PROYECTO REALIZADO POR:
CRISTÓBAL LODOS FERNÁNDEZ
JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ FORTES
1
Índice
II . - I. - I DENTIFICACIÓNDENTIFICACIÓN YY J J USTIFICACIÓNUSTIFICACIÓN DELDEL P P ROYECTOROYECTO ....................................................................................................................44I.1.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES...................................................................................................4I.2- BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..................................................................................................4I.3- OBJETIVOS DEL PROYECTO Y VINCULACIÓN CON LA UNIVERSIDAD..................................................5
IIII . - V.- V IABILIDADIABILIDAD C C OMERCIALOMERCIAL ..........................................................................................................................................................................................................................66II.1- SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR...........................................................................6
II.1.1. Demanda: Clientes Potenciales.................................................................................................7II.1.2. Oferta y Competidores..............................................................................................................9II.1.3. Proveedores.............................................................................................................................10II.1.4. Distribuidores..........................................................................................................................10
II.2.- PLAN DE MARKETING.....................................................................................................................10II.2.1.Definición Del Servicio............................................................................................................10II.2.2. Precio.......................................................................................................................................12II.2.3. Promoción................................................................................................................................16II.2.4. Comercialización.....................................................................................................................17
II.3.- ANÁLISIS DAFO.............................................................................................................................19IIIIII . - V.- V IABILIDADIABILIDAD T T ÉCNICAÉCNICA ..............................................................................................................................................................................................................................2222
III.1.- LOCALIZACIÓN..............................................................................................................................22III.2.- PROCESO TÉCNICO........................................................................................................................23III.3.- DIMENSIÓN DEL NEGOCIO.............................................................................................................25
III.3.1. Inversiones.............................................................................................................................25III.3.2. Capacidad...............................................................................................................................26
III.4.- NECESIDADES DE PERSONAL.........................................................................................................27III.5.- VIABILIDAD LEGAL.......................................................................................................................28
IVIV .- V.- V IABILIDADIABILIDAD E E CONÓMICOCONÓMICO – F – F INANCIERAINANCIERA ....................................................................................................................................................3030IV.1.- INVERSIONES.................................................................................................................................30
IV.1.1. Inversiones en Capital Fijo....................................................................................................30IV.1.2. Inversiones en Capital Circulante..........................................................................................30
IV.2- FINANCIACIÓN................................................................................................................................31IV.3.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL......................................................................................32
IV.3.1.Ingresos...................................................................................................................................32IV.3.2. Costes.....................................................................................................................................33
IV.4.- BALANCE PREVISIONAL Y TESORERÍA..........................................................................................36IV.5.- RENTABILIDAD DEL PROYECTO....................................................................................................37IV.6.- ANÁLISIS DEL RIESGO..................................................................................................................39
IV.6.1.Análisis del Punto Muerto......................................................................................................39IV.6.2. Escenarios..............................................................................................................................40
VV .- C.- C ONCLUSIONESONCLUSIONES ............................................................................................................................................................................................................................................................4242AA N E X ON E X O I : E I : E S T U D I OS T U D I O D ED E M E R C A D OM E R C A D O ....................................................................................................................................................................4343AA N E X ON E X O I I : R I I : R E S U L T A D O SE S U L T A D O S P P R E V I S I O N A L E SR E V I S I O N A L E S ............................................................................................................................4848A n e x o I I I : R i e s g o ......................................................................................................................57
Índice 2
I.- Identificación y Justificación del Proyecto
L
a idea de realización de este proyecto, surgió de la mano de un grupo de deportistas que durante largo
tiempo percibieron y sufrieron una importante carencia de instalaciones adecuadas a la práctica de su
afición en la comarca de Santiago de Compostela.
I.1.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES
Nosotros decidimos promover el complejo deportivo Millennium Sport Club para la satisfacción
de las necesidades percibidas de una forma adecuada a la climatología de la región en que nos
encontramos.
Licenciados en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Santiago de
Compostela, nos planteamos la consecución de esta obra ante la demanda percibida, tanto desde una
perspectiva externa como interna.
Uno de los promotores tiene experiencia como monitor de actividades de tiempo libre en el
Ayuntamiento de Santiago de Compostela. Por su parte, el otro está vinculado a diversas asociaciones
vecinales colaborando en temas relacionados con actividades deportivas. Por último, ambos han sido
miembros de diversos clubs deportivos.
En función de la cuantiosa inversión requerida y dado nuestra imposibilidad de aportar una
mayor parte del capital social, pretendemos que la forma jurídica sea una Sociedad Anónima, por las
ventajas que ésta presenta en lo que a consecución de financiación y responsabilidad limitada de los
socios se refiere. Además de esto, por las características de nuestra empresa, se podría optar a la
calificación como Iniciativa Local de Empleo, que da acceso a importantes ayudas a proyectos
innovadores y generadores de empleo, que desarrollan su actividad en el ámbito local.
I.2- BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Decididos a crear esta empresa bajo una forma de sociedad anónima, nuestro propósito pasa por
la construcción de unas instalaciones deportivas y de ocio ubicadas en el Municipio de Brión (A Coruña).
Destacar aquí la importancia de nuestra localización por la reciente aprobación del trazado de autovía
Santiago – Noya que creará una valiosa comunicación con la zona en la que estará situado nuestro
complejo, con un plazo de realización de dos años vista, fecha coincidente con la apertura prevista de
negocio.
Identificación y Justificación del Proyecto 3
Una vez finalizada la edificación, nuestra actividad se centrará en deportes de alta demanda
(tenis, natación, gimnasio, fútbol sala…) y otros servicios (cafetería, sala de lectura, sala de ordenadores,
zona verde, zona recreativa…).
I.3- OBJETIVOS DEL PROYECTO Y VINCULACIÓN CON LA UNIVERSIDAD
Ante el gran potencial de demanda al que nos enfrentamos, pretendemos presentar un abanico
de precios adaptado a la gama de deportes demandada. En tal situación podemos afirmar que las
previsiones de rentabilidad, analizadas detalladamente en el apartado IV, son bastante satisfactorias.
Resaltar también la notable generación de empleo tanto directo como indirecto que supone un
proyecto de este tipo.
Nuestro objetivo es posicionar a Millenium Sport Club como el referente obligado en
instalaciones de alta calidad en el área de Santiago de Compostela y zonas adyacentes.
Los promotores somos licenciados en ADE por la Universidad de Santiago de Compostela,
siendo ésta la principal vinculación del proyecto con la Universidad.
.
Identificación y Justificación del Proyecto 4
II.- Viabilidad Comercial
II.1- SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR
Durante los últimos años hemos venido percibiendo una clara propensión social al aumento del
tiempo destinado a ocio, así como de la parte de renta dedicada al mismo. Entre las actividades
relacionadas con el ocio, el deporte ocupa un papel muy importante tal y como demuestra su inclusión en
las Páginas Blancas de la Unión Europea de Empresas dedicadas a actividades de este tipo.
Así como nuestra experiencia pone de manifiesto, este es un mercado con una gran demanda
potencial insatisfecha. Para constatar esto, realizamos un estudio de mercado sobre una muestra
suficientemente representativa de personas. Los datos obtenidos de ésta, revelan que prácticamente el
40% de las personas muestran un importante interés activo en la práctica del deporte.
Situados en esta zona geográfica, nuestra adversa situación climática junto con la saturación de las
instalaciones deportivas de nuestro entorno motivan una clara insatisfacción en cuanto a la imposibilidad
de práctica deportiva con carácter regular.
Es por ello que un complejo deportivo cuyas instalaciones permitan un ejercicio satisfactorio y
protegido de las condiciones climatológicas gallegas, podrá acaparar una buena cuota de mercado.
Nuestra empresa se dedicará a prestar servicios, por un lado de carácter deportivo y por otro de
carácter social. De entre los primeros destacar tanto la atención a deportes de carácter mayoritario como
tenis, baloncesto, fútbol sala, natación, etc. y otros de carácter minoritario como bádminton, pádel,
squash.
Una característica diferenciadora muy importante es el hecho de que en la provincia de A Coruña
no existen pistas cubiertas de tenis, lo que supone un segmento insatisfecho debido a lo anteriormente
comentado. Dada esta circunstancia y a pesar de la mayor inversión que ello supone, nuestro club ofertará
pistas cubiertas para la práctica del mencionado deporte.
Asimismo estará garantizada la presencia de “monitores” que realicen una atención personalizada a
nuestros clientes.
Para complementar esto, creemos necesario fomentar las relaciones sociales entre los clientes. Con
esta finalidad dotamos a nuestra construcción de cafetería, sala de lectura, biblioteca, sala de ordenadores,
etc.
A la hora de atender a nuestros clientes haremos una diferenciación entre socios y usuarios. La
categoría de socio implicará el pago de una matrícula vitalicia y una cuota anual. Esta cuota dependerá de
las actividades que deseen practicar los socios.
Viabilidad Comercial 5
Por otro lado, los usuarios podrán contratar determinados servicios a un precio más elevado.
