REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO
NUCLEO-ARAGUA SEDE-MARACAY
Integrantes:
Arteaga Yhonny C.I: 21.214.768
Cardini Carla CI: 19.689.307
Colmenares Yormaris CI: 21.239.726
Liscano Amanda CI:
Vivas Luis C.I:18.177.952
Piligra Yexiru CI: 20.244.926
Materia: Sistemas De Gestin
Seccin: IM; Grupo 6
Maracay, 01/08/2015
Qu est pasando???
La Empresa DRos ubicada al norte de la ciudad de Valencia, fabrica todo
tipo de artculos de oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea de
manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina. Para cualquier empresa
manufacturera, es importante llevar el control y el balanceo de sus lnea de
produccin, que consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de trabajo
en los centros de manufactura, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la
mano de obra, del equipo y de reducir o eliminar el tiempo ocioso.
La misma, no puede satisfacer la produccin diaria requerida por los cliente,
actualmente se producen 300 piezas diarias cuando la demanda es de 440 piezas, esto
ha afectado grandemente la utilidad anual que la empresa por la venta de los
productos fabricados. La empresa es manejada directamente por sus dueos, dos
hermanos que han crecido durante 10 aos en el ramo de este producto, Luis y
Roberto De los Ros. Roberto el menor, logr titularse como ingeniero en procesos y
lleva la batuta de la empresa. De este modo, l mismo realiza sus inspecciones, y es
quien maneja y planifica la produccin.
El Sr. Dorante amigo fiel de la familia, lleva el departamento de calidad, a
pesar de su amistad, siempre tiene pequeos careos con Roberto por su manera de
trabajar y le ha hecho saber a Roberto que los empleados que hasta el contrata no
estn realizando bien sus labores.. Luis no ha estado satisfecho con los resultados que
se muestran y se generan en perdidas, decide ver que ha pasado, pasando por encima
de su hermano como socio que es.
En una visita a planta con Dorante, le pregunta a uno de los empleados de la
lnea como planifica las actividades y ste responde que Roberto es quien asigna las
tareas que componen el proceso productivo, define el tiempo necesario para cada
tarea, les proporciona los recursos necesarios, y les ha modificado el mtodo de
ensamblaje con el que venan operando en los ltimos aos.
Luis sorprendido, le pregunta a Dorante si tena conocimiento de ello, este
dice que s y le comenta que ya Roberto realiz el estudio de tiempos para balanceo
de lnea con el fin de organizar de una forma eficiente las actividades realizadas en
cada una de las estaciones de trabajo, de la lnea de produccin de arneses para los
muebles. Segn los reportes que Roberto suministr a calidad, determin que las
estaciones de trabajo con tiempo de operacin mayor a 73.63 segundos no tienen la
capacidad instalada para cumplir con la demanda del y que eso es lo que ha generado
que la empresa incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda
faltante
El problema fue observado en lnea de produccin, cosa que antes no se haba
registrado en los reportes de calidad puesto que el retrabajo de las terminales est
contemplado en el mtodo de trabajo de la estacin diseado por Roberto.
Continuando con el recorrido, Luis sigue en su indagacin y detecta gracias a
Freddy apodado el gordo, que en la lnea hay un punto que l considera critico gracias
a sus aos de experiencia en la fbrica, y es el problema de rebabas metlicas
(porcin de materia sobresaliente en los bordes de un molde) cada vez que la mquina
moldeadora termina el ciclo de operacin, cuando el operador retira la pieza de la
mquina se observa una rebaba metlica, esto ocasiona que el operador retrabaje la
terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo de otra terminal, esto se presenta
de forma continua. Para el gordo, aparentemente el molde no es el adecuado para
realizar la actividad, est daado o est desgastado por tanto uso, no considera que
sea culpa de ellos porque el problema se presenta con los operadores que conocen y
estn entrenados en el proceso. Adems coment que todo lo planteado lo sabe
Roberto y lo que la pasa es en lugar de proponer un cambio o reparacin de estas
herramientas, solamente estructura una y otra vez la actividad de retrabajo como
parte del proceso normal de operacin.
