor (una de las tres principales aerolíneas en Alemania), Ving (el turoperador líder de Suecia), Spies (líder en Dinamarca), Sunquest (número dos en Canada) y Direct Holidays (turoperador líder en Reino Unido e Irlanda en ventas directas, especialista en todo incluido).
El grupo se organiza en cinco divisiones, en función de un reparto geográfico: Reino Unido e Irlanda; Europa continental; norte de Europa, aerolíneas alemanas y Norteamérica.
La división del Reino Unido e Irlanda ge-neró en 2007 un 35,2% de los ingresos del grupo con 6,3 millones de pasajeros, 807 agencias de viajes y 42 aviones. Europa con-
tinental supuso el 41,1%, con 7,5 millones de viajeros, 2.316 agencias y 6 aviones.
Europa del norte genera el 11%, con 1,5 millones de pasajeros, 21 agencias minoris-tas y 9 aviones. La división de Norteamérica supone un 5% del total, con 0,8 millones de pasajeros, 56 minoristas y 2 aviones. Las aerolíneas alemanas transportaron a 6,8 millones de pasajeros en 34 aviones y generaron el 7,7% del total de ingresos de Thomas Cook Group.
Finalmente, cabe apun-tar que, en diciembre de 2009, Thomas Cook Group se hizo con el 100% de Gold Medal, el mayor turo-perador independiente de Reino Unido (especializado en viajes de largo recorri-do), en el que ya poseía una participación del 50,1% desde abril de 2009. En to-tal, Thomas Cook ha des-embolsado 53,27 millones de euros por esta agencia mayorista.
Buenas perspectivas también para 2010 Beneficios a pesar de la crisis
Los últimos datos del grupo han resul-tado favorables, al margen de la crisis económica y de los efectos nocivos de
la epidemia de gripe AH1N1. El turoperador ha obtenido un beneficio neto atribuido de 15,8 millones de libras (17,2 millones de euros) hasta el 30 de septiembre, cifra que implica un crecimiento del 46% respecto al mismo período de 2008.En un comunicado remitido a la Bolsa de Valores de Londres, Thomas Cook informó de que su beneficio bruto entre septiembre de 2008 y septiembre de 2009 fue de 56,1 millones de libras (61,1 millones de euros), frente a los 23,7 millones de libras (25,8 millones de euros) que registró en el mismo periodo del año anterior.Al comparar ejercicios completos, los úl-timos datos indican que los ingresos de Thomas Cook Group plc en los doce últimos meses (hasta el 30 de septiembre) se han
visto incrementados el 5,9%, hasta alcanzar 9.268 millones de libras (10.102 millones de euros), en comparación a los 8.754,2 millones de libras del mismo período, del 30 de septiembre de 2007 a la misma fecha de 2008, (9.532,35 millones de euros). Excluyendo el impacto de la variación del tipo de cambio, los ingresos del grupo se re-dujeron un 1%, lo que refleja “una reducción de la capacidad en todos nuestros principa-les mercados, dado que hemos dirigido el negocio de forma activa a través de la re-cesión económica global, de manera que se contrarresta el crecimiento experimentado de año a año, como consecuencia de las adquisiciones llevadas a cabo este año y el anterior”.La deuda se sitúa, a 30 de septiembre de 2009, en 675 millones de libras (735 millo-nes de euros), frente a los 292 millones de libras del 30 de septiembre de 2008 (unos
317,95 millones de euros). “El incremento es reflejo del plan de recompra de acciones acometido y los pagos por adquisiciones, así como las salidas de capital corriente y el coste de las iniciativas de integración y reestructuración”, según el grupo. Teniendo en cuenta estas consideraciones, Thomas Cook Group define su posición financiera actual como “robusta” y ha anunciado que aumentará el 10,2% el pago de dividendos, hasta 10,75 peniques por título.El consejero delegado de la compañía, Man-ny Fontenla-Novoa, considera que estos da-tos son mejores que lo estimado por los ex-pertos, algo que califica de “alentador” dado el escenario de recesión global y la gripe A.Además las primeras estimaciones de cara al próximo ejercicio son favorables, ya que a 1 de diciembre, las reservas de cara al vera-no de 2010 han aumentado un 14% respec-to a la misma fecha del año pasado.
El grupo es el número uno y número dos en sus
principales mercados. Pero en Alemania ha quedado relegado a la tercera posición, superado por Rewe
VingTouroperador líder de Suecia
SpiesTouroperador líder en Dinamarca
SunquestTouroperador nº 2 de Canada
Direc HolidaysTouroperador del Reino Unido e Irlanda para ventas directas y todo incluido
Thomas CookTouroperador
AirtoursTLíder en turismo familiar en Reino Unido
NeckermanOperador líder en Bélgica y uno de los más reconocidos en Alemania
CondorAerolínea de bajo coste y vuelos charter, entre las tres primeras de Alemania
VingVingTouroperador líder de
Touroperador líder en
Touroperador nº 2 de
Touroperador del Reino
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64 Enero 2010
Han pasado 29 meses desde la fusión de Thomas Cook y My Travel en Thomas Cook Group, ¿cuál es la situación actual de la corporación en el mercado turístico?La integración de nuestras operaciones desde la fusión ha sido alta-mente exitosa, con un logro de sinergias superior al identificado ini-cialmente, lo cual es un excelente logro. Thomas Cook está muy bien situado en la industria de viajes, como una de las mayores compañías del mundo, que opera en 21 mercados. Recientemente hemos cono-cido fuertes resultados para los doce últimos meses hasta el 30 de septiembre que se sitúan por encima de nuestras expectativas y que ilustran claramente la resistencia del paquete turístico y la robustez de nuestro sector.
¿Cuáles son los objetivos del grupo a medio y largo plazo?Poco después de la fusión entre Thomas Cook y MyTravel en 2007, establecimos que queríamos maximizar el valor de nuestro negocio principal, convertirnos en un proveedor líder de viajes independientes y en proveedor líder en el Reino Unido en servicios financieros vin-culados al ámbito de viajes. Mantenemos nuestro compromiso con esta estrategia y también aspiramos a ganar en crecimiento y valor mediante adquisiciones y asociaciones, con un interés especial en los mercados emergentes.
Los viajes independientes (sin paquete turístico) representan el 23% de los ingresos de Thomas Cook. ¿Este sector seguirá creciendo o considera que se mantendrá aproximadamente en esa proporción del volumen total de negocio?Desarrollar nuestro negocio de viajes independientes es una faceta clave de la estrategia que diseñamos poco después de la fusión entre Thomas Cook y MyTravel. Seguimos comprometidos con esta estrate-gia y nos estamos beneficiando del rápido crecimiento de este ámbito. A lo largo de los dos últimos años, hemos seguido invirtiendo en la estructura y en los productos de paquetes turísticos dinámicos y en paralelo hemos mejorado la capacidad online en todo el Grupo. Dado nuestro interés en desarrollar esa parte de nuestro negocio, es natu-ral esperar que el valor de los viajes independientes, en términos de porcentaje de los ingresos totales, aumente de su nivel actual con el paso del tiempo.
¿Cómo ha abordado el grupo la crisis económica global así como cuestiones que han afectado al sector turístico como la gripe AH1N1 y cuál diría que es la situación de la compañía una vez que la peor parte de ambas parece haber pasado?Recientemente hemos dado a conocer un fuerte desarrollo en 2009, con resultados por encima de las expectativas de mercado, algo que consideramos especialmente positivo por el hecho de que se ha produ-cido a pesar de la recesión global y la epidemia de la gripe A. Ninguna industria es inmune a la crisis económica global, pero nuestro modelo de negocio flexible nos ha permitido adecuar rápidamente nuestra ca-pacidad y producto para adaptarlos a la demanda, lo que ha ayudado a minimizar el impacto de la crisis en nuestro grupo. Las vacaciones de verano son, y siguen siendo, enormemente importantes para los consumidores y no deberíamos subestimar el hecho de que a pesar del entorno difícil, la gente sigue necesitando descansar y tomarse unas vacaciones.
Manny Fontenla-Novoa, consejero delegado de Thomas Cook Group
“Desarrollar nuestro negocio de viajes independientes es clave”
Manny Fontenla-Novoa, consejero delegado de Thomas Cook.
Reino Unido e Irlanda35,2% de los ingresosdel grupo
Europa del Norte11% de los ingresosdel grupo
Europa Continental44,1% de los ingresos del grupo
Norteamérica5% de los ingresos del grupo
Aerolíneas alemanas7,7% de los ingresos del grupo
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66 Enero 2010
68 Enero 2010
El crecimiento experimentado por Rewe este último lustro, intensifica-do en 2009, se explica en parte por
la propia evolución que han seguido los grupos turísticos. Y es que a diferencia de otros gigantes como TUI Travel o Thomas Cook, Rewe no cotiza en bolsa. Por tanto su estrategia no se ha visto condicionada por la necesidad de buscar rendimientos altos a corto plazo para satisfacer a los accio-nistas.
Rewe es una de las empresas cooperati-vas más importantes de Alemania, fundada
en 1927, que centra sus actividades en el comercio, la alimentación y, desde hace dos décadas, en el turismo. El grupo explo-ta cerca de 3.000 tiendas y supermercados cuyas ventas totales ascendieron a 12.400 millones de euros en 2008.
Esta cooperativa entró en la industria turística en 1988, cuando adquirió la red de agencias de viajes Atlas Reisebüro, que entonces contaba con 18 puntos de venta. Un año después ya abría su primer complejo turístico, Calimera. En 1995 adquirió el turo-perador ITS Reisen.
El grupo turístico Rewe dio la gran sorpresa en 2009, al situarse por delante de Thomas Cook en el mercado alemán. Y la compañía, cuyo fuerte es la distribución de productos turísticos gracias a su amplia red de ventas, quiere seguir creciendo y ampliar sobre todo su oferta hotelera. En este sentido, proyecta expandir sus marcas de agencias de viajes y turoperadores en Austria y Suiza. Además, ha echado el ojo al Club Aldiana.
REWELa cooperativa que desafía a
los gigantes europeos
La división de turoperación de Rewe,
formada por seis marcas, ha superado en 2009 a Thomas Cook en el
mercado emisor alemán
Enero 2010 69
Pero es a partir de 2006 cuando la direc-ción del grupo tomó la decisión de crecer a más velocidad en la actividad turística, lo cual requirió fuertes inversiones y diversos procesos de concentración en Alemania, Austria y Suiza. En 2008, la facturación consolidada de las diferentes marcas turís-ticas de Rewe ascendió a 4.000 millones de euros, contribuyendo al 10% de las ven-tas totales de la cooperativa.
Estrategia multi-marcaSegún datos facilitados por la compa-
ñía, en 2008 un total de 5,76 millones de turistas viajaron con alguno de sus diferentes turoperadores: los clásicos ITS, Jahn Reisen y Tjaereborg; o bien Dertour, Meier’s y ADAC Reisen (especialistas en paquetes modulares). Las ventas conjun-tas de estas seis marcas -cada una de las cuales se dirige a segmentos concretos-, ascendieron a 3.000 millones de euros en 2008, lo que representa un 13% de la
cuota de mercado en Alemania y lo que convirtió a Rewe en el tercer grupo en di-cho país… Hasta que en 2009, gracias a un aumento de las ventas del 3%, pasó ya por delante de Thomas Cook.
Según explican los analistas de la in-dustria turística, el hecho de que Rewe arrebatara la segunda posición a Thomas Cook se debe no sólo a la estrategia de crecimiento de la cooperativa, sino a la propia política del turoperador germano-británico dirigido por el español Manny Fontenla-Novoa. En este sentido, Thomas Cook, en su apuesta por alcanzar máxi-mas cotas de rentabilidad para satisfacer a los accionistas bursátiles, viene redu-ciendo capacidades y ventas desde hace tres años para minimizar riesgos y mejorar ocupaciones.
Por tanto, la estrategia de crecimiento de uno y la política de reducción de ca-pacidades del otro dio como resultado en 2009 que TUI siguiera primero, pero que Rewe pasara a ser segundo y que Thomas Cook retrocediera a la tercera posición. Y probablemente en 2010 se repetirán estas posiciones en el ránking, debido a que las visiones del negocio turístico de Rewe y Thomas Cook son diferentes.
Lo cierto es que a Thomas Cook le ha tocado bastante el orgullo ser superado por Rewe en volumen de negocio y de turistas, pero la historia no acaba aquí. Y es que Rewe está intentando adquirir los comple-jos hoteleros del Club Aldiana, gestionados por Thomas Cook.
Club Aldiana, que cuenta con una do-cena de resorts, es propiedad al 75,1% del empresario español Santiago Santana, mientras que Thomas Cook aún posee el 24,9%. “La venta a Aldiana sería otro gol-pe para Thomas Cook”, dice un analista del mercado emisor alemán. Los comple-jos hoteleros de Aldiana se encuentran en España, Egipto, Austria, Alemania, Túnez y Chipre y se dirigen principalmente a la gama alta del mercado.
Cabe apuntar que Rewe tiene su propio club de complejos hoteleros, Calimera, de 4 estrellas todo incluído y dirigidos básica-mente al público familiar. También explota las cadenas PrimaSol (segmento de 3 y 4 estrellas) y LTI International (de 4 a 5 es-trellas y aire más cosmopolita, en Egipto, Bulgaria, República Dominicana, Grecia, Kenya, Marruecos, Fuerventura, Túnez y Venezuela). En todo caso, un 60% de los clientes de estas cadenas hoteleras son aportados por los tres turoperadores clá-sicos del grupo. En total, el grupo explota 70 establecimientos hoteleros que suman 58.850 camas.
Su fuerte: la distribuciónRewe es el grupo de turoperación que
tiene más agencias de viajes en propiedad en Alemania, más incluso que TUI. “Son unos expertos en distribución minorista”, apunta Manuel Butler, director de la Oficina Española de Turismo en Berlín. Sus agen-cias de viajes venden productos de otros turoperadores y se encuadran en diferentes marcas para públicos diferentes: Dertour, Atlas Reisen, DER Reisebüro, Derpart, Atlas Franchise, etc.
En total, las agencias de viajes vacacio-nales del grupo Rewe suman 998 puntos de venta, incluyendo las agencias propias así como las afiliadas y las franquicias. Las agencias especializadas en business travel disponen de 148 oficinas más. Y además están las agencias de la red RSG, que tra-bajan en cooperación con Rewe y que dis-ponen de otros 1.386 puntos de venta.
El grupo explota 58.000 plazas hoteleras pero aspira a crecer y a
llegar a segmentos más altos, por lo que quiere comprar el Club Aldiana
El punto más fuerte de Rewe reside en su red de agencias minoristas,
la más importante de Alemania gracias a oficinas propias,
franquicias y afiliadas
Web corporativa www.rewe-group.com
Sede social Colonia (Alemania)
Presidente (no ejecutivo) Alain Caparros
Consejero delegado Norbert Fiebig
Facturación en 2008/09 4.000 M €
Resultados en 2008/09 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía Estructura cooperativa
Alain Caparros, consejero delegado.
70 Enero 2010
El grupo aumentará su oferta vacacional en España
De cara a los próximos años, la compañía se propone seguir creciendo, introdu-ciendo nuevos productos y mejorando la eficiencia de sus diferentes operaciones, apuntó Fiebig a la revista FVW. Y en esta línea, el pasado octubre, Rewe Touristik
anunció que aumentará en un 8% su oferta para viajar a Balears en 2010.El anuncio tuvo lugar durante la presentación de los nuevos catálogos del turoperador en Palma de Mallorca. Cabe apuntar también que Turespaña ha firmado un acuerdo con Rewe para llevar a cabo campañas de promoción conjuntas.El director de Márketing y Ventas de Rewe para España, Manuel Morales, apuntó por otra parte que el paquete para las islas se vendió un 5% más barato en 2009, rebaja que también les habían hecho los hoteleros.En cualquier caso, Morales explicó que en 2009 las ventas en España de Rewe se incre-mentaron un 15%, siendo el aumento más importante en la Península, un 40%, un 20% en Canarias y un 7% en Balears.
El grupo también vende viajes y vaca-ciones a través del portal turístico Avigo y de las webs de sus marcas hoteleras y de agencias.
Por otra parte, los turoperadores del grupo también operan en Austria, Suiza y la Repú-blica Checa. Y a través de empresas asocia-das venden en Hungría, Rumanía, Bulgaria y Serbia. En una entrevista publicada en la revista alemana FVW, el responsable de la división turística de Rewe, Norbert Fiebig, declaró que el grupo continuará expandién-dose en dichos países. No obstante, ha op-tado por cerrar su filial en Rusia.
En la misma entrevista, Fiebig declaró que Rewe fue “uno de los ganadores” en el mercado alemán en términos de ingresos. “Nos hemos comportado mejor que la me-dia del mercado de turoperadores alemanes y un poco mejor que nuestros dos grandes competidores”, manifestó. Según añadió, los ingresos de los turoperadores clásicos aumentaron un 6%, mientras que las ma-yoristas especializadas se mantuvieron al mismo nivel que el año pasado. “En total, nuestro negocio turístico logrará un benefi-cio de dos dígitos en millones de euros, con lo que estamos satisfechos”, dijo.
En suma, Rewe espera seguir reforzán-dose en la distribución turística y aspira a ampliar su portafolio hotelera pero en cambio no parece tener interés en el sector aéreo. De hecho, en 2001 adquirió el 40% de las acciones de la aerolínea LTU porque en realidad quería hacerse con su división mayorista, pero en 2006 vendió esta parti-cipación. Rewe ha enfatizado en reiteradas ocasiones que no pretendía incursionar en el mercado de las líneas aéreas.
Xavier Canalis
HotelesDirector: Norbert FiebigFacturación: no disponible[La división hotelera de Rewe incluye las marcas Calimera, Primasol y LTI, que suman 70 hoteles y 58.850 camas]
Agencias de viajesDirector: Ralph Schiller (DER y ATLAS Reisen)Facturación: 3.251 M € [la cifra incluye las agencias propias y franquiciadas de vacacional y business travel, pero excluye las ventas de las afiliadas de RSG)
TuroperadoresDirectores: Sören Hartmann (ITS, Jahn Reisen Tjaereborg) y Michael Frese (Dertour, Meier’s Weltreisen y ADAC Reisen )Facturación: 2.870 M €
Norbert Fiebig, responsable de la división turística del grupo.
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El grupo Alltours nació en 1974 de la mano de quien sigue dirigiendo sus pasos, su presidente Willi Verhuven.
La mayoría de las empresas que hoy for-man parte del grupo - Reisecenter alltours GmbH, Viajes allsun, alltours España S.L, y C.G. Canaris S.L.- fueron fundadas en los años 90, siguiendo una estrategia de crecimiento sostenido. En el año 1999 ya 9.500 agencias vendían sus productos, y en el 2001 se trasladó a su actual sede en el puerto interior de Duisburg.
En los primeros años de la década se concentró en el desarrollo de productos como Altoura Club, con establecimientos para clase media-alta, de 4 estrellas con todo incluído; Holiday Club, para familias; o ActiSun, para turismo activo y deportivo.
En la actualidad Alltours cuenta con el turoperador y esas cuatro empresas. Estas incluyen 210 agencias de viajes en el país de GmbH y las de receptivo en España de Viajes allsun –con la central en Mallorca y sucursales en Ibiza, Gran Canaria, Tenerife, Fuerteventura y Lanza-rote-, además de ocho establecimientos hoteleros –cuatro en Mallorca y cuatro en Canarias- estando uno en explotación por parte de la sociedad CG Canarias y el resto en propiedad o explotación con Alltours España.
Alltours es uno de los grupos turísticos más importantes de Alemania y destaca como canalizador de visitantes hacia los destinos españoles. Incluye además del turoperador, una amplia red de agencias de viajes, así como ocho hoteles y agencias de receptivo en España. Desde sus comienzos ha perseguido crecer en calidad ofreciendo precios competitivos, lo que continúa centrando su estrategia también en tiempos de crisis, apoyándose además en las ventajas de la proximidad.
ALLTOURSOptimizando el binomio
precio-calidad
Sede social de Alltours en Duisburg, Alemania.
En 2008 se añadió al grupo Alltours el turoperador Byebye,
especializado en paquetes dinámicos, con oferta de sol y playa, city breaks y larga distancia
72 Enero 2010
A ellos se añadió en el año 2008 Bye-bye, un nuevo turoperador especializado en paquetes dinámicos, que no sólo con-tenía en su oferta destinos de sol y playa cercanos, sino también city breaks y via-jes de larga distancia. El nuevo operador comenzó abriendo 16 puntos de venta en los aeropuertos alemanes.
Apuesta continuada por la calidad
En el programa del verano 2008, cuando ya se notaban los primeros sig-nos de la crisis, aumentó su proporción de oferta de hoteles de 4 y 5 estrellas, hasta alcanzar el 68% de su capacidad, e incrementando también el segmento pre-mium. De cara al próximo verano 2010, ofrecerá por primera vez hoteles de lujo en sus catálogos, un lujo que el presi-dente de Alltours, Willi Verhuven define como productos “exclusivos a precios asequibles”.
Todo ello forma parte de una estrategia continuada para todo el grupo. En 2005 Allsun Hoteles se marcó como objetivo crecer en el segmento de cuatro estre-llas en España y en 2007 Alltours España destinó 100 millones de euros a inversión hotelera en el país, 40 de ellos para la modernización de tres de sus estableci-mientos, y el resto para nuevos proyectos o adquisiciones, exclusivamente de alta categoría. Entonces contaba con seis es-tablecimientos y actualmente son ocho.
En la actualidad el grupo quiere re-orientar su política hacia un desarrollo más dinámico de la compañía. Para ello el presidente Willi Verhuven ha tomado la decisión de nombrar a Ronny De Clercq director de Turismo de Alltours a partir de febrero de 2010, y que en su nuevo puesto será responsable de contratación de hoteles, del departamento financiero y la gestión de destinos.
En otro orden de cosas, el turoperador ha apostado por incentivar a las peque-ñas agencias de viajes, mejorando sus comisiones recientemente, mientras que el grupo quiere impulsar también en sus propias agencias la estrategia local, aprovechar las ventajas de la cercanía y un cliente que considera la visita a la ofi-cina como un valor añadido.
Ángeles Vargas
De cara al verano, ofrecerá por primera vez
hoteles de lujo en sus catálogos, productos “exclusivos a precios asequibles”, según el presidente de Alltours
La facturación no decae ante la crisis
En la temporada 2005-06 el grupo facturó 1.137 millones de euros, mientras que en la de 2008-09
han sido 1.310 millones. Son datos que indican claramente que el grupo ha sa-bido sortear la situación de crisis. Se ha tratado siempre de un creci-miento sostenido y constante. En el invierno 2006-07 sus reservas se in-crementaron un 12% respecto al año anterior, superando sus expectativas. El año fiscal 2007 lo cerró con 1.200 millones de euros en facturación, lo que representaba un incremento del 4,5% respecto al ejercicio anterior. De cara al futuro hay optimismo, aun-que también un esfuerzo importante en materia de precios. En junio Alltours anunció que esperaba incrementar su facturación un 2% este invierno 2009-10, con un aumento del 3,5% en nú-mero de clientes, tras un giro positivo en sus reservas a partir de marzo, y apoyándose en una bajada de precios del 6%. Posteriormente, en octubre pa-sado, anunció descensos de tarifa de hasta el 39%, con una caída promedio del 7,5% que en diciembre ha reforza-do con una aplicación de este descenso con carácter retroactivo. El grupo asegura que se puede permitir estas acciones gracias al resultado de las negociaciones con hoteleros y aerolí-neas, con las que ha logrado una bajada de precios a la medida de las circuns-tancias. Junto a esta política, la base de sus resultados está en seguir apostando en todo momento por la calidad.
Willi Verhuven es el presidente, fundador y accionista único del grupo Alltours.
La red de agencias de viajes del grupo se dirigirá a un cliente
que considera la visita a la oficina como un
valor añadido
Web corporativa www.alltours.de
Sede social Duisburg, Alemania
Presidente Willi Verhuven
Consejero delegado Willi Verhuven
Facturación en 2008 1.310 M €
Resultados en 2008 Dato no facilitado
Reparto accionarial de la compañía Es una sociedad limitada: 96% Willi Verhuven 4% Reisecenter alltours GmbH
Enero 2010 73
Viajes Allsun (receptivo)Directora: Concepción Negro LópezFacturación: dato no facilitado[el 86% de la empresa es propiedad de Alltours]
Alltours España S.L.Directora: Concepción Negro LópezFacturación: dato no facilitado[el 99,99% de la empresa es propiedad de Alltours]
Reisecenter Alltours GmbHCEO: Ulrike HippFacturación en 2008: 216,5 M €
Bye.bye GmbH (turoperador especializado)Director: Heinz BauermeisterFacturación: dato no facilitado[el 75% de la empresa es propiedad de Alltours]
C.G. Canaris S.L.Director: David Cruz GalvánFacturación: dato no facilitado
Viajes Allsun (receptivo)Viajes Allsun (receptivo)Directora: Concepción Negro LópezFacturación: dato no facilitado[el 86% de la empresa es propiedad de Alltours]
Alltours España S.L.Alltours España S.L.Directora: Concepción Negro LópezFacturación: dato no facilitado[el 99,99% de la empresa es propiedad de Alltours]
Reisecenter Alltours GmbHCEO: Ulrike HippFacturación en 2008: 216,5 M €
Bye.bye GmbH (turoperador Bye.bye GmbH (turoperador especializado)especializado)Director: Heinz BauermeisterFacturación: dato no facilitado[el 75% de la empresa es propiedad de Alltours]
C.G. Canaris S.L.Director: David Cruz GalvánFacturación: dato no facilitado
El grupo alemán ha desarrollado marcas como Alltoura Club (4 estrellas con todo incluído), Holiday Club, para familias; o ActiSun, para turismo activo y deportivo.
Valladolid es una gran ciudad, capital de Castilla y León, caracterizada por su di-namismo económico, expansión urbana
y buenas comunicaciones. Gran ciudad en su patrimonio monumental, de ocio, gastronómi-co, idiomático y cultural que se han convertido en sus señas de identidad.
Monarcas, cortesanos, los mejores artistas plásticos y arquitectos, escritores de renom-bre la han tenido como ciudad especialmente suya.
En Valladolid hay mucho que ver y disfrutar. El simple recuento de sus monumentos así lo
testifica: palacios como los de Pimentel y Real; iglesias como las de San Pablo, la Antigua, la Catedral; conventos como los de San Joa-quín y Santa Ana y Santa Isabel; además, de otros edificios civiles de gran interés como la Universidad, el Ayuntamiento, la Academia de Caballería…
Valladolid cuenta con veinte museos algu-nos tan importantes como el Nacional Colegio de San Gregorio, de la Ciencia, de Arte Con-temporáneo, de Arte Oriental, etc., además de las casa museo de Colón, Zorrilla y Cervantes.
Numerosos profesionales elaboran una va-riada y rica oferta gastronómica basada en los productos tradicionales que ha sabido evolu-cionar hacia las demandas de la cocina actual. La calidad de los alimentos siempre está re-gada por los vinos de cualquiera de sus cinco denominaciones de origen: Ribera de Duero, Ruega, Cigales, Toro y Tierras de León.