II.1.1. DII.1.1. DEMANDAEMANDA: C: CLIENTESLIENTES P POTENCIALESOTENCIALES
Como consecuencia del estudio realizado cuidadosamente, manteniendo los porcentajes de
población por edades y renta proporcionados por el Instituto Gallego de Estadística para el año 1998 en la
provincia de A Coruña, estamos en situación de afirmar que existe un importante mercado para el
desarrollo de estas actividades. La población objetivo está formada por cerca de 160.000 personas de las
cuales 120.000 son mayores de 20 años. Casi el 14% de los encuestados afirmó estar muy interesado en
ser socio de un club de este estilo y un 24% dio a entender que sería un usuario potencial. Estos
porcentajes estaban establecidos para una cuota anual de 750 € (aproximadamente 125.000 ptas.) y una
cuota de ingreso de 1.225 € (aproximadamente 200.000 ptas.). Si bien, hay que tener en cuenta, como es
lógico, que estos porcentajes variarían en función de los precios de la cuota de ingreso y de la cuota anual.
Las gráficas 1 y 2 representan la demanda potencial de socios en función de las distintas tarifas:
cuota anual y cuota de ingreso; sin tener en cuenta la demanda satisfecha por nuestros competidores.
Gráfico 1
En el gráfico 1, se puede observar como a partir de una determinada cuota anual
(aproximadamente 700 €) disminuciones en la misma no suponen aumentos importantes en la demanda,
lo cual puede responder a una falta de interés en actividades deportivas o a la poca disposición al
desplazamiento, más que a criterios económicos.
Como mercado potencial para socios, tomaremos unas cuotas intermedias. En estas condiciones
y en función del estudio realizado nos encontramos con un 14% de la muestra que cumple los criterios
establecidos para ser socios. Trasladando este porcentaje a la población mayor de 20 años tenemos un
mercado potencial en cifras absolutas de aproximadamente 16.800 personas con interés activo por ser
socios.
Viabilidad Comercial 6
Gráfico 2
Así, una primera segmentación para este mercado estaría en función de un criterio de renta junto
con un criterio de interés por la práctica del deporte. Las personas que reúnan estas dos características
podrían encuadrarse en la categoría de socios potenciales. Mientras, posibles sujetos interesados en la
práctica, pero con limitaciones en su renta o en la cantidad de ésta destinada al deporte, serán
considerados como usuarios potenciales.
Dentro de los primeros, distinguiremos dos grandes grupos: familiar e individual. Por lo que
respecta a los usuarios, los trataremos como usuarios individuales o bien como equipos.
A partir de los resultados obtenidos en nuestro estudio, podemos concluir que la práctica totalidad
de las personas interesadas en el deporte estarían dispuestos a inscribir a su familia en el club, si sus
condiciones económicas se lo permitieran. Del mismo modo hemos deducido ponderaciones según el tipo
de deporte, que dan una gran relevancia a piscina, sauna, gimnasio, tenis y pabellón polideportivo.
Percibimos que entre socios potenciales y usuarios potenciales la única diferencia significativa en lo que
se refiere a actividades demandadas se encuentra en el squash. Este deporte está mucho más demandado
por los socios potenciales.
Centrándonos ahora en los usuarios potenciales, debemos resaltar que la actividad demandada por
parte de los equipos es por temporada, mientras que los usuarios individuales se decantan más por número
de “visitas” al complejo.
Para atender a las principales motivaciones de compra que socios y usuarios pueden presentar,
mencionar la satisfacción que todos experimentamos con una saludable práctica deportiva, el bienestar
general que ésta provoca así como la tan traída y llevada tendencia actual por la apariencia física, la cual
es muy importante para gran cantidad de personas ya no sólo por requerimientos de múltiples puestos de
trabajo sino también por su propia salud.
Por supuesto, el interés por el deporte y el gusto por su práctica es también otra importante
motivación, la cual se ve fomentada por una mayor disposición de tiempo libre que, en general, disfruta la
gente en nuestros días.
Viabilidad Comercial 7
El paquete de servicios que ofertamos permitirá la disposición de todos ellos de una forma
concentrada y cómoda así como de fácil y rápido acceso lo cual beneficiará a gran cantidad de usuarios
interesados en economizar tiempo.
Nuestra atención personalizada satisfará de buen grado a todas aquellas personas que requieran
ayuda en la actividad que desarrollen en nuestras instalaciones; servicio cada vez más demandado y que
fomentará una mayor “fidelidad” junto a un trato personal en un ambiente de confianza.
II.1.2. OII.1.2. OFERTAFERTA YY C COMPETIDORESOMPETIDORES
Un complejo deportivo como el que estamos tratando en este proyecto posee muchos
competidores. Aunque en la zona de influencia en la que hemos localizado nuestro club no existe ninguna
organización de estas características, a excepción en todo caso, del Real Aeroclub (entidad sin ánimo de
lucro y que actualmente no admite más socios), la competencia abarcaría un abanico más amplio de
instalaciones. Entre éstas, gimnasios, piscinas, clubes de tenis, polideportivos públicos,… que aunque no
ofertan todas las actividades conjuntamente, sí suponen una importante competencia que ha de ser tenida
en cuenta.
La capacidad de oferta global de estas instalaciones es abundante debido a la gran cantidad,
sobretodo de gimnasios, que existen en el área de afectación. Las características más comunes de los
gimnasios son la oferta de instructores especializados y todo tipo de maquinaria de gimnasia.
Actualmente estas dos características ya no suponen una ventaja competitiva en lo que a gimnasios se
refiere pues se ha convertido en un elemento casi imprescindible para subsistir.
La rentabilidad económica con la que operan algunas de las empresas del sector, como
Gimnasios Pazos (una de las más representativas) ronda el 11%. (Base de Datos Ardán, 1997)
Consideramos que nuestro negocio tiene un radio de influencia medio de 20 km., este dato se
puede extraer de los resultados de nuestro estudio de mercado y de las infraestructuras de comunicación
existentes y en proyecto que hacen que el tiempo de desplazamiento sea razonablemente bajo. Teniendo
como referencia el municipio de Brión, algunas de las zonas de afectación más importantes serían,
siguiendo el radio marcado: Ames, Padrón, Santiago de Compostela, Teo, Rois, Negreira y Boqueixón.
Por el contrario la zona de influencia de nuestros competidores es más reducida pero centrándose
en puntos de los municipios anteriormente citados.
Los clientes se caracterizan mayoritariamente por ser gente joven y adulta que quiere conservar
su estado físico, en el caso de los gimnasios; interesada en la práctica de deportes concretos (caso de
clubes de tenis, de natación,…) o simplemente gente cuya finalidad es disfrutar de su tiempo de ocio con
una práctica deportiva amistosa.
En este aspecto nuestro club buscará fomentar las relaciones y el disfrute del tiempo de ocio así
como buscar un servicio eficaz y acorde con las necesidades específicas de cada cliente, organizando en
Viabilidad Comercial 8
su caso campeonatos deportivos y concediendo la posibilidad de una práctica profesional de los deportes
ofertados.
Un aspecto importante de nuestra capacidad competitiva es que vamos a poner en práctica un
sistema de comercialización y gestión informático por el cual cada cliente dispondrá de una tarjeta
magnética que permitirá un control exhaustivo y más personalizado de nuestros clientes.
II.1.3. PII.1.3. PROVEEDORESROVEEDORES
Nuestro negocio no necesita de proveedores de una forma especial, salvo en lo que respecta al
equipamiento de las instalaciones. En este sentido, los proveedores de este tipo de equipos no tienen un
gran poder de negociación y no suponen dificultad añadida alguna al desarrollo de nuestro negocio (para
una mayor información ver apartado de comercialización).
II.1.4. DII.1.4. DISTRIBUIDORESISTRIBUIDORES
Debido a la naturaleza intangible del servicio la prestación del mismo se realizará en las
instalaciones de Brión, si bien una parte de nuestra actividad se desarrollará en la oficina de Santiago.
II.2.- PLAN DE MARKETING
II.2.1.DII.2.1.DEFINICIÓNEFINICIÓN D DELEL S SERVICIOERVICIO
Nuestro servicio abarca un gran número de actividades, que se podrán realizar durante todos los
días de la semana en horario de 08:00 a 00:00 horas, entre las cuales podemos distinguir los siguientes
grupos:
- Actividades sociales ofertadas comúnmente para todos los usuarios de las instalaciones:
cafetería, sala de ordenadores, sala de lectura, biblioteca, prensa y revistas, ping – pong,
billares, enfermería, zona verde y juegos de mesa.
- Actividades deportivas: piscina climatizada, gimnasio, sauna, tenis, fútbol sala,
baloncesto, balonmano, voleibol, squash, pádel, bádminton y minigolf.
- Formación deportiva: clases de tenis, de natación, de artes marciales, de aeróbic,
mantenimiento físico, de pádel.
- Organización de competiciones tanto internas como a nivel regional.
- Club de tenis, al que dotaremos de material y licencia federativa, para permitir su
participación en torneos regionales como equipo. Para su ingreso no será necesario
abonar cuota alguna, ni tampoco se remunerará a los integrantes; simplemente habrá que
demostrar una cierta habilidad. Las plazas para este club son, en principio, 6.
Viabilidad Comercial 9
- Con carácter accesorio, también venderemos material deportivo: chándales del club,
camisetas, gorras, raquetas, cordajes, muñequeras y otros equipamientos directamente
relacionados con las prácticas deportivas de nuestro complejo.
Las actividades clasificadas como sociales se realizarán en un edificio anexo a los pabellones
que tendrá dos plantas. Éstas tienen una finalidad principalmente de diferenciación con respecto a otras
instalaciones deportivas competidoras y suponen, según el estudio realizado, una agregación del valor
percibido por la inmensa mayoría de los clientes.