A su parecer, el vaso lo derrama problemas como que se encuentran averas
de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son como antes son
como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en proceso, la mala
planificacin de las operaciones que hace Roberto y la entrada a la lnea de nuevos
modelos sin las suficientes especificaciones de fabricacin.
Para Dorante, lo que el gordo le ha dicho en total acuerdo, aparte de que l
piensa que hay muchos modelos que se tienen que fabricar, as como la cantidad de
cada uno de ellos. El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los
operadores, el tiempo disponible para las actividades productivas, conocer el
inventario de maquinaria existente, as tambin las refacciones disponibles en la
empresa son puntos clave para solucionar lo que se presenta.
Sin embargo, no todo lo que ha realizado Roberto puede descartarse, pues ha
puesto en prctica todo lo aprendido en su capacitacin en el rea ingenieril.
Se les pide a uds. como grupo de mejora continua: identificar la operacin
cuello de botella, qu sucede a nivel organizacional en la comunicacin efectiva, qu
medidas deben implementar para mejorar la lnea, qu sistema de gestin requieren
disponer para llevar un seguimiento de sus procesos y dems lneas. Cul es la raz
principal del problema, hay slo uno hay que atacar varios problemas en la
organizacin? .
Se presenta los resultados presentados por Roberto al Sr. Dorante para mayor
comprensin del caso
.Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los
arneses
.Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los
arneses
Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos promedio de la actividad de la lnea.
TORMENTA / LLUVIA DE IDEAS O "BRAINSTORMING
La Tormenta de Ideas Lluvia de Ideas o "Brainstorming es una tcnica de grupo
que permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de
estudio.
Problemtica:
Averas de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son
como antes son como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en proceso,
la mala planificacin de las operaciones.
Enunciado:
Cules pueden ser las causas de la disminucin de la produccin en la
Empresa DRios?
Como resultado de la Tormenta de Ideas el Equipo obtuvo las siguientes
ideas:
Los empleados no estn bien capacitados para la realizacin del
proceso de manufactura.
El operador esta retrabajando y retrasa la produccion cuando hay
rebabas metlicas.
Las maquinarias estn daadas o desgastadas y necesitan
mantenimiento.
Cambio o reparacin de las herramientas de trabajo para no colocar el
retrabajo como parte de la operacin.
Los empleados no estn cumpliendo con el horario de trabajo y por eso
se retrasa la produccin.
Administrativamente no existe comunicacin entre los hermanos De
Los Ros.
Se necesita un muevo molde porque el actual est daado.
Estn mal asignadas las tareas que determina Roberto.
Conclusin de la herramienta Tormenta de Ideas
La tormenta de Ideas es una herramienta muy til ya que permite formular teora
sobre las causas del problema e identifica posibles soluciones, es por ello que la
hemos utilizado. Con las respectivas ideas y causas que lograron en la reunin puede
concluirse que existen varias causas del problema que se pueden abordar para dar
mejoras a la produccin, se propone comenzar una por una de modo que se pueda ir
optimizando poco a poco cada aspecto que reduce o desmejora el proceso productivo
de la Empresa DRios ya que esto est generando un cuello de botella.
Elaborado por: Yexiru Piligra.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA DRIOS SEGN EL MTODO KAIZEN
Seleccin Del Tema
Al identificar la operacin cuello de botella, a travs del tema Productividad
(mejora de tiempos), el objeto de la aplicacin de esta tcnica se basa en el aumento
de la capacidad de la maquinaria, mejorar mtodos de trabajos, reduccin de proceso
y otros factores que pueden ser utilizados en otros departamentos de la misma
empresa.
El problema que presenta la empresa DRios radica en la lnea de manifactura
de ensamblaje de arneses para muebles de oficinas, ya que no satisface la produccin
diaria requerida por los clientes y no tiene la capacidad instalada para cumplir con la
demanda y que eso es lo que ha generado que la empresa incurra costos adicionales
por tiempo extra para cubrir la demanda.