El calendario festivo tiene varias citas arrai-gadas como la Semana Santa, Declarada de Interés Turístico Internacional, a la que siguen, en mayo, las fiestas del patrono, San Pedro Regalado, el mejor concierto de música en
español conocido como “Valladolid Latino” y el Festival Internacional de Teatro y Artes de Ca-lle. El verano se cierra con un amplio programa de actos dentro de la Feria y Fiestas de la Vir-gen de la San Lorenzo. Octubre se despide con la celebración de la Semana Internacional de Cine, Seminci, para dar paso en noviembre al Concurso Nacional de Pinchos y Tapas Ciudad de Valladolid. Además de las magníficas pro-puestas culturales programadas a lo largo de todo el año en las numerosas salas y teatros como el Calderón, el Zorrilla y el Centro Cultu-ral Miguel Delibes.
A esto se une una amplia y de calidad oferta hotelera en todas sus categorías y otra serie de recursos como el bus y el barco turísticos sin olvidar la hospitalidad de las gentes que son su mejor reclamo.
En tu corazón…Valladolid
www.valladolidturismo.comCentro de Recursos Turísticos
Teléfono: 983 219310
PR
Plaza Mayor, fotografía: Luis Laforga.
74 Enero 2010
El Turismo que viene...2010-2014
El turismo que viene es como todo lo que estamos esperando, nuevo, distinto, paradigmático y sorprendente. Llevo un año dicien-do que esto que nos está pasando es “el fin del mundo”, y ya vis-lumbro la claridad, efectivamente es “el fin del mundo tal y como lo conocíamos”, y el turismo está inmerso en este tsunami. En 2010 comenzará una profunda y larga crisis sistémica que dará por ter-minada las agonizantes actuaciones de Estados, empresas y par-ticulares por mantener en pie el maltrecho edificio de un sistema que se autoengulle en sus propias contradicciones. El turismo de los próximos 5 años no se parecerá en nada a lo conocido hoy.
Démosle una vuelta al entorno y luego volvemos sobre la activi-dad. El turismo que conocemos hasta 2009 forma parte de un siste-ma productivo y económico basado en el postulado de crecer cada vez más, año a año, independientemente de si esto se hace sobre principios de agotamiento creciente de recursos naturales y huma-nos, sin tener en cuenta si ese crecimiento resulta al final rentable, o en definitiva si sólo alimentamos la máquina por el miedo de no verla parada. A partir del 2010 y hasta el 2014 lejos de ir más rápido, iremos cada vez más lento y restando, de lo que el turismo no se sentirá alejado. La actividad social, económica y el sentimiento de bienestar se está deteniendo y TODO ha de adaptarse a este ritmo que nos puede llevar entre 20 o 25 años para recuperar la mitad del pulso económico que hemos vivido en los últimos 6 años, fruto del endeudamiento y la sobredimensión consumidora.
La palabra que cubrirá toda la actividad del Turismo en los próxi-mos 5 años será AUSTERIDAD. Se impondrá el eequilibrio de lo ofrecido por el bajo precio solicitado, los servicios serán atendidos con el concurso, generalizado, de los propios beneficiarios. Se esta-blecerán propuestas de servicios turísticos que serán más rentables y baratos si el cliente accede a la renuncia de prestaciones que hasta hace poco eran básicas e irrenunciables. Más del 30% de los actuales puestos de trabajos desaparecerán y serán amortizados por trabajadores que aumentarán un 20% su tiempo de trabajo por un salario un 25% inferior que antes de 2010. Más del 40% de los hoteles de 4 y 5 estrellas en España cerrarán definitivamente o
reconvertirán su actividad (apartamentos, residencias, geriátricos, etc...) por considerar como imposible su actividad en el sector. La falta de ayuda pública, a causa del endeudamiento del Estado por encima del 18% de PIB, hará que aquellos destinos que no cohesio-nen sus recursos y apuesten por mantener el entorno caigan por el empuje de un largo y global catálogo de competidores. Desempleos de porcentajes de dos cifras, y trabajadores con empleos denomi-nados “survijobs” osea de subsistencia ocuparán la mayoría de la población occidental, de lo que antes de 2010 se llamó paises desa-rrollados, y supondrá un obstáculo de convivencia para el desarrollo del turismo, ya que consideraran a estos visitantes como elementos hostiles. Lo que dificultará la actividad. En el sector de restauración y bares, más de la mitad desaparecerá, quedarán un 12% de res-taurantes para niveles de consumos altos y caros, y el resto se irán reconvirtiendo en “foodmix” donde el cliente puede llevar parte de la comida y completarla con complementos y/o bebidas adquiridas en el establecimiento. Será muy difícil que un bar o restaurante pueda vivir sólo de la actividad de comidas y bebidas por lo que encon-traremos, juegos, talleres, servicios complementarios, conexiones a internet de pago, etc...
Cada vez habrá menos servicios free, y el pago por tarjeta será sustituido por un pago con el DNI electrónico contra la caja “security cash” de nuestro efectivo que gestionan los bancos con la garantía y el control del Estado, quien es propietario de casi el 80% de las entidades financieras que han sobrevivido al hundimiento financiero de 2010.
Se que este panorama puede resultar pesimista, tétrico y de cien-cia ficción, y ojalá sea así, pero durante 2009 llegué a pensar que este moribundo sistema económico que lanza bocanadas desde el lejano 1973, era capaz de redefinirse, reinventarse y revolucionarse, pero ni los importantes avances tecnológicos que estamos viviendo, y sobre todo con internet, son capaces de evitar lo inevitable: el mundo se nos muere, no cabe más disrupción que el prepararnos a vivir con menos de la mitad de confort, comodidad y consumo que lo hemos hecho en estos últimos años y aprender a una nueva era que traerá un nuevo turista, más pobre, mas autero y más discreto, y por tanto un nuevo Turismo más frugal, mas respetuoso con el
¿Cómo será el sector dentro de cinco años?En febrero de 2004, el reportaje central de la revista Hosteltur se destinó a hacer una foto fija de los grandes grupos turísticos nacionales y europeos. En aquél momento todavía no se había dado la política de concentración que ha reducido a la mitad a los grandes turoperadores europeos, no existía Orizonia, no se preveía la gran crisis financiera y económica de 2008, el modelo low cost empezaba a cosechar éxitos aunque las compañías de red se mantenían a gran distancia de él y el 2.0 era apenas un concepto que manejaban algunos frikies. El sector turístico se mueve muy rápido, y cinco años es hoy en día un periodo de tiempo en el que se producen muchos cambios. En esta revista hemos analizado los principales cambios ocurridos en cinco, años, pero hemos querido saber qué opinan los miembros de la Comunidad Hosteltur sobre cómo será el sector turístico dentro de otros cinco años. Esto es parte del resultado. En nuestra web podéis leer todos los posts sobre este tema.
76 Enero 2010
medio ambiente y más cuidadoso en el malgasto de los escasos recursos disponibles.
El Turismo de los próximos 5 años será todo un reto para el Tu-rismo que sobreviva.
Rafael J. Mesa
Modelos turísticos de éxitoUn Destino Turístico se convierte en lo que sus Gestores han per-
mitido o querido que sea. Las infraestructuras hoteleras, hosteleras, de animación, de diversión, etc, contribuyen directamente a la ima-gen del tipo de lugar que se ha creado.
Existen toda clase de modelos y casi todos tienen su público y visitantes, lo que es necesario es que no perdamos la perspectiva de lo que debemos esperar a la vista de nuestra creación. De tal forma que cuando un Tour Operador decide que va a dejar de vender o reducir el número de clientes hacia ese Destino, no es por capricho sino porque no tiene clara la rentabilidad que le ofrece. En pocas pa-labras, sus clientes no le otorgan valor o comparativamente con otro destino es mucho más caro en relación a la oferta que dispone.
De dónde venimosEn nuestro país, el principal modelo se diseñó durante los años 60
y 70, basado fundamentalmente en el turismo de masas, sol y playa, tipismo y diversión barata. Las infraestructuras crecieron en torno a este modelo y la mayoría de los ejemplos los tenemos a lo largo de nuestras costas y archipiélagos.
Si en torno a una playa, y a no más de 100 metros del mar, tengo una línea de grandes edificaciones que se extienden a lo largo de varios kilómetros con más de 10 plantas que ocultan el sol, si hay hoteles que se han edificado a lo alto como “mastodontes” para alojar 1000 personas en torno a una piscina rodeada de cemento, si se han creado calles especializadas en bebedores felices, cen-tros comerciales con multitud de discotecas, los paseos marítimos rebosan de terrazas y “chiringuitos”, hemos de esperar un turismo
que busque y aprecie ese tipo de oferta. De esto tenemos grandes ejemplos a lo largo de toda nuestra geografía.
Dónde estamosMucho me temo que este modelo no va a crecer más, como mu-
cho mantenerse y el Destino ha de ser consecuente con los precios que ofrece porque si no es así, va a tener problemas. Puede seguir teniendo un número importante de visitantes pero será muy frágil ante las crisis o vaivenes de la economía y el sector. Tampoco he-mos de rasgarnos las vestiduras ante las ofertas de: “una día de copas en…..”, “fin de semana de pubs y discotecas en…..”, “des-pedidas de soltero en…….”, porque esto es lo que hemos creado y ÉSE, el turismo que recibiremos.
Si un Tour Operador dispone de viajes de una semana a alguna de nuestras costas o islas por 600 €, otro al Caribe por 750 €, con la modalidad todo Incluido y otro a Egipto, con crucero por el Nilo y estancia en Cairo, por 800 €, va a tener problemas para cubrir los costes de las plazas de avión contratadas hacia nuestro país. Pen-sará seriamente en cancelarlo.
Determinados hoteleros pueden decir que sus costes de explota-ción son más altos que los de Punta Cana, Riviera Maya o Sharm el Seikh y argumentar y justificar sus tarifas, pero seguirán teniendo un problema muy serio. Sus establecimientos los crearon para un turismo poco fiel y dependiente del precio y eso es lo que ahora reciben. Ya no se trata de bajar tarifas, la demanda del mercado las situará en su justa relación.
Afortunadamente ya hay ejemplos de Destinos en nuestro país que partir de los 90 cambiaron el modelo y la tendencia. Los Ges-tores fueron también más responsables y coherentes pero aún hay gran déficit en este sentido y lo que está hecho, está.
Nos queda una gran enseñanza de todo ello y es que antes de empezar a edificar o pensar en turismo hay que tener un Plan y un Proyecto, unos objetivos y un diseño que se concrete en un Modelo, no de presente sino hacia el futuro.
A dónde vamosNo me gusta acudir a la “bola de cristal” para adivinar cómo nos
irá mañana pero si me atrevo a dar algunos ejemplos exitosos que pueden darnos alguna pista y tendencias en las que puedo estar equivocado y que, incluso, confunda con deseos más que con rea-lidades.
Transporte aéreo* El modelo “bajo coste” arrebatará mercado progresivamente al
modelo “regular”. Se impondrá la modalidad de tarifas con gran va-riabilidad y flexibilidad de acuerdo con ocupaciones, temporadas y horarios. Habrá un precio base y otros extras y complementos que, a veces, llegaran a triplicar el valor de salida. Tanto es así que, en algún momento, alguien creará la tarifa del “todo Incluido” aérea.
* Los vuelos domésticos de corta distancia quedarán muy reduci-dos en favor de las líneas del ferrocarril de Alta Velocidad.
* El “charter” continuará siendo el modelo de la tour operación.* Amadeus, como programa operativo y de reservas, quedará
arrinconado y se afianzarán los potentes buscadores con entornos más prácticos, visuales y amigables.
* La Comercialización será directa a través de las webs. Los “fees” tienden a desaparecer y dejarán a todo tipo de intermediarios a merced de los adicionales que puedan ofrecer o idear para sus clientes. Ello no quiere decir que no seguirán existiendo contratos
Enero 2010 77
con las grandes redes en base a comisiones y rapeles sobre pro-ducción y ventas.
Alojamientos hoteleros y extrahoteleros* Hay Complejos Hoteleros que son considerados como un DES-
TINO en sí mismo, independientemente de la playa donde estén y como se llame la zona. Han creado su propia filosofía de estancia y han rodeado sus establecimientos de un conjunto de oferta que la gente la identifica con ese nombre no con el lugar donde se halla.
* También hay Resorts y Complejos cuyas instalaciones se apartan de los conceptos tradicionales en favor de una TEMÁTICA concreta, se convierten en verdaderos Parques de Atracciones, de forma que el cliente puede disfrutar de varios destinos en uno y el máximo de diversiones sin salir del lugar donde se aloja. El Hotel ya no es una habitación donde dormir y desayunar sino un lugar para visitar y vivir experiencias paralelas. Si a esto le añades la creación de un “cluster” que permita la asociación y desarrollo de otros Hoteles y establecimientos que complementen esa oferta, se estará creando un nuevo Destino Emblemático.
* La comercialización no será tan radicalmente directa pero tenderá a ella. Sus principales canales serán su propia web, las agencias “on line” y los portales de opinión, a los que deberán acudir como actores y participantes activos. Los contratos con Mayoristas, Operadores y grandes redes serán la gran excepción a la venta directa.
Destinos y gestores* Zonas en las que la arquitectura y el diseño se encuentren en
armonía con la naturaleza y el entorno que les rodea. Los colores, el estilo y las formas siguen unas pautas relacionadas con las tradiciones y las costumbres del lugar. El cliente ya no va a un gran complejo hotelero aislado de los lugareños y de su cultura, sino que va a experimentar las sensaciones y modos de vida del lugar que visita. Se combinan, novedad, exotismo, aventura, cierta co-modidad y relax para los sentidos. Cuando regresan han ampliado sus horizontes con nuevas experiencias y conocimientos.
* Los Gestores de Destinos en Organismos Públicos deberán ser menos políticos y más técnicos. Profesionales que sean los impulsores de los “clusters”, aúnen, reúnan, organicen, incenti-ven y promocionen los servicios y recursos de su Destino. Vigilen con rigor el cumplimiento de las leyes que afectan al urbanismo y favorezcan las rehabilitaciones urbanas y de infraestructuras.
* Sus métodos de comercialización seguirán siendo bastante tradicionales pero deberán estar atentos y aprovechar las nuevas ideas e innovaciones que surjan, no sólo de las grandes Asociacio-nes profesionales sino de los nuevos campos de creatividad como son los “blogs profesionales” y los “portales de opinión”. Es más, deberán ser instigadores y creadores de los mismos favoreciendo y nutriendo estos “semilleros de ideas” frescas y poco contami-nadas.
Operadores y mayoristas* Las grandes redes cuentan con su propia Mayorista que será
la que siga fabricando los productos de venta a través de sus propios canales y, si saben mantener una imagen y compromiso adecuados, a través de los canales de la competencia. Seguirán ofreciendo un producto empaquetado para el “gran público”, ba-sado en la modalidad “todo incluido”.
* Los Operadores y Mayoristas independientes tendrán también otro producto con multitud de servicios sueltos y variados que per-mita al cliente confeccionarse su propio viaje a la medida y elegir entre lo que mejor encaje con sus gustos y posibilidades. Tendrán que estrechar su colaboración con las Gestoras de Destinos para completar esta oferta con los servicios más originales y alternati-vos.
* Venderán directamente a través de sus webs pero mantendrán los canales intermediarios así como los contratos con las grandes redes en base a producción y ventas.
Agencias “on line” * Seguirán con su imparable éxito en la línea de oferta de pre-
cio, rapidez y viajes segmentados pero también crearán productos empaquetados y asesoran en videoconferencia, con un “chat” en línea o a través del correo electrónico. El diferencial será una gue-rra de precios entre ellas y la utilización de conductos que aporten confianza y cercanía al cliente.
Agencias presenciales de las grandes redes * Es muy posible que tiendan a disminuir considerablemente
sus puntos de venta en favor de las Franquicias y las Asociadas. Un modelo en el que centrarán toda su estrategia, de forma que alquilarán “know how” en base a grandes campañas de publicidad e imagen, programas, producto, formación, asesoramiento y he-rramientas de gestión. Se centrarán cada vez más en la venta a través de sus webs y su fortaleza serán las sinergias que obtengan del resto de empresas de servicios de su grupo, consiguiendo los mejores precios que más atraigan al tipo de cliente genérico.
Agencias presenciales independientes* Las que queden, estarán altamente profesionalizadas y espe-
cializadas. Pondrán su principal acento y entusiasmo en el cliente y el Asesoramiento. Ofrecerán servicios diferenciales y elaborarán productos propios para una clientela que conocen bien. Habrán desterrado de su filosofía de trabajo frases como: ¿Qué quería….. ?, Le leo lo que dice el folleto sobre el itinerario del viaje…………Llévese el programa y cuando lo tenga decido vuelva………
Comercialización turistica en general * Las herramientas de las Nuevas Tecnologías transformarán
los conceptos del “marketing”. Las tradicionales como: el “mai-ling”, el “buzoneo”, la asistencia a Ferias, “wokshops”, actos pro-Sigue en página 80...
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mocionales, los programas y dípticos y hasta la propia publicidad van a quedar minimizados frente al gran impacto de poder llegar, con una oferta, a 100 millones de personas en escasos minutos utilizando redes sociales y plataformas de internet. El ahorro de costes, la inmediatez y la globalidad van a unirse en favor de una eficacia desconocida hasta ahora. Se habrá descubierto el valor de poder disponer de controles de calidad externos gratuitos, es-tadísticas y opiniones de clientes que cambiarán definitivamente la comunicación y relación tradicional proveedor y consumidor. Se volverá a la venta “puerta a puerta” pero a través de pantallas instaladas en los hogares y móviles en nuestros dispositivos tec-nológicos de la telefonía.
Por último, añadir que hemos sido y somos una gran potencia mundial en turismo, hemos cometido muchos errores y seguimos cometiéndolos, estamos viviendo y vamos a vivir con destinos que están y van a entrar en seria competencia con nuestra oferta, aprovechemos convenientemente lo que tenemos sin falsas expectativas y estemos a la escucha intensiva de lo que opi-nan nuestros clientes, adelantándonos y sorprendiéndoles.
Vivir en el cambio y la visión debe ser una constante para el éxito.
Observatorio
El futuro pasa por Internet y 5 años son muchos
La verdad es que aventurarse a predecir el futuro es divertido, sobre todo porque cuanto más profundicemos y más intentemos acertar menos se parecerá la realidad de aquí a 5 años. Estamos en un mercado tan global y tan influenciable por elementos exter-nos que cualquier guerra, crisis energética, social o religiosa va a influir en el resultado final.
Mi reflexión es la siguiente (en 600 palabras):
Sector Aéreo: La aparición de los aviones más grandes como el B787 y el A340 van a permitir optimizar las operaciones de largo radio de las aerolíneas, lo que posiblemente se vea reflejado en un abaratamiento de los precios de estos vuelos. Las compañías Low Cost han modificado el concepto del vuelo, dejándolo en un precio básico por el desplazamiento y en el que tendremos que pagar por cualquier cosa que no sea el puro desplazamiento con las míni-mas comodidades. Es muy posible que este modelo se traslade a vuelos de larga distancia para destinos muy turísticos. Veremos alguna modificación en los procesos de seguridad que agilice los tiempos de embarque en los aeropuertos.
Sector Hotelero: El concepto de hotel low cost cubrirá ya una buena proporción de los hoteles urbanos, mientras que en los des-tinos vacacionales se seguirá trabajando en el concepto de hoteles “experiencia” que diferencien de alguna manera la estancia de hoteles colindantes. Los comentarios de las webs no serán rele-vantes y pediremos consejo on-line a otros huéspedes de mayor
confianza a través de nuestras redes sociales de confianza. Nos fiaremos más de un contacto con un conocido que seguro que estuvo en el hotel que de 100 comentarios de desconocidos.
Agencias: Los grandes grupos aglutinarán el 70 % del mercado y las agencia pequeñas se diferenciarán por un mejor y más per-sonalizado servicio, y por una especialización en producto o tipo de cliente como ya existe a día de hoy. Las más avispadas consegui-rán convivir on-line y off-line, ofreciendo servicios sueltos o empa-quetados simples por la web y productos a medida por teléfono o presencialmente, intentando captar el momento de inspiración del viaje en la visita presencial.
Tour Operadores: Tal y como estamos viendo hay una concen-tración cada vez más grande y parecida a lo que desde hace años existe ya en Reino Unido y Alemania. Las pequeñas mayoristas vivirán gracias a su especialización y a la venta directa por Internet. El viajero cada vez más monta el viaje a su aire comprendo los servicios por separado, algo que en muchas ocasiones y fuera de los picos de temporada le resulta mas económico.
Distribución: Aquí está posiblemente el mayor de los cambios. Estamos pasando de un sector con mucha intermediación a una gran apuesta por la venta directa de todos los proveedores, fruto de las bondades de Internet. Pero el propio Internet como nueva fuente de negocio y de contacto con nuestros clientes está en ple-na transformación. Posiblemente dentro de 5 años Google ya ni será el centro de información y de indexación a la hora de las bús-quedas de un viaje. Se utilizarán de forma mucho mas avanzada buscadores de información segmentada en base al tipo de produc-to, servicio o datos que vayamos a buscar. Una vez se realice esa migración también cambiará el lugar y forma donde a día de hoy se consiguen la mayoría de los clientes en Internet en el mercado español como es Google. O quizás Google se transformará y adap-tará a la necesidad de una información mucho mas filtrada. Todos estos cambios permitirán que empresas más pequeñas puedan competir con las empresas grandes en las webs encargadas de recoger, cualificar y redireccionar el tráfico.
Diego López-Salazar
...Viene De página 78
Si quiere leer los comentarios que sugirieron estos posts, puede hacerlo en: comunidad.hosteltur.com
80 Enero 2010
82 Enero 2010
Internet ha modificado tanto la realidad de las empresas turísti-cas, que nunca más volverán a trabajar y a hacer negocio como lo hacían antes. Lo mismo les ha ocurrido a las empresas de
comunicación y a los medios. La red ha significado también una gran revolución, el paso del periodismo tradicional de emisor-re-ceptor hacia un nuevo periodismo en el que la interrelación con el usuario es constante. En HOSTELTUR, mientras informábamos a las agencias de viajes o a los hoteles de cómo la red y su uso iba a afectarles y a modificar sus procesos, también hemos entra-do en nuestro propio proceso de adaptación. En pleno debate de los más importantes medios de comunicación del mundo sobre la conveniencia o no de volver a los contenidos de pago en la red, HOSTELTUR reafirma su convicción de que, tal y como ha defen-dido desde su nacimiento, la información debe ser gratuita no solo en la red, sino también en papel. Esta filosofía, que en el año 1994 era algo más que arriesgada, ha demostrado ser un acierto que han seguido miles de medios de comunicación. Tanto en papel, con la revista mensual, como online, HOSTELTUR ha demostrado que la gratuidad y la calidad no están reñidas en absoluto, y que la vocación de un medio de comunicación debe ser difundir y ge-
nerar contenidos de calidad, rigurosos y en nuestro caso, además, profesionales.
¿Desaparecerá el papel? Una pregunta que se oye con frecuen-cia, y a la que muchos dan una respuesta afirmativa. Desde HOS-TELTUR ratificamos nuestro compromiso con los contenidos de calidad, sea cual sea su formato, y demostramos día a día que la información rigurosa y profesional sí tiene sentido tanto en papel –con nuestra revista mensual- como online, con nuestro diario hosteltur.com.
En las redes socialesEl nacimiento de la Comunidad Hosteltur, en marzo de 2007,
significó la apuesta por una red social que permitía a los pro-fesionales del turismo aprender, compartir e interrelacionarse, generar debate, aportar experiencias y soluciones, y, de alguna manera, afrontar juntos los cambios que se avecinaban. Hoy, casi tres años después, la Comunidad es una realidad consolidada con
Hosteltur.com nació en 2001 con el objetivo de convertirse en el referente informativo del sector turístico nacional. Ahora, en pleno debate interno en los medios de comunicación más importantes del mundo sobre el presente y futuro de la información online, Hosteltur.com da los primeros pasos para pasar de ser un diario online a una plataforma de servicios para el profesional del sector. Información profesional sí, pero también red social de referencia con la Comunidad Hosteltur, portal de empleo y catalizador y promotor de eventos útiles para profesionales y empresas.
2010 será el año de la plataforma de información y
servicios para el sector turístico
HTLa nueva era de hosteltur.com
Se puede acceder al portal de empleo a través de la Comunidad Hosteltur.
El portal de empleo debe dar servicio a profesionales y a empresas, y su vocación es la de ser un lugar
insustituible donde encontrar el perfil que buscan los responsables de
Recursos Humanos
Enero 2010 83
casi 3.000 usuarios y más de 7.300 posts escritos que reflejan los puntos de interés del sector ante los retos que se presentan.
La Comunidad significa el punto máximo de contacto entre HOS-TELTUR y los profesionales, un contacto que se ha intensificado también en el diario hosteltur.com. Respondiendo a las necesida-des de un lector que necesita información con rapidez y que puede acceder a muchas fuentes, la información que ofrece el diario se actualiza a lo largo del día, la redacción trabaja prácticamente a tiempo real y a través de las redes sociales como la Comunidad Hosteltur, Facebook y Twitter, y todo ello con el objetivo de ofrecer la noticia cuando se produce aunque sin renunciar al rigor.
La presencia de la marca y nuestros medios en la red queda clara al visitar nuestra Social Media Newsroom (http://www.hos-teltur20.com/), una nueva web desde donde seguir la actividad de comunicación de HOSTELTUR en la blogosfera y en general, en la red.
Portal de empleo y eventosGracias a la interacción entre Comunidad y diario hosteltur.com,
hemos puesto en marcha a finales de 2009 el portal de empleo (http://comunidad.hosteltur.com/bolsa_trabajo/ofertas), de mo-mento como una sección más dentro de la Comunidad Hosteltur. El objetivo es que los profesionales y las empresas puedan dispo-ner de un espacio donde ofrecer y encontrar lo que buscan, tanto si se trata de currículums y objetivos, como información práctica de las personas que buscan trabajo o que, simplemente, serían una buena opción para satisfacer la necesidad de profesionales cualificados, dinámicos y creativos. Ya es un hecho que las em-presas buscan en las redes sociales más información sobre los candidatos a ocupar algún puesto de trabajo, porque la reputación online se extiende más allá de lo que marcan los currículums.
El portal de empleo debe dar servicio a profesionales y a empre-sas, y su vocación es la de ser un lugar insustituible donde encon-trar el perfil que buscan los responsables de Recursos Humanos.
HOSTELTUR quiere seguir ofreciendo al sector la información profesional que caracteriza a la marca desde hace 16 años. Sin embargo, ante los retos y profundas transformaciones a que las
empresas deben hacer frente, el grupo quiere reafirmar su se-gunda vocación, que es la de formar. Los artículos, reportajes y crónicas siempre se han elaborado desde la óptica de informar y formar, de manera que sean útiles a las empresas y profesionales para mejorar sus procesos, la gestión o la comercialización, po-niéndoles en contacto con nuevas tendencias o productos. Ahora, además, esa capacidad por informar y formar se ve acrecentada
por la llegada al equipo de HOSTELTUR de Jimmy Pons, hasta hace muy poco jefe de Proyectos del ITH, que se incorpora con el objetivo de organizar y promover eventos para el debate, la for-mación, la interrelación entre profesionales y empresas. Mejorar el sector turístico español a través de la mejor capacitación de sus personas y empresas, ésa es la finalidad principal.