Para la cafetería teníamos dos posibilidades subcontratarla o llevarla nosotros mismos. Nos
hemos decantado por esta segunda opción pues todos los entrevistados han considerado muy importante
la disposición de este servicio y creemos que puede ser una fuente importante de ingresos. La cafetería
además de los servicios propios de bebidas, infusiones, bocadillos… tendrá un menú diario, con sólo dos
opciones por cuestiones obvias de demanda y costes. También aceptaremos cenas o comidas reservadas
con antelación; no dejamos esta puerta cerrada por la posibilidad de conocimiento del club y por los
ingresos extra que supone.
La sala de lectura será un espacio tranquilo en el que podrán relajarse nuestros clientes, leyendo
revistas deportivas, prensa,… y en un anexo incluso navegar por Internet en la sala de ordenadores que
dispondrá de 5 equipos de última generación.
También habrá un espacio destinado a la práctica del ping – pong y del billar, tendremos dos
mesas de ping – pong y dos billares americanos. Así mismo también se podrá hacer uso de juegos de
mesa (en la cafetería o en un sala adyacente en el caso del ajedrez).
La biblioteca dispondrá de un fondo bibliográfico fundamentalmente deportivo aunque también
de cultura general. Si bien podremos añadir obras a petición de los socios. Todo este fondo estará
disponible para su utilización en el espacio acondicionado, por cualquier usuario; o bien mediante
préstamo a domicilio para los socios.
También tendremos una pequeña enfermería de primeros auxilios para posibles imprevistos.
El minigolf se ubicará en un anexo al edificio central (en el que estará la recepción). Podrán
utilizarlo todas las personas que lo deseen, previo pago de la tarifa correspondiente.
La zona verde tiene especial importancia en nuestras instalaciones, será un sitio acogedor,
haciendo agradable el paseo y permitiendo la práctica del footing a través de senderos dispuestos a tal
efecto. Además, dispondremos de un aparcamiento completamente gratuito, cuya capacidad llegará hasta
los 200 vehículos .
Las actividades propiamente deportivas, que serán realizadas en los distintos pabellones, las
vamos a segmentar en principio según la finalidad primera de la práctica de las mismas: profesional o
lúdica. Dentro de esta última segmentaremos entre socios y usuarios.
Viabilidad Comercial 10
Dispondremos de una base de datos que nos permitirá tener información exhaustiva del estado
físico de nuestros clientes, en pro de un servicio más adaptado a cada uno de ellos. Además destinaremos
horas especiales para el entrenamiento de las personas que busquen una práctica más seria del deporte.
También tendremos nuestro propio club de tenis que podrá participar en torneos a nivel regional
representando a nuestro complejo y realizando una importante función promocional.
Se pondrán a disposición del resto de socios o usuarios las instalaciones que deberán ser
reservadas para su uso en las oficinas de nuestro club dispuestas a tal efecto. También podrá realizarse la
reserva en el mismo día siempre y cuando haya disponibilidad suficiente.
El gimnasio, la piscina y la sauna estarán integrados en un pack conjunto (al que llamaremos
paquete básico) que podrá disfrutar cualquier socio o usuario. En estas instalaciones dispondremos
constantemente de asesores profesionales que en todo momento realizaran un seguimiento de los
clientes. En la piscina siempre existirá un vigilante durante todas las horas de apertura de la misma.
También se impartirán clases de natación por profesores especializados, en principio 20 horas semanales;
haciendo de este modo 10 grupos de 2 horas cada uno. En cada grupo podrán incluirse de 10 a 15
personas. En el mismo pabellón también dispondremos de 2 pistas de squash.
Para la práctica del tenis ofertamos 2 pistas cubiertas y otras dos descubiertas, todas de quick
(uno de los tipos de superficie de pista rápida). Una de las pistas cubiertas tendrá un mayor aforo para
poder acaparar finales de torneos. Practicar este deporte será posible a cualquier hora dentro del horario
de las instalaciones; pues siempre habrá alguna pista libre en la que no se estén impartiendo clases. Éstas
se impartirán a 12 grupos de 5 a 10 personas cada uno (dos horas semanales por grupo) y en determinados
períodos se darán cursillos intensivos de 5 horas semanales (dos semanas).
Las clases de aeróbic, artes marciales y mantenimiento físico también se impartirán en distintos
grupos unos trimestrales y otros anuales pero todos de dos horas semanales.
El pádel y bádminton al igual que el tenis sólo podrán ser reservados una hora diaria por usuario
o socio; en el caso del squash podrán reservarse también sesiones de media hora.
El pabellón estará destinado en parte a entrenamiento de equipos y otra parte para disfrute de
socios y usuarios. La reserva del mismo se realizará preferiblemente con una semana de antelación, a
excepción de los equipos semiprofesionales, que lo harán a principio de temporada.
Organizaremos tres torneos al año en los tres períodos vacacionales (Navidad, Semana Santa y
Fiestas del Apóstol) para los siguientes deportes: tenis, baloncesto, fútbol sala, squash, pádel, voleibol,
balonmano y ajedrez.
II.2.2. PII.2.2. PRECIORECIO
Para definir el precio hemos de tener en cuenta los de la competencia, la mayor valoración que
pueden tener los clientes de nuestro servicio y, por supuesto, cubrir nuestros costes, si bien en un primer
Viabilidad Comercial 11
momento trataremos de penetrar en el mercado con un precio no tan elevado para poder conseguir una
mayor cuota y un mayor conocimiento de nuestro servicio. Posteriormente a lo largo de los años, los
precios se incrementarán de acuerdo con el IPC.
Decir que los precios que aparecen en este apartado son los estimados para el primer año de
ejercicio de la actividad, por lo que han de ser ligeramente superiores a los que actualmente tiene el
sector.
A la hora de fijar el precio vamos a utilizar los siguientes segmentos, ya anteriormente
comentados:
Socios individuales
Socios familiares
Bonos para usuarios y para equipos
Clientes esporádicos
Los socios individuales deberán abonar una cuota de ingreso en el club que se fija en 1.200 €
(algo menos de 200.000 ptas.) Esta cuantía (que podrá ser abonada en pagos mensuales durante el primer
año sin coste adicional alguno) será válida para toda la vida del socio y le permitirá disfrutar en cualquier
momento de los servicios sociales de nuestras instalaciones, así como optar a importantes descuentos en
la realización de otras actividades que comentaremos un poco más adelante.
En lo que respecta a la cuota anual, ésta dependerá del deporte o deportes a los que el socio
quiera abonarse a lo largo del año. Las posibles cuotas para socios son las siguientes:
- Para el uso de la piscina, gimnasio y sauna (a lo que llamaremos paquete básico): la
cuota a ingresar anualmente será de 600 € (aproximadamente 100.000 ptas.)
- Para la utilización de las pistas de tenis, la cuota a ingresar será de 400 € (67.000 ptas.)
- Para conseguir un abono anual para la práctica del squash, del pádel y bádminton, la
cuota será de 450 € (casi 75.000 ptas.)
El pago de cualquiera de estas tres cuotas dará derecho a la utilización de las instalaciones
correspondientes cualquier día del año y supondrá que el socio habrá abonado su cuota correspondiente.
Si el socio tuviese interés en varios deportes de forma regular, entonces debería realizar el pago
anual de varias de estas cuotas, pero tendrá un descuento de 150 €.
Estas cuotas podrán abonarse en un pago único o mediante pagos mensuales anticipados (sin
coste adicional alguno).
En el caso de deportes como el aeróbic, las artes marciales, las clases de tenis y de natación, que
precisan de un profesor totalmente dedicado a su docencia, los socios podrán disfrutar de un descuento
del 25%.
Viabilidad Comercial 12
Cuando la cuota de socio sea familiar, el precio de la cuota de ingreso se incrementará un 25%.
En este segmento entrarán sólo los familiares más cercanos: los cónyuges y los hijos (menores de 26
años). Por tanto la cuota familiar será de 1.500 € (menos de 250.000 ptas.), que dará las mismas ventajas
que la cuota de socio individual a todos los miembros anteriormente citados.
Para la práctica de las distintas actividades deportivas, las cuotas anuales serán las mismas que
para los socios individuales, con la salvedad de que si se quiere incluir a más de un miembro de la familia
en una misma actividad la cuota anual se verá incrementada también en un 25%, pero en este caso por
cada uno de los miembros que se incluya.
Como medida de atracción de socios el primer año de su entrada en el club tendrán un
descuento en la cuota anual del 25% y podrán practicar algún otro deporte de forma gratuita
haciendo uso de unos tickets que se le darán cuando adquiera la condición de socio con un
límite máximo de 25 horas. Así promovemos que los socios conozcan tanto las instalaciones
como todos los deportes que le puedan interesar.
Cuota de ingreso individual
Cuota de ingreso familiar
Cuota anual individual
Cuota anual familiar
PAQUETE BÁSICO
1.200 € 1.500 €
600 €Incremento 25% por
familiarTENIS 400 €
SQUASH, PÁDEL 450 €
PABELLÓN 400 €
Tabla 1
Los “usuarios” serán aquellas personas que usen las instalaciones pero sin ser socios, para poder
ser usuario es necesario haber adquirido un bono que podrá dar derecho a un número variado de visitas al
complejo. El sistema de control informático permitirá hacer esto con relativa facilidad. Además, el
usuario también podrá hacer uso de los servicios sociales que existen en el club.