Medidas A Implementar Para Mejorar La Lnea
A fin de mejorar la productividad en la empresa DRios se puede implementar
diferentes medidas como lo es el equipo de trabajo disciplinario, este consta de
personas de diferentes reas que aporten conocimiento y experiencia en su rea de
trabajo, por lo que se recomienda que cada grupo de trabajo tenga un lder el cual sea
el responsable de coordinar las reuniones e informe con grupo el progreso a la
gerencia.
Tambin se puede tomar otra medida como lo es el mapa de proceso el cual
se basa en un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo
material y el flujo de la informacin.
Por otra parte la medicin se realiza a travs de grficos, planes de accin y
pizarrones de mejoras.
Sistemas De Gestin Para Llevar El Seguimiento Del Proceso Y Dems Lneas:
El sistema apropiado que propone Kaizen para llevar a cabo el proceso es un
sistema de gestin de calidad, ya que es ideado para ser conducido desde la
direccin de una empresa y mejorar todos y cada uno de los departamentos que lo
integran, incluyendo recursos humanos, las compras, el control de los documentos,
registro y la satisfaccin del cliente, por lo que al tener buenos resultados en los
procesos de manufacturas, se ven cosas sorprendentes como subir la produccin de un
rea critica a un 50%, lo que tambin se hace posible cuando los trabajadores son
motivados por la gerencia.
La Raz Principal Del Problema En La Empresa DRios
La raz del problema se basa en la mala gerencia de un de los socios, ya que
este es quien asigna las tareas que componen el proceso productivo, define tiempo
necesario para cada tarea, el proporciona los recursos necesario y le ha modificado el
mtodo de ensamblaje con el que venan operando en los ltimos aos. Y de proponer
un cambio o reparacin de estas herramientas, solamente estructura una y otra vez la
actividad de re trabajo como parte dl proceso normal de operacin.
Todo este hace que la empresa DRIOS no pueda satisfacer la produccin
requerida por los cliente.
Otros problemas por atacar:
Averas de mquinas. Falta de personal constante. Los
productos de mala calidad.
La cantidad de piezas defectuosas en proceso.
Planificacin inadecuada.
Entrada a la lnea de nuevas modelos sin las suficientes
especificaciones de fabricacin.
Elaborado por: Carla Cardini.
DIAGRAMA DE FLUJO
1-Identificar la operacin cuello botella
Luego de leer detenidamente la problemtica planteada se puede determinar
mediante las definiciones del cuello de botella que especifican que este se refiere a la
actividad del proceso producto que limita la capacidad de produccin y en
consecuencia el tiempo de ciclo del proceso que el Cuello de Botella de este
proceso es la actividad del Moldeo #2 la cual tarda 108 segundos respectivamente.
2-Qu sucede a nivel organizacional en la comunicacin efectiva?
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite informacin. La
comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms importantes y crticos, pues
de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no es
efectiva y no cuenta con los mtodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar
a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades,
rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens
quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstculos, es no
reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con
relacin a la complejidad de la comunicacin interpersonal y organizacional.
En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene un
cargo alto hasta una persona de un nivel medio pasa a travs de un nmero de
subestaciones en cada nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle enunciados al
mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje completamente.
Otro de los tantos errores u obstculos de la comunicacin efectiva es pensar que
quin habla (emisor) es el nico con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y no
puede emitir ningn juicio de valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas
personas deben ser activos en la conversacin para que esta sea efectiva y asertiva,
para esto se debe emplear una escucha activa que debe considerar:
Ser emptico (anmica y fsicamente)
Formular preguntas
Resumir (parafrasear)
Adecuada posicin corporal y contacto visual
Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)
Evitar interrumpir
No hablar demasiado
3-Qu medidas se deben implementar para mejorar la lnea?