Estamos viviendo un momento de cambios radicales, de difi-cultades económicas y financieras, un momento en el que cierran empresas y que plantea interrogantes. En HOSTELTUR hemos de-cidido ver la crisis como una oportunidad para hacer las cosas mejor e incluso, para ofrecer más contenido y servicios a nuestros lectores, usuarios, colegas, amigos. Vivimos un momento de in-certidumbres, pero también un momento de oportunidades abier-tas, donde casi todo puede ser posible, un momento que puede resultar extremadamente creativo, dinámico, entusiasmante. Os invitamos a entrar en el 2010 con este espíritu de lucha, de ilu-sión, de confianza, dispuestos a no rendirnos.
Manuel Molina, director de HOSTELTUR
Jimmy Pons se incorpora para promover y ejecutar los nuevos proyectos de HOSTELTUR.
Desde HOSTELTUR ratificamos nuestro compromiso con los contenidos
de calidad y demostramos día a día que la información rigurosa y
profesional sí tiene sentido tanto en papel como online
84 Enero 2010
¿Qué efectos ha tenido la reestruc-turación interna?Ha sido sumamente exitosa. Marcó las
pautas de 2008 a 2010, aunque probable-mente la alarguemos uno o dos años por-que la crisis ha ralentizado algunos temas. Desarrollamos cinco objetivos clave. El pri-mero, una gestión por marcas. El segundo, el conocimiento del cliente, escuchándole y anticipándonos a sus necesidades. El ter-cero, avanzar en las líneas inmobiliarias y
de vacation club. La parte inmobiliaria la hemos ralentizado porque las condiciones no son adecuadas pero seguimos trabajan-do con el vacation club. El cuarto, potenciar la gestión del talento. Nuestro principal ac-tivo son nuestros 37.000 empleados. Y el quinto, la sostenibilidad.
Precisamente Sol Meliá ha sido desig-nada la primera compañía hotelera de la biosfera. ¿Qué les aporta?
Nuestra preocupación por este tema viene desde los orígenes de la empresa pero en2007 unificamos y dimos una estrategia adecuada a todo lo que veníamos hacien-do. Queremos ser un referente en soste-nibilidad turística y la guinda ha sido esta certificación. Es un gran honor pero signi-fica una gran responsabilidad, de cara a accionistas, empleados y clientes. También seguimos trabajando, por ejemplo, en FT-SE4Good Ibex, índice de la Bolsa española que recoge a las compañías con mayor criterio sostenible y responsabilidad social corporativa. Estamos desde el inicio, somos la única hotelera y nos han ido renovando.
¿Qué ventajas y desventajas tiene coti-zar en Bolsa?El carácter familiar se mantiene e implica valores muy arraigados, un sentido de per-tenencia al grupo modélico. El salto a Bolsa ha supuesto mucho rigor, profesionalidad, transparencia. La única desventaja es que muchas veces tienes menor libertad a la hora de tomar decisiones. Están mucho más estudiadas entre todo el equipo.
¿Por qué realizaron recientemente una emisión de obligaciones canjeables en ac-ciones y qué supone para la compañía?Nos aporta tranquilidad. Con los 200 millo-nes de euros adicionales tenemos una li-quidez de 553 millones frente a unos com-promisos financieros para 2010 y 2011 de 435 millones. Fue acogida con gran éxito. A las dos horas de lanzarla tuvimos que ce-rrar los libros porque había una sobre-sus-cripción que alcanzaba los 560 millones.
Respecto a la expansión, tras los 14 ho-teles incorporados en 2009, ¿qué previ-siones hay para 2010?Esta expansión es fruto de haber trabaja-do esa gestión por marcas, con atributos y diferenciaciones para cada una. En 2010 incorporamos el Gran Meliá Creta, el Gran Meliá Roma, dos Meliá en Cabo Verde, el In-nside Dresden, en Alemania, el Tryp Melilla
ENTREVISTA
“España ha entendido mal lo que significa competitividad”
Gabriel Escarrer Jaume, vicepresidente y consejero delegado de Sol Meliá
Muy crítico con la guerra de precios que se está librando en la hotelería. Así se muestra Gabriel Escarrer Jaume. El vicepresidente y consejero delegado de Sol Meliá habla con HOSTELTUR de la compañía, pero también de la situación del sector, de sus principales problemas y de las medidas que habría que adoptar para solucionarlos.
H
Gabriel Escarrer Jaume, en su despacho en las oficinas centrales de Sol Meliá, en Palma de Mallorca.
Enero 2010 85
y el Meliá La Quinta, en Marbella. A medio y largo plazo, hay muchos proyectos, algunos ya firmados, pero básicamente nos vamos a concentrar allí donde tenemos ventajas competitivas: las principales ciudades eu-ropeas; Latinoamérica, en urbano y vaca-cional; y Asia, donde llevamos 25 años pero donde lo exitoso que va a resultar el Gran Meliá Shanghai nos va a posibilitar seguir creciendo. Nuestra asignatura pendiente serán las principales ciudades estadouni-denses, especialmente Nueva York, Miami y Washington.
¿Predominará la gestión o prevén des-embolsos de capital importantes?De los 24 hoteles firmados para incorpo-rar en los próximos meses, el 83% lo es-tán bajo gestión. Podríamos haber firmado muchos más pero hemos sido extremada-mente cautelosos en no asumir riesgos in-necesarios y en que los productos ayuden a los atributos de marca. Además hemos depurado el porfolio.
¿Potencian más alguna marca?Meliá es en la que hemos hecho mayores
esfuerzos; hemos invertido 500 millones en su posicionamiento. Es la más internacio-nal y de mayor reconocimiento. Por tanto, creemos que va a crecer muchísimo. Sol y Tryp también crecerán, mediante gestión y franquicia. Y en las Premium, como Me, Pa-radisus y Gran Meliá, el desarrollo se va a realizar probablemente en propiedad y algo en gestión. Ahí no vamos a introducir nunca la franquicia.
La franquicia no ha sido un modelo ha-bitual en España.No, pero creo que parte de la consolidación que tiene que haber en la hotelería españo-la va a pasar por ella, porque hay muchos hoteleros independientes, o muchas se-gundas o terceras generaciones en el caso de los hoteles vacacionales, que se han dado cuenta de que al haber un exceso de oferta y bajar la demanda en dobles dígitos durante 2009 van a necesitar el respaldo
de una buena marca que les ayude ante los intermediarios.
Entonces, pese a que la situación no es buena,¿seguirán apostando por España?Sin duda. Es un país que tiene mucho que ofrecer. Tenemos demasiada propiedad aquí, pero vemos posibilidades muy am-plias de crecer por las otras vías.
¿Serán nuevas construcciones u hote-les operativos?Lo único bueno de esta crisis es que la so-breoferta se ha frenado. Muchos proyectos se han pospuesto o no se van a realizar. En-tonces, mucha oferta nueva no vemos que vaya a haber en el futuro. Los proyectos que se incorporen tendrán uno o dos años.
Han desinvertido en activos, como el Meliá Madrid Princesa. ¿Preparan más?
“Estamos a tiempo de tomar medidas pero hay que hacerlo rápido”
86 Enero 2010
En el segmento urbano, entre 2004 y 2007, vendimos inmuebles por casi 400 millones. Aprovechamos la apreciación inmobiliaria y nos desprendimos de los no estratégicos. Ahora no es momento de vender porque hay exceso de hoteles en venta. La operación del Meliá Madrid Princesa demostró una vez más la confianza del sistema bancario. Lo tenemos en alquiler durante 12 años, pasa-dos los cuales tenemos derecho de tanteo.
El vacation club, ¿piensan seguir desa-rrollándolo en España? Es un modelo que le ha costado entender sobre todo al mercado nacional y algo al británico, porque hubo gente que durante años se benefició de la falta de regulación y se cometieron atrocidades. Lo más impor-tante para este producto es la credibilidad de la marca. Y la nuestra nos aporta una ventaja competitiva que muy pocas compa-ñías tienen. Es un modelo que reporta gran-des éxitos y al que le vemos una expansión muy importante, en Canarias y en el Caribe. Es básicamente para hoteles vacacionales por lo que en un futuro podría extrapolarse a la Cuenca Mediterránea.
Mencionaba al inicio la importancia de escuchar al cliente. En este sentido las redes sociales y los portales de viajeros cobran cada vez mayor relevancia. Hay algunos hoteleros reacios a ello. ¿Cuál es su opinión?Internet ha supuesto que por primera vez la gente pueda evaluarte constantemente. En enero lanzamos la nueva versión de la web, con enlaces a Youtube, Tripadvisor y a blogs para que el cliente comparta experiencias, critique o alabe los hoteles y consulte las opiniones de otros huéspedes antes de reservar. Eso nos ayuda a mejorar y anti-ciparnos a sus necesidades. Sería estúpido obviarlo porque está transformando la deci-sión del cliente. Cuando sobre un hotel hay 15.000 comentarios, seguro que algunos serán negativos. Pero cuando con la in-mensa mayoría cumples, el consumidor es suficientemente inteligente para establecer su propio criterio.
¿Cuales son los principales problemas del sector hotelero español?El principal es que España ha entendido mal lo que significaba competitividad. Muchos lo ha entendido como reducción de precios y para mí es lo más peligroso, porque en el segmento de 3 y 4 estrella podemos dar la sensación al cliente de que únicamen-te ‘compra’ una cama hotelera, y toda la apuesta de las empresas por las marcas, los atributos, la calidad, la innovación y el
desarrollo del personal no lo valoran. Sol Meliá no ha apostado por esa vía y es que bajando precios nunca podremos competir con Turquía, Egipto, Marruecos, Túnez,.. y tendremos grandes dificultades. A lo úni-co que nos lleva es a la merma de la ca-lidad. La apuesta por la calidad debe venir acompañada de la Administración pública, porque si mejoro mi producto pero el des-tino está maduro y no se hace una acción conjunta seré un oasis en el desierto. Tam-bién tenemos que ir de la mano de la oferta complementaria. En muchos lugares en los que estamos presentes no ha mejorado.
¿Cómo está España frente a otros países?Siempre ha tenido el liderazgo mundial pero año tras año, y especialmente en los últimos, ha bajado posiciones. Estamos a tiempo de tomar medidas pero hay que ha-cerlo rápido. Se lanzado iniciativas de cierto valor, como los préstamos del ICO o el Plan Renove, pero son paños calientes. El Plan Renove permite hasta un millón de euros por compañía, prácticamente insignificante para el volumen de inversión anual de Sol Meliá, y el ICO no ha aportado al mercado la liquidez esperada. El Gobierno debería dar incentivos fiscales. Se ha volcado con la automoción, las inmobiliarias o el siste-ma financiero, y el gran olvidado ha sido el turismo. La subida del IVA le resta competi-tividad a España frente a otros países donde es inferior o donde, si lo subieron, lo han vuelto a bajar. O lo asumimos los hoteleros, con lo cual reducimos nuestros márgenes, o si lo trasladamos al consumidor estamos siendo menos competitivos que otros des-tinos. También deberíamos trabajar en la
promoción, en los mercados en lo que es-tamos presentes y por los que hay que se-guir apostando, y en otros nuevos que nos sustenten a corto y medio plazo. Ahí juega un papel fundamental Europa del Este. De-beríamos agilizar el trámite de visado para los rusos, porque aún somos lentos y otros países como Turquía o Egipto no lo exigen.
¿Qué otras cuestiones habría que abordar?La flexibilidad del mercado laboral. No hablo de abaratar el despido sino de fle-xibilizar el marco laboral. La estacionalidad también me preocupa porque en Baleares por ejemplo llevamos dos inviernos con-secutivos durante los que no vuela ningún turoperador británico ni alemán, y es que con las tasas aéreas cuesta lo mismo ate-rrizar en diciembre que en agosto. Los X millones que dejarían de ganarse en tem-porada baja en el aeropuerto se compensa-rían enormemente con la repercusión que tendría en la economía la llegada de más turistas, porque los hoteles estarían opera-tivos más tiempo, y como consecuencia, la oferta complementaria también. Será difícil traer clientes en diciembre, pero es posible alargar la temporada. Hace años, Baleares lideraba el PIB español y ahora está por de-bajo de la media. Creo mucho en el modelo turístico, en Baleares y en España, pero las cosas tienen que hacerse bien y de la mano, Administración y empresarios. Estas medidas son a muy corto plazo. Las de me-dio y largo plazo están en su mayoría en el Plan del Turismo Español Horizonte 2020.
¿Qué impresión le deja 2009 y cómo prevé que se comporte 2010?Ha sido un ejercicio muy complicado pero esta empresa ha hecho los deberes de for-ma muy satisfactoria. A principios de año vi-mos que teníamos que compaginar la visión estratégica, con los cinco objetivos mencio-nados, con un plan de contingencia para llevar a cabo de enero de 2009 a mitad de 2010. Son cuatro ejes, basados, primero, en los ingresos. Frente a una caída del RevPar de casi un 21% durante los nueve primeros meses en las hoteleras que cotizan en Bolsa a nivel mundial, Sol Meliá decreció un 17%. Esto, gracias a haber fortalecido las alianzas con nuestros partners y a una serie de estra-tegias internas, donde antes de deteriorar la tarifa media hemos aportado valor añadido. Gracias a las políticas de contingencia, que engloban actuaciones comerciales, cross y up-selling, alianzas, revenue management, etc., durante los nueve primeros meses se habían captado más de 40 millones de euros adicionales. A nivel de gastos, el segundo
H
El Gran Meliá Shanghai, fruto de una joint venture entre el Gobierno chino y el cubano, ha costado más de 200 millones de euros.
Enero 2010 87
eje, hemos sido extremadamente buenos pero preservando la satisfacción del clien-te. En 2009 ahorramos unos 70 millones de euros, algo muy difícil, sobre todo teniendo en cuenta que el nivel de satisfacción me-joró ligeramente respecto a 2008. El tercer eje ha sido la gestión de riesgos. A media-dos de 2009 esta compañía tuvo su primer mapa de riesgos, y con medicina preventiva hemos actuado sobre ellos. Otro aspecto ha sido monitorizar constantemente la gestión de créditos. Hubo múltiples suspensiones de pagos de turoperadores y agencias pero a Sol Meliá le afectó en menos de 200.000 euros. El cuarto eje ha sido el cash flow, una gestión modélica de la tesorería que ha pre-servado al máximo el balance y la liquidez.
¿A qué niveles se produjo ese ahorro del que hablaba?Al estar muy cerca del cliente hemos podido ver si cambiando la forma de hacer determi-nadas cosas conseguíamos aumentar su sa-tisfacción y reducir los costes y los trámites administrativos. Hemos centralizado los pro-cesos burocráticos de los hoteles. Ha habido cosas como el express check-in, el express check-out o el lector de documentos, con el
que se escanean los DNIs y pasaportes. Otro ejemplo ha sido la limitación de la carta en algunos hoteles Tryp. Hemos acotado el pre-cio pero dando platos más novedosos, y el cliente lo ha aceptado.
¿Dentro de ese ahorro entra potenciar la venta directa?Si somos lo que somos es gracias a los in-termediarios. Pese a la bajada de ingresos a nivel global, con ellos hemos aumentado o mantenido las ventas. Con el sector aéreo debemos llegar a más acuerdos. Hemos fir-mado con Iberia, Copa Airlines, Air Europa y Air Berlin, y hemos visto que es muy im-portante asegurarnos de que la reducción de capacidad en muchas aerolíneas no nos afecte y que las plazas aéreas vayan a nuestros destinos. Tenemos nuestro propio canal de venta online, pero es tanto para el consumidor final como para la agencia. En 2010 vamos a lanzar un apartado especí-fico para facilitar a los agentes de viajes la venta de nuestros hoteles.
¿Cree que la situación actual propiciará las concentraciones?Ha habido muchos fondos inmobiliarios,
promotores, fondos de inversión, empre-sarios de otras industrias,… que se han metido en el sector. Ahora es cuando se nota la necesidad de tener buenas marcas, buen equipo,… Nosotros, con los 24 hote-les firmados, más los 14 incorporados en 2009, hemos liderado, y vemos una opor-tunidad muy importante para crecer. En cuanto a adquisiciones, Sol Meliá siempre ha crecido en las crisis pero hemos sido extremadamente cautelosos, sujetos a una estrategia clara y a un precio adecuado. Actualmente no hay nada en el radar pero seguro que lo habrá.
¿Les preocupa la unión entre NH y Hesperia?No debe presionarnos. No creo en el cre-cimiento porque se pueda cuestionar el liderazgo urbano. Creo en un crecimiento estratégico, sostenible y consolidado.
Es difícil predecir qué va a pasar, pero, ¿cuándo cree que se superará la crisis?Sigue habiendo falta de visibilidad, pero hay noticias alentadoras. Al asumir España la Presidencia de la UE acogerá eventos y muchos serán en nuestros hoteles. Otro mensaje positivo es que muchos congresos, convenciones, incentivos,… se están reac-tivando de cara a 2010. El Caribe presenta ligeros repuntes que vienen del mercado es-tadounidense y canadiense y algo del ruso y del europeo. En las principales ciudades europeas se están reactivando los bookings y estamos muy esperanzados con Latino-américa, Brasil y Asia, éste último gracias a la celebración en China de la Expo y la inten-ción de Disney de desarrollar un gran cen-tro en una zona muy próxima al Gran Meliá Shanghai. Esta empresa va a salir mucho mejor parada que nuestros competidores, a lo que han contribuido el haber trabajado codo a codo con nuestros partners y el com-promiso de nuestros empleados, sin quienes habríamos sufrido mucho más.
Araceli Guede
Escarrer, durante un momento de la entrevista.
88 Enero 2010
Algo que se escuchó en numerosas ocasiones a lo largo de los últimos 12 meses es que la hotelería debe reinventarse y ofrecer valor añadido al cliente. No es una idea nueva, pero
se ha hecho aún si cabe más hincapié ella. Los expertos aconsejan innovar para diferenciarse de la competencia, ofreciendo al cliente una experiencia única.
Se trata de competir en calidad, no en precio, todos parecen te-nerlo claro. Pero a la hora de la verdad, múltiples indicadores mar-can descensos generalizados en las tarifas. Hay excepciones, hote-leros que no han querido moverse en esta línea y que a lo sumo han realizado ofertas puntuales, pero en líneas generales se habla de guerra de precios y de, por ejemplo, establecimientos de 5 estrellas con habitaciones excesivamente baratas. Responsables de mar-keting de cadenas importantes, como NH o Barceló, comentaban recientemente en una jornada que lo primero que atrae al cliente al hacer una reserva es el precio. Sin embargo, posteriormente está dispuesto a pagar por aquello que le aporte valor.
“El secreto de un hotelero consiste en vender experiencias. Tiene que ser capaz de ofrecer un hotel diferente al clásico. Por ahí va la industria”, apunta Daniel Galván, miembro de GBS Finanzas, em-presa dedicada al investment banking y entre cuyos trabajos está el asesoramiento en la compra de la gestora de Hesperia por parte de NH. “El gran secreto ha sido encontrar un modelo que funciona, que aporta valor a ambas compañías, y que no consiste en fusionarlas, porque ahí surgiría la dificultad de valorar activos inmobiliarios, algo muy difícil hoy en día. Nos hemos concentrado en el negocio hotele-ro en sí”, explica Kevin Woods, socio de GBS Finanzas.
“No es tan complicado, es bastante sensato, pero parece que ha-yamos descubierto algo totalmente nuevo”, asegura Woods, quien
reconoce que han sido contactados por “muchas de las grandes cadenas españolas interesándose por cómo funciona este mode-lo”. Sin poder adelantar nombres, reconoce que están analizando con algunas de ellas dónde aplicarlo. “Rompe barreras y elimina el principal obstáculo, el inmobiliario. Hay algunos hoteleros, sobre todo grupos familiares, que prefieren ser dueños de sus hoteles, y otros no. Esto allana el terreno para poder negociar operaciones entre ambas posturas. Muchos de estos grupos ya tienen divididas la gestión y la propiedad. Si sólo tienes que negociar la compra de la gestora es mucho más fácil porque el peso de los ladrillos pierde valor”, continúa.
No obstante, la propia estructura del sector hotelero español, tan atomizada, va a contribuir a que este modelo se repita. “Vemos que en todos los sectores en los que hay atomización va a haber con-centración”, apunta Woods. De hecho, un informe que han elabora-do sobre el sector hotelero español en 2009 concluye que existe un cierto nivel de saturación de marcas con una mínima diferenciación, lo que unido al cambio generacional por el que atraviesan muchas
El sector hotelero,obligado a reinventarse
Concentración, salida de actores no hoteleros, reconversión e innovación, factores clave
El año que dejamos atrás estuvo marcado por la agudización de una crisis que ya a finales de 2008 empezaba a notarse. Esto ha mermado los resultados económicos de los hoteles y ha propiciado que el sector se replantee la forma de hacer las cosas a todos los niveles y que se den acuerdos como el de NH y Hesperia. En GBS Finanzas, empresa que ha asesorado a ambas compañías en esta cuestión, creen que se producirán más operaciones de este tipo.
La crisis ha disuadido a agentes externos al sector hotelero de seguir en él.
H
empresas, puede impulsar la consolidación dentro del sector hote-lero, que en el último año se ha visto frenada por la falta de liquidez para apalancar operaciones.
Sobrevivirán los auténticos hotelerosUna de las lecciones que según el socio de GBS Finanzas debería
extraer la hotelería de la situación por la que atraviesa es que “los excesos se pagan”. “Hemos vivido tiempos de alegría en los que existía demasiada facilidad a la hora de invertir, demasiado apalan-camiento, y la culpa la tienen los empresarios y los bancos”, opina. Está convencido de que los modelos de gestión muy disciplinados, muy claros, también sufren pero son los que sobrevivirán y “en una crisis como esta, los supervivientes saldrán fortalecidos”.
Son muchos los grandes patrimonios españoles que en los últimos tiempos invirtieron en hoteles. “En España sucede lo que en ningún otro país y es que la mayoría de los grandes constructores crearon su propia cadena hotelera.”, indica Daniel Galván. Pero ahora las cosas han cambiado y, dadas las circunstancias, los que han podido han salido del sector y al menos de momento no volverán a invertir en él. “Las constructoras no van a seguir construyendo hoteles para sí mismas”, comenta Woods. Ahora predomina la disciplina, la pro-fesionalidad y el enfoque hacia el negocio, más que el patrimonio.
¿Es posible aumentar la oferta?Preguntado sobre si en este contexto hay espacio para nuevos
hoteles en España, Kevin Woods responde que en el segmento va-cacional se debe tender a una reconversión, más que a un aumento.
Donde sí considera que hay algo de sitio es en el segmento urbano de lujo, principalmente en grandes ciudades como Madrid o Barce-lona. De esta forma cree que hay cabida para marcas internacio-nales como Four Seasons, que aún no tiene presencia en España. No obstante, a grupos como éste les está resultando difícil aterrizar en el país, primero porque no encuentran localizaciones adecuadas; segundo, porque tradicionalmente los propietarios españoles han sido reacios a los contratos de gestión por los que estas compañías
apuestan, y tercero, porque en España existen cadenas nacionales que dada su calidad, su imagen de marca y su posicionamiento suponen una dura competencia.
Por otro lado, Woods resalta que hay segmentos más recientes que están cogiendo auge, como los hoteles vacacionales pero de tipo cultural, de interior, agroturismos,… “un turismo de todo el año”. Aquí menciona también aquellos dedicados al wellness o a disfrutar de la gastronomía. Incluso han surgido cadenas especiali-zadas en enoturismo, fenómeno que hace 20 años no existía.
Araceli Guede
Grandes cadenas han mostrado su interés por llevar a cabo operaciones
similares a la realizada por NH y Hesperia
Sin título-1 1 23/12/2009 12:38:51Enero 2010 89
90 Enero 2010
¿Cuáles son los siguientes pasos a dar en el acuerdo con He-speria?El proyecto se está consolidando. Hay una serie de beneficios co-
merciales, administrativos, operativos,… y ha vuelto un gran entusiasmo a nivel de operaciones en España, donde en los dos últimos años las ventas han bajado fuertemente en todo el sector. Esta asociación ha dado energía a todo el grupo. La división de España y Portugal se muda a un espacio más amplio y podremos incorporar a la gente de Hesperia, lo que dará más personalidad al acuerdo. Los resultados se verán a partir de junio y serán sorprendentemente positivos.
¿La integración entonces estará culminada en junio?En departamentos como Informática, Compras, Marketing, Ventas o Co-mercial, sí. Luego, con calma, organizaremos el portfolio.
¿NH quiere mantener la marca Hesperia?Estamos haciendo un estudio con una empresa externa para saber qué piensa el consumidor. Lo bueno es que tanto los accionistas de Hesperia como los propietarios y directivos coinciden en que se haga lo que dé más valor. Aquí no hay banderas.
Por lo que decía, tras el nombramiento de Ramón Aragonés como director general de España y Portugal, habrá más incorporaciones
del equipo de Hesperia en NH.Efectivamente, el anterior director general de Hesperia es ahora director general de la nueva NH-Hesperia. Y el responsable comercial también se ha sumado al equipo. Después, en cada área, hay un poco de todo. Nuestro grupo era más grande porque teníamos cerca de 130 hoteles en España y ellos 47, por lo que seguramente habrá un reparto proporcional y por méritos.
¿Este acuerdo ha venido propiciado por la crisis?Independientemente de la crisis, en un país relativamente pequeño como España, pelearse cuando los intereses son comunes no tenía sentido, principalmente cuando Hesperia controla el 25% de NH. Teníamos dos servicios centrales, dos directores comerciales,… y se estaba perdiendo valor para los accionistas. Seguramente también hayan influido la incer-tidumbre, el descenso de turistas, las necesidades tecnológicas,… La tecnología por ejemplo es un factor cada día más importante y requiere de
ENTREVISTA
El año 2009 ha dejado cambios muy importantes en NH. El más llamativo, la compra de la gestora de Hesperia, cuyo precio no está cerrado pero que rondará entre los 10 y los 12 millones, y todo lo que ha conllevado. Tras años de peleas, ambos grupos han enterrado el hacha y Hesperia ha conseguido introducir a Javier Illa en el Consejo de Administración de la compañía que preside Burgio, quien repasa con HOSTELTUR los últimos movimientos. Porque el convenio con Hesperia no ha sido la única novedad.
“En un país relativamente pequeño como España,
pelearse cuando los intereses son comunes no tenía sentido”
Gabriele Burgio, presidente de NH
H
Burgio, durante la Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada en diciembre.
Enero 2010 91
grandes inversiones que una empresa como Hesperia no puede permitirse.
Además de dicho acuerdo han firmado otro con Husa para crear una plataforma conjunta de compras. ¿Qué lo ha motivado?Hemos formado una empresa que compre para ellos y para nosotros, porque la cantidad de lo que compres tiene un efec-to importante en el precio. Además, si necesitamos algo muy concreto, habrá más posibilidades de que nos lo fabriquen cuanto mayor sea el pedido. Es una iniciativa abierta también a otras compañías. Esto está relacionado con el Club de Pro-veedores desarrollado por NH, con el que intentamos acerca-mos más a ellos para conseguir que los productos sean más sostenibles.