El precio de estos bonos dependerá de las actividades a las que den acceso y del número
de visitas que permitan:
Nº visitas Precio Bono Descuento Carné
PAQUETE BÁSICO10 110 €
10%
25 260 €
TENIS10 90 €
25 215 €
SQUASH, PÁDEL10 110 €
25 240 €
PABELLÓN Anual 570 €
Tabla 2
- Paquete básico: su precio no implica una restricción horaria.
Viabilidad Comercial 13
- Tenis: cada visita corresponde con una hora de práctica deportiva.
- Squash, Pádel y bádminton: también por hora; con la posibilidad de alquilar el squash por
períodos de media hora a la mitad de precio del bono correspondiente.
El uso del pabellón polideportivo, no se realizará mediante bonos, solamente a través de cuota
anual o bien por horas. La utilización con carácter anual para los equipos usuarios que deseen un
entrenamiento regular tendrá una cuota de 570 €; y para los equipos socios un servicio de iguales
características tendrá una bonificación en la cuota del 30%. Lo que supondrá una cuota de 400 €
(aproximadamente 67.000 ptas.)
En resumen, los precios previstos para los usuarios se sintetizan en la siguiente tabla.
En caso de la utilización por horas o reservas esporádicas, los precios para las personas que no
tengan ni bono ni sean socios (con la posibilidad de descuento con el carné joven del 10%) serán los
siguientes:
- Paquete básico: 13 € por visita
- Tenis: 11 € la hora
- Squash, pádel, bádminton: 12 € la hora
- Pabellón: 15 € la hora
Los socios que quieran realizar alguna de estas reservas, tendrán un descuento del 45%, es decir
abonarán tan sólo el 55 % de la tarifa horaria. Los usuarios que quieran también practicar algún otro
deporte distinto al que están abonados tendrán un descuento del 10 %, es decir, abonarán el 90% de la
tarifa horaria.
Precio/hora
Cliente
Paquete básico Tenis Squash, pádel Pabellón
Esporádico 13 € 11 € 12 € 15 €
Socio 7,15 € 6,05 € 6,6 € 8,25 €
Usuario 11,7 € 9,9 € 10,8 € 13,5 €
Descuento carné 10% 10% 10% 10%
Tabla 3
Las clases que se impartirán en nuestras instalaciones, serán destinadas a todo el público si bien
los socios tendrán preferencia en la reserva de plazas y tendrán además el descuento ya mencionado del
25%. Las tarifas normales son las siguientes:
Intensivo Trimestral Anual
Tenis 100 € 150 € 250 €
Natación 60 € 110 € 200 €
Aeróbic - 100 € 250 €
Artes Marciales - 110 € 225 €
Tabla 4
Viabilidad Comercial 14
- Clases de tenis: Los cursos que se impartirán en esta actividad tendrán tres modalidades
según el plazo en el que se realicen: intensivo (15 días de duración con 5 horas
semanales), trimestral (dos horas a la semana durante tres meses) y anual (una hora a la
semana)
- Clases de natación: Intensivo 5 horas a la semana durante dos semanas. El trimestral 2
horas a la semana; el anual 1 hora a la semana
- Aeróbic y mantenimiento físico: aquí los cursos se clasificarán en trimestrales y
anuales; ambas son dos horas semanales.
- Artes marciales: judo, karate, taekwondo; tanto la tarifa anual como la trimestral dos
horas semanales.
Todas estos precios se verán beneficiados de un descuento del 10% y del 25% para carné joven y
socios respectivamente.
Las tarifas a pagar por la participación de los torneos se expondrán en las instalaciones del club y
también se hará publicidad de las mismas en otras instalaciones y centros deportivos. Los socios que
deseen participar podrán abonar tan sólo la mitad de la matrícula.
Así mismo en las fases finales de algunos torneos podremos cobrar una cuota de entrada de 2 € ,
a excepción de los socios que tendrán la entrada gratuita.
Para hacer uso del minigolf todos los clientes deberán pasar por recepción y recoger su ficha que
le dará derecho a practicar esta actividad durante una hora. Las tarifas del minigolf serán
las siguientes:
SOCIOS USUARIOS DEMÁS CLIENTES
0’5 €/hora 2 €/hora 3 €/hora
Los márgenes brutos varían en función del servicio que se contrate y de cómo se contrate. Al
tratarse de un servicio en que la mayoría de los costes son fijos independientemente de se preste o no el
servicio, salvo las clases; los márgenes brutos van a ser elevados. Los únicos costes variables son luz,
chándal para los socios (y para los monitores), material para club de tenis y aprovisionamiento de la
cafetería.
II.2.3. PII.2.3. PROMOCIÓNROMOCIÓN
Durante la finalización de las obras de construcción del complejo, realizaremos una campaña
publicitaria en medios de comunicación locales, anunciando la próxima apertura del “Millennium Sport
Club”. Con ello pretendemos fomentar la incorporación al complejo de un mayor número de personas,
despertando la curiosidad en el consumidor.
Viabilidad Comercial 15
A lo largo de los años de explotación mantendremos una política de presencia en distintos
medios, principalmente deportivos, en pro de un mayor conocimiento y una mejor valoración de nuestro
servicio. Además de esto, el club de tenis y su participación en torneos regionales así como los torneos
organizados en colaboración con otros patrocinadores, apoyarán esta finalidad, al igual que el local
comercial que mantendremos en Santiago de Compostela.
Nuestra actividad será promocionada con las siguientes políticas:
Tickets para los socios durante su primer año para poder utilizar cualquier otro servicio
deportivo en 25 ocasiones.
Descuento del 10% en bonos para jóvenes, previa presentación del Carné de Estudiante
o del Carné Joven.
Regalo de un chándal y otros productos serigrafiados con el logotipo del club para
socios tras su incorporación.
Se bonificará con un 25% de descuento en la cuota anual a los socios en el primer año
de asistencia; asimismo gozarán de una rebaja también del 25% en la formación
deportiva.
Descuento de 150 € en la cuota anual si los socios se abonan a varias actividades.
II.2.4. CII.2.4. COMERCIALIZACIÓNOMERCIALIZACIÓN
Nuestros servicios estarán concentrados en el municipio de BRIÓN, provincia de A Coruña, a
pocos metros de la autovía Santiago - Noya cuya finalización está prevista para el 2003, año en que
concluirán las obras de nuestro complejo. Su ubicación, en un entorno de inmejorable acceso, favorece las
comunicaciones de nuestras instalaciones, así como la posibilidad de atender un mayor conjunto
poblacional.
Además del centro deportivo mantendremos una oficina en Santiago de Compostela para captar,
mediante una atención personalizada un mayor número de socios así como para facilitar la contratación y
reserva de nuestros servicios. Con esto pretendemos que no sea necesario el desplazamiento a Brión para
adquirir la condición de socio o usuario, así como informarse personalmente de los servicios del club.
De acuerdo con el estudio de análisis de demanda realizado y teniendo en cuenta la actuación de
nuestra competencia (sobre todo en los primeros años), nos encontramos con un mercado potencial de
socios que llega hasta el 14%. La cuota de mercado estimada para el primer año será de un 2.5%. Esta
previsión supone mucho menos de la cuarta parte de la demanda insatisfecha porque se producen retrasos
en la utilización de nuevos servicios debido a la intangibilidad de los mismos así como posibles
incrementos en la capacidad de los competidores que se puedan producir hasta nuestra apertura. Además
estimamos un crecimiento progresivo durante los siguientes años debido a un mayor reconocimiento
social de nuestro club, con lo que podemos incluso esperar poder restar clientes a nuestros competidores
en los años venideros. En este aspecto juega un papel importante el hecho de tener unas pistas de tenis
cubiertas, pues muchos de los jugadores habituales se quejan de lo poco que pueden usarlas debido al mal
Viabilidad Comercial 16
tiempo. Esta sería una ventaja competitiva muy importante sobre todo mientras en la provincia de A
Coruña siga sin existir ninguna instalación con estas características.
En cuanto a los usuarios el mercado potencial es mucho mayor, cerca de 31.000 personas. En
este mercado aspiramos el primer año a una cuota del 3,5%, teniendo en cuenta que percibimos, en
función del estudio realizado, un grado de insatisfacción muy alto.
Teniendo en cuenta lo anterior, la cuantía de ventas previstas hemos de desglosarla
principalmente en:
- Servicios contratados por socios: Tal y como hemos estimado, según el estudio de
mercado realizado, el número de socios durante el primer año rondará los 400
(correspondiendo aproximadamente con el 2,5% de cuota de mercado). El crecimiento
estimado rondará el 40% el primer año, debido a la gran cantidad de demanda
insatisfecha y a un mayor conocimiento de nuestro servicio. Los crecimientos en años
sucesivos están reflejados en el Cuadro I del Anexo II.
- Servicios prestados a usuarios: el número de usuarios durante el primer año se
aproximará a los 1.000 (hemos también redondeado a la baja esta cifra) y esperamos que
crezca en los años sucesivos pero a un ritmo inferior que el número de socios, al
considerar que parte de los usuarios pasarán a ser socios.