En este particular se deberan tomar medidas como:
-Automatizar el proceso mediante la adquisicin de maquinarias modernas
-Antes de que lleguen las maquinarias se debe verificar las especificaciones de las
mismas a fines de determinar si en la terna de trabajador existentes dispongo del
personal idnea para que las operen, en caso afirmativo se debe determinar el nmero
de personas necesarios para su funcionamiento. Caso contrario, se debe entrenar y en
el ltimo de los casos se debe contratar nuevo personal.
-Se debe preparar y notificar las notificaciones de riesgos, adems que se le debe
informar de manera verbal y escrita a los trabajadores del peligro que acarrea el uso
de las maquinas
-Se debe dotar al personal del equipo de proteccin de seguridad segn sea el caso
-Mejorar a nivel organizacional la comunicacin
-Comunicar al departamento de Planificacin y Mantenimiento cuando ocurra una
falla en la lnea, tambin se debe apuntar todos los cambios o novedades que puedan
surgir en el proceso, se debe armar un informe del mismo para que el departamento
encargado de reparar las averas tome las previsiones sobre el mismo.
-Realizar control de calidad, supervisin y dems obligatorio para verificar que el
producto a sacar cumpla con los parmetros exigidos
-Realizar estudios de tiempo constantes, a fin de buscar una mejora continua en la
lnea y reducir el tiempo de ocio
-Evitar el retrabajo o reproceso, que acarrean sobre tiempos y gaste innecesario de
dinero
4-Qu sistema de gestin requieren disponer para llevar un seguimiento de sus
procesos y dems lneas?
Se podran proponer varios sistemas de gestin como lo son:
1-Kaizen: Son mejoras pequeas que se realizan como resultado de esfuerzos
progresivos, implica una mejora de forma continua. Este nace de la necesidad de
buscar cambios siendo una herramienta ideal para conseguirlo, pudindose llamarse
actos reflexivos de mejora continua.
Su principal foco es la reduccin de los costos mediante la eliminacin de los
desperdicios en niveles de proceso, as como generar ideas y conceptos para llevarlos
a la prctica y observar su efectividad. Existen 2 tipos de Kaizen:
Kaizen Formales: Aquellos planeados y programados que indican la situacin
actual y futura as como tambin el impacto de los indicadores definidos
(Rentabilidad, Tiempo de ciclo, productividad, etc.).
Kaizen Informales: Son fciles de ver y arreglar, utilizan el sentido comn para
dar soluciones inmediatas a las oportunidades de mejora, el cual debe registrarse y
generalmente no implica la inversin de dinero.
2-OEE (Eficiencia General de los Equipos):
Es un sistema que permite el anlisis de las prdidas productivas, pudindose
identificar las causas de dichas perdidas, adems nos identifica las prdidas que se
diferencian en los siguientes factores:
Disponibilidad: Es el tiempo de funcionamiento de la mquina respecto al tiempo
deseado de funcionamiento.
Rendimiento: Hace referencia a cuanto se ha fabricado durante el tiempo de
funcionamiento de la mquina respecto a lo que tena que haber fabricado a tiempo de
ciclo ideal.
Calidad: Hace referencia a cuanto se ha fabricado bueno respecto al total de
produccin realizada.
OEE= Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Permite a todo el personal de la empresa trabajar con informacin fiable en
tiempo real, esto permite realizar acciones de mejora inmediata a cualquier nivel.
Es posible conocer si lo que nos ha ocurrido es que no se ha producido durante el
tiempo que se deba estar produciendo, si ha sido porque no se ha producido con la
velocidad que se poda haber hecho o si ha sido debido a que no se ha producido con
la calidad que deba hacerse, evidencindose problemas de no disponibilidad, baja
eficiencia y no calidad, respectivamente.
La OEE considera 6 grandes prdidas:
1. Paradas/Averas.
2. Configuracin y Ajustes.
3. Pequeas Paradas.
4. Reduccin de velocidad.
5. Rechazos por Puesta en Marcha.
6. Rechazos de Produccin.
Las dos primeras, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos
siguientes Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las
dos ltimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de produccin afectan a la
Calidad.
5-Cul es la raz principal del problema, hay solo uno hay que atacar varios
problemas en la organizacin?