¿Cuánto dinero se ha destinado a crear esa central de compras?Ha sido muy poco. No es un tema que necesite capital sino armonizar los equipos humanos que hacen las compras. Más que necesitar inversión va a generar ahorros.
En cuanto a la evolución de NH, ¿cómo se comportaron en 2009 las diferentes divisiones?Sotogrande está vendiendo mucho menos. Está sufriendo funda-mentalmente por la falta de compradores de segunda residen-cia. A pesar de esto, sabiendo lo que hacen los demás operado-res de la zona, no parece que le vaya tan mal. Sigue vendiendo algo y sobre todo sigue teniendo ventas comprometidas sobre las cuales tenemos depósitos y que vamos entregando. Además la empresa desarrolla más actividades que la inmobiliaria. Tiene por ejemplo la concesión de agua de Sotogrande. En cuanto al grupo hotelero, la reducción media de las ventas ha estado trimestralmente entre el 18 y el 20% respecto a los mismos periodos de 2008, pero el resto del sector está como nosotros. A esta reducción hemos respondido con un control de gastos, el tema energético,… que han cubierto una buena parte de las ventas perdidas. Si por ejemplo perdemos 100 millones, 50 los recuperamos con el ahorro de gastos. Creo que el año acabará más o menos así.
Ese ahorro de costes es una de las medidas adoptadas para paliar los efectos de la crisis.Sí. Parte del ahorro se debe a que tenemos menos clientes pero el resto, a que hemos cambiado varias cosas. El ahorro también viene impulsado por Italia. Jolly era una empresa mal gestiona-da, antigua…, y la mejora de marca ha sido sustancial.
¿Qué otras medidas ha adoptado la compañía con ese ob-jetivo?Hemos cambiado mucho la parte comercial. Hemos intentando encontrar nuevos segmentos, especializar la búsqueda de clien-tes. También hemos consolidado la central de reservas. Antes teníamos cuatro en Europa y ahora tenemos una en Madrid, lo que ha mejorado muchísimo la productividad. Y en mayo lanza-mos la cuarta versión de la web.
¿En esa nueva página se apuesta por escuchar las opinio-nes de los clientes?Blogs tenemos desde hace varios años. No hemos entrado en-seguida en Facebook o Twitter porque hemos visto que a al-gunos les ha ido muy bien pero a otros les ha ido muy mal.
Estamos analizándolo bien. En Facebook por ejemplo había varios grupos de NH Hoteles que no eran nuestros.
¿Está creciendo el número de reservas a través de la web?Sí. En conjunto, las reservas del grupo han bajado pero desde que se lanzó la nueva versión, las de la web han aumentado un 36%. Las nuevas funcionalidades están potenciando mucho que aumente el ratio de con-versión. Es una mezcla de todo, más entradas, más conversión y también nuevos productos que hemos lanzado.
Otra de las iniciativas recientes es Ecomeetings. ¿En qué consiste? La sostenibilidad es una cuestión de educación y nosotros podemos con-tribuir a la formación de la población en este sentido. En segundo lugar, es nuestra pequeña aportación al medioambiente. Y tercero, casi todas esas iniciativas conllevan un ahorro de energía, con lo que contribuyen a mejorar nuestra cuenta de resultados. Se hizo un estudio hace dos años que ha posicionado a NH como empresa sostenible y hemos ganado va-rios premios. En enero vamos a realizar otro para ver qué hemos hecho y a dónde hemos llegado. Ecomeetings es un producto más dentro de todo esto, un sistema por el cual aseguramos a los clientes que contratan eventos en NH que el acto en cuestión tendrá el menor impacto ambiental posible, gracias al papel y los materiales utilizados, la luz… Y lo certifica-mos con una auditoría externa.
Tenían un plan de expansión que contemplaba 6.000 nuevas habi-taciones anuales entre 2007 y 2009. ¿Se va a cumplir?Hasta junio de 2008 habíamos incorporado 9.000. Entonces vimos que la situación seguía muy mal y empezamos a reducir, en parte por voluntad nuestra, porque finalmente determinados hoteles no eran interesantes, y en mayor medida porque los propietarios y promotores que iban a construir para NH entraron en problemas. Pero si tenemos en cuenta los contratos de gestión que han entrado con Hesperia sí vamos a cumplir el objetivo. Con esas cerca de 8.000 habitaciones alcanzamos las 17.000. Hemos adaptado el modelo de incorporación a las circunstancias y ahora consiste en crecer sobre todo mediante gestión. Asimismo hemos salido de varios hoteles, unos 10 en 2009, por diferentes cuestiones: porque no funcionaban bien, porque no hemos llegado a acuerdos para renovar el contrato… En definitiva, actualmente tenemos 401 establecimientos y quedan algunos que se están acabando, como uno en Bogotá, tres en Italia, algunos en España, o el de Panamá, que se ha ralentizado unos seis meses pero que sigue adelante.
Afirmó hace un tiempo que España supondría para NH menos del 30% del volumen total de negocio. ¿Van a seguir esa línea?Sí. Ahora con Hesperia estamos bastante bien representados en España, con casi 200 hoteles. Tenemos que ver cuándo se produce la recupe-ración económica, cómo, en qué medida y a qué precios, y entonces volveremos a estudiarlo. España también va reduciendo su aportación porque el resto crece. Abrimos en diciembre dos hoteles en Buenos Aires, con Hesperia hemos entrado en Venezuela, seguimos mirando Italia, Ale-mania, y daremos más noticias.
Se comenta que uno de los principales problemas del sector hotele-ro español es la guerra de precios. ¿Está de acuerdo?Se está produciendo porque los hoteles están vacíos, las cadenas tienen mucha deuda con los bancos y bajan los precios hasta tener clientes. Me parece mal para la empresa pero bien para el consumidor, que disfruta de esta situación. A pesar de ello viaja menos y tendremos que pensar por qué. Es normal que los precios suban y bajen. A mí me preocupa otro tema y es que la guerra de precios traiga consigo una bajada de calidad. Espero que esto no afecte a la imagen que hay de los hoteles españoles fuera de España, considerados los mejores del mundo. Nosotros hemos
recuperado un producto a parte, que llamamos express, en el que damos poco y cobramos poco. Y hay respuesta, al consumidor le interesa.
¿Van a volver a potenciar entonces esa línea de negocio? Sí, tenemos que cambiar en base a las exigencias del consumidor. Hace unos años no se fijaba tanto en las tarifas y vendíamos los hoteles express casi al precio de los 3 estrellas. Por eso decidimos aparcarlos. Ahora es al contrario y los hemos recuperado.
¿Qué proyectos tienen con esta gama?De momento hay conversiones de hoteles que eran de 3 estrellas; uno en Berlín, dos en Italia…
¿Qué otros problemas cree que tiene la hotelería española?Estamos padeciendo una falta de cliente corporativo. Cualquier corpora-ción ha bajado los gastos en viajes. Y los fines de semana y las vacaciones están relacionados en parte con el tema económico pero también con el cansancio y la preocupación. Nadie está tranquilo. Falta confianza.
¿Cómo ve a España con respecto a otros países?El corporativo va mal en todo el mundo, pero España es la que más sufre. También Ámsterdam, porque faltan ingleses y americanos. En las últimas semanas el dólar parece recuperarse y esperamos que eso motive este segmento. Italia es el que menos mal se comporta. El descenso medio del grupo se sitúa en el 20%, siendo en España superior y en el resto de países, inferior.
¿Qué valoración hace de 2009 y qué previsiones tiene para 2010?Ha sido un año que nos ha obligado a reflexionar mucho sobre lo que es importante y lo que no. Cuando las cosas van muy bien, bajas el nivel de autocrítica. En situaciones de bonanza se suele considerar que no es im-portante hacer cambios. De la autocrítica han salido muchos temas y he-mos tenido el valor y la rapidez de ejecutar las adecuaciones necesarias. Hemos hecho muchas cosas: ampliar capital, renegociar la deuda con los bancos, reducir los gastos, el acuerdo con Hesperia, el acuerdo con Husa, la política ambiental,… y más iniciativas que se verán en breve. También hemos diseñado una nueva habitación tipo para la cadena, de la que ya tenemos más de 1.000 unidades y con la que hemos ganado el European Hotel Desing Award. Se introduce en las nuevas aperturas y en los hoteles ya existentes, según se vayan reformando. Además comenzamos 2010 con un Consejo de Administración nuevo casi al 50%. Prever lo que va a pasar es muy complicado pero espero este año con mucha curiosidad. Si el mercado se mantiene igual, tendremos mejores resultados gracias a todo lo que hemos hecho.
Araceli Guede
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El Grand Hotel Convento di Amalfi, de la gama Luxury Resort, ha sido una de las aperturas del grupo este año.
92 Enero 2010
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94 Enero 2010
La crisis económica y la férrea com-petencia entre las distintas empresas hoteleras, ha hecho que éstas tengan
que ponerse las pilas para conseguir atraer y mantener a su clientela. En este contexto las redes sociales están jugando un papel muy importante. Los responsables de marketing de las cadenas saben que estar presentes en Facebook, Twitter, Linkedin… es esen-
cial. Y es que, tal y como explica un estudio sobre ‘social media’ elaborado por las con-sultoras IT360.es, U,61 y people360.es, el turista ha pasado de ser “mero consumidor de productos turísticos a ser productor, pero también a ser pieza clave en la promoción de los destinos y de las marcas. El turista de hoy necesita compartir las experiencias de sus viajes y, de hecho, lo realiza en su
mayoría en la red, pero también en el boca a boca a tradicional”.
Presencia en las redes sociales
Los autores del estudio insisten en que el marketing por internet puede suponer una “verdadera estrategia de competitivi-dad” para las cadenas hoteleras, algo de lo que muchas ya son conscientes. Según los datos del informe, el 75% de las empre-sas hoteleras españolas dispone de página propia en Facebook, aunque sólo el 55% utiliza Twitter. El volumen de seguidores que tienen en Facebook es directamente proporcional al tamaño de la cadena hote-lera. En este sentido destacan NH hoteles como la cadena que dispone de más segui-dores (2.401), seguido de Sol Meliá y Riu con 1.900 fans cada una.
Las cadenas hoteleras consultadas por HOSTELTUR explican que Facebook y Twit-ter son las redes sociales que más utilizan para promocionarse. Desde Riu comentan que en Facebook los fans de la hotelera comparten las experiencias que han vivido en los alojamientos de la cadena, “escriben sus opiniones y las comentan entre ellos. Nosotros atendemos a los fans y contesta-mos a sus preguntas y dudas. Además pu-blicamos las últimas noticias de la cadena, y colgamos imágenes y vídeos”. Mientras que en Twitter se publican las noticias cor-porativas y en Youtube y Flikr los clientes publican videos y fotos relacionadas con los hoteles de la marca.
Por otra parte, la presencia de NH Ho-teles en Facebook se basa en “un fan club llamado ‘NH Hoteles from 60€’ con más de 2.500 seguidores de más de 10 países. Ha sido nuestra primera aproximación a este entorno digital”. Sobre Twitter consideran que es el canal perfecto para relacionarse con el cliente y es “el escaparate idóneo para nuestras acciones promocionales o para dar a conocer noticias como las nue-vas aperturas de hoteles, la creación del blog de NH Hoteles, etc.”.
Las ventajas e inconvenientes de ser visibles
El interactuar con el público a través de los medios sociales conlleva una serie de
La crisis y la competencia hacen necesario estar ahí
Las redes sociales o la necesidad de ser visibles
El auge de las nuevas tecnologías ha supuesto el tener que afrontar cambios en los modelos de negocio. Las cadenas hoteleras han tenido que adaptarse a los nuevos tiempos y muchas de ellas han comprendido que es esencial el hecho de tener presencia en las redes sociales para poder competir.
H
Enero 2010 95
ventajas e inconvenientes, aunque las ho-teleras destacan lo positivo de estar ahí y ser visibles. “Básicamente, estar presente significa estar en contacto con tu target –dicen en NH-. Las ventajas pasan por apor-tar valor a los usuarios de dichas redes, no sólo con información de valor sino también
por notificar las futuras aperturas de esta-blecimientos hoteleros alrededor del mun-do. Además, es barato y complementario a nuestra estrategia de posicionamiento de marca”. En Riu Coinciden con la opinión de NH y destacan que es la mejor manera “de que nuestros clientes siempre estén infor-
mados. Además, permite que intercambien sus experiencias en los hoteles Riu”. Por otra parte, el haber creado una Comunidad Riu “también nos da la posibilidad de atraer a más clientes a la marca. Asimismo, nos permite ser más visibles en internet y apa-recer con más links en los motores de bús-queda de páginas web”.
Pero no todo son ventajas, uno de los inconvenientes de utilizar las redes socia-les es la posibilidad que tiene el público de criticar de forma negativa a una determina-da marca. Las cadenas son conscientes de ello. Los responsables de marketing de Riu consideran que las opiniones de sus clien-tes hay que tenerlas muy en cuenta porque ayudan a mejorar “nuestro servicio. El ser-vicio al cliente y su satisfacción son nuestra prioridad. De hecho, ya ha habido casos en que los comentarios de nuestros clientes se han tenido en cuenta y han tenido un impacto en nuestro producto”. “El hecho de que puedan hablar mal de nosotros no nos asusta –aseguran desde NH Hoteles-. En-tendemos que estando presentes seremos los primeros en enterarnos si algo va mal y, por tanto, podremos subsanarlo a tiempo”.
Volumen de seguidores de las cadenas hoteleras en las redes sociales.
El Microsoft Innovation Center. Tourism Technologies (MICTT), es el único cen-tro mundial dedicado a la innovación
basada en soluciones tecnológicas para el sector turístico. Inaugurado en mayo de 2009, MICTT es una iniciativa de Microsoft Ibérica y el Govern de les Illes Balears.
El objetivo del centro no es sólo conocer las necesidades del sector del turismo para desarrollar soluciones informáticas que den respuesta a necesidades precisas, sino tam-bién exportar estos productos, otorgando no-toriedad a las Islas en el entorno internacio-nal como creadores de nuevas tecnologías aplicadas al turismo y exportar programas que hayan demostrado su utilidad a otros países. MICTT se presenta como un puente entre el sector y las empresas de base tec-nológica, no sólo en el ámbito nacional sino también en el internacional.
Con estas acciones, el centro se convier-te en una ventana abierta al mundo de la investigación, el análisis y la creación de soluciones tecnológicas para el turismo.
En respuesta a la demanda del segmen-to turístico, las instalaciones de MICTT en el ParcBIT buscan recrear entornos reales para que sus visitantes puedan visualizar
de forma práctica las posibilidades de los productos y servicios que ofrece el centro. Un ejemplo es la ‘tourism show room’ que permite al sector observar los recursos y soluciones en entornos reales gracias a numerosos soportes tecnológicos como por ejemplo la ‘surface’ (dispositivo digital multitáctil). Muchos hoteleros se han in-teresado ya por las propuestas de MICTT que permiten al sector reducir los costes y fidelizar al cliente mediante el impacto a través de la innovación, gracias a nove-dosos sistemas de domótica o las infinitas posibilidades de la surface.
Por otra parte, la formación y la divul-gación, son para MICTT elementos claves para lograr esta ventaja competitiva en el mercado. El centro ha apostado por cur-sos y seminarios, orientados a capacitar a emprendedores, universitarios y empresas tecnológicas y turísticas.
MICTT: referente mundial en tecnologías aplicadas al turismo
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Visita del secretario de Estado de Turismo, Joan Mesquida a las instalaciones de MICTT en el ParcBIT.
96 Enero 201096 Enero 2010
¿Y los pequeños?Hasta ahora hemos hablado de dos ho-
teleras importantes, pero las pequeñas y muchos hoteles independientes ya han puesto en marcha buenas iniciativas para estar en la red. Magic Costa Blanca fue una de las pioneras. En 2007 puso en marcha su comunidad en Ning. La idea nació con la intención de entablar contacto directo con los clientes antes, durante y después de su estancia.
La menorquina Artiem Hotels ha integra-do en su web los blogs y la comunidad y se ha inventado el concepto de ‘Fresh people’ que busca integrar a los trabajadores en la comunidad online.
Otro buen ejemplo es el de Amic Hotels, que dio el salto a las redes sociales porque es “la evolución normal. De la misma mane-ra que participábamos en las redes sociales a nivel de gestión, compartir conocimien-to… y veíamos que conectábamos con gen-te interesante y de la que aprendíamos. Nos dimos cuenta de la necesidad que suponía para nosotros tener presencia en las redes sociales donde nuestros clientes presentes o futuros estaban o podían estar, para así mantener el hilo y la llama del amor encen-dida con ellos”. La cadena cuenta con una comunidad propia y diversas cuentas tanto en Twitter como en Facebook. Para Amic Hotels el hecho de estar presente en las redes supone una ventaja muy clara: “es-cuchar de primera mano lo que dicen de ti y poder reaccionar al momento”. Mientras que los inconvenientes se traducen en “la dispersión de la comunicación en diversas redes sociales y el tiempo que conlleva la gestión de esa reputación llamada online”.
Una apuesta rentableEn cuanto a rentabilidad, todas las ho-
teleras consultadas por HOSTELTUR coin-ciden en remarcar que sí que es una ac-tividad rentable, aunque como comentan desde Amic Hotels, no se puede medir de manera tangible. “Se podría decir que la inversión en marca, en capacidad de res-
puesta, en fidelización y en definitiva a una mayor aceptación y conocimiento a nivel social es buena para toda empresa”.
Del mismo modo, desde NH explican que la inversión en redes sociales “es muy ba-rata en comparación a la inversión en otros medios online. En cualquier caso no basta con abrir los perfiles para que sea rentable. Debe haber toda una estrategia por detrás que aporte contenido de valor y así fidelizar
al usuario, que no te vea como uno más. Además, somos conscientes de que no de-bemos mezclar mensajes comerciales en entornos privados porque podemos caer en el rechazo. Ya lo dice Dan Ariely, economis-ta conductual y profesor de psicología del consumo en el MIT, en su última obra ‘Las trampas del deseo’”.
Xisca Muñoz
H Decálogo de buenas prácticas en social media hotel marketing
El informe elaborado por las consultoras IT360.es, U,61 y people360.es, también pone encima de la mesa un decálogo de buenas prácticas a la hora de usar las redes sociales:
1- La marca debe conversar: la estrategia comienza con transparencia total, pues la información que se genera puede ser compartida y analizada en tiempo real por todo el mundo.
2- Identificar, segmentar y personalizar al usuario: las redes sociales son una ventana más donde los potenciales clientes deben navegar.
3- Realizar flujo de información constante, ordenada y ‘en vivo’: la gran ventaja de los medios online es la rapidez con la que aparece la información.
4- Integración técnica: no tiene sentido disponer de la página web oficial donde se realiza la venta online y los diferentes canales en social media. Se deben desarrollar proyectos para integrar ambos recursos.
5- Organización 2.0: en organizaciones que quieran apostar por el social media marketing deben crear una cultura al estilo de la innovación, que integre las diferentes áreas de la empresa para que cuenten con las bondades del social media.
6- Enfoque desde los propios empleados: el contenido en las redes debe empezar con aquellas personas que dentro de la organización tienen más contacto con los huéspedes.
7- Proveedores especializados: quien desarrolla un plan de marketing, de publicidad, la funcionalidad web, el SEO… debe tener en cuenta lo que se mueve en las redes sociales.
8- Medir y gestionar: en internet todo se puede medir y las acciones en redes sociales no se pueden escapar de las métricas. Es necesaria una analítica y una gestión constante.
9- Creación del puesto de social media manager: este perfil debe realizar tareas de comunicación, analítica, gestión e implantación técnica, etc.
10- Desarrollar un plan de marketing social: general o vertical, junto al plan de marke-ting y el estratégico de la compañía, ya que es un buen recurso para llevar a cabo objetivos empresariales.
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Más de 400.000 suscriptores en España reciben ofertas de Travelzoo; y a medida que más españoles se suscriben, más han sido los hoteleros que han experimentado beneficios.
¿Cómo se está desarrollando el negocio para Travelzoo?España es importante para Travelzoo por dos razones: 1) Desde 2006 venimos atrayendo a España viajeros procedentes de 10 países, incluidos EE.UU., Reino Unido y Alemania y 2) lanzamos la edición española de la Lista de Viajes Top 20® a finales de 2008, y esto ha tenido un gran éxito. Más de 400.000 viajeros españoles entran en Travelzoo España cada semana y hemos trabajado con más de 100 compañías de viajes españolas para impulsar ventas directas adicionales.
¿Por qué cree que el crecimiento de los suscriptores ha sido tan rápido?La inversión publicitaria que realizamos en España en 2009 nos brindó un comienzo fantástico y nos ayudó a crear una pequeña base de seguidores. Desde entonces nos hemos centrado en ofertas de calidad, simples y muy buenas. Esto, unido al hecho que los viajeros se encontraban bajo presión para encontrar buenas ofertas ha provocado el rápido crecimiento de nuestra audiencia. Nuestros suscriptores españoles nos recomiendan a sus amigos por docenas. Esto es un círculo viral infinito. Además, así ayudamos aún más a compañías de viajes estimulando una demanda incluso mayor. ¿Qué ofrece Travelzoo que no ofrezcan otras compañías de ofertas de viajes?Creo que fuimos la primera compañía en publicar ofertas de viajes en Internet, en 1998. Hoy contamos con 20 oficinas en 11 países alrededor del mundo. Nuestra profunda experiencia a lo largo de los años y nuestra extensa red de expertos en viajes implica que de verdad sabemos cómo encontrar una oferta extraordinaria.
¿Qué cree que va a pasar con el mercado de salida en España en 2010?Los consumidores de toda Europa van a estar pendientes de gran-
des ofertas en 2010. El éxito de Travelzoo en España nos muestra que no es diferente de otros mercados en este aspecto. Puede que la crisis fuerce a compañías de viajes a recortar su capacidad el año que viene, pero también veremos a emprendedores que ofrecerán nuevos servicios al mercado español. ¿Quiénes son sus mayores clientes en España?Trabajamos con bastantes compañías de viajes en España incluidas Eurostars Hotels, Fiesta Hotel Group, Grimaldi Lines, Hesperia Ho-teles, Hotetur Hotels, Iberostar Hotels & Resorts, Lopesan Hotels & Resorts, Laterooms.com, Muchoviaje, Pierre & Vacances, Sol Meliá Hotels & Resorts, Solytravel, Spanair, Starwood Hotels & Resorts, Tourist Forum, y Vueling. En julio de 2010 empezará a trabajar como CEO de Travelzoo, ¿qué planes tiene para la compañía cuando empiece en su nuevo cargo en Nueva York?Travelzoo está en un momento muy emocionante. Contamos con 19 millones de suscriptores en todo el mundo y las compañías de viaje se gastarán casi 100 millones de dólares de sus presupuestos en publicidad con nosotros para promocionar oportunidades de via-je. Pero incluso tras 12 años en el negocio, sentimos que aún hay mucho por hacer. Además del lanzamiento de nuevos países, como España, recientemente hemos lanzado nuevas divisiones, como la división de Destinos y la división de Entretenimiento. También en 2009 lanzamos Fly.com, un meta-buscador de vuelos que estamos introduciendo en toda Europa. Personalmente, liderar una compañía listada en el NASDAQ es un importante paso en mi vida profesional. Soy también muy afortunado por trabajar con un equipo de perso-nas tan internacional y dinámico.
En tiempos de incertidumbre económica, los consumidores y las compañías de viajes están recurriendo a editores de Internet de reciente introducción en el mercado como Travelzoo para mantener el sueño de las vacaciones vivo y permanecer en el negocio.
Chris Loughlin, director general de Travelzoo Europa
“Los consumidores de toda Europa van a estar pendientes de grandes ofertas en 2010”
MÁS INFORMACIÓN: www.travelzoo.es
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GUITART ABRE UN ALOJAMIENTO EN LA MOLINAAprovechando el inicio de la temporada de nieve, Guitart Hotels ha incorporado a su cartera de alojamientos el hotel La Collada Wellness Spa, situado en la es-tación de esquí de La Molina, en el pi-rineo catalán. El nuevo establecimiento es de categoría superior y estará abierto durante todo el año.
BARCELÓ CUENTA CON UN NUEVO HOTEL EN MÉXICOLa hotelera mallorquina Barceló, ha in-augurado su décimo tercer alojamiento en México, el Barceló Los Cabos Palace Deluxe, un resort de 5 estrellas ubica-do en la zona del Pacífico mexicano. El hotel es uno de los cuatro resorts que la cadena ha reconvertido a la nueva categoría de lujo Palace Deluxe.
SOL MELIÁ ABRE EL GRAN MELIÁ SHANGHAIras varios retrasos en su puesta en marcha, el Gran Meliá Shanghai ya está operativo. El nuevo hotel está ubicado en la zona financiera y comercial de Lu-jiazui, con acceso a las principales zo-nas de entretenimiento y muy próximo a lugares de interés como la torre Oriental Pearl y el Acuario.
DOLCE ABRIRÁ UN NUEVO HOTEL DE NEGOCIOS EN MUNICHLa cadena hotelera Dolce ha anunciado la apertura de un nuevo hotel en Muni-ch. Especialmente destinado al viajero de negocios, el alojamiento será el sex-to resort de conferencias en Europa. Su apertura está prevista para el mes de abril. y estará en uno de los centros de negocios más importantes de Europa.
RIU INAUGURARÁ SU PRIMER HOTEL EN BRASILRiu ha incorporado un nuevo destino a su portafolio, Brasil, donde la cadena va a inaugurar su primer alojamiento en abril. Se trata de un hotel de 5 estrellas, el Riu Enotel, situado a 2,5 kilómetros de Porto de Galinhas en la costa nores-te del país y a unos 60 kilómetros del aeropuerto de Recife.
IBEROSTAR ABRIRÁ TRES HOTELES EN TÚNEZEl Iberostar Royal Mansur, el Iberostar Diar El Andalalous y el Iberostar Saphir Palace serán los tres nuevos hoteles que la cadena mallorquina operará en Túnez. Está previsto que los tres se pongan en marcha este año. Además la cadena también abrirá un nuevo aloja-miento en Grecia.
NUEVO DIRECTOR PARA EL MELIÁ LEBREROS DE SEVILLASol Meliá ha nombrado a Rafael Torres como nuevo director para el hotel Me-liá Lebreros de Sevilla. Torres, que lleva desde el año 1994 en la hotelera, ha destacado la buena acogida que ha re-cibido por parte de los empleados del establecimiento. Ha ocupado puestos de responsabilidad en Cuba e Italia.
IBEROSTAR RECUPERA A SU ANTERIOR DIRECTOR DE EXPANSIÓNFrancisco Albertí es el nuevo director de Expansión de Iberostar Hotels & Resor-ts. Albertí sustituye así a Nofre Siquier, quien ha pasado a ser el nuevo revenue manager para América de la cadena.Con este nombramiento, Albertí vuel-ve a un cargo que ya desempeñó hace años.
TRES CONFORTEL CAMBIAN DE DIRECTORConfortel Hoteles ha nombrado a tres nuevos directores para sus estableci-mientos de Zaragoza, Sevilla y Madrid. Beatriz Miguel será la nueva directora del Confortel Romareda; Patrocinio Mo-rales dirigirá el Confortel Puerta de Tria-na, en Sevilla, y Tamara Agudo será la responsable del Confortel Alcalá Norte.
Rafael Torres.Francisco Albertí.