El control del servicio ha de ser máximo, buscando fomentar nuevas ideas que sean aportadas
por nuestros clientes, tanto mediante buzones de sugerencia, como mediante las conversaciones que
mantengan con nuestro personal. Todo ello ha de ser tenido en cuenta para poder garantizar una plena
satisfacción y una mejora continua de nuestro servicio.
Debido a la necesidad de que el cliente se desplace al lugar de prestación del servicio es
importante que existan unas infraestructuras de comunicación rápidas y eficaces. Asimismo es necesario
darse a conocer bien sea mediante publicidad masiva (radio, periódicos, folletos…) o mediante publicidad
específica a través de la organización de torneos deportivos. Tanto éstos como la actividad ordinaria,
generan una necesidad de servicios de cafetería bastante importante y dados los márgenes con los que
operan este tipo de negocios (que rondan el 70% sobre precio de venta) consideramos oportuno integrar
este servicio en el complejo, sin subcontratarlo.
Implantaremos un sistema de control informático para la utilización del complejo, con el cual
cada socio y usuario dispondrá de una tarjeta magnética. El número de la tarjeta de socio empezará por A,
y la de usuario por 1. Todos ellos dispondrán de un código PIN secreto para la reserva de las horas.
La tarjeta de los usuarios tiene algunas particularidades: deberá de ser recargada cada vez que se
agote el crédito de visitas al que da derecho un bono y quedará activa aun que no tenga saldo, a la espera
de ser recargada, de tal forma que el número de usuario y su PIN se mantendrán.
La reserva de las instalaciones se podrá realizar vía telefónica, indicando el número de socio o
usuario (nº del bono) y el código PIN correspondiente que se le dará a tal efecto a cada uno de nuestros
Viabilidad Comercial 17
clientes. Por supuesto también podrá realizarse presencialmente tanto en la recepción de las instalaciones
de Brión, como en la oficina de Santiago. En este sentido los socios tendrán una ventaja añadida de poder
reservar las instalaciones con cinco días de antelación, mientras que los usuarios podrán hacerlo sólo con
un día de margen.
En el momento de utilización de las instalaciones del club, socios y usuarios deberán pasar por
recepción y presentar su tarjeta para controlar con esto los clientes que acuden al complejo, organizar la
atención prestada por los monitores y también descontar una visita a cada usuario.
POLÍTICAS DE PAGO EN EL SECTOR
Aunque como ya hemos comentado, en nuestra zona no existe ninguna organización con ánimo
de lucro que se asemeje a la nuestra, sí existen centros especializados que tienen una política de cobro al
contado, caso de gimnasios, piscinas,…
Los clubes de tenis por ejemplo, solicitan una cuota de entrada y posteriormente una cuota
mensual, aunque también puede efectuarse el pago en función del uso, sobre todo en el caso de pistas de
tierra batida, que necesitan un mayor mantenimiento.
Nos diferenciaremos de nuestros competidores en que permitiremos el pago de la cuota de socio
en mensualidades (si bien la primera de ellas supondrá la cuarta parte del importe total) durante su año de
ingreso en el club. De igual forma el pago de la cuota anual podrá realizarse de 2 formas: bien en un
único pago al principio del año, o bien en cuotas mensuales sin coste adicional alguno. Resaltar en este
punto que la contratación de nuestros servicios como socios será anual, y el pago de ellos estará
domiciliado en las cuentas corrientes de los mismos. De esta forma conseguimos una mayor información
sobre la solvencia y garantías de pago que nos ofrecen nuestros socios. Para abaratar los costes de
transferencias mantendremos cuentas corrientes en distintas entidades bancarias.
Si por determinadas circunstancias el socio no abona las cuotas mensuales correspondientes
durante un período superior a 6 meses, mantendremos su condición de socio aunque no podrá disponer de
los servicios deportivos del club.
Los demás clientes, realizarán los pagos al contado en nuestras oficinas.
II.3.- ANÁLISIS DAFO
Una vez realizado el Plan de Marketing estamos en disposición de realizar un análisis de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de nuestro negocio.
Una gran oportunidad que se nos presenta es la cantidad de mercado desatendido o insatisfecho
en el mundo del deporte en nuestra provincia, por lo que nuestra actividad tiene un crecimiento potencial
enorme. Sin ir más lejos el Real Aeroclub no admite más socios y no permite la entrada a no socios salvo
que vayan acompañados de uno. En cuanto a la localización la realización de la nueva vía rápida Santiago
– Noya supondrá un importante avance en las comunicaciones y reducirá sensiblemente el tiempo de
llegada a nuestras instalaciones. También es descollante la construcción de urbanizaciones de adosados
Viabilidad Comercial 18
que se están realizando en las cercanías de la zona sobre todo por parte de la Inmobiliaria Mahía que
controla la casi totalidad de las construcciones realizadas en el municipio de Brión.
Decir una vez más que nuestra actividad está incluida en el Libro Blanco de la Unión Europea y
que es una actividad bastante subvencionada.
A modo de resumen:
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
Probabilidad de ocurrencia
Alta Medio
Niv
el d
e im
por
tan
cia
Alto
Mejora de las comunicaciones terrestres.
Aumento de la parte de renta destinada a ocio.
Demanda insatisfecha.
Carencia de superficie cubierta en la práctica de determinados deportes en la provincia de A Coruña.
Consecución de reducción en los costes por nuestras relaciones con los proveedores.
MedioForma parte de las páginas blancas de la Unión Europea.
Subvenciones obtenidas en este sector.
Tabla 5
Como amenaza está la cantidad de competidores que tenemos e incluso la posibilidad de que se
monte definitivamente un centro deportivo público en el Multiusos de Sar de Santiago de Compostela. La
competencia de las instalaciones públicas es una de las mayores amenazas que nos podemos encontrar y
que es casi imposible evitar. Pero aún así sigue existiendo un gran mercado que abordaremos prestando
servicios complementarios que hagan nuestro club más atractivo a las otras alternativas de práctica
deportiva. Dentro de las amenazas está también la posibilidad de que más clubes deportivos tomen la
medida de instalar unas pistas cubiertas, sobre todo en tenis, con lo cual perderíamos nuestra ventaja
competitiva si bien, si conseguimos ser los primeros en instalarlas lograríamos ir por delante de la
competencia.
Consideramos un factor importante las previsiones de moderación en el crecimiento
económico, si bien reseñar que nos encontramos en una fase alcista de la economía y los Bancos
Centrales han previsto un aterrizaje suave de la economía mundial (ver por ejemplo Cinco Días
– página 23 – 9 de enero de 2001).
MATRIZ DE AMENAZAS
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Niv
el d
e im
por
tan
cia Alto
Emulación por parte de la competencia de alguna de nuestras iniciativas
Oferta pública con la que hay que competir y nuevos proyectos de creación de polideportivos
Posibilidad de recesión económica.
Viabilidad Comercial 19
BajoClub instalado desde hace medio siglo, pero que no admite más socios.
Que se eleven los costes de mantenimiento
Tabla 6
Por lo que respecta a nuestra mayor fortaleza, ésta reside en la atención personalizada en todos
los deportes (no sólo en natación y gimnasio) y la disponibilidad de instalaciones cubiertas. Además
nuestro sistema de control informático permitirá una diferenciación y un posicionamiento sin duda muy
provechoso en relación a nuestros competidores, facilitando la primera de las fortalezas mencionadas.
Nuestra mayor debilidad es la necesidad de un vehículo para desplazarse a las instalaciones, a
pesar de existir líneas de autobuses, pero que causan un mayor retraso en el acceso al complejo.
Un punto a tener en cuenta es la inexperiencia con que entramos en el sector, lo cual dificultará
las negociaciones con proveedores en los primeros años. Como contrapunto a esto, decir que durante los
dos años de obras, iniciaremos contactos con los proveedores en pro de una mayor estabilidad una vez
iniciada la actividad.
Viabilidad Comercial 20
III.- Viabilidad Técnica
III.1.- LOCALIZACIÓN
Hemos decidido ubicar nuestro complejo deportivo en el municipio de Brión, en la zona de
Agriño, finca número 505, que cuenta con unos 13.200 m2; por los siguientes motivos:
- Las infraestructuras de comunicación existentes y de próxima construcción (Autovía
Santiago – Noya) que nos permiten un inmejorable acceso y un mayor radio de acción.
- El coste del terreno es un factor muy importante, puesto que como no se puede edificar
más de dos plantas, resulta más económico.
- Política del Ayuntamiento de Brión que está cambiando la calificación de los terrenos,
provocando un crecimiento importante de la zona urbanizable más próxima a Agriño.
Destacar las últimas declaraciones de su alcalde manifestando su deseo de que el
municipio no sea sólo una ciudad dormitorio de Santiago, sino que busca desarrollar
espacios que creen comunidad.
- El tamaño de nuestro complejo precisa de una importante superficie, tanto para
aparcamiento, como para la actividad propiamente deportiva, así como el establecimiento
de la zona verde.
En cuanto a la oficina de Santiago (de aproximadamente 75 m2) estará situada en el centro de la
ciudad, en la calle Doctor Teijeiro; lo que posibilitará una mayor comunicación tanto con los clientes
como con los proveedores.