Ciertamente existen varios problemas aparte de la comunicacin y de la falla de la
lnea de produccin, cabe destacar que la produccin estimada es de 300 piezas
diarias y la demanda es de 440 piezas diarias, se est dejando de producir por un
factor importante que es el desgaste que tienen las maquinas, sin contar que a estas no
se les est haciendo el debido mantenimiento preventivo y en cualquier momento
pueden pararse acarreando que la empresa obtenga perdidas. Se debe proceder a la
bsqueda de la maquinaria exacta para a la fabricacin de la pieza deseada, as como
tambin a la capacitacin del personal que las opera. Tambin se puede considerar
como falla la falta constante de los trabajadores, esto no debera ocurrir porque
tambin genera que la produccin se retarse de una manera considerada. Se plantea
reestructurar un plan de accin para cada estacin de trabajo, pues el existente solo
me genera retrasos y prdidas. Cada trabajador debe estar consciente del reto y la
visin de la empresa, debe estar comprometido con la misma ya que se muestra falta
de inters, as como tambin debe haber cambios en la gerencia por parte de los
socios.
Elaborado por: Amanda
Liscano.
INICIO
PRENSA N 1
26,91 SEGUNDOS
PRENSA N 2
37,66 SEGUNDOS
REMACHADO N 1
67,58 SEGUNDOS
MODELO N 1
97,08 SEGUNDOS
MODELO N 2
108 SEGUNDOS
REMACHADO N 2
63 SEGUNDOS
CARCASA
55 SEGUNDOS
PRUEBA ELECTRICA
31,66 SEGUNDOS
FIN
INICIO
PRENSA N 1
26,91 SEGUNDOS
MTODOS DE LOS (5 PORQUE).
Problema.
Tiempo de moldeo sobrepasa los 76,63s.
Existe retrabajo
Existe rebarbas metlicas en el molde
No es el molde adecuado para la actividad, puede estar daado o desgastado
No se sustituye el molde. Los que lo hace su causa raz.
Anlisis:
Para el anlisis se tomaron variables como las averas en las maquinas que en este
caso causaban re trabajo. Ocasionando el sobre paso en el tiempo de 76.63 seg,
Tambin la falta de personal capacitado, mala calidad del producto derivado de una
maquina defectuosa a raz del desgaste en el borde del molde, que al no corregirlos
esta mquina producan piezas defectuosas en el proceso. Otro factor importante era
la poca planificacin de la operacin que a su vez no planificaban un mantenimiento
ni las refracciones necesarias. Finalmente la causa raz es que no se sustituyen los
moldes.
Elaborado por: Luis Vivas.
DIAGRAMA ISHIKAWA
Fue desarrollado para fcilitar el analisis y la interpretacin de problemas
mediante una relacion entre efecto y todas las causas o factores que originan dicho
efecto por ello recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.
De manera que quedan expuestas visualmente todas las causas que contribuyen a un
efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es
llegar hasta las causas raz.As pues el diagrama causal es una forma grfica,
ordenada y sistemtica para representar el complejo entramado de causas posibles que
hay detrs de un efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores
verdaderos.
Existe una carencia de comunicacin efectiva en dicha empresa comenzando por
los socios los cuales (son hermanos), se puede notar el abuso de mando que ejecuta
Roberto, ello ocasiona que se presente insatisfaccin por parte de Luis el hermano
menor ya que la mayora de las decisiones las ha tomado a sus espaldas, aunado a ello
el sr Dorante no se encuentra muy conforme de igual manera por su forma de
trabajar. Entendiendo que este es quien lleva la planificacin y ejecucin de dichos
mtodos, pero l no comunicarse a conllevado a una serie de decisiones infructuosas
colocando en juego el capital de la empresa, uno de los xitos de toda organizacin es
la comunicacin sana y participativa.