Patrocinio Morales.
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+
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100 Enero 2010
102 Enero 2010
De Villiers, pese a su juventud, cuen-ta con una amplia carrera en Ama-deus. Antes de su incorporación a
Amadeus España desarrolló su actividad profesional en esta compañía los anteriores catorce años, con especial dedicación al de-sarrollo de mercados emergentes en Europa del Este. En 2000, fue nombrado director de dichos mercados a los que se sumaron
Oriente Medio y África. En febrero de 2004 asumió la responsabilidad de mercados de Europa Occidental, con un papel destacado en la integración de las filiales de Amadeus en Francia, Alemania y España.Previamente a su incorporación en Ama-deus, este español de origen sudafricano e ingeniero industrial por la Universidad de Stellenbosch de Sudáfrica, trabajó en las
consultoras Andersen Consulting (Accentu-re) y Alexander Proudfoot.
¿Cómo le ha ido a Amadeus España en 2009? Ha sido un año marcado con la crisis con evidente caída en el número de reservas realizadas a través de nuestro sistema, aun-que todavía no hemos cerrado el ejercicio y no dispongo de cifras concretas. No obstan-te, el último trimestre hemos observado que el descenso de reservas se ha ralentizado a índices de decremento menores que en los meses anteriores. Lo cierto es que finalmen-te los resultados superarán las previsiones que hicimos a principios de ese añoEsto nos hace pensar que puede ser una señal de buena tendencia para los próximos meses, aunque habrá que esperar.
¿Qué previsiones contemplan para este 2010? Es difícil aventurarse a dar una previsión, pero creo que será un año plano en rela-ción con 2009. Hay que tener en cuenta que partimos de las importantes caídas del año pasado y no creo que se repitan. Esperamos que se toque fondo y la actividad repunte a finales de este año. Ya hay signos de recu-peración en los mercados alemán y francés. Cuando la economía se recupere, se recu-perará el turismo.
¿Por qué Amadeus, que tiene su negocio sobre todo en los servicios a las agen-cias, apuesta tanto por los informes y la comunicación de cifras que evidencian la bajada del número de oficinas de és-tas y, por consiguiente un menor número de clientes?La información que damos es neutra, son informes de la industria. Por otro lado, hay que tener en cuenta que nuestros ingresos proceden del número de reservas que se
ENTREVISTA
Director general de Savia Amadeus desde mediados de 2007, Paul de Villiers sigue marcándose como principal reto la mejora constante de los servicios ofrecidos a los clientes, las agencias de viajes y las aerolíneas, y el mantenimiento del liderazgo en el mercado español.
“El mercado de agencias está sobredimensionado”
Paul de Villiers, director general de Amadeus España
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“Hemos acusado una caída de reservas, pero se han superado las previsiones”, asegura
Paul de Villiers asumió la dirección general de Amadeus España a mediados de 2007.
Enero 2010 103
realizan, independientemente del dinero que supongan. Aun-que disminuya el número de agencias, esto hace que aumen-te la productividad por punto de venta que queda.
¿Cómo valora el tamaño del sector español de agen-cias? Es evidente que está sobredimensionado. En España hay el doble de agencias que en Francia, teniendo menos pobla-ción.
¿Y cómo está afectando a Amadeus el descenso del nú-mero de clientes? El número de reservas, que es lo que nos afecta, está bajando menos que las facturaciones porque se reparte el total de reservas entre menos agencias. No obstante, es cierto que en 2009 ha caído el número de reservas, aunque en menor medida que los ingresos de las agencias, debido a la bajada del precio medio del billete aéreo. En este sentido cabe des-tacar que los ingresos de las compañías aéreas han bajado un 25% mientras que el número de reservas ha descendido bastante menos. ¿Cómo está evolucionando la actividad de las agencia online y presenciales a través de Amadeus? Las reservas realizadas por las online puras a través de Ama-deus España supusieron en 2009 el 25% del total. Este tipo de agencias ya ha tomado un importante lugar en el mercado, si bien sus ritmos de crecimiento ya no son los de antes, debido tanto a la crisis como a la madurez a la que están llegando. Por otro lado, también hay reservas online a través de las webs de las agencias presenciales que tienen portales de reservas. Si bien, en estos casos, internet es usado más bien como un interesante complemento y un modo de atraer ventas hacia las oficinas. Estas agencias híbridas tienen sus ventajas.
Recientemente se ha producido un espectacular caso de impago de una agencia (Terminal A) a las aerolíneas. ¿Cómo están afectando los impagos de agencias a Ama-deus España, cómo se gestionan? Nuestros acuerdos con las agencias están bien atados. Si no
Amadeus España tiene su sede central en el Campo de las Naciones, en Madrid.
104 Enero 2010
paga la agencia, y no se llega a un acuer-do rápido se produce la desconexión. Igual con las aerolíneas. De todas formas, nuestro negocio tiene menos riesgo, no hay crédito. Dependiendo de acuerdos, unas agencias pagan mensualmente y otras trimestral-mente. En cualquier caso, nuestra política es estorbar lo menos posible al canal.
Además de reservas aéreas, que es el fuerte con diferencia de Amadeus, el sis-tema también ofrece reservas hoteleras y de rent-a-car. ¿Por qué no acaban de despegar las reservas de hotel en Ama-deus? Las reservas hoteleras están muy vincula-das a los viajes corporativos. Esta es una de las razones por las que llegamos a un acuerdo con Transhotel, para ampliar más al viaje vacacional.La caída de reservas en hoteles ha sido si-milar a las aéreas. Incluso en el alquiler de automóviles la caída ha sido mayor debido a las dificultades que ha atravesado este sec-tor, que han tenido que reducir capacidad y este verano se ha asistido a un descenso de la oferta.
¿Y cuándo las agencias podrán reservar paquetes en Amadeus? En España, hoy por hoy, todavía no. En Alemania ya se puede tras la compra de TravelTainment que realizó Amadeus. Aquí estamos intentando ponerlo en marcha para 2010.
Los grandes turoperadores ya ofrecen online a las agencias sus paquetes
¿cómo lo plantea Amadeus?Hay dos fórmulas posibles. Un es a través de acuerdos con los turoperadores. La otra es mediante la puesta en marcha de meta-buscadores.
¿De qué modo la pujanza de las low cost está cambiando el modelo de Amadeus respecto a las agencias? En España tenemos low cost dentro de Amadeus, como Vueling, que también está en el BSP y que ha comprobado como esta
entrada en el canal de las agencias ha au-mentado su negocio. Air Berlin también. Y tenemos un acuerdo con EasyJet, bajo otro modelo. Las cosas han cambiado en estos últimos años y son frecuentes los modelos híbridos. Además, Amadeus también ofrece un buscador en el que las agencias pueden ver a las low cost, junto a las compañías tra-dicionales. Está teniendo mucho éxito entre las agencias.
¿Cuál es el próximo proyecto que espe-ran lanzar?En este primer trimestre vamos a facilitar a las agencias la posibilidad de realizar remisiones, lo que contribuirá a facilitar el proceso y disminuirá el número de ADM. Y mantenemos nuestro compromiso de seguir ofreciendo a las agencias herramientas que aumenten su rentabilidad y faciliten su rela-ción con el cliente.
José Manuel de la Rosa
“Las reservas realizadas por las online supusieron en 2009 el 25% del total”
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106 Enero 2010
Nacido en Francia, JeanCharles Ode-lé-Gruau lleva más de 12 años tra-bajando en la industria aérea con
trayectoria en empresas como Air Fran-ce y el transitario suizo, Panalpina World Transport. Empezó en IATA en 2004 como responsable del CASS, equivalente del BSP entre compañías aéreas y agencias de carga. Poco a poco fue asumiendo más responsabilidades como la de coordinar los proyectos Simplifying the Business y más específicamente, la implementación del billete electrónico. En 2006 pasa a dirigir IATA para España y Portugal.
¿Qué es IATA?IATA es una asociación de compañías aé-reas (Asociación del Transporte Aéreo Inter-nacional por sus siglas en inglés) que fue creada en 1945. Actualmente cuenta con unos 230 miembros de 126 países. Cinco de ellos son españoles: Iberia, Air Europa, Spanair, Air Nostrun y Binter Canarias.
¿Y el BSP? Es un sistema diseñado para facilitar y
simplificar los procedimientos de venta, re-porte y liquidación de los agentes de viajes acreditados a la vez que mejora el control financiero y el cash flow de las compañías aéreas. Se trata de un sistema que cubre 160 países a través de más de 88 BSP y maneja anualmente unos 239.000 mi-llones de dólares. En España, el BSP fue creado en 1985 y cuenta con más de 150 compañías aéreas y 7.300 agencias acre-ditadas, de las cuales 2.146 son oficinas centrales y 5172 son sucursales. Proce-samos en torno a unos 4.500 millones de euros anualmente.
¿Cómo ha evolucionado este número de agencias?España es el BSP con, históricamente, el mayor número de agencias acreditadas en el mundo. Sin embargo, se está notando un proceso de consolidación. En 2007 alcan-zamos la cifra record de 8.200 puntos de venta. Ahora, se ha reducido en un 11%, bajando a 7.318.
¿En qué magnitudes está afectando la crisis al sector aéreo? La crisis está llevando el mercado a trans-formarse a través de quiebras pero tam-bién de fusiones y abre la puerta a nuevos actores. El número de compañías IATA ha bajado en los últimos dos años. Pero eso se debe también a que la auditoría de seguri-dad IOSA es ahora un requisito indispensa-ble para ser miembro de la asociación.
¿Y cómo está afectando la crisis a las agencias de viajes que pagan a través del BSP? Este 2009 ha sido un año extremadamente difícil. En el mes de junio ya se había al-canzado el número e importe de defaults del 2008 entero y fue aumentando debido a la situación económica y a diversos frau-des. A finales de octubre, teníamos más de 250 defaults por un importe aproximado de 55 millones de euros. Por aportar un elemento de comparación, en años como 2005 o 2006, apenas había 20 defaults al
El espectacular default de la agencia de viajes online Terminal A ha disparado las alarmas entre las compañías aéreas, que se plantean un mayor control del riesgo de impagos de las agencias en base a acortar los plazos del BSP o aumentar los avales.
A ENTREVISTA
“Hemos pasado de 20 a 250 defaults anuales en tres años”
Jean Charles Odelé-Gruau, director general de IATA para España y Portugal
“España es el BSP con el mayor número de agencias acreditadas del mundo”, asegura Odelé
Jean Charles Odelé es director general de IATA para España y Portugal desde 2006.
Enero 2010 107
año por un importe que no superaba los dos millones de euros. Si bien es cierto que el default atípico de Terminal A supone 43 millones de los 55, seguimos con una dife-rencia importante: hemos pasado de dos a 11 millones de euros de pérdidas para las compañías del BSP de España.
El default de Terminal A ha sido el más importante, ¿cómo es posible que una agencia online, que cobra todo con tar-jeta, acumule impagos? ¿No sería lo lógico que el pago de la tarjeta fuera directamente a la compañía aérea? En una transacción normal por tarjeta de crédito, el agente debería utilizar el GDS para procesar el pago y en tal caso, la compañía cobra el dinero prácticamente en el acto. Sin embargo, ocurren situacio-nes en las que el agente utiliza su propio TPV para procesar el pago. Puede haber varios motivos por actuar así: el agente puede considerar que la transacción a través del TPV de la agencia es más se-gura que a través del GDS por el proceso de autorización. Cuando el agente usa el GDS, para no arriesgarse a ser responsa-
ble en caso de rechazo de la tarjeta de crédito, debe pasar la tarjeta por la fa-mosa ‘bacaladera’ y obtener la firma del titular de la tarjeta. En el mundo online, este procedimiento es casi imposible de aplicar por lo que el agente puede sentirse más cómodo utilizando su plataforma de pago. En tal caso, es el agente de viajes
que asume el coste transaccional cobrado por los procesadores de tarjetas de cré-dito. Sin embargo, las consecuencias son que la compañía solo recibe el dinero en la siguiente liquidación, que puede ser has-ta 45 días después en vez de recibirlo en el mismo día. Además del impacto sobre la tesorería de las compañías aéreas, se incrementa el riesgo de impago al estar el dinero de las compañías más tiempo en manos de los agentes que, en estos tiem-pos de crisis, pueden tener la tentación de
utilizar estos fondos para pagar facturas de gastos corrientes.
¿Qué lecciones extrae IATA del caso de Terminal A?IATA es el administrador de un sistema cu-yas reglas están establecidas por las com-pañías aéreas, después de un proceso de
consulta con los agentes. En el caso de Ter-minal A, IATA siguió todas las reglas de ‘risk management’ al pie de la letra y son las compañías quienes deben determinar si las reglas han de ser cambiadas. Cada compa-ñía puede tener un punto de vista distinto y hay un grupo de trabajo compuesto de compañías y agencias encargado de eva-luar la situación.
¿Se está estudiando la reducción a se-manal del pago de las agencias?
“En junio de 2009 se había alcanzado el numero e importe de defaults de todo 2008”
108 Enero 2010
Debido a la cantidad e importe de los de-faults en el 2009, las compañías aéreas quieren reducir el riesgo y el pago semanal es una opción ya que el dinero se quedaría menos tiempo en manos de las agencias. También tendría un impacto sobre el im-porte de los avales que los agentes han de presentar ante IATA: cuanto más frecuente la liquidación, menos riesgo para avalar.
¿Cómo se controlarán los riesgos?El riesgo se controla en base a lo que lla-mamos el ‘criterio local’. Se trata de una parte de las resoluciones que se unen al contrato de agencias. El criterio local des-cribe cómo IATA debe gestionar el riesgo en nombre de las compañías aéreas, en casos de nuevas acreditaciones, cambios de propietarios y fija también como IATA ha de revisar anualmente las cuentas de las agencias acreditadas. El criterio local está disponible para su descarga junto con el manual del agente de viajes en nuestra web. En resumen, a día de hoy, los agentes nos envían anualmente sus cuentas para que las analicemos y elaboremos una serie de ratios indicados en el criterio local. En el caso de no cumplir los ratios especifi-cados, la agencia debe presentar un aval para cubrir 50 días de ventas, basado en la media de los 12 últimos meses. El nivel de las garantías está regularmente controlado para que el riesgo esté siempre cubierto. Si cambia el criterio local, cambiarán los pro-cedimientos de control de riesgo. Pero es demasiado pronto para decir como serán dichos controles.
Por otro lado, también hay aerolíneas que quiebran y dejan importantes deu-das. En el caso español cabe recordar
a Air Madrid. Y actualmente, Air Co-met atraviesa dificultades. ¿Cómo se afrontan las garantías de estas com-pañías?Siendo una asociación de compañías aé-reas, nuestro mandato es de gestionar el riesgo de las compañías aéreas. Sin em-bargo, la Resolución 850F marca la línea de actuación que ha de seguir IATA en caso de cese de operaciones o quiebra de ae-rolíneas para salvaguardar los intereses de los agentes y pasajeros. En el caso de Air Madrid, desgraciadamente, no se pudo aplicar la Resolución 850F ya que los ad-ministradores concursales obligaron a IATA a entregar los fondos que había congelado para reembolsar a los pasajeros.
Las agencias de viajes se quejan del trato “desequilibrado” entre lo que se
les exige a ellas de cara al cliente, y lo que se exige a las aerolíneas…Hay varias formas de entender esta pregun-ta. El agente de viajes es un intermediario en la venta de un billete, en nombre de una compañía aérea. Sin embargo, la compa-ñía es la que realmente tiene la responsa-bilidad de operar un avión y transportar al pasajero hasta su destino. Los agentes de viajes reciben dinero de sus clientes por los billetes emitidos y deben hacer entrega de este dinero al BSP según en calendario establecido. En un caso como el de Air Madrid, la res-ponsabilidad es de la compañía aérea, no del agente. Sin embargo, el marco legal español entorpece esta situación al hacer al agente responsable en caso de venta de paquete turístico. Al margen de este aspec-to legal, diría que la situación de desequili-brio que menciona es más una percepción debido al cambio de modelo retributivo de los últimos años, en el cual los agentes deben cobrar sus costes directamente al pasajero a través de un cargo por emisión en vez de cubrirlos con las tradicionales comisiones.
También se quejan de este “desequili-brio” en relación a las compañías en el contrato de IATA. Por ejemplo, se quejan de que tengan de pagar gastos por dis-putar un ADM en el que tienen razón.Esto se debe a una falta de conocimiento de las reglas del BSP. La Resolución 818 – Att. A, párrafo 1.10.5.a y b, provee un mecanismo de disputa muy transparente al que el agente en disconformidad con un ADM puede recurrir.
José Manuel de la Rosa
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Las compañías aéreas plantean ajustar el pago del BSP al nivel de solvencia de la agencia.
FEAAV le echa la culpa a Terminal AFEAAV puntualiza que del volumen total de defaults, “la realidad es que existe una sola
agencia online que ha llegado a los 43 millones de euros, con lo que esta organización em-presarial pretende quitar hierro a la responsabilidad del conjunto del sector de agencias en las cifras totales de impagos. Según FEAAV “lo correcto es que tan solo se han registrado en el BSP de IATA defaults por 12 millones de euros por el resto de las agencias”.
Asimismo, la federación añade que “de los diez millones de euros en defaults que había hasta octubre, el 50% corresponde a actuaciones fraudulentas. Lo que significa que en una si-tuación de mercado tan delicada como la actual, estamos hablando de cinco millones de euros que, como se puede ver, es una cantidad que representa menos del 1% del total del BSP”.
Y también añade que “la situación específica de Terminal A debe de hacer reflexionar a las compañías aéreas sobre las características de las agencias online, pero el sector no debe cargar con esta situación, que no sabemos si se debe a una imprevisión o a una ceguera por parte de las compañías, ya que al parecer esta agencia no cobraba service fees y los milagros no existen en este mercado”.
JMR
110 Enero 2010
En los meses finales de 2009 el núme-ro de turoperadores británicos que ha cesado operaciones ha convertido las
deseadas vacaciones en pesadilla para mi-les de personas. Esta es la primera conse-cuencia de una situación en la que la crisis parece estar poniendo a cada cual en su sitio. Al menos esta es la conclusión que se extrae de un estudio elaborado por la con-sultora Plimsoll, a partir de una encuesta realizada a los 1.000 operadores turísticos más relevantes de Reino Unido, según el cual al menos 291 de ellos acabarán 2009
con dificultades. Muchos llegarán muy dé-biles al nuevo año, lo que podría dar pie a su desaparición, pero, al mismo tiempo, mejoraría las perspectivas de los que se mantienen, al eliminar parte de la compe-tencia.
No obstante, en medio de este panorama tan poco alentador hay bastantes empresas del sector que logran despuntar. Según el autor del informe de Plimsoll, David Patti-son, casi la mitad de empresas del grupo analizado, lograron mejorar sus resultados en 2009 unas 453. Esto es alentador, por-
que indica que hay un importante tejido empresarial entre los turoperadores que ha sabido planificar el futuro.
Adquisiciones y fusiones tendrán que esperar
Pero ello no indica que el terreno esté ya abonado para que vuelvan a proliferar las operaciones financieras. Considera que para ello será necesario un largo periodo de consolidación. En estos momentos hay demasiadas compañías tratando de captar una demanda debilitada, y podría parecer fácil el llegar a acuerdos para compras o fusiones, pero hace falta esa consolidación para dejar fuera a las empresas que califica de “inútiles”. La consultora admite tener lo-calizadas en este momento a un total de 79 compañías del sector muy atractivas como potenciales adquisiciones.
En el lado contrario se situarían los ope-radores turísticos que Pattison califica de “irresponsables”, muchos de los cuales ya han sucumbido, como numerosos británi-cos han podido comprobar. Son aquellas que persiguen las ventas a pesar de las pérdidas: 131 están presentes aún en el mercado. Son operadores que llevan dos o tres años acumulando pérdidas pero que aún así continúan hasta que ya les es im-posible mantenerse.
En resumen, el análisis de Plimsoll con-cluye que el panorama del mercado de los turoperadores británicos se define como un sector golpeado que emerge de la rece-sión, en el que un tercio de las compañías tiene pérdidas y otro tercio afronta dificul-tades financieras, pero Pattison insiste en que si las empresas quieren sobrevivir en 2010 han de aprender la lección de 2009. “Se avecinan grandes cambios en el top de los primeros 1.000 turoperadores de Rei-no Unido, con muchas adquisiciones, un número de destacados fracasos e incluso alguna extraña sorpresa o dos en el cami-no”, afirma.
Atrás queda un año muy difícil para la turoperación británica. Según la consultora PriceWaterhouseCoopers, en 2009 se ha producido un incremento muy significativo de las quiebras, que alcanzó el 13% en
Los turoperadores británicos están reflejando un fuerte ajuste del sector como consecuencia de la crisis económica, aunque muestra signos de raíces más profundas. El agravamiento de la situación en la recta final de 2009 ha agudizado la polémica sobre la necesidad y efectividad de los sistemas de protección financiera.
Las quiebras aumentaron un 13% en los primeros nueve meses de 2009
El costoso reciclaje de la turoperación británica
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Miles de británicos han quedado atrapados en sus destinos vacacionales a lo largo del año.
Enero 2010 111
los tres primeros trimestre del año. Hasta ahora, según el director de estudios de la consultora, Ian Oakley-Smith, el sector de viajes había registrado un nivel de insol-vencia muy inferior a la media de sectores productivos, incluso respecto a otros seg-mentos de ocio. Pero en los últimos meses se ha producido un cambio radical. Claros exponente de ello son las quiebras de Bud-get Travel y Globespan, los turoperadores más importantes del mercado irlandés y escocés, respectivamente.
Un debate abierto por la seguridad financiera
Si complicada es la situación de los clien-tes, a menudo también lo es la de los socios y proveedores de los que echan el cierre de la noche a la mañana. El haber adquirido un producto protegido por una licencia de organizador de viajes aéreos -ATOL, por sus siglas en inglés-, marca claramente la diferencia, aunque en la práctica se están produciendo multitud de combinaciones.
Así, en los últimos meses se ha produci-do casos como el de Customflights, en los que la que se reclama a un buen número
de agentes el pago de los billetes aéreos que hubieran sido vendidos formado parte de paquetes sin licencia, a pesar de haber sido adquiridos a Customflights, que si contaba con ella. En el caso de Globespan, sin embargo, los billetes adquiridos a Flyg-lobespan sin formar parte de un paquete
protegido, no podrán contar con las ga-rantías del ATOL y reclamar sus derechos ante la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA).
Esta situación ha provocado que cada vez se oigan más voces partidarias de que se cree un sistema obligatorio para todos los operadores que dote de garantías en toda circunstancia y proteja no sólo a los clientes, sino también a los proveedores y a los intermediarios, en su caso.
Las quiebras más sonadasTan sólo entre los que sí cuentan con li-
cencia ATOL, la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA) contabilizó desde el 16 de enero de 2009 -fecha en que se produjo el cierre de Andes Journeys Ltd, turoperador especializado en turismo activo-, más de una veintena de cierres de operaciones.
En conjunto, entre las quiebras más so-
nadas del año se encuentran la de Freedom Direct Holidays, agencia online con base en Newcastle, ocurrida en el mes de abril; la de Xcapewithus, también online, con sede en Mallorca, que dejó más de 7.000 clien-tes con reservas; y más recientemente, por ejemplo, Holiday Options, con 1.000 reser-vas perdidas, o la del grupo Globespan, que ha sumado a la debacle de Flyglobespan, la de su filial SV Internacional Travel Service a finales de diciembre, cuanto también se produjo el cierre de Allbury Travel Group.
Ángeles Vargas
Existen 131 operadores en el mercado que llevan dos o tres años acumulando pérdidas, pero que aún así continúan hasta que ya les es imposible mantenerse
112 Enero 2010
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EVES
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Sabre Holdings ha nombrado a Greb Webb como nuevo presidente de Sa-bre Travel Network, GDS y servidor de productos tecnológicos para el turis-mo, puesto desde el que controlará los
resultados globales de la empresa en todo el mundo. Webb asumirá el cargo a partir del 1 de enero de 2010, y ha estado 14 años trabajando en Sabre. En el nuevo cargo, seguirá res-pondiendo ante el vicepresidente ejecutivo de Sabre Holdings, Tom Klein.
Nuevo presidente de Sabre Travel Network
El grupo Serhs ha perfilado un nuevo modelo organizativo para su división de Turismo que contará con un renovado departamento de Marketing, que estará dirigido por Anna Jornet, y modificará
su estructura interna con la aparición del departamento de De-sarrollo de Negocio. Anna Jornet comenzó su carrera en 1995 en Adams Spain, donde desempeñó el cargo de directora de Marketing entre 2000 y 2003; y antes de su incorporación a Serhs Tourism ocupó el mismo puesto en KH Lloreda.
Serhs Tourism renueva su estructura directiva
Cosmos ha nombrado como nuevo director de Ventas a Damian McDonough, hasta ahora jefe de Ventas de Nuevos Negocios de Holiday Taxis.com. McDonough ocupará el cargo a partir de primero de febrero. El nuevo fichaje fue ya jefe nacional de Ven-tas de Cosmos en 2003 y ocupó un puesto similar en MyTravel. McDonough será responsable de desarrollar el programa de corta y larga distancia de Cosmos, así como de sus filiales Avro y somewher2stay.com.
Expedia ha nombrado a Dan Lynn como director de operaciones en la zona de Asia Pacífico, cargo que ocupará en diciembre. Desde él se encargará de la gestión de la marca en Austra-lia, India, Japón, y Nueva Zelanda. Lynn fue vicepresidente de Marketing de Expedia y Hotels.com. Ahora toma el relevo del anterior director administrativo de Expedia de la zona de Asia Pacífico, Arthur Hoffman, quien, como informó HOSTELTUR, fue recientemente nombrado director de Venere.com, basada en Italia, y perteneciente también a Expedia Inc.
Nuevo director de Ventas de Cosmos Nuevo director de Expedia para Asia Pacífico
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C a n a r i a s B a l e a r e s B r a s i l A r g e n t i n a C a r i b e E u r o p a F r a n c i a C i r c u i t o s p o r E u r o p a D i s n e y l a n d ® P a r i s I t a l i a T u r q u í a M e d i t e r r á n e o M a r r u e c o s T ú n e z E g i p t o y O r i e n t e P r ó x i m o A s i a , Á f r i c a e I s l a s E x ó t i c a s U S A
114 Enero 2010
Cómo ha sido el salto desde Man-tenimiento, de cuyo éxito comer-cial le consideran artífice?
La verdad es que en el área de Manteni-miento hemos tenido, no yo, el equipo, un éxito muy importante, crecimos muchísimo y la convertimos en una multinacional. Pa-sar a la gestión de ingresos es una tarea apasionante, de gran repercusión econó-mica, financiera y social en la empresa, y un desafío trabajar en esta área en estos momentos que son críticos.
La fusión con British ¿va a llegar hasta las políticas comerciales?
El proceso de fusión acaba de iniciarse. Lo que está claro es la decisión estratégica de que las dos marcas permanecen con un al-tísimo grado de autonomía, especialmente en la gestión comercial, lo que significa que cada compañía va a tener su propia políti-ca, si bien habrá una coordinación y unas sinergias que es lo que se pretende.