La mayoría de nuestros servicios deportivos están distribuidos en 4 pabellones comunicados de
50 metros de largo por 30 de ancho. En uno de ellos se ubicará la piscina climatizada de 25 metros de
largo, la sauna, las pistas de squash y el gimnasio que contará con casi 400 metros cuadrados, así mismo
en este pabellón tendremos una segunda planta de 525 metros cuadrados ubicada sobre ambos vestuarios
y sobre los squash que emplearemos para mantenimiento físico y almacén. En otro situaremos la cancha
que permita la práctica de fútbol sala, baloncesto, balonmano y voleibol. En el siguiente se instalará una
pista de tenis, y una de pádel que a su vez podrá ser utilizada para bádminton. Y en el último pabellón se
situará la pista central de tenis, en la que esperemos albergar diversidad de torneos, consiguiendo el
permiso de la Federación Española de Tenis. Las actividades de aeróbic y artes marciales se desarrollarán
en un espacio de unos 300 m2 ubicado en el pabellón de la pista central pues hay espacio suficiente que
puede ser aprovechado bajo las gradas, para la práctica de estos deportes. En cada uno de estos pabellones
dispondremos de vestuarios independientes. Además habrá dos pistas de tenis al aire libre anexas a una
zona verde debidamente acondicionada, con fuentes y un recorrido que ameniza el paseo y la práctica del
footing.
Viabilidad Técnica 21
Decir que los pabellones estarán recubiertos de un material plástico especial que permitirá un
aprovechamiento máximo de la luz diurna, de igual forma el edificio está diseñado, con grandes
cristaleras y espacios abiertos para facilitar la entrada de la luz y consecuentemente el ahorro energético.
Además aprovecharemos el espacio cúbico ubicando las gradas encima de los vestuarios.
También contamos con un edificio (que dispone de ascensor hidráulico) de dos plantas (baja y
primera); en el cual se encuentran los siguientes servicios:
- En la planta baja:
Cafetería: que cuenta con casi 200 m2, incluyendo baños y cocina.
Recepción que cuenta con unos 20 m2
Enfermería con 5 m2.
Sala de juegos: en la que estarían dos billares y dos mesas de ping – pong, unos 55 m2.
- En la primera planta:
Oficinas, casi 50 m2.
Sala de reuniones, 35 m2.
Sala de lectura y Biblioteca, 160 m2.
Sala de ordenadores, 34 m2.
Las instalaciones dispondrán de las oportunas salidas de emergencia, así como de las medidas de
seguridad requeridas para los espectadores y usuarios (extintores, barandillas,…)
III.2.- PROCESO TÉCNICO
Nuestros clientes podrán contratar nuestros servicios acudiendo o bien a las oficinas de Santiago
de Compostela o al propio club en Brión. Para adquirir la condición de socio será necesario una
fotografía, fotocopia del DNI y cubrir el impreso de inscripción, así como haber hecho su primer ingreso
correspondiente. En cuanto a los usuarios también deberán pasar por las oficinas para cumplimentar el
impreso respectivo, recoger su tarjeta y abonar el precio del bono. En posteriores ocasiones bastará con el
ingreso del importe en cualquiera de las oficinas.
Para los deportes que lo necesiten se podrán hacer reservas de horas para las distintas pistas de
forma presencial o bien telefónicamente, tal y como ya hemos dicho, indicando el número de socio o
usuario. Para una mayor eficacia en la reserva de horas y en el control disponemos del citado sistema
informático que permite una actualización instantánea de los datos. Tras su llegada al complejo deberán
pasar por recepción con su tarjeta magnética de forma que, con un scanner el recepcionista verificará su
reserva en el ordenador y les indicará la pista asignada.
De igual modo en las actividades que no necesiten reserva previa, los clientes han de pasar por
recepción para realizar el control de su estancia y poder prestar un mejor servicio.
En cuanto a la contratación por horas por parte de usuarios o personas externas se realizará de
forma presencial en cualquiera de las oficinas, previo pago del importe correspondiente. En caso de que
los socios quieran hacer uso de este servicio también podrán reservarlo telefónicamente.
Viabilidad Técnica 22
Viabilidad Técnica
OFICINA O RECEPCIÓNOFICINA O
RECEPCIÓN USUARIO
SOCIORESERVASRESERVAS
OFICINAS O RECEPCIÓN
OFICINAS O RECEPCIÓN
Confirmación de reserva en Recepción del Club previa a utilización de pistas y anotación de su entrada.
ALUMNO
Los alumnos pasan por recepción para constatar su asistencia
Ilustración 1. Descripción del Proceso
23
III.3.- DIMENSIÓN DEL NEGOCIO
III.3.1. IIII.3.1. INVERSIONESNVERSIONES
En cuanto a las inversiones en activos fijos las podemos dividir en los siguientes bloques:
- Terrenos: 13.200 metros cuadrados a 15 €/m² 198.000 €. Se adquirirán dos años antes del
inicio de la actividad.
- Aparcamiento: con capacidad para 200 coches y una inversión de 96.116 € tiene una vida
útil estimada de 40 años. Se realizará en el año previo a la apertura.
- Zona Verde: espacio natural debidamente acondicionado, supone una inversión de 41.467 €
en el año previo a la apertura. y presenta una vida útil estimada de 25 años.
- Edificio: 230.800 € con una vida útil de 75 años. Su construcción tendrá lugar en el mismo
año que los dos puntos anteriores.
- Pabellones: en este punto el coste de cada pabellón dependerá de las actividades que englobe;
el total del importe será 1.154.828 € con una vida útil de 30 años. La construcción de los
mismos se llevará a cabo a lo largo de los dos años previos a la apertura.
- Pistas descubiertas: el importe de las mismas asciende a casi 67.000 €.
- Minigolf: ubicado en un anexo al edificio central; supone una inversión de 22.766 € en lo que
se refiere a estructura.
Estos tres últimos importes se englobarán en la partida «instalaciones deportivas». (Ver
Anexo II: cuadro 5)
- Equipamiento: lo más reseñable es que contaremos con una completa dotación de maquinaria
deportiva de alta tecnología incluyendo medios audiovisuales para un mejor aprovechamiento
de las clases. También mencionar, la disponibilidad de ordenadores, de un sistema de control
informático con actualización de datos en tiempo real entre nuestras oficinas, un fondo
bibliográfico deportivo de aproximadamente 2.000 libros y una enfermería. La inversión en
equipamiento deportivo (incluyendo circuito de minigolf) es de 67.944 €; y la inversión en
demás equipamiento 81.088 €. Lo que supone un total 149.082 €. En cuanto a la vida útil es
necesario distinguir:
Equipos informáticos: 5 años
Demás equipamiento: 10 años
En este punto, es importante resaltar la inversión a realizar a finales del 2007 o principios del
2008 en la renovación de equipos informáticos y en la ampliación de equipamiento deportivo
(maquinaria de gimnasio), suponiendo en total 92.497 € a precios estimados del citado año.
- Mobiliario: estaremos dotados con lo necesario para la actividad de oficina así como para los
servicios ofertados (cafetería, biblioteca, sala de reuniones, …). Destacar la calidad de todos
Viabilidad Técnica 24
los componentes para una mayor satisfacción por parte de nuestros clientes. El montante de la
inversión en mobiliario asciende a 31.065 € con una estimación de vida de 10 años.
- Instalaciones de seguridad. Cerca de 6.000 € que se abonarían a principios del 2003.
- Gastos de Constitución. Suponen unos 50.000 €, a amortizar durante los 5 primeros años,
incluyéndose en este importe los siguientes conceptos:
Registro general de Sociedades Mercantiles
Confección de Estatutos
Otorgamiento de escritura pública
Solicitud del Código de Identificación fiscal (CIF)
Liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales
Alta en IVA e IAE (aunque este último está sufriendo adaptaciones con miras a su desaparición).
Trámites de Seguridad Social
Solicitud de licencias de apertura y obra.
Los gastos de apertura suponen 56.000 € incluyen el coste del sueldo, durante la fase de
construcción y promoción, de los directivos encargados de promover el proyecto.
III.3.2. CIII.3.2. CAPACIDADAPACIDAD
Por otro lado, la capacidad de utilización de las pistas según la actividad deportiva ha sido
establecida en función del tamaño y de las horas de apertura al público de nuestras instalaciones
(suponiendo 50 semanas al año):
Horas semanales disponibles
Capacidad máxima horas año
Capacidad real horas año
Aeróbic 24 1200 1020Artes marciales 30 1500 1275Mantenimiento físico
20 1000850
Padel y Badminton 98 4900 4165Pabellón polideportivo
98 49004165
Piscina 77 3850 3272,5Clases Natación 21 1050 892,5Gimnasio 98 4900 4165Sauna 98 4900 4165Squash 98 4900 4165Tenis 303 15150 12877,5Clases de tenis 24 1200 1020
989 49.450 42.033
Tabla 7
Debemos tener en cuenta que:
Las sesiones de la sauna realmente no son por horas; duran entorno a 15 minutos.
En las pistas de squash y tenis estamos incluyendo las horas disponibles de las dos o
cuatro pistas respectivamente. Además las sesiones de squash también pueden ser de 30
minutos.
Viabilidad Técnica 25
En nuestro caso, tal y como hemos mencionado en sucesivas ocasiones, el tamaño de la demanda
supera nuestra capacidad, pero establecemos una dimensión de negocio que nos permite satisfacer un
importante nivel de la misma de una forma eficiente, y conservando la calidad del servicio.