Una de las causas que tiene gran relevancia en dicho estudio es el estado en que
se encuentra la moldeadora n*2 y a su vez la n*1,esto se puede apreciar gracias al
recorrido que realizaron Sr Dorante y Luis D Ros lograron realizar dichas
entrevistas, se conoci que las misma arrojaba rebabas metlicas que atrasaban las
actividades productivas, a la maquinaria se le exiga ms de lo que la misma podra
dar ya que esta no era un equipo de tecnologa sino que ya la misma contaba con
caractersticas obsoletas, los moldes no eran los adecuados, uso negligente de la
maquinaria. Asimismo es notorio que la mano de obra contratada no cuenta con
capacin alguna, existe ausencia de la mano obrera sus puestos de trabajo no son los
ms ptimos para brindar una mejor produccin y la materia prima es de baja calidad,
y para culminar con este anlisis y brindar las mejoras por ltimo y no menos
importante los mtodos aplicados dichos mtodos presentan modificaciones como el
mtodo de ensamblaje usado por aos, el retrabajo es un mtodo ms aplicado como
actividad normal de la lnea el cual incurren retraso y esfuerzo extra y prdida de
tiempo en la produccin y capital, entrada de nuevos modelos a la lnea sin suficiente
especificaciones y la mala planificacin que se ha venido reflejando a continuacin se
detalla las mejoras a dicha problemtica.
Recibir charlas para una comunicacin sana, efectiva e impulsar la motivacin
para emprender y alcanzar las metas.
Implantar mantenimiento correctivo, l tpm, kaisen uso y aprovechamiento de
estas mejoras continuas y herramientas de resolucin de problema como lo es
el diagrama de Ishikawa, Pareto y los antes mencionado en dicha
investigacin que arrojan que el 95% de ellas ayudan a la resolucin de
problemas a las maquinarias para mantener el equipo en condiciones ptimas.
Brindar planes de capacitacin a todo el personal que labora en la lnea de
produccin desde el ms antiguo hasta el contratado.
Retomar aquellos mtodos de ensamblaje que arrojaban buenos resultados y
dejar nuevos que desplazan el equilibrio rentable y el rendimiento productivo
Permitir que entes externos a la empresa, personal calificado realice dichas
Inspecciones.
Materia prima de mejor calidad.
Evitar recurrir al retrabajo como mtodo normal de trabajo.
No permitirse llegar al abuso de autoridades.
No sacar productos nuevos que no posean suficientes especificaciones.
Enfocarse en reemplazar planificaciones infructuosas.
Elaborado por: Yormaris Colmenares.
DIAGRAMA DE PARETO
La empresa DRios actualmente se encuentra afectada por una serie de problemas
que estn causando la baja produccin en sus instalaciones, razn por la cual no se
puede cumplir con los pedidos de sus clientes, causando a su vez un mal estado
econmico que se traduce en malestar para los socios. Todos estos problemas si los
analizamos y evaluamos de manera ponderada (indicando importancia en los
problemas que causan al presentarse) podemos definir cules son los que ameritan
obtener respuestas y ser tratados de manera inmediata lo que posibilitara obtener una
mejora en la produccin lo que conllevara a mantener un mejor nivel de ventas en la
compaa propiciando una mejora econmica. Para lograr lo planteado utilizamos un
diagrama de Pareto lo que nos arroj los siguientes resultados.
Problemas de Produccin en DRios
C.A.
Problema Repeticin%
Averas de Maquinas (Maquinas
Obsoletas e Inadecuadas)
36%
Piezas Defectuosas (rebabas y/o
otros fallos)
29%
Mala Planificacin 21%
Falta de Personal 6%
Exceso de Modelos a fabricar 5%
Falta de Especificaciones 3%
Total 100%
Si nos guiamos por el diagrama de Pareto podramos decir que los problemas
esenciales a tomar en cuenta para solucionar de manera inmediata serian:
Averas de Maquinas (Maquinas Obsoletas e Inadecuadas)
Piezas Defectuosas (rebabas y/o otros fallos)
Mala Planificacin
Si atacamos estos tres problemas estaramos solucionando un 86% de los
fallos actuales de la compaa, lo que nos permitira mejorar enormemente la
produccin total para la cual est diseada la planta.