Lo digo porque Iberia acaba de delinear su nuevo plan director hasta el 2012, ¿puede haber cambios?No, cuando se enunció el Plan 2010-2012, una de las premisas con las que se hizo fue que debía valer per se, independientemen-
te de si la fusión se producía o no, y que valiera para todas las circunstancias. En lo que la fusión intervendrá será en mejorar el escenario, reforzar los beneficios de esa estrategia.
¿Han estimado a cuánto llegarán las si-nergias en el área comercial?Están por definirse. De los 400 millones de euros en que se calculan globalmente las sinergias de la fusión, un tercio provendrán de mayores ingresos y los otros dos tercios de ahorro de costes de toda la compañía. La fusión tiene sus plazos. En este momen-to, no es lo más urgente.
La pregunta del millónEn el área comercial, ¿qué objetivos marca el plan director?El fin último del área comercial es mejorar los ingresos, pero el objetivo es múltiple. Ante todo, mejorar el servicio al cliente, darle un servicio excelente al cliente, que es el objeto de nuestro deber, como en toda buena organización comercial. Mejo-rar el posicionamiento comercial, competi-tivo y estratégico de Iberia y aumentar sus ingresos. Desde el punto de vista del área comercial, ir configurando el crecimiento en torno al mercado que más nos interesa, que es el del largo radio, sin olvidar, por su-puesto, el corto y medio radio.
Eso suena muy bien pero son enuncia-dos. En este contexto de recesión, baja demanda y cuando el cliente tiene una mayor sensibilidad al precio ¿cómo va aumentar los ingresos cuando hay una gran presión sobre los precios?Esa es la pregunta del millón y resolver esa pregunta es donde está la clave del éxi-to. Somos conscientes de la debilidad del mercado, tanto en cuanto a la demanda como en sí como de la necesidad que tiene el cliente de precios bajos y es con lo que tenemos que vivir. La respuesta de Iberia es una respuesta dinámica. Estamos aumen-tando el dinamismo y la proactividad hacia nuestros clientes.
Al reestructurar su cúpula, Iberia colocó como cabeza de toda el área comercial al hombre fuerte de Mantenimiento e Ingeniería, un exitoso negocio que se convirtió en transnacional y fue el único que, al cierre de 2008 y primer trimestre de 2009, generó ingresos para la empresa.
T ENTREVISTA
“En Iberia tenemos clarísimo que si no creces no tienes futuro”
Manuel López Aguilar, director general Comercial y de Clientes de Iberia
“Lo primero que tenemos que lograr es que el mercado sepa que existe una Iberia para todas las necesidades y tipologías de cliente”.
Enero 2010 115
¿En qué sentido?Lo primero que tenemos que lograr es hacer ver en el merca-do que existe una Iberia para todas las necesidades, para las necesidades de cada tipología de cliente, bien sea el clien-te estudiante, senior, ejecutivo. Estamos siendo mucho más dinámicos en buscar los diversos grupos que puede haber entre nuestros clientes y que cada uno, con sus característi-cas específicas, tenga un producto de Iberia. Estamos siendo mucho más agresivos en responder a las necesidades del mercado, estamos buscando nuevos productos, por ejemplo, queremos ser muy agresivos en grupos y en vuelos especia-les, que son sectores que la compañía tenía un poco dejados. Al mismo tiempo estamos revisando el producto en general. Tenemos modificada más de la mitad de la flota con el nuevo producto Business plus para el largo radio, que ha supuesto una fuerte inversión para la compañía, la vamos a lanzar entre febrero y marzo y nos va posicionar, con la nueva butaca que se convierte en una auténtica cama y una serie de mejoras, a la vanguardia en ese mercado. Estamos contemplando ideas como ofrecer al hombre de negocios servicio de FastTrack.
Recuperando liderazgo¿La política comercial implicará una revisión de tarifas? Nosotros estamos en continuo contacto con las empresas, queremos saber qué es lo que necesitan porque queremos llegar a ser la primera opción para todos. Sabemos que los hombres de negocios, los ejecutivos, no están contentos de-
jando la cabina Business porque con tarifas bajas han per-dido flexibilidad, tiene muchas restricciones, incomodidad.... Otra cosa es que la realidad de la vida les obligue a ello. La cuestión es cómo podemos satisfacer sus demandas con los requisitos económicos, nuestro objetivo claramente es recu-perar el mercado Business, un sector de alto rendimiento,
“Nuestra gran previsión es que podemos empezar a tener una
recuperación importante yo espero que a partir del segundo trimestre
de 2010”
116 Enero 2010
creemos que el segmento necesita un pro-ducto distinto, aunque sea un poquito más caro que el estándar. ¿Y en la clase turista? Las aerolíneas siempre que hablan de cliente, sólo se refieren al Business.Sí, pero también queremos mejorar el producto de turista en toda la red. Hemos constituido un grupo de trabajo, dirigido por
la directora de Relaciones con el Cliente y de Calidad que está manejando muchas ideas para la revisión y mejora del producto que queremos poner en marcha. La clase turista de corto y medio radio está bastan-te bien aceptada, según nos muestran las encuestas.
Pero es un producto muy estándar en todas las compañías, inclusive similar al de las low cost…
Sí, pero las ventajas que tiene nuestra com-pañía respecto al low cost son enormes en fiabilidad de operaciones, en puntualidad, en disponibilidad de vuelos, en el programa de frequent flier, considerado el primero del mundo en cuanto a facilidad de redi-mir puntos y flexibilidad. Donde queremos poner un poquito de más énfasis es en el turista de largo radio, estamos manejando
algunas ideas para mejorar el producto fi-nal y que el cliente sienta la atención de la aerolínea.
La más cara y la más barataA pesar de esas percepciones, Iberia ha perdido tráfico y ocupación en el mer-cado doméstico.Sí, en el tráfico doméstico nos están alcan-zando, no podemos negar la agresividad de las low cost. Aquí en España, es nuestra
gran amenaza en el tráfico doméstico, jun-to con el AVE.
¿Cómo van a recuperar los clientes? Hay aeropuertos que opera sólo Iberia y los billetes suben a 400 y hasta 600 euros.Tenemos un sistema de gestión de ingre-sos probablemente de los más avanzados del mundo, de última tecnología, con el que gestionamos las tarifas. A veces nos lleva-mos una sorpresa porque creo que existen demasiados grupos de clientes en el mer-cado que desconocen que Iberia puede ofrecer un precio tan competitivo como el de una low cost, y esto debemos hacérselo saber al cliente, queremos poder avisarle cuándo está disponible el tipo de tarifa que le interesa. Tenemos esos casos puntuales de precios absurdos pero también es ver-dad que en la mayoría de los casos existe un muy amplio abanico de ofertas que mu-chas veces superan a las de las low cost.Iberia y las agenciasEn toda esta estrategia se observa la intención de acercarse más al cliente final ¿cómo encajan las agencias?
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“Las comisiones es un modelo agotado que no se sostiene. Creemos en una cooperación continuada, leal y a largo plazo, antes que dejarse llevar por cantos de
sirena que enturbian el ambiente”
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118 Enero 2010
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Encajan perfectamente porque partimos de la premisa de que queremos una ab-soluta colaboración con las agencias y no solamente colaboración y cooperación sino que queremos estar próximos a ellas y que las agencias se sientan próximas a nosotros. Trabajar conjuntamente con to-tal lealtad.Para estimular el largo radio y al Busi-ness, es fundamental el canal de agen-cias ¿va haber algún tipo de incentivo?En esta nueva etapa nosotros consideramos fundamental que quede claro que quere-mos trabajar con el máximo espíritu de co-operación con las agencias y distribuidores. Obviamente a nosotros nos interesa primar el segmento Business, son nuestros aliados naturales y que lo que sea bueno para ellas es bueno para Iberia, y viceversa.
¿Incluyendo las comisiones?El tema de las comisiones es un tema muy delicado, de los más delicados al que nos enfrentamos. Estamos revisando el mo-delo que tenemos actualmente para ver cómo se puede perfeccionar. El director de Ventas España tiene el encargo y ya hemos definido un marco de análisis que entendemos que hasta el año 2011 no se podrá poner en práctica. Hay unos acuer-dos que no están basados en comisiones sino en resultados, en fees, es un modelo que además es muy complejo por eso no es fácil cambiarlo porque tiene en cuenta muchos factores, el mercado, la clase, la época, el volumen, entonces es complejí-simo de desarrollar y por eso creemos que va a tardar un poquito…ahora funciona el fee de gestión que creemos que es un modelo muy positivo para las agencias de viajes porque unas comisiones sobre unos precios tan bajos...
Entonces no cree que las comisiones vuelva...hay aerolíneas que últimamen-te las han aplicado.Nosotros estamos conscientes de que hay algunas aerolíneas que están ofreciendo comisiones ahora mismo, pero son compa-ñías que están en un estado muy delica-do de salud financiera, y entendemos que eso es una práctica que es pan para hoy y hambre para mañana. Nuestra informa-ción y no queremos equivocarnos, es que quienes ofrecen eso son compañías que necesitan caja. Creemos que es un modelo agotado que no se sostiene y creemos en una cooperación continuada, leal y a largo plazo, antes que dejarse llevar por cantos de sirena que enturbian el ambiente. ¿Cuál es actualmente la proporción de
la venta directa de Iberia y a través de agencias?Estamos en 79% de agencias y 21% ca-nal propio, lo bueno es que es un valor que se mantiene muy estable, lo cual, da una idea de la cooperación que quiere tener Iberia con sus distribuidores man-teniendo ese porcentaje mayor que el de otras compañías.
Aprendiendo a sobrevivir¿Cuál es su valoración del contexto en el que moverá la industria el año que viene?Es muy difícil porque tenemos dos fac-tores. Tenemos la situación económica, obviamente, y luego la competencia está muy agresiva. Sería bueno que la crisis re-mitiera. Eso nos vendría bien a todos, pero yo confío mucho en la fortaleza de Iberia. Independientemente de la crisis, Iberia tiene la fortaleza y capacidad como para recuperar terreno y amplias posibilidades de mejorar su situación, porque tenemos un proyecto que mejoraremos pero que ya de por sí es bueno, con el impulso que le estamos dando a la compañía en el área comercial, el empuje que tiene el área productiva y esa cooperación que vamos a mantener con todos nuestros aliados, vamos a mejorar.
Esta crisis ¿qué le está enseñando a Iberia?La única cosa positiva que tiene la crisis es que te desarrolla el instinto de supervi-vencia y que tenemos que estar preparados para los ciclos buenos y los ciclos malos,
y cuando estamos en el ciclo desastroso como el actual, nos está enseñando a ser más ágiles, más competitivos, más diná-micos, a enfocarnos más al cliente y sus necesidades.
Pero el objetivo ¿es crecer, no sólo so-brevivir? Entre otras cosas, en Iberia lo que tenemos clarísimo es que si no creces no tienes fu-turo, eso lo tenemos absolutamente asumi-do toda la compañía.
Previsiones de crecimiento en 2010¿Cuándo estiman que los efectos de esta nueva organización y estrategias se reflejen en los resultados?Se están desarrollando un montón de ini-ciativas que tienen que empezar a dar fruto. Diciembre está siendo bueno, el gran desa-fío es ver si estas mejoras se consolidan al final del año pero, en todo caso, el objetivo de la compañía es acabar el año 2010 sin pérdidas.
¿Qué crecimiento prevén para la com-pañía?Para el 2010 estamos previendo un incre-mento de ingresos en torno al 2%. En pa-sajeros por el estilo, un poquito más. Pero la idea es terminar 2010 sin pérdidas y nuestra gran previsión es que podemos empezar a tener una recuperación impor-tante yo espero que a partir del segundo trimestre de 2010.
Diana Ramón Vilarasau
“Somos concientes de la debilidad del mercado, tanto en cuanto a la demanda en sí como de la necesidad que tiene el cliente de precios bajos y es con lo que tenemos que vivir”.
120 Enero 2010
Tras casi un año de déficit y tapar ‘hue-cos’, Air Comet cerró luego que la or-den de un tribunal británico le prohi-
bió movilizar su flota y la venta de billetes hasta que depositase el importe de una de sus tantas deudas, en esta oportunidad, superior a los 17 millones de euros con la entidad alemana Nord Bank por el leasing de aviones.
A las pocas horas, el Ministerio de Fo-mento comunicó a la empresa que le retira-ba la licencia de vuelo debido a su situación de insolvencia que podría derivar en “pro-blemas de seguridad” en su operativa.
La secretaria de Estado de Transportes,
Concha Gutiérrez, ha explicado que el pa-sado 6 de noviembre Fomento abrió el ex-pediente de retirada de licencia a Air Comet como medida cautelar, ante la eventualidad de que “la situación de insolvencia de la compañía pudiese afectar la seguridad” y que la orden de embargo de los 13 aviones de la compañía, dictada por un juez en Lon-dres, precipitó la resolución de dicho ex-pediente. No obstante, desde Fomento han advertido de que la seguridad ha estado garantizada “en todo momento” mediante controles continuos de Aviación Civil.
Toda la situación espantó a su único can-didato a comprador, el grupo Air Transport que se echó atrás en la negociación, una vez notificada la orden judicial de la Corte Suprema de Londres.
El peso de superjumboGran parte de los serios problemas de
la compañía comenzaron con la salida del grupo de Aerolíneas Argentinas quedando con la obligación del pedido de aviones ‘mil-millonario’ realizado a Airbus.
La salida de la aerolínea de bandera ar-gentina el año pasado de las cuentas de Marsans supuso la reducción de más de una quinta parte del negocio, es decir, un ‘pellizco’ de más de 800 millones de euros.
Igualmente afectó los planes de adquisi-ción de flota que tenía Marsans de 61 avio-nes Airbus, por 6.101 millones de euros a precio de catálogo que incluye cuatro A380,
10 del modelo A350-900, cinco A330-200 y 42 aviones de la Familia A320, de los que 12 serán A319, 25 A320 y cinco A321, que han pesado sobre sus alas.
Cargada de deudasEn realidad, para el momento de su cie-
rre, las deudas de Air Comet superaban los 100 millones de euros.
Además de la deuda con Nord Bank, de-tonante de su cese de actividades, le debía más de siete millones a su plantilla, más de 16 millones a la Seguridad Social.
La compañía ya estaba en una crítica si-tuación de insolvencia, en la que si un mes pagaba el combustible la caja no le llegaba para los sueldos de su plantilla.
Hace menos de un mes Spanair rompió el acuerdo interlínea con la compañía, con-firmando a las agencias de viaje su decisión de no aceptar en sus trayectos billetes emi-tidos por Air Comet, independientemente de su fecha de emisión, por falta de pago, una situación que tuvo muy negativas con-secuencias en el mercado.
El reiterado incumplimiento de los acuer-dos con su personal para el pago de nó-minas atrasadas derivó en la convocatoria de huelga a partir del 1 de diciembre. Ese mismo día, la aerolínea del grupo Marsans quedó fuera por casi 24 horas del sistema de Amadeus también por impago. Y éstas sólo de las que se tiene conocimiento.
de euros) con el banco alemán Nord Bank.
Air Comet, la crisis y la falta de crédito se llevan otra aerolínea
La única compañía aérea que le quedaba al grupo Marsans ha cerrado. El detonante ha sido una orden judicial desde Londres, pero ya hacía unos meses que se encontraba en quiebra técnica, incapaz de cubrir sus costes y sin posibilidades de financiación.
TMarsans sale de la industria aérea por la puerta de atrás
Enero 2010 121
Concurso de acreedoresEl paso final es el concurso de acreedo-
res voluntario, que la dirección de Air Co-met había anunciado junto a la presenta-ción de un ERE para sus 640 trabajadores, cuya documentación fue entregada al día siguiente de la paralización de actividades.
En este concurso, sus trabajadores serán los primeros acreedores. El comité de empresa de Air Comet recibió la do-cumentación de un Expediente de Regu-lación de Empleo (ERE) por el 100% de la plantilla, 640 trabajadores. La aerolínea les anunció que prepara presentar un concurso voluntario de acreedores, dado que bajo las actuales circunstancias, tras la retirada por parte de Fomento de la li-cencia de explotación, le será imposible operar de nuevo.
El documento contempla una indemniza-ción mínima de 20 días por año trabaja-
do, lo que los sindicatos consideran “una ciencia ficción cuando la compañía no tie-ne dinero”, por lo que consideran acudir a un concurso voluntario de acreedores. “Se trata de buscar una solución cuanto antes para que los trabajadores de Air Comet spuedan cobrar cuanto antes el paro”. Los
trabajadores se convierten ahora “en los primeros acreedores y si la empresa no tie-ne activos para afrontar sus deudas, será el Grupo Marsans el que lo haga con sus pro-pios activos, lo que arrastrará a sus otras empresas por los nexos financieros entre ellas”, resaltó a HOSTELTUR una fuente del sector.
Los pasajeros, otra vez a pie Nuevamente, los pasajeros han sido los
afectados. Fomento tuvo que asumir su asistencia, una vez que Air Comet no pre-sentó un plan de atención.
La Agencia Española de Seguridad Aérea abrió también un expediente sancionador a Air Comet por la posible comisión de una infracción muy grave que prevé la Ley de Seguridad Aérea por incumplimiento de las obligaciones respecto de los pasajeros afectados por cancelaciones de vuelos de esta compañía. Esta sanción podría alcan-zar los 4,5 millones de euros.
Según cálculos oficiales, el cese de ac-tividad de la aerolínea afectará a cerca de 7.000 pasajeros, una cifra que el sector de las agencias de viajes estima en 70.000. El Gobierno nuevamente se ha tenido que hacer cargo directamente de su traslado, en el que invertirá 6,3 millones de euros. Irónicamente, Air Comet que se hizo con las rutas de Air Madrid ha terminado en una situación similar, aunque por razones y en un contexto totalmente diferente.
Hace casi dos meses, Gerardo Díaz Fe-rrán, presidente de Air Comet y, admitió a HOSTELTUR que la compañía o vendía, esperaba un crédito ICO, o cerraba. Tan apremiante era ya su situación. Finalmente acabó en la tercera salida.
Diana Ramón Vilarasau
Para el momento de su cierre, las deudas de Air Comet superaban los 100 millones de euros, en una situación de insolvencia tal que si pagaba el
combustible, la caja no le llegaba para los sueldos
122 Enero 2010
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EVES
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+
La aerolínea británica comenzará a operar entre los aeropuertos de
Palma de Mallorca e Ibiza y el de London City a partir del próxi-mo mes de mayo, con su subsidiaria BA CityFlyer. El director de BA para España, Portugal y Gibraltar, Jordi Porcel, destaca que es la primera vez que British Airways pone en marcha vuelos a destinos vacacionales desde el aeropuerto de London City. Las nuevas rutas serán operadas con los nuevos Embraer 190.
British Airways operará destinos vacacionales en España desde el London City
A partir de este mes la compa-ñía de bajo coste Norwegian Air une Tenerife y Dinamarca, según anunció el Cabildo insular. El vuelo
conectará el aeropuerto Tenerife Sur y Copenhague con una frecuencia semanal y está previsto que se prolongue hasta la Semana Santa. La nueva ruta permitirá que Tenerife se siga consolidando como destino en el mercado nórdico, del que lle-gan cada año casi medio millón de visitantes.
Tenerife, nueva conexión directa con Dinamarca a partir de este mes
China Airlines ha inaugurado su nueva ruta desde Madrid y Barce-lona a Delhi, vía Roma, como parte de su política de expansión. El nue-
vo enlace opera tres veces por semana y ofrece la posibilidad de conexiones dentro de la India, en virtud de los acuerdos de colaboración con compañías indias, a destinos como Calcuta, Goa, Chennai, Bangalore o Jaipur.
China Airlines vuela a Delhi desde Madrid y Barcelona vía Roma
Aegean Airlines, la primera aerolí-nea griega en tráfico de pasajeros, ha puesto en marcha un plan de expansión en España con el lanza-
miento de una nueva ruta con una frecuencia diaria. La com-pañía griega ya está enlazando de lunes a domingo los aero-puertos Madrid Barajas y el Internacional de Atenas Eleftherios Venizelos. Para 2010 aumentará en un 100% la capacidad en su primera ruta con España, Barcelona-Atenas.
Aegean Airlines aumenta sus operaciones con España
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124 Enero 2010
Según apuntan varias fuentes de la industria turística, en 2010 vamos a asistir a un aumento de la deman-
da del todo incluido sin salir de Europa, los cruceros, los viajes de proximidad, los “meetincentives” y los extras personaliza-dos en las vacaciones.
Todo incluidoEn un contexto marcado por la incerti-
dumbre económica, decenas de miles de familias europeas optaron en 2009 por pa-sar sus vacaciones en complejos hoteleros todo incluido. Pero no en los tradicionales destinos del Caribe donde nació esta fór-mula, sino en Europa o el norte de África. Esta tendencia va a ir a más en 2010.
“Numerosos hoteles de Turquía se ofre-cen como todo incluido y ésta es una de las razones por las que este destino fue tan popular en 2009 en el mercado británico”, según explican los turoperadores Thomson y First Choice (grupo TUI). El concepto all-inclusive, apuntan estas compañías, “es útil sobre todo para aquellas familias y parejas que, en el actual clima económico, quieren ceñirse a un presupuesto cerrado”.
De hecho, ambos turoperadores prevén que Turquía será uno de los destinos ‘top’ del 2010, junto a un destino clásico para
los británicos: Mallorca. “El desfavorable cambio libra esterlina-euro ya no será un problema, como en 2009, a medida que más hoteles comienzan a ofrecer estancias en régimen de todo incluido, lo que mues-tra que la isla se está adaptando a la de-manda”, dicen ambas compañías.
En este sentido, la explotación hotelera del tipo all-inclusive continuará creciendo en Mallorca, hasta situarse en el 24% del total de plazas turísticas, frente al 20% que representó en 2009, según estima Eugeni Aguiló, catedrático de Economía Aplicada de la Universitat de las Illes Balears (UIB).
En cualquier caso, el crecimiento del todo incluido no obedece exclusivamente a una mayor demanda de los consumido-res. Los grandes turoperadores europeos también están apostando fuerte por este producto, presionando a los hoteleros para que amplíen su oferta.
“El all inclusive tiene éxito por dos razo-nes: porque en tiempos de incertidumbre al turista le interesa viajar con un presupuesto cerrado y porque se trata del producto donde los grandes turoperadores obtienen mayores rentabilidades, al ser paquetes de mayor
Los productos turísticos que arrasarán en 2010
El año 2010 va a significar la consolidación definitiva en el mercado turístico de una serie de productos y servicios que hasta ahora eran minoritarios o simples tendencias, según apuntan los expertos. Además, la crisis económica va a acelerar algunas de estas transformaciones.
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El Oasis of the Seas, el mayor crucero del mundo, fue botado a finales de 2009.
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precio”, explica Manuel Butler, director de la Oficina Española de Turismo en Berlín.
CrucerosLos cruceros fueron uno de los produc-
tos más vendidos en 2009. Sólo en el mer-
cado español, Royal Caribbean vio cómo la demanda de las familias aumentó un 10%; Pullmantur logró incrementar el número de pasajeros cerca de un 25%; en los buques de Iberocruceros el aumento de las ventas fue del 14%... Aunque estas cifras se lo-graron gracias a reducciones generalizadas de los precios.
De hecho, se ha popularizado la idea de que un crucero es como un all-inclusive flotante, con un precio cerrado muy com-petitivo. Pero no es exactamente así. Según recuerdan los expertos de esta industria, los precios bajos obedecen a la estrategia de captar clientes, sobre todo personas
que nunca antes han probado un crucero, y asegurar las máximas ocupaciones. El be-neficio real se obtiene más tarde, gracias a los gastos extras que los viajeros realizan a bordo: consumo de bebidas, contratación de excursiones, compras en las tiendas del
crucero, dinero jugado en el casino, etc.En cualquier caso, no parece que la de-
manda vaya a decaer en 2010 y las navie-ras de hecho se han preparado con más y mejores buques. Por ejemplo, una reciente encuesta llevada a cabo por ASTA, la aso-ciación estadounidense de agencias de via-jes, revela que el interés de los consumido-res por los cruceros “sigue alto”, tanto para viajar al Caribe en invierno como a Europa a partir de la primavera. Así, cerca de un 80% de los clientes de las agencias de ASTA consideran tomar un crucero en 2010.
Y en Reino Unido, según el portal espe-cializado CruiseCritic.co.uk, en 2010 se
batirá un año en las reservas de cruceros en el mercado británico gracias a la intro-ducción de barcos más grandes, nuevos destinos y ofertas. En 2009, cerca de 1’5 millones de británicos viajaron en un cru-cero, cifra similar a la del año anterior, a pesar de la recesión económica que afecta con dureza al Reino Unido. “En poco tiem-po, los turistas británicos han descubiero los cruceros, y se han enganchado”, afirma esta empresa.
Otro factor que explica el crecimiento de los cruceros es que las agencias de viajes están redireccionando ventas hacia este segmento. Así, y según apuntaba un re-ciente estudio de Amadeus, ante el recorte de las comisiones aplicado por numerosos proveedores -sobre todo aerolíneas- los prescriptores están potenciando las ventas de producto donde se mantienen las comi-siones y otros incentivos.
Viajes de proximidadLa posibilidad de que la recesión eco-
nómica impulsara el turismo doméstico ya fue apuntada en ferias y foros turísti-cos celebrados a principios de 2009. Los indicadores revelaron que tal tendencia
La incertidumbre económica trae una mayor austeridad y modifica las pautas de consumidores y
empresas, acelerando cambios en el mercado turístico
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126 Enero 2010
efectivamente se cumplió y en 2010 podría consolidarse.
Así, desde enero hasta octubre, los via-jes vacacionales de los españoles dentro del país aumentaron un 11,2%, según la encuesta FAMILITUR. Y según apunta un informe de la European Travel Commission (ETC), los viajes de corta distancia suponen una oportunidad para los destinos euro-peos en 2010.
“La disminución en la demanda vacacio-nal en 2009 ha sido especialmente visible en los viajes de larga distancia, en para-lelo se ha producido un incremento de los viajes de corta distancia y menor duración. Esta tendencia continuará en el corto plazo o hasta que la recuperación económica se haya afianzado”, según un informe de la ETC. De hecho, dicho documento descarta que se vaya a producir una fuerte recupe-ración del sector turístico en 2010.
Por todo ello, de cara a 2010 la ETC lan-za tres recomendaciones a los organismos públicos de promoción turística de los di-ferentes países y regiones de la UE: explo-tar el turismo de proximidad, entrar en el mercado online y cerrar acuerdos con las aerolíneas para abrir nuevas rutas.
“Europa se podría beneficiar de esta tendencia ya que los consumidores de los principales mercados emisores europeos –donde se encuentra el mayor volumen de la demanda a nivel mundial-, tenderán a que-darse dentro de la región”, añade la ETC.
“Meetincentives”
En 2009 la demanda de viajes de in-centivos por parte de las empresas siguió retrocediendo debido a la crisis económi-ca. Y un tipo de producto que surgió hace tres años como tendencia emergente, los llamados “meetincentives”, va camino de consolidarse plenamente en el mercado.