En cuanto a la declaración del impacto ambiental, hemos de comentar que la construcción
cumplirá con todos los requisitos establecidos en este aspecto. Crearemos un entorno natural en el que
incluso habrá un pequeño recorrido de agua, fuentes, plantas, árboles,… Todo esto hará de nuestro
complejo un lugar ideal para evadirse del estrés cotidiano.
III.4.- NECESIDADES DE PERSONAL
La plantilla constará de un importante número de personal fijo: 25 personas distribuidas de la
siguiente forma:
- Dos directores principales encargados de la gestión comercial y financiera; así como el
control fiscal, contable y organizativo.
- Tres recepcionistas.
- Personal en la oficina de Santiago. Una persona (de 9 a 14 h. y de 17 a 20h.)
- Un administrativo, que también realice tareas contables.
- Cuatro camareros.
- Tres socorristas que también serán profesores de natación.
- Dos monitores de pádel, tenis y squash a tiempo completo.
- Tres monitores de gimnasio.
- Un profesor de aeróbic.
- Un profesor de artes marciales.
- Cuatro personas para mantenimiento y limpieza.
Además habría personal a tiempo parcial, sobre todo los fines de semana, períodos estivales y en
momentos puntuales como torneos, cursillos intensivos, etc.
La jardinería será un servicio subcontratado y la seguridad ha sido relegada a la empresa A1, que
instalará un moderno sistema de seguridad conectado con la policía local.
Viabilidad Técnica 26
El organigrama de nuestra empresa es el siguiente:
Dentro de la dirección general en lugar de hacer una departamentalización funcional hemos optado
por una estructura matricial en la que los dos directores compartirán tareas financieras, comerciales y de
administración.
Así mismo queremos fomentar una interdependencia entre todas las áreas de la organización, para
un mejor funcionamiento de la misma.
III.5.- VIABILIDAD LEGAL
Es importante resaltar la viabilidad legal de esta empresa. Una vez consultados el Agente de
Desarrollo Local (ADL) y el personal de Servicios Urbanísticos del Concello de Brión, no encontramos
objeción jurídica alguna, que impida la realización de nuestro proyecto.
Cumpliendo los criterios urbanísticos del Concello de Brión en la construcción de las instalaciones,
tales como no construir más de dos plantas y mantener la debida distancia al río existente en la zona, nos
preocupamos de exigir que la constructora respetara los criterios establecidos (principalmente
medioambientales) por la UE para este tipo de empresa.
Dada la significatividad del fin del milenio y así como las múltiples actividades deportivas
ofertadas, nos decantamos por el nombre de Millennium Sport Club. Realizados los trámites legales de
solicitud de certificación negativa de denominación al Registro Mercantil Central, confección de
estatutos, otorgamiento de escritura pública, pago Impuesto Transmisiones Patrimoniales y Actos
Viabilidad Técnica
DIRECCIÓN GENERAL
Personal Administrativo
Área de Deportes
Otros Servicios
Mantenimiento
FORMACIÓN (MONITORES
)
FORMACIÓN (MONITORES
)
COMPETICIÓN
COMPETICIÓN
CLUB DE
TENIS
CLUB DE
TENIS
TORNEOS
TORNEOS
CAFETERÍA
CAFETERÍA
Ilustración 2. Organigrama
27
Jurídicos Documentados procedimos a la inscripción de la sociedad con dicho nombre en el Registro
Mercantil.
Para resaltar la importancia del tenis en nuestro club, así como el crecimiento de la demanda
experimentada en los últimos años, el logotipo de nuestra empresa hace referencia al citado deporte en
pro de captar un mayor número de aficionados. Además el diseño ha tenido buena aceptación entre las
encuestas realizadas, por su impacto visual.
He aquí el logotipo de nuestro club:
Viabilidad Técnica
Ilustración 3. Logotipo
28
IV.- Viabilidad Económico – Financiera
lo largo de este punto desarrollaremos los aspectos relacionados con la inversión a realizar, su
financiación, las cuentas previsionales y la determinación de los flujos de caja separando entre
flujos de caja del proyecto (sin tener en cuenta la financiación) y flujos de caja del capital o del socio (que
sí consideran la financiación); así como el análisis del riesgo.
A
IV.1.- INVERSIONES
IV.1.1. IIV.1.1. INVERSIONESNVERSIONES ENEN C CAPITALAPITAL F FIJOIJO
El volumen de inversiones detallado en la viabilidad técnica se puede plasmar
en la siguiente tabla.
Concepto Cuantía en €
Terrenos 198.000
Edificaciones 230.800
Instalaciones deportivas 1.244.287
Aparcamiento 96.116
Vallado 90.763
Zona Verde 41.467
Equipamiento 60.175
Instalaciones Seguridad 5.950
Equipamiento deportivo 67.945
Mobiliario 31.065
Equipos informáticos 17.910
Programas informáticos 3.005
Gastos constitución 50.000
Gastos de apertura 56.000
Inversión total 2.193.483
Tabla 8
IV.1.2. IIV.1.2. INVERSIONESNVERSIONES ENEN C CAPITALAPITAL C CIRCULANTEIRCULANTE
Además del la tesorería necesaria para las operaciones diarias, tanto en lo que a cobros de bonos
y horas esporádicas como en lo que a cafetería se refiere, será necesario un mínimo de existencias de
material deportivo: balones, pelotas de tenis,… tanto para las actividades del club como para la venta.
Para referirnos al fondo de maniobra necesario en términos anuales aplicamos el ratio de 1/12
sobre el número de meses que se necesite de la partida correspondiente.
Viabilidad Económico - Financiera 29
Con un mayor detalle:
Para materias primas y consumibles para cafetería, teniendo en cuenta nuestra
capacidad de almacenamiento, así como la naturaleza del producto y los datos
obtenidos del sector, el plazo de almacenamiento es de medio mes. (con lo que
aplicaríamos un ratio de 1/24 sobre los aprovisionamientos de cafetería).
Para las existencias destinadas a la venta, consideramos necesario un almacén mínimo
de un mes. El ratio resultante de tener en cuenta este dato se aplicaría sobre las compras
del material correspondiente.
Para materias auxiliares (incluyendo en este punto el material – balones, raquetas-,
ropa y complementos deportivos): 2 meses. Con lo cual aplicaríamos un ratio de 1/6
sobre los gastos de materias auxiliares y promoción.
Para tesorería mínima operativa: un mes. El ratio lo aplicaríamos sobre la totalidad de
los gastos (fijos y variables).
IV.2- FINANCIACIÓN
La financiación requerida se va a centrar en capital y deuda, esperando contar con un pequeño
porcentaje de financiación en forma de subvenciones que podemos conseguir.
La estructura financiera elegida para el año de comienzo de las actividades es: 60% de Capital,
35% de Deuda y un 5% de subvención que detallamos en la .
Debido a la elevada inversión, precisamos acudir a otros inversores para la obtención de capital.
Actualmente contamos con 10 socios que aportarán un montante de 700.000 €.
El coste de los recursos propios lo hemos estimado en un 14%. Una posible alternativa de
cálculo de este coste sería calcular la rentabilidad financiera (sin tener en cuenta impuestos) de algunas
empresas del sector a partir de la rentabilidad económica, obtenida como dato en el ARDÁN, aplicando
nuestra estructura de capital. Si la rentabilidad económica es de un 11% obtendríamos una rentabilidad
financiera de un 12,4 %.
Ecuación 1
Dos entidades financieras están dispuestas a ofrecernos financiación, ambas ya han valorado
nuestro proyecto, y nos ofrecerán deuda con un año de carencia y un coste del 7%. El montante de la
deuda asciende a algo más de 800.000 €.
Las posibilidades de obtener subvenciones son muy elevadas, tanto por la vía de la contratación
de trabajadores, como por el echo de ser jóvenes empresarios, así como por la probable calificación de
nuestra empresa como iniciativa local de empleo.
Viabilidad Económico - Financiera 30
El cálculo del coste de capital medio ponderado también se puede ver en la tabla siguiente. Para
el cálculo del coste de capital medio ponderado se ha tenido en cuenta el coste de la deuda tras impuestos.
IV.3.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
IV.3.1.IIV.3.1.INGRESOSNGRESOS
La mayor parte de nuestros ingresos se debe a las cuotas de ingreso y las cuotas anuales de los
socios, la formación deportiva, y los bonos de usuarios. Asimismo también suponen una importante
fuente de ingresos los servicios de cafetería. Dispondremos de otros ingresos, como minigolf, torneos,
publicidad y venta de material deportivo.
Destacar primeramente que el crecimiento en el número de socios es distinto cada año, es lógico
suponer que los primeros años es mayor debido a que partimos de un número bajo y que paulatinamente
ese porcentaje se vaya reduciendo (el primer año suponemos 400 socios redondeando a la baja).
Asimismo suponemos que el número de usuarios (el primer año 1.000 usuarios también redondeando a
la baja la cuota de mercado correspondiente) crece a un ritmo constante del 5%, es un crecimiento bajo,
dado que parte de ellos se irán haciendo socios y por lo tanto dejarán de tener la consideración de
usuarios.
Como se puede ver en el Cuadro 1 del Anexo II, los ingresos se dividen en:
- Ingresos por clases: En función del estudio de mercado realizado hemos establecido
unos porcentajes que hacen referencia a la demanda de cada clase en concreto. Además
tomamos como número de alumnos sobre el que se van a aplicar estos porcentajes la
suma de los socios y usuarios (no hemos incluido a otras personas distintas de éstas, con
la finalidad de ser más conservadores). También hemos tenido en cuenta la proporción
de alumnos que recibe clases anuales o trimestrales; pero ya no hemos añadido en este
punto los ingresos por cursos intensivos (los tendremos en cuenta en otros ingresos). Un
matiz importante, es que en las clases de tenis y natación, por su propia naturaleza,
suponemos que no todos los alumnos contratan en sucesivos ejercicios estas clases. La
cifra de renovación que hemos estimado es del 50% con respecto a los alumnos del año
anterior.
- Cuota de ingreso de socios: los importes obtenidos por este concepto resultan de aplicar
distintos precios en función de que los socios sean familiares o individuales. En este
sentido tenemos en cuenta el porcentaje obtenido de nuestro estudio de mercado, según el
cual un 30% de la población está casada e inscribe a algún miembro de su familia.
- Cuota anual de socios: los ingresos por esta partida se calculan teniendo en cuenta
también la condición de socios individuales o familiares (con el incremento del 25% por
persona ya comentado en puntos anteriores) y la actividad a la que se abonan
(considerando los porcentajes de la tabla adjunta en el Cuadro 2 del Anexo II en función
de la preferencia de los clientes). En esta partida tenemos en cuenta el descuento del 25%
para los socios que están su primer año en el club. Por simplificación hemos considerado
Viabilidad Económico - Financiera 31
que los socios se abonan a una sola actividad, a pesar de que podrían abonarse a varias
si lo desean. Esto supondría unos mayores ingresos, pero hemos preferido mantener un
cierto margen de actuación.
- Ingresos por bonos: están calculados teniendo en cuenta el número de usuarios y el
porcentaje de los mismos que compra bonos de 10 y de 25. Además suponemos una
media de 1,25 bonos por usuario al año.
- Ingresos equipos: esta partida está en función de si los equipos están formados por algún
miembro que sea socio o no. Hemos supuesto que los primeros años el número de
equipos formados por usuarios será mayor, puesto que también es éste el grupo más
numeroso en los comienzos de la actividad. Si bien esta tendencia irá cambiando a lo
largo de los años.
- Otros ingresos: Supondrían un 3% de los ingresos por clases, socios, usuarios y
equipos. Incluyen los ingresos de publicidad, torneos, minigolf, cursillos intensivos y
ventas de material deportivo (que supondría el 45% de esta partida).
- Ingresos por sesiones esporádicas: tienen en cuenta el número de sesiones alquiladas
(que irá disminuyendo con los años según el incremento en el número de socios) y el
precio medio por sesión establecido en el Cuadro 2 del Anexo II.
- Ingresos de Cafetería: suponen el 9% del resto de ingresos. Este porcentaje lo hemos
supuesto considerando cubrir los costes de personal de la cafetería y también los costes
variables para el primer año.
IV.3.2. CIV.3.2. COSTESOSTES
Por lo que respecta a los gastos vamos a hacer la distinción entre fijos y variables, para el primer
año de actividad.
Fijos:
- Amortización Hemos decido seguir un sistema de amortización lineal, aplicando el
coeficiente máximo que permite la legislación fiscalidad. Si bien algunos de los
conceptos incluidos en las distintas partidas podrían amortizarse con un porcentaje
mayor; a pesar de ello las incluimos con un porcentaje común por su escasa
significatividad. Las cuotas de amortización serán las siguientes para los distintos
elementos del
inmovilizado.
Viabilidad Económico - Financiera
Concepto Coef amort fiscal
Edificaciones 2%
Instalaciones deportivas 8%
Aparcamiento 5%
Vallado 5%
Zona Verde 10%
Equipamiento 12%
Instalaciones Seguridad 12%
Equipamiento deportivo 12%
Mobiliario 10%
Equipos informáticos 25%
Programas informáticos 33%
Gastos constitución 20%
Gastos de apertura 20%
32
- Personal fijo: 25 personas. La cuota de Seguridad Social que corresponde a la empresa
se situaría en el 33% del Sueldo Bruto, tal como puede verse en el Anexo II cuadro 4.
Suponen un coste de poco más de 500.000 € el primer año.
- Mantenimiento: El mantenimiento de la piscina es un coste que debemos soportar
independientemente de su uso. Así como otros costes fijos de mantenimiento del resto de
las instalaciones. Suponemos un 1,5% del activo fijo sin terrenos.
- Gastos generales: Suman un importe de 50.000 € incluyen los siguientes:
o Servicios de jardinería suponen también un coste fijo en su mayor parte. Tras
consultar a empresa de jardinería especializada ésta alcanza prácticamente 9.000 €.
o Club de tenis: fichas federativas 600 €, desplazamientos: 8 desplazamientos anuales
para 8 personas, 4.400 €, material deportivo (raquetas, chándal,…), 1.500 € . En total
6.500 €. Esta información ha sido consultada con el Club de Tenis de la Universidad
de Santiago de Compostela.
o Calefacción, teléfono, agua, recogida de basuras, gastos administrativos,...
Calefacción: el gasto de gasóleo para la calefacción del gimnasio supone
aproximadamente 9.000 € anuales, casi un millón y medio de ptas. La del edificio
alcanzaría 2.500 €. Además por gastos de teléfono suponemos 6.000 €. Y el montante
más importante corresponde a los gastos de agua que ascienden 17.000 € (este gasto
tiene una parte variable, pero por simplificación lo incluimos como fijo para el nivel
de actividad normal).
- Alquiler: Optando por el alquiler de la oficina en Santiago, éste supone, según los
precios actuales en Santiago un importe de 16.000 € el primer año.
- Seguros y Tributos: Los seguros también suponen un coste importante, pero dado lo
elevado de nuestra inversión, es imprescindible tener un seguro que cubra muchos
Viabilidad Económico - Financiera
Tabla 9
33
imprevistos (incendios, robo, vandalismo, inundaciones,…). El coste de este seguro y de
los tributos suponen el 2% sobre el activo fijo y rondará los 37.000 €, el primer año.
- Además suponemos unos gastos fijos por diversos conceptos y posibles imprevistos,
por valor de 15.000 € el primer año.
Variables:
- Personal eventual: tanto en lo que se refiere a camareros en temporada alta y de
torneos, así como momentos puntuales de necesidades operativas, bien sea para
formación en cursillos intensivos o por otras necesidades operativas. Suponemos un 2%
de los ingresos totales.
- Energía: Considerado el consumo de luz en función de los kilowatios y el coste del
kilowatio; hemos calculado un porcentaje representativo sobre los ingresos: un 5% de los
ingresos totales.
- Compras de material deportivo para la venta: incluyendo chándales, raquetas,
cordajes,… Supone un 60% de los ingresos de ventas de material (45% de otros
ingresos).
- Materias auxiliares: Incluyen material y complementos deportivos; 0,5% de los ingresos
totales excluidos ingresos esporádicos y de cafetería.
- Consumibles de cafetería: estos costes van a suponer un 30% de los ingresos de la
cafetería, tal como nos han indicado profesionales del sector.
- Gastos de promoción: 55 € por cada socio nuevo (con los correspondientes incrementos
inflacionarios). Este importe incluye el chándal del club y otros productos promocionales
que han sido estipulados en base a consultas a Rosa Sport.
- Publicidad: el 5% de los ingresos totales en todos los años, salvo en el primero. En este
último consideramos un 20% debido a los mayores gastos en publicidad para darnos a
conocer y también porque incluimos gastos de publicidad realizados con anterioridad a la
apertura.
- Servicios bancarios y distribución: 4% de los ingresos totales
Partiendo de estos ingresos y gastos, y añadiendo los «gastos de financiación» (tal como figura
en el anexo II tabla 20) en lo que a intereses se refiere, podemos elaborar la cuenta de resultados
previsional, como se puede ver en el Anexo II Cuadro 7.
IV.4.- BALANCE PREVISIONAL Y TESORERÍA
Para hacernos una idea de cómo estaría compuesto el balance de la empresa hemos realizado un
balance previsional genérico, pero que puede ser significativo. El balance previsional lo hemos
Viabilidad Económico - Financiera 34
comenzado en el año de apertura porque es a partir de este año donde empezaríamos a obtener ingresos,
aunque como sociedad deberíamos ya haber presentado balance anteriormente.
En el activo fijo en el año 2008 se produce un incremento de equipamiento debido a la
adquisición de nuevos aparatos para el gimnasio. También en este año damos de baja los aparatos
informáticos viejos y adquirimos unos nuevos.
En el activo circulante, incluimos los datos que anteriormente vimos en el análisis del fondo de
maniobra. Además incluimos en inversiones financieras temporales los superávit de financiación
generados.
Y también incluimos las siguientes consideraciones:
Demora en cobros: suponemos un mes. A pesar de que el período de cobro sería menor;
consideramos este plazo dado que no añadimos coste alguno al fraccionamiento en el
pago y a posibles retrasos que se puedan producir (aunque al estar domiciliados éstos
serán menores). El ratio se aplicaría sobre los ingresos totales menos ingresos por
bonos, de cafetería, esporádicos y otros ingresos. No tenemos en cuenta estas partidas
porque suponen un ingreso inmediato. Además en el último año consideramos que no
dejamos clientes pendientes de cobro.
Demora en pagos: como media también consideramos