Para solucionar los problemas referentes a la maquinaria podramos
considerar la aplicacin de mejores sistemas de mantenimiento que permitan mejorar
la gestin empresarial, un sistema de mantenimiento bien implementado lograra
erradicar de raz las fallas presentadas por la maquinaria ya que con un sistema TPM
(Mantenimiento Productivo Total) aunado a un buen mantenimiento predictivo, para
lo cual sera necesario planes de adiestramiento al personal mecnico de la compaa,
la mejora del mantenimiento de las maquinas traera consigo eliminar los problemas
de fallos en los productos en proceso (rebarbas), lo que a su vez eliminara el uso de
sobretiempos para realizar el trabajo atrasado, con esto atacaramos al menos un 65%
de los problemas de produccin y a su vez la planificacin de la cual depende el
mantenimiento y los niveles de produccin mejorara por la eficaz gestin de los
equipos lo que aumentara la capacidad de cumplir con nuestros clientes adems de
lograr estndares de calidad y regresar a los antiguos estndares de proceso
acostumbrados en la compaa.
36%
29%
21%
6% 5%
3%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Averias deMaquinas(Maquinas
Obsoletas eInadecuadas)
PiezasDefectuosas(rebabas y/ootros fallos)
MalaPlanificacion
Falta dePersonal
Exceso deModelos a
fabricar
Falta deEspecificaciones
Problemas de Produccion en DRios C.A.
Problemas de Produccion en DRios C.A. Repeticion%
Lineal (Problemas de Produccion en DRios C.A. Repeticion%)
Elaborado por: Yhonny Arteaga.
Anlisis Final de la Problemtica
Luego de analizadas las principales causan que originan la baja produccin en la
planta DRios y el incumplimiento e insatisfaccin de nuestros clientes por no
disponer de la demanda requerida, se identific que dentro del proceso de
Operaciones se est generando un cuello de botella al momento del moldeo # 2; en
dicha etapa se est produciendo un incremento en los tiempos de operatividad
afectando de forma sistemtica las actividades que cada operador debe realizar, es
esta la causa principal que origina el incumplimiento, donde las fallas mecnicas y las
malas planificaciones de parte del socio principal direccionando cambios en los
procesos de acuerdo a nuevos estndares definidos por el, aplicando conocimientos
de Ingeniera de Procesos adquiridos. Ya identificado el problema principal se
recomienda la implementacin de severos planes de mantenimiento correctivos con la
finalidad de renovar la capacidad de la maquinaria y accionar nuevos sistemas de
planificacin de mantenimientos TPM y asi anteponernos a posibles fallos en los
equipos, solucionando as las Rebarbas e incrementos en los tiempos operacionales
que acarrea el moldeo # 2. En el equipo de trabajo formado por Socios y parte del
personal del rea de Calidad no se est generando una buena comunicacin, estando
de alguna forma no alineados a los objetivos y metas planteadas, ocasionando
descontrol en los procesos y por ende afectando la rentabilidad comercial de la
empresa, esta falta de comunicacin es trasmitida a los operadores sin ningn control
ni orientacin comn evidenciando la necesidades y oportunidades presentes en estos
pilares y lderes de trabajo. El sistema para las mejoras de la lneas como ya fue
nombrado se va a basar en un correcto balanceo de lnea, lo cual eliminara nuestro
cuello de botella y con la implantacin de lo ya mencionado un mantenimiento
correctivo y parmetros de TPM mejorando la Calidad del producto Terminado y la
eficiencia de los equipos.
Dentro del proceso se Observaron varias causas de los problemas de
incumplimiento de la demanda, mencionando as los re-procesos por moldeo, falta de
trabajo en equipo orientado a metas comunes, direccionamientos de nuevos
procedimientos operacionales , falta de acciones correctivas, demostrando y
evidenciando oportunidades de mejoras en el sistemas orientadas a la Rentabilidad
Comercial de la Empresa DRios.
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