Los “meetincentives” son los viajes que combinan la reunión de trabajo (meet) y una parte de ocio (incentive). No sólo permiten ahorrar costes, sino que además son más fáciles de justificar por las empresas desde
el punto de vista fiscal.Según apunta Rob Davidson, autor del
informe “Industry Trends and Market Share Report”, presentado en la feria EIBTM de Barcelona, el segmento de congresos, con-venciones e incentivos comienza a mostrar leves señales de recuperación de cara a 2010. Pero eso sí, la reducción de gastos continuará y los “meetincentives” seguirán substituyendo cada vez más a los viajes de incentivos puros.
No sólo la crisis económica ha reducido drásticamente el número de viajes de in-centivos. También el miedo al “qué dirán” ha llevado a numerosos directores financie-ros a recortar estos gastos, explica David-son. “En tiempos de crisis, las compañías, sobre todo las de ciertos sectores económi-
cos, están siendo severamente escrutadas por los medios de comunicación”.
Según explica Olga Navarro, responsa-ble de ventas de la agencia receptiva ITB y directora de comunicación de la asociación SITE Spain, “el modelo de incentivo funciona para las empresas que tienen todo el peso de su desarrollo en el trabajo que hacen los vendedores, por ejemplo seguros, empresas financieras... Pero cada vez se tiran más al viaje mixto o ‘meetincentive’, que combina las sesiones de trabajo y ocio”.
Viajes personalizados Tradicionalmente, los operadores turísti-
cos que ofrecían viajes a medida se centra-ban en los segmentos más altos del mer-cado. Pero las vacaciones “personalizadas” pronto se incorporarán al turismo de ma-sas, lo que permitirá elevar la satisfacción del cliente y su fidelidad, así como incre-mentar los márgenes del negocio, según el
informe Global Trends Report presentado en la última feria WTM de Londres.
De acuerdo con dicho informe, elaborado por la consultora turística Euromonitor In-ternational, a pesar de la crisis económica el turismo de masas seguirá demandando “servicios más personalizados pues los consumidores se están acostumbrando a encontrar más opciones para viajar en internet y necesitan una orientación para construirse un viaje a medida”.
En este sentido, la tecnología será fun-damental para poder ofrecer dichas pres-taciones “a costes viables y a través de comunicaciones más rápidas a lo largo de la cadena de valor”. De este modo, los servicios personalizados (“Concierge Travel Services”) ayudarán a escoger el aloja-
miento, reservar restaurantes y espectácu-los, informarán sobre los mejores horarios, proporcionarán noticias en tiempo real para eventualidades o emergencias, etc. Muchos de estos servicios se prestarán a través de call centers y teléfonos móviles con acceso a internet.
De momento, los turoperadores Kuoni y Virgin Holidays ya han incorporado estos servicios en su portafolio y pronto podrían seguirles otras compañías europeas, según apunta la consultora.
Para saber más: http://www.eibtm.com/files/3464_eibtm_industry_report_print_2009_v6_notrim.pdfh t t p : / / w w w. w t m l o n d o n . c o m /files/3419_wtm_global_trends_report_v6_lores_v2.pdf
Xavier Canalis
E
Cruceros, todo incluido en Europa, viajes de proximidad, “meetincentives” y extras personalizados
en las vacaciones seguirán ganando cuota
128 Enero 2010
El sector turístico español deja atrás un 2009 que comenzó con mucha incertidumbre pero que acabó con cierta tranquilidad una vez superada la temporada de verano, según comentan los res-
ponsables de la dirección de turismo de La Caixa.“Ha habido crecimientos de ventas negativos, precios inferiores,
ocupaciones más reducidas en la hotelería… Y los grandes grupos empresariales han visto caídas de beneficios, pero ninguno ha salido en los diarios por una delicada situación financiera. La verdad es que el sector turístico no es uno de los más afectados negativamente por la recesión económica”, según los analistas de la entidad financiera.
Debido a la incertidumbre económica que dominó el mercado, la dirección de turismo de La Caixa registró una mayor demanda de pó-lizas de crédito, por parte de las empresas turísticas para financiar su tesorería durante el primer semestre de 2009.
“Antes del verano de 2009 vimos muchas empresas turísticas, pe-queñas y grandes, con ganas de asegurarse la liquidez por si la tempo-rada iba peor de lo esperado, pero ya en el cuarto trimestre detectamos más tranquilidad. La sensación es que lo peor ha pasado. Ahora toca adaptarse a un nuevo modelo de negocio, puesto que tardaremos algu-nos años en volver a tener las ocupaciones previas a la crisis”, indican los directivos del departamento de turismo de la caja de ahorros.
Y en este contexto es donde están surgiendo nuevas oportunidades para las empresas. De este modo, y aunque en 2010 se siguen soli-citando pólizas de crédito para financiar el circulante, ya hay clientes -sobre todo los que están en una posición financiera mejor- que se acercan a su entidad con proyectos de inversión, según las prospeccio-nes de mercado realizadas por La Caixa.
“Ya hemos financiado inversiones en 2009, sobre todo hoteleras. Ahora en el mundo hotelero hay oportunidades para comprar, puesto que hay gente que necesita vender, y a nosotros no nos da miedo financiar”.
Y es que, como sentenció en una ocasión un veterano hotelero español, “el truco en este sector es comprar barato”. Es decir, es-perar al ciclo malo y comprar hoteles buenos a precios reducidos. “Y ahora los hoteleros que tienen capacidad para hacer adquisiciones, saben que es el momento para realizarlas. Y en eso estamos”.
Orientación a las empresas
La Dirección de Turismo de La Caixa se puso en marcha hace un año, en el marco del cambio estratégico diseñado por la entidad financiera en 2007, en virtud del cual se crearon nuevos servicios dirigidos específicamente a las empresas.
En este sentido, La Caixa ya ha abierto 81 oficinas específicas por toda España para atender aquellas empresas cuya facturación se sitúe entre los 10 millones y los 200 millones de euros. Además, la red de oficinas de la caja de ahorros -que cuenta con 5.000 delegaciones-, dispone de un equipo de 854 gestores para atender las pymes y autónomos. También se han abierto dos oficinas de banca corporativa, en Madrid y Barcelona, para las compañías que facturan más de 200 millones.
La nueva área de turismo de La Caixa, que da servicio a las refe-ridas 81 oficinas para empresas y a las dos delegaciones de banca corporativa, cuenta con un equipo especializado de seis personas localizado en Palma de Mallorca aunque la dirección central se en-cuentra en Barcelona. En su primer año de operaciones ya ha comen-zado a trabajar con las principales cadenas hoteleras españolas.
Según exponen los responsables de la caja de ahorros, la crea-ción del nuevo departamento obedece a que “el turismo es uno de los sectores más importantes de la economía española, desde el punto de vista de ocupación, la creación de riqueza, de inversión en el extranjero, de entrada de divisas, etc. Valía la pena, dentro de la especialización de empresas, aún dar más fuerza al sector turístico”.
Xavier Canalis
La Caixa prevé más adquisiciones de hoteles en 2010 debido al
cambio de ciclo económico
Las operaciones de compra de establecimientos hoteleros se multiplicarán durante 2010 debido al cambio de ciclo económico, que hace surgir numerosas oportunidades para la adquisición de activos, según prevé la dirección de turismo de La Caixa. De las cuatro grandes entidades financieras españolas, la caja de ahorros catalana ha sido la primera que crea un área de negocio exclusivamente dedicada a las empresas turísticas.
E
La caja de ahorros crea un área de negocio exclusiva para empresas turísticas
Una de las 81 oficinas específicas para empresas de La Caixa.
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130 Enero 2010
El empresario Jaume Soteras y el Patronat de Turisme Costa Brava Girona han mereci-do los premios de honor de los Galardones del Turismo de Cataluña 2009. La Generalitat ha decidido otorgar la Medalla de Honor del Turismo a Jaume Soteras, pre-sidente del Grup Soteras, por toda una vida dedicada a la restauración potenciando, a través de sus empresas, la cocina y los pro-ductos catalanes mediterráneos. Por su parte, el Patronat de Turisme Costa Brava Girona ha recibido la Placa de Ho-nor en el año de conmemoración del Cen-tenario de la Costa Brava. Este evento ha supuesto la organización de una serie de actos, eventos, iniciativas artísticas y cul-turales, y acciones promocionales que han difundido los atributos y valores de este destino turístico, tanto en el ámbito estatal como internacional.En la edición 2009 el gobierno catalán ha otorgado, además de los dos premios ho-noríficos, 10 medallas turísticas a empre-sarios del sector, y 10 diplomas turísticos, a
empresas y entidades que, con su esfuer-zo, han contribuido al desarrollo del turismo en Cataluña.
Medallas TurísticasJosé Pérez Chillida (Viatges Baixas) · Joa-quim Marqués i Bernat (campings El Cavall de Mar, Pineda de Mar; Rupit; El Tucan, Lloret de Mar; Les Palmeres, Sant Pere Pescador) · Antonio Ruiz i Roldán (parque acuático Water
World, Lloret de Mar) · Lluís Camó i Proven-sal (restaurantes El Pla, la Fonda, La Rita y Quinze Nits, entre otros establecimientos) · Indaleci Salas i Gaset (Insagra Uno SL, Costa Daurada) · Francisco Soler i Barrera (hotel Casa Poldo, Valls d’Àneu) · Esteve Hugas i de Batlle (apartamentos Comte d’Empúries y Hotel Xon’s Platja, Empuriabrava) · Joaquim Domato i Bua (Gubiana dels Ports SL, Terres de l’Ebre) · Josep Lloret Collell (director Fes-tival de Músiques de Torroella de Montgrí durante 29 años) · Josefa Ribes i Tomàs (Bar Restaurant Nicanor, Deltebre)
Diplomas TurísticosConfortel Hoteles · Viatges Alegret S.L. · Sol-mar Tours · Hotel Llafranc, SL (Llafranc, Cos-ta Brava) · Masia Mas Fuselles (Cornellà del Terri, Costa Brava) · Pirineu Emoció, agència de viatges S.A. · Restaurant Era Plaça (Val d’Aran) · Consorci Memorial dels Espais de la Batalla de l’Ebre (COMEBE) · Gaudí Centre Reus (Costa Daurada) · Museu Industrial del Ter (Manlleu, Catalunya Central)
Jaume Soteras y el Patronat de Turisme Costa Brava Girona, Premios de Honor del Turismo catalán 2009
De izquierda a derecha, el director de Turisme de Catalunya, Ignasi de Delàs; Enric Vilert, presidente Patronat Turisme Costa Brava Girona; el conseller Josep Huguet; el presidente de la Generalitat de Catalunya, José Montilla; y el empresario Jaume Soteras.
El stand de este año cuenta con una superficie de 1.500 metros cua-drados, repartidos en dos plantas,
donde Mallorca, Menorca, Ibiza y For-mentera tendrán su espacio propio, un espacio que incluye mostradores, zona de balancines con una TV de plasma así como salas de reuniones y almacenes.
En cuanto a la decoración, está com-puesta por imágenes de cada una de las islas y de sus principales productos
turísticos. Además, cuenta con cuatro salas de reuniones destinadas a los empresarios baleares; una sala para presentaciones y ruedas de prensa con capacidad para 90 personas y un espa-cio propio, con dos líneas RDSI a dispo-sición de los medios de comunicación y cuyo fin es facilitar a la prensa la co-bertura informativa de la feria. Además, dispone de una zona de bar en el centro del stand.
Zona destinada a la gastronomía
El nuevo espacio, creado por el arqui-tecto Vicente Mulet, hace especial hin-capié en acoger y presentar la gastro-nomía balear. Es por ello que la planta superior del stand está completamente dedicada a ello. La intención ha sido el convertir esta planta en todo un espacio gastronómico en el que se ubica una
amplia representación de los platos tí-picos de la cocina de cada una de las cuatro islas. Además, están presentes todas las denominaciones de origen (vi-nos, aceites, productos de la tierra…) y se llevan a cabo show cooking que permiten dar a conocer mejor al público que visita la feria, las peculiaridades de la gastronomía balear.
Dar a conocer los platos de la coci-na isleña es uno de los retos que se ha marcado la Comunidad para esta edición de FITUR, por ello, además de demostraciones en directo, los visitan-tes pueden degustar los platos típicos de la tierra.
Las denominaciones de origen (Vino, queso, sobrasada, Vino de Binissalem, Aceite y vino de Pla i Llevant) cuentan con un pequeño mostrador para expo-ner sus productos en la misma sala, así como la posibilidad de proyectar vídeos o fotos de sus productos en los cuatro plasmas que hay en la sala.
Vinos, quesos, cocina, postres, lico-res…todo un deleite para los paladares que no dejará indiferente a quien visite el stand de las Islas Baleares.
Como cada año Balears está presente en la Feria Internacional de Turismo (FITUR), que estos días se celebra en Madrid. Una de las grandes novedades con las que las islas acuden este año al evento es el renovado stand de la Comunidad, donde la gastronomía isleña será la protagonista.
Balears acude a FITUR con un stand totalmente renovado
Un deleite para el gusto y la vista
http://www.illesbalears.es/
PR
Enero 2010 131
132 Enero 2010
El presupuesto destinado a turismo para este año asciende a 74 millo-nes de euros, un 5,3% menos que
el de 2009. Con esta cantidad, ¿qué ac-tuaciones se van a poner en marcha?Efectivamente baja un poco en cuanto a lo que es el presupuesto global, cosa que se repite en muchas Comunidades turísticas debido a la situación económica y a una menor recaudación, pero también es cier-to que el presupuesto de promoción, por ejemplo, es histórico, el mayor que hemos tenido, asciende a 30 millones de euros y esto en momentos de crisis es muy impor-tante. Pero, además, quisiera resaltar que
contamos con las inversiones del Estado y con algunos proyectos como la reforma de la Playa de Palma, en los que tenemos ayudas estatales. En materia de promoción tenemos un convenio de 18 millones de euros de los que nueve los ponemos no-sotros y el resto el Gobierno central. O sea que al final, el presupuesto global para tu-rismo será bastante importante.
¿En qué línea van a ir las acciones en materia de promoción?Bueno, en cuanto a las acciones, hay unas más coyunturales debido a situaciones es-peciales como es el caso de Menorca, don-de se ha llegado a acuerdos con el sector y con los turoperadores para hacer promo-ciones especiales. Luego habrá distintas actuaciones como la presencia en ferias, promociones más singulares directas al consumidor final como ya hicimos en Ma-drid y en Berlín y la promoción que vamos a hacer conjuntamente con Turespaña, que va a ser una de las actuaciones más impor-tantes y donde el sector está sumando mu-chas energías. Con los Consells Insulares vamos a diversificar la promoción de cada una de las islas, atendiendo a sus caracte-rísticas y peculiaridades.
Nos encontramos con el tercer conseller de Turismo de la legislatura, Miquel Fe-rrer, y eso a pesar de la buena acogida que han tenido en el sector las políticas
turísticas del Govern. Es una situación paradójica…, ¿no le parece?Efectivamente. Está claro que los cambios de conseller no han venido por problemas entre el sector o la gestión turística, y tam-bién es evidente que el sector ha estado muy cómodo con todos los consellers de Turismo y que ha habido una continuidad en cuanto al trabajo que ha ido realizando cada uno, y yo valoro mucho esta capaci-dad de trabajar conjuntamente con los em-presarios y los sindicatos. En este sentido tanto los distintos consellers como el presi-dente tenemos muy claro que el turismo es un tema importantísimo, transversal y que de ello depende directamente el 60% de la economía, y el 85% indirectamente, y por lo tanto cualquier medida que trabajamos desde otras consellerías siempre tiene su influencia dentro de lo que es el mundo tu-rístico. Agradezco que los distintos respon-sables de Turismo hayan tenido muy clara la importancia de esta actividad.
Hasta noviembre Balears recibió 8,9 millones de turistas extranjeros. Aún sin los datos definitivos del 2009, ¿cómo piensa que ha ido el año? Digamos que 2009 ha sido efectivamente un año difícil en que pocos sectores se salvan, exceptuando los relacionados con las TIC que están generando empleo, pero muchos otros han vivido una situación de dificultad. Es verdad que hemos tenido
ENTREVISTA
Balears ha finalizado el año con un 10% menos de turistas que en 2008. Sin embargo el sector es uno de los que mejor ha resistido la crisis. Para el presidente autonómico, Francesc Antich el reto es apostar por las nuevas tecnologías y seguir mejorando las infraestructuras.
“Si hay un territorio que está apostando por seguir siendo pionero y por modernizarse,
este es Balears”
Francesc Antich, Presidente de les Illes Balears
E
Francesc Antich, presidente de les Illes Balears.
Enero 2010 133
unas bajadas de alrededor del 10% en cuanto a visitas, pero ha quedado patente que el turismo ha sido el sector que mejor ha afrontado esta situación difícil. Hay que reconocer el mérito del trabajo que están realizando las empresas y los trabajadores.
Empezamos 2010 y parece que vamos hacia la recuperación, ya que nuestros mercados emisores han pasado la cri-sis. ¿Cómo esperan que sea este año a nivel turístico?En cuanto a 2010 tenemos que ser pru-dentes, pero desde esa prudencia cree-mos que vamos a ver una mejoría en la llegada de turistas, así nos lo indicaban en WTM los turoperadores ingleses y además tenemos las esperanzas puestas en que la recuperación económica de países como Alemania, repercuta de manera clara en los viajes de nuestros clientes. Así que vamos a ayudar en todo lo posible con la promoción del destino y el trabajo conjun-to con los empresarios para que esto sea un hecho.
Balears se encuentra a un buen nivel en cuanto a infraestructuras, que han sido el objetivo de los últimos años.., ¿cuáles son los grandes retos de esta década?Balears no tiene protestas en cuanto a in-fraestructuras por parte de los turoperado-res o los clientes. Gozamos de unas buenas infraestructuras y no me cansaré de decir que a la hora de ofrecer una buena oferta turística todo cuenta. Cuenta tener buenos hospitales, buenas carreteras, centros de salud… y en definitiva, todo aquello que sirve a la ciudadanía y al mismo tiempo a nuestros clientes turísticos. En este sentido yo creo que Balears está muy bien situado respecto de otros destinos pero tenemos retos, efectivamente, y entre los retos está el finalizar el Palacio de Congresos, mejorar el puerto de Palma para darle mucha más actividad y también mejorar todo lo que es la cogestión aeroportuaria. Sin duda las posibilidades de tener conexiones intercon-tinentales es un tema de primera magnitud y hay que analizarlo. Por otra parte hay que seguir con un tema que es primordial, que hemos iniciado con el Plan Renove, y que es facilitar la modernización de toda nues-tra oferta turística. En ello juegan un papel muy importante los proyectos de reconver-sión como el de la Playa de Palma, pero también las distintas iniciativas que pode-mos lanzar para impulsar la mejora de los establecimientos turísticos. Si queremos desestacionalizar, éstos tienen que contar con los servicios necesarios para poder ofrecerse fuera de temporada alta.
El próximo mes de mayo se presentará el proyecto estratégico definitivo de la reforma de la Playa de Palma. ¿Será a partir de entonces cuando empiecen las actuaciones?En realidad ya han empezado. Este mes se adjudican las primeras obras para lo que son las infraestructuras básicas. Efectiva-mente, el máster plan va a llegar este año y nos va a dar la posibilidad de hacer toda la planificación y las distintas actuaciones que hay que realizar. Tenemos un convenio que asciende a 85 millones firmado con el Estado, a razón de 10 millones anuales. Además desde el consorcio de la Playa de Palma se está trabajando con todos los
ministerios, porque es una actuación muy transversal, como el convenio que hemos firmado para la puesta en marcha del tran-vía al aeropuerto y Playa de Palma, que no está incluido dentro de los 85 millones destinados a la reforma de la zona, pero que va a ser una inversión muy importan-te. Además, va a ser un proyecto en el que es muy importante la inversión privada. En este sentido quiero destacar la gran cola-boración y cooperación de todo el sector y ya hay algunos proyectos de empresas privadas que se están preparando.
El papel de la empresa es fundamental, ¿qué respuesta del sector privado han obtenido de cara a la necesaria adap-tación de la oferta hotelera, de ocio… a las nuevas exigencias?El sector privado tiene una acogida fantás-tica para todo lo que es la modernización del turismo, nos sirve como ejemplo el Plan Renove: de los 1.000 millones que puso el Estado, Balears fue la segunda Comunidad
que tuvo una mejor respuesta a la hora de solicitar estos créditos. Esto quiere de-cir que nuestro sector privado apuesta de manera clara por la mejora del turismo y lo importante es unir esfuerzos con ellos. Por otra parte hay que decir que Balears es pionera en las nuevas tecnologías apli-cadas al turismo. Tenemos un clúster que está formado por 70 empresas que ya pueden ofrecer servicios a todo el sector. Esto quiere decir que el sector turístico de las islas está apostando claramente por su modernización. Si hay un territorio que está apostando por seguir siendo pionero y por modernizarse, éste es Balears.
¿Qué es lo que usted como presidente le pediría al sector privado de cara a 2010?Yo le pido que sigamos trabajando como hasta ahora. Ha habido una gran complici-dad, una gran capacidad de acuerdo, como pasó en la Mesa de Turismo, o el pactar un decreto de mejora de los establecimientos hoteleros o el mismo plan de marketing. En los momentos difíciles es muy importante que todas las medidas coyunturales que adoptemos para paliar esta crisis se hagan de forma conjunta, porque es la manera de hacer que sean más eficaces. A la vez, para afrontar los problemas estructurales de la Comunidad es necesario que institu-ciones públicas y privadas trabajen juntas. Estoy muy satisfecho tanto de las distintas federaciones hoteleras como de la CAEB y de los mismos sindicatos. Hay una gran capacidad del sector de afrontar y trabajar juntos, y esa es la mejor manera de dar respuestas a los problemas que tenemos.
Xisca Muñoz
l pasado verano Mallorca acogió un Consejo de Ministros dedicado íntegramente al turismo.
134 Enero 2010
¿Qué es lo que más destacaría de lo ocurrido durante los últimos años en la región?El desarrollo de Puntacana Resort & Club y la zona en general.
Hace 40 años esta área del país, que es hoy motor de la economía dominicana, estaba completamente aislada, era inaccesible y prác-ticamente inhabitada. Incluso, se le conocía como Yauya y no Punta Cana, nombre que tomé de otra área geográfica para nuestro pro-yecto, Puntacana Resort & Club y que hoy se utiliza en toda la zona. He tenido la dicha de presenciar, como en parte gracias a mi granito de arena, la provincia La Altagracia (a la que pertenece Punta Cana) pasó de ser una de las más pobres del país, a la de menor tasa de desempleo y tercera en importancia. Siento que de muchas formas he podido contribuir al desarrollo de mi país, y esto es algo que me enorgullece.
Dada la larga experiencia que tienen, ¿creen que la crisis eco-nómica global es de mayor magnitud que otras anteriores? ¿Cómo ha afectado a Punta Cana?Nuestra política ha consistido siempre en cosechar para los mo-mentos difíciles por lo que nuestra empresa, el Grupo Puntacana, se ha mantenido muy solida a través del tiempo. En el 2009 continua-mos trabajando esmeradamente y de forma exitosa en el desarrollo de nuevos proyectos que forman parte de nuestro plan de trabajo y lo mismo haremos en el 2010. Como ejemplo, la llegada de turistas por nuestro Aeropuerto Internacional de Punta Cana, se incremen-taron en un 2% este año, en comparación a 2008. La crisis económica global no es mas adversa que las condiciones bajo las cuales iniciamos el desarrollo de Puntacana Resort & Club. En ese entonces, para muchos Puntacana Resort & Club era una locura, un sueño inalcanzable. Hoy este sueño es una realidad pal-pable, logrado en base a mucha fe, trabajo y perseverancia.
¿Qué lecciones cree que se pueden extraer de esta situación? En el Grupo Puntacana siempre hemos creído en trabajar sin prisa pero sin pausas, de forma planificada y sin olvidarnos retribuir a la comunidad. En principio y en base a la necesidad, nos convertimos en innovadores y hoy a pesar de la abundancia continuamos siéndo-lo. Cuando construimos el Aeropuerto Internacional de Punta Cana, no contábamos con suficientes recursos económicos para edificarlo por lo que utilizamos materiales de construcción endémicos del área como la cana, troncos y piedra. Esto nos ayudó en el ahorro de costes. Hoy en día contamos con grandes recursos económicos, sin embargo, continuamos desarrollándonos de forma innovadora. Un ejemplo claro son nuestros campos de golf, los primeros en el Caribe en utilizar la grama paspalum. Este nuevo hibrido puede ser irrigado con agua salina evitando el uso de agua dulce, disminuyen-do el uso de pesticidas y fertilizantes.
ENTREVISTA
El Grupo Puntacana ha generado 2.000 empleos directos y muchos otros indirectos, posee energía propia, construye sus redes, posee dos colegios, dos hoteles, tres campos de golf, el Aeropuerto Internacional de Punta Cana y hasta una ciudad llamada Puntacana Village. Uno de sus creadores, Frank R. Rainieri habla del pasado, presente y futuro de un proyecto que comenzó como un sueño casi imposible.
Frank Rainieri.
El origen del destino Punta Cana
Frank Rainieri, uno de los creadores de Punta Cana Resort and Club
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Enero 2010 135
136 Enero 2010
E ¿Cuál es el perfil del cliente de Punta Cana Resort & Club?Nuestra clientela son mayoritariamente familias. Siempre que de-sarrollamos nuevos proyectos, los creamos pensando en buscar formas de unir al grupo familiar. Asimismo, muchos de nuestros vi-sitantes también son parejas que a menudo regresan con toda la fa-milia para disfrutar de los encantos de nuestra tierra y su gente. En relación a las en la hotelería el 50% son norteamericanos y la otra mitad europeos. En los bienes raíces nuestros clientes europeos representan un 40% del total, de los cuales muchos son españoles y de hecho el número de españoles va en aumento.
¿Qué novedades tienen previstas para el complejo? Como novedades tenemos muchas, por ejemplo Corales, nuestro más exclusivo desarrollo inmobiliario y su campo de golf frente al mar diseñado por Tom Fazio. Apenas hemos finalizado la construc-ción del mismo y planificamos inaugurarlo formalmente a mediados del 2010. Hacienda es otro proyecto inmobiliario dentro de Puntacana Resort & Club que continuará su desarrollo y construcción de su campo de golf, diseñado por P.B. Dye durante el 2010. Hacienda es el tercer campo de golf de Puntacana Resort & Club y el primero construido “tierra adentro”. En estos momentos estamos preparándonos para la construcción de una segunda pista de aterrizaje en nuestro Ae-ropuerto Internacional de Punta Cana. Esta es una necesidad del área a la cual nos estamos anticipando y un proyecto que tomara aproximadamente dos años concluir. También nos hemos asociado con una empresa venezolana de vasta experiencia en el desarrollo de centros comerciales de lujo, para juntos realizar el Blue Mall Pun-tacana, otro proyecto al cual le daremos inicio el próximo año y que será un gran complemento para el turismo de lujo en el área.
¿Tiene previsto el Grupo Puntacana el desarrollo de nuevos complejos, ya sea en República Dominicana o el algún otro país?Por el momento todo lo que desarrollamos lo estamos haciendo dentro de Puntacana Resort & Club porque todavía queda mucho por hacer. Hay que entender somos prácticamente una ciudad.
Creamos más de 2.000 empleos directos y muchos más de forma indirecta. Generamos nuestra propia energía, construimos nuestras propias redes viales dentro del complejo, acueductos, plantas de tratamiento de aguas negras, contamos con dos colegios, dos hote-les, tres campos de golf, el Aeropuerto Internacional de Punta Cana y hasta una ciudad llamada Puntacana Village que cuenta con co-mercio, iglesia y parque. En Puntacana Village reside gran parte de nuestro personal así como el de otras empresas del área, allí viven aproximadamente 700 familias. También tenemos lavandería in-dustrial, empresa de seguridad y departamento de bomberos. Todo creado en base a la necesidad, porque destaco que no había nada, lo hemos hecho todo, convirtiéndonos a fuerza en una empresa ex-tremadamente diversa.
¿Cuáles son sus retos de cara al futuro?Como te decía antes, nuestro pasado y presente han estado colma-dos de retos y sabemos que lo mismo nos depara el futuro porque soñamos en grande. Supongo que por esto, más bien vislumbramos el futuro como las posibilidades y sueños que aún nos quedan por realizar. La calidad de la educación en las escuelas públicas de nuestro país, e incluso en muchas escuelas privadas es un tema que me preocupa y un reto que hemos asumido. Como empresario me siento en el deber de continuar aportando al mejoramiento de las estructuras físicas, y la calidad de la enseñanza que se imparte en las escuelas en las zonas aledañas a Punta Cana. La única forma en que un país progresa es educando a sus ciudadanos. El sistema educacional nacional es pobre y este es un reto que debemos asu-mir los empresarios dominicanos e incluso aquellos empresarios extranjeros que tienen negocios fructuosos en esta isla. Los gobier-nos no lo pueden hacer todo solos y por eso en el Grupo Puntacana hemos desarrollado programas de Responsabilidad Social Empresa-rial que implementamos a través de nuestras fundaciones; La Fun-dación Puntacana que se dedica a la educación, salud y cultura y la Fundación Ecológica Puntacana que se dedica a la preservación del medio ambiente. Este es un reto que he asumido a nivel personal y a través del Grupo Puntacana y cuyos frutos espero poder ver.
Noelia Cedrés
Estamos preparándonos para la construcción de una segunda pista de
aterrizaje en el Aeropuerto Internacional
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138 Enero 2010138 Enero 2010
¿Con qué cifras turísticas cierra la Comunidad de Madrid el año 2009, que variación suponen respecto a 2008 y qué valoración hace de estos resultados?
El año 2009 ha sido difícil para todos los sectores económicos. El turismo no ha sido una excepción. Pero dentro de este esce-nario, la Comunidad de Madrid ha mostrado un comportamiento razonablemente positivo. Si nos atenemos a las cifras que ofrece el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a través de la en-cuesta Frontur, del Instituto de Estudios Turísticos, hemos podido alcanzar en el año 2009 un crecimiento del 6%, mientras que en el conjunto de España, desgraciadamente, la cifra desciende casi un 9%. Las meras cifras no sirven para quedarnos satisfechos, pues somos conscientes de las dificultades que atraviesan mu-chas empresas turísticas madrileñas, pero nos indican que esta-mos trabajando en la buena dirección. Madrid ha sido una de las primeras comunidades en aprobar la aplicación de la Directiva Bolkestein. ¿Qué efectos prácti-
cos tendrá en los diferentes subsectores turísticos?Confiamos en que sirva para eliminar trabas a los emprendedores
ENTREVISTA
La Comunidad de Madrid ha finalizado el año 2009 aprobando sus presupuestos generales para 2010. En ellos, la partida para Turismo se ha establecido en 27 millones de euros, siendo, según el consejero de Economía y Hacienda, una de las áreas que menos ha sufrido la contención. En esta entrevista concedida a HOSTELTUR, Antonio Beteta resalta la importancia del sector en la región, la cual ha conseguido aumentar el número de visitantes frente al descenso generalizado producido en España.
Las competencias turísticas regresaron a principios de 2009 a la consejería que dirige Beteta tras ser suprimida la de Cultura, Deportes y Turismo.
“El sector turístico ha sido uno de los menos afectados
por las medidas de contención presupuestaria”
Antonio Beteta, consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
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que deciden crear una empresa turística. Evidentemente, no será el único instrumento que permita superar la crisis, pero sin duda un marco jurídico más flexible entendemos que es necesario en el mercado. Todo ello, por supuesto, sin perder de vista ni un momento las necesarias garantías que debemos ofrecer a los consumidores y usuarios.
¿Las infraestructuras puestas en marcha de cara a unos posibles Juegos Olímpicos, varias de ellas por ejemplo hoteleras, podrán ser absorbidas con facili-dad aunque finalmente Madrid no albergue unas Olim-piadas?La Comunidad de Madrid necesita unas infraestructuras turísticas que permitan atender a la demanda actual y futura. Creemos firmemente en la capacidad y crecimien-to de la demanda turística hacia nuestra región. En 2003 recibíamos cerca de seis millones de turistas en hoteles. Ahora estamos en los nueve millones y nuestro objetivo en los próximos es superar esa cifra. ¿Cree que hay sobreoferta hotelera en la Comunidad?Los hoteles que existen en Madrid son los que los empre-sarios han entendido que son necesarios. Nuestra tarea es promocionar la Comunidad de Madrid como destino turístico y facilitar el trabajo de las empresas. En ningún momento intervendremos sobre las decisiones de inversión de la empresa. ¿A qué retos se enfrenta el sector y cómo se les puede hacer frente?El sector turístico es uno de los que mayores cambios está experimentando en los últimos años, principalmente por la comercialización a través de internet. Uno de los grandes retos de las empresas y de las Administraciones es el po-sicionarnos adecuadamente en internet para aprovechar las posibilidades de incrementar la rentabilidad, que en la actualidad se pierde en cierta medida. A ello hay que añadir la mayor competitividad por captar al cliente si cabe, que está propiciando la crisis económica y la caída generaliza-da del consumo. En este sentido, no creo que haya recetas mágicas: pasa por diferenciarnos, tener imaginación, co-mercializar mejor y reducir nuestros costes. ¿Cómo se coordinan la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid en materia turística?El Ayuntamiento de Madrid ya forma parte de Turismo Ma-drid, de la misma manera que Turismo Madrid forma parte del Madrid Convention Bureau. En cualquier caso, el debate no es si existe un solo organismo de promoción turística en la Comunidad de Madrid, sino si se emplean con eficien-cia los recursos existentes. En estos momentos creo sin-ceramente que la colaboración entre las Administraciones
“Confiamos en que la Directiva Bolkestein sirva para eliminar trabas a los emprendedores
que deciden crear una empresa turística”
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públicas es buena y que los ciudadanos pueden estar tranquilos en este sentido.
¿Qué novedades presentará el turismo de la Comunidad de Madrid de cara a 2010? ¿Con qué presupuesto contará?El presupuesto de turismo es de 27 millones de euros. En un es-cenario de contención presupuestaria generalizada, con el objetivo de evitar el endeudamiento, y de prioridad al gasto social, el sector turístico ha sido uno de los menos afectados por estas medidas. Creemos sinceramente que es uno de los grandes sectores estra-tégicos de nuestra economía y el primero que permitirá crecer en empleo en cuanto se inicie la recuperación económica. De cara al próximo año, continuaremos nuestra política de posicionar ade-cuadamente la Comunidad de Madrid como destino vacacional, mediante la captación de grandes eventos, congresos y ferias aprovechando la potente programación cultural así como la oferta comercial para vender Madrid, en definitiva, como la gran región del ocio y los negocios que es.
¿Qué previsiones tiene para este nuevo año la Comunidad en materia turística?Somos moderadamente optimistas en lo que se refiere a la evolu-ción del turismo. Creemos que hemos hecho los deberes tanto por parte del Gobierno de la Comunidad de Madrid como, especial-mente, por parte del sector privado, y que los frutos han de empe-zar a recogerse, como estamos viendo en los últimos meses.
Araceli Guede
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“El turismo es uno de los grandes sectores estratégicos de nuestra
economía y el primero que permitirá crecer en empleo en cuanto se inicie la
recuperación”
Las Cuatro Torres del Paseo de la Castellana se han convertido rápidamente en una de las enseñas de Madrid.
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A poco más de 100 días de la inaugura-ción de la Exposición Universal Shan-gai 2010, las adhesiones al evento
siguen llegando. Se trata de un mega even-to que durará seis meses -del 1 de mayo al 31 de octubre-, tal y como marcan las normas de las denominadas exposiciones “universales” o “mundiales” creadas por la Oficina Internacional de Exposiciones. El encuentro tiene como lema “Mejor ciudad, mejor vida” que, según sus organizadores, pretende explicar el deseo común de que la humanidad vida mejor en un entrono urbano. El presidente chino Hu Jintao ha
manifestado que “la Expo de Shanghai es el segundo gran evento en nuestro país después de los JJOO de Pekín. Organizar un evento exitoso es muy importante para promover nuestros intercambios y nuestra cooperación con otros países y regiones de todo el mundo”. La exposición espera acoger a 200 expositores y recibir la llega-da de 70 millones de personas. Las auto-ridades locales prevén alcanzar una media de visitantes diarios de 400.000 personas durante el evento. Y es que ésta será la mayor exposición uni-versal de las organizadas jamás, y además
será también pionera al centrarse en las prácticas urbanas y las ciudades. En este sentido, la organización dispondrá espacio para los diferentes países e instituciones internacionales que quieran participar, así como dos pabellones para 55 ciudades. Entre las ciudades españolas que tendrán presencia, se encuentran Barcelona y Ma-drid, ambas con pabellón propio.
Gastronomía, la estrategia nacional
El presidente de la Sociedad Estatal para Exposiciones Culturales (SEEI) y comisa-rio del Pabellón Español en la Exposición Universal de Shanghai, Javier Conde de Saro ha presentado la estrategia españo-la para la Expo universal. “Nuestro objeti-vo es tan ambicioso como integrador. Se trata de conseguir impactar en China con aquello que nos ha hecho estar entre los mejores del mundo: nuestra gastronomía, nuestros productos de máxima excelencia y nuestros chefs y generar oportunidades para abrir ese mercado en el país asiático que promete tener mucho que decir en un futuro no tan lejano. Queremos hacerlo en el marco de un pabellón que será a la vez una inmejorable muestra de la mejor arqui-tectura española”.
En concreto, el programa se prolongará durante 18 semanas gastronómicas, y otra semana específica. Cada una de ellas estará dedicada a una Comunidad Autónoma, que estará representada por un chef español y otro internacional, que también puede ser español “de gran prestigio”. Paco Roncero (Madrid) y Pepe Solla (Galicia) serán dos de los chefs que participarán en el progra-ma gastronómico y hoy han presentado un menú de degustación que incluye algunos de los platos que forman parte de la carta que están preparando para la futura Expo.
Además, el objetivo es que “el mayor número de personas” se acerque a la co-mida española. Por ello, se crearán varios menús que se podrán degustar en el Gran Hotel Meliá Shanghai y dentro del pabellón de España instalarán un bar de tapas, en
Alrededor 70 millones de personas de 190 países diferentes pasarán por las instalaciones de la Expo 2010 de Shanghai, que entre el 1 de mayo y el 30 de octubre del próximo año ofrecerá una superficie expositiva de 5,28 kilómetros cuadrados.
La gastronomía será la carta de presentación de España en
la Expo Shangai 2010
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La Exposición contará con 33 espacios escénicos para 20.000 espectáculos.
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el que los visitantes de la exposición, con menos poder adquisitivo, podrán probar al-gunos productos típicos de España. Entre ambas sedes habrá un constante intercam-bio con el fin de dar a conocer a toda clase de públicos tanto las tapas, como una de las señas de identidad del disfrute gastro-nómico y social español.
“En el programa tendrán cabida todas las corrientes gastronómicas y pondrá en valor la excelencia de los productos españoles de la mano de los grandes embajadores de
la gastronomía, visibilizando así en China, durante los seis meses de la duración de la Expo, un sector económico, el agroalimen-tario, de gran importancia estratégica para España y para las empresas españolas que quieren posicionarse en el mercado chino, o bien ampliar su cuota de mercado ya existente”, señaló Conde de Saro.
Hasta el momento diez comunidades au-tónomas (Andalucía, Asturias, Catalunya, Galicia, Madrid, País Vasco, Comunitat Va-lenciana, Aragón, Illes Balears y Castilla la Mancha) han presentados sus productos, pero se espera que este número aumente en los próximos meses. Asimismo, Conde de Saro destacó la creatividad de los chefs españoles porque “reinventan los produc-tos tradicionales” y son capaces de mezclar
las virtudes tecnológicas con la innovación y los propios productos. La inversión del programa gastronómico, excluido el que tendrá lugar dentro del pabellón, será de 800.000 euros, que ha aportado el Minis-terio de Economía y Hacienda.
España en el cesto de mimbreEl Pabellón Español en Shanghai ha sido
ideado y será desarrollado, tras haber ga-nado el concurso público correspondiente, por el estudio Miralles-Tagliabue (EMTB). El presupuesto del pabellón es de 16 millo-
nes de euros. Con una arquitectura arries-gada, pero también, y según los albañiles chinos que lo levantan, “más complicado que el Nido de Pájaro”, en referencia al amasijo de vigas que conformaban el Es-tadio Olímpico de Pekín 2008. Impulsores y diplomáticos no ocultan su deseo de que “el cesto de mimbre” permanezca fundi-do con el paisaje de esta ciudad oriental como un faro de la imagen de España en China. “Queremos hacer algo que impac-te”, señaló el presidente de la Sociedad Estatal de Exposiciones Internacionales. El comisario del pabellón recalcó que las Exposiciones Universales se han convertido en “las más grandes citas de la diplomacia pública” y que, por tanto, “deben divertir, pero también servir para reflexionar sobre
los grandes asuntos que preocupan a la Humanidad”.
Dentro de la ExpoLos organizadores de la Exposición han
planeado instalar 33 espacios escénicos para ofrecer 20.000 espectáculos durante el evento. Los sitios incluyen siete esce-narios en salas para conciertos, musica-les o piezas de ballet, y 26 escenarios en exteriores para desfiles, expresiones de arte folklórico e interpretaciones callejeras, ocupando una superficie total de 0,48 ki-lómetros cuadrados. Estos sitios pueden reunir en total a 68.000 espectadores.
Por otra parte, la organización pondrá a disposición de los visitantes 120 autobuses lanzadera que los llevarán gratuitamente de pabellón en pabellón, y podrán cruzar el Huangpu en barco para asegurar un trans-porte cómodo a lo largo del emplazamiento de la Expo Shanghai 2010. Según anunció Huang Jianzhi, director del Buró de Coordi-nación de la Expo de Shanghai, los visitan-tes tendrán a su disposición una parada de autobús cada 300 metros dentro del área de 5,28 kilómetros cuadrados de la Expo. Los autobuses pasarán con una frecuencia de tres minutos.
Además de los autobuses eléctricos, unos 70 barcos llevarán a los visitantes a través del río Huangpu. Tres muelles se si-tuarán en Pudong y otros dos en Puxi. En las cercanías de la expo se construirán unas 19 zonas de aparcamiento, con capacidad para 4.000 autobuses y 1.400 coches.
Noelia Cedrés
El pabellón de España, el “cesto de mimbre” ha costado alrededor de 16 millones de euros.
La inversión del programa gastronómico de España será de 800.000 €, que ha aportado el Ministerio de
Economía y Hacienda
Las degustaciones acompañarán a los visitantes del pabellón español.
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Grup TRUI es hoy por hoy la empre-sa más importante de Baleares en la creación, promoción y realización
de cualquier tipo de evento. TRUI coge su nombre del mítico club de Jazz y café tea-tro de Palma, el cual regentó el fundador y actual presidente del grupo empresarial. Es en 1979 cuando la empresa da sus primeros pasos dentro del management y la organización de conciertos en Mallorca, momento a partir del cual inicia una expan-sión que culmina en el grupo actual.
Grup TRUI está estructurado en las di-visiones de “Animación y Espectáculos”, “Ferias, Congresos y Eventos”, “Luz y So-nido” y “Grandes Conciertos y Actos Cultu-rales”. Divisiones, todas ellas, enfocadas a dar respuesta a las necesidades de las em-presas del sector Turístico, de sus Clientes y de la Promoción Turística.
En el campo de la promoción artística, TRUI lleva 30 años realizando todo tipo de conciertos. Empezando por los festivales de jazz, continuó con la organización de con-ciertos en Mallorca con las grandes figuras del espectáculo.
En el apartado de “Ferias, Congresos y Eventos”, Grup TRUI ha consolidado unas instalaciones industriales que permiten realizar con sus propios recursos todo tipo de trabajos de diseño, carpintería, ilumina-ción, sonido, audiovisuales, montajes, de-coración, etc. Lo cual permite garantizar la mejor puesta en escena.
Prueba de ello ha sido su participación, durante años, en la ferias turísticas más im-portantes del mundo, como Fitur, World Travel Market, ITB, Frankfurt, Milán, etc., diseñando y construyendo estands desde 50m2 hasta proyectos de doble planta de más de 1.500m2; lo que le valió, entre otros, el reconocimiento al mejor di-seño “T” de Tecnoturística y el 2º premio al mejor estand en la Feria Mundial de Turismo de Berlín.
En “Animación y Espectáculos” y “Luz y Sonido”, TRUI es un colaborador funda-mental en la mayoría de fiestas populares de los municipios mallorquines, y los mejo-res establecimientos turísticos cuentan con nuestros servicios para amenizar la estan-cia de sus visitantes.
Grup TRUI es una empresa integral de servicios cuyo objetivo es la satisfacción
de sus clientes, en base a la innovación, la calidad y el servicio.
Grup Trui en expansión
Al servicio de las empresasdel sector turístico
PR
146 Enero 2010
Las predicciones en un entorno tan cambiante como el actual son peligro-sas, porque la tendencia que es fuerte
a principio de año, puede sufrir un vuelco a mediados o al mes siguiente, echando al traste toda la estrategia con la que hemos iniciado nuestro trabajo.Dicho lo dicho uno podría pensar que no vamos a hacer pre-dicciones en este medio. Error. Si algo nos caracteriza es el hecho de no tener miedo a nada, de experimentar, de atrevernos con nuestros miedos… y de ser un poco inconscientes. Por eso vamos a plasmar en estas hojas algunas reflexiones en torno a ciertas tendencias que se están mostran-do hasta estas fechas, con la esperanza de que o bien se cumplan o bien una vez leídas utilicen estas páginas para envolver bocadillos de sardinas y no recuerden más lo que en ellas hay escrito.
Si hay un actor que parece que va a ser fundamental en este año, ese es Google. No sólo su posición en el mercado y el sector, incluido el turístico, le sitúa en un lugar dominante, sino que las aplicaciones que está desarrollando y lanzando al mer-cado pueden cambiar la forma de trabajar en la Red.
La ola de GoogleDos propuestas van a generar mucho
movimiento a su alrededor. Por un lado el lanzamiento de Google Wave, la aplicación que, dicen, va a revolucionar la forma de trabajar en la nube. Se trata de una especie de chat sincrónico multicanal en el que los usuarios puede trabajar sobre una misma plataforma al mismo tiempo, añadiendo cambios, modificaciones, incluyendo archi-vos e información en tiempo real.
Aparentemente es una herramienta muy simple, pero tiene una cierta complejidad detrás, no tanto por su funcionamiento como por las posibilidades que plantea. Muy posiblemente pase como con Twitter, que siendo una aplicación muy simple de manejar permite la integración de otras aplicaciones complementarias que la ha-cen más completa y que la pueden posi-cionar en varios modelos de negocio y para varias utilidades.
Con Google Wave se favorece el trabajo
sincrónico y puede generar una interesante corriente de posicionamiento en cuanto a Google en medios sociales por su seme-janza de concepto. Se ha dicho que, efec-tivamente, Google entra con este paso en los entornos sociales definitivamente, algo que ha intentado en otras ocasiones y que nunca hasta ahora ha conseguido. La ges-tión de estos entornos y su desarrollo va a ser un tema interesante en los próximos meses, porque va a definir las utilidades y usos para los que Google Wave va a ser utilizado, es decir, los sectores en los que la aplicación será útil e interesante.
Además, si esta aplicación triunfa pue-de suponer un impulso a la utilización de la nube como entorno de trabajo. Recor-demos que la nube, simplificación de la expresión cloud computing, supone la uti-lización de herramientas alojadas en Inter-net para el trabajo diario, es decir, desde procesadores de texto y otras herramientas de gestión, como por ejemplo Google Docs,
Todos los años suele haber una serie de predicciones en torno a cómo serán los doces meses entrantes. Es una tradición a la que no escapan los medios más prestigiosos. Es un ejercicio interesante, sobre todo para el que lo lee, porque suele ser motivo más de crítica que de alabanzas por los errores que estos escritores futurólogos cometen.
Lo que nos espera(se veía venir)
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hasta sistemas de archivo como Delicious, por poner unos ejemplos sencillos. Es de-sarrollo de este tipo de gestión tendrá un impulso a lo largo del año puesto que van a aumentar el número de aplicaciones que lo faciliten y es una estrategia que poco a poco se va a incorporar a la vida de las em-presas y de los profesionales de muchos sectores, incluidos del turístico.
La búsqueda globalPero Google va a ser importante por otra
noticia. La introducción en sus resultados de búsqueda de los contenidos de redes sociales y comunidades como Facebook o Twitter va a suponer un cambio fundamen-tal en las estrategias de posicionamiento de las empresas y la importancia que va a tener el comentarios de los usuarios. Así, lo que hasta ahora quedaba en el entorno del medio social, ahora va a tener una reper-cusión directa en la reputación de las em-presas. Recordemos que los usuarios con-versan, y conversan mucho, en los medios sociales, los contenidos que generan son en un alto porcentaje comentarios subje-tivos, no información, y estos comentarios pueden cambiar tanto el posicionamiento
como la reputación de las empresas.La gestión y estrategias de los expertos
en SEO va a sufrir un cambio y éstos de-berán tener en cuenta todos estos entor-nos en los que antes entraban de puntillas. La capacidad y posibilidad de gestionar las opiniones de los medios sociales son muy limitadas, por lo que la capacidad de influencia deberá venir por la captación de prescriptores y líderes de opinión o la implicación definitiva de la empresa en la conversación que se genere en esos en-tornos. La escucha, la escucha desnuda sin intervenir ya no va a ser una opción. A partir de ahora aquella empresa que no sea capaz de conversar y desarrollar estra-tegias de conversación va a perder muchas posibilidades de gestionar su marca y va a ceder gran parte de ella a la Red.
Las redes sociales, en todo el proceso
Y es que los usuarios, los viajeros, van a profundizar en su utilización de los medios sociales y de la Red para la gestión de sus viajes, desde la toma de información hasta la creación y compra de las vacaciones. Esta generalización es un hecho, pero va a haber
una mejor utilización de Internet, de los me-dios sociales y de las páginas específicas de viajes, de modo que la gestión o la utilización de la Web va a ser antes, durante y después del viaje. Antes a través de toda la informa-ción que van a recopilar, las opiniones que van a pedir y las compras que van a hacer; durante porque va a impulsarse la realidad aumentada, la integración de la información online a la experiencia en destino gracias a los dispositivos móviles, y después porque los usuarios y viajeros van a incrementar la utilización de aplicaciones para volcar su in-formación y conocimientos adquiridos en el viaje.
Todas estas predicciones no son sino eso, predicciones, y como tales se han de tomar. La certeza en cuanto a este tipo de ejercicios no existe, pero sí un cierto cono-cimiento de las corrientes que mueven las ideas y tendencias de la Red y su integra-ción en la industria turística. No es por tan-to, en absoluto, un ejercicio de conocimien-to, sino más bien de observación. A final de año veremos si la observación es acertada o si hemos de pedir cita al oculista.
Juan Sobejano
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Desde Dyson, empresa especializada en maquinaria para hostelería expli-can que las máquinas han evolucio-
nado “de forma espectacular en los últimos años. Esta evolución ha sido motivada bási-camente por la enorme competencia entre fabricantes, el incremento y diversidad de ofertas para atraer a los posibles consu-midores y las fuertes inversiones en I+D+I de las diferentes empresas proveedoras de esta maquinaria”.
Además, una de las grandes apuestas del sector ha sido el ahorro de energía, siempre buscando nuevos materiales y sis-temas que favorezcan esta reducción en la factura, pero “sin renunciar a una calidad que satisfaga las necesidades de los es-tablecimientos y de los clientes, los fabri-cantes tenemos en cuenta el bajo consumo energético a la hora de desarrollar nuevos productos. Entendemos que el consumidor final se verá más identificado con aquellos establecimientos que tengan en cuenta
este factor a la hora de optar por dichos productos para equipar sus negocios”.
El precio es la claveCon la actual crisis económica los em-
presarios hosteleros son conscientes de que tienen que ahorrar costes, es por ello
que a la hora de reemplazar una máqui-na por otra, además de buscar un ahorro energético, también quieren que esta nueva máquina tenga un precio asequible. Desde Dyson explican que en efecto el cliente pri-ma el precio sobre otros factores “pero sin renunciar a unos estándares mínimos de calidad a los que están acostumbrados. El nivel de servicio y calidad en nuestro país
es sumamente elevado comparado con el de otros países y hacer que el consumidor final renuncie a eso es muy complicado”.
Con ello, en Dyson admiten que aunar ambos conceptos (calidad a un mínimo precio), se hace muy complicado, “al final, irremediablemente, la calidad cuesta dine-ro”. Así que opciones como el alquiler de aparatos resultan ahora una buena alterna-tiva para conseguir calidad a un precio me-nor que si se tuviera que efectuar una com-pra, aunque ello dependerá “del negocio en concreto y del volumen de explotación de cada uno. Obviamente, en un entorno de crisis como el que nos afecta, la reducción en la inversión en bienes de equipamiento es una alternativa totalmente válida”, expli-can en Dyson.
Para los empresarios que tengan que in-vertir en maquinaria los expertos del sector recomiendan comprar equipos que man-tengan temperaturas medias más cercanas a las necesidades reales de cada alimento.
Resistir la crisisLas empresas del sector se han centrado
en conseguir aguantar el tipo en estos mo-mentos de crisis económica. Los escuerzos se centran, aunque resulta complicado, en seguir ofreciendo calidad y servicio para mantener al cliente, “aunque –como ase-guran los responsables de Dyson- poco se puede hacer cuando el problema es el resultado de una crisis económica genera-lizada”. Con todo, el modelo de negocio de estas compañías, consideran en Dyson, es el correcto. “Entendemos que el problema no reside en que el negocio esté mal plan-teado o necesite ser remodelado por cau-
sas inherentes al mismo. La recesión eco-nómica es un problema externo y por tanto, poco podemos hacer para solucionarlo; lo único que podemos hacer es seguir hacien-do las cosas como hasta ahora, apostando por la calidad de nuestros productos y por la diferenciación de nuestro servicio”.
Xisca Muñoz
La maquinaria constituye una parte fundamental del negocio hostelero. Es por ello que las empresas especializadas intentan cada día ofrecer cosas nuevas a sus clientes, siempre pensando en una mayor comodidad y teniendo en cuenta también el ahorro de energía.
La maquinaria para hostelería, en constante evolución
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Una de las grandes apuestas del sector ha sido el ahorro de energía, siempre buscando nuevos
materiales y sistemas que favorezcan esta reducción en la factura
La maquinaria hostelera se encuentra siempre en constante cambio.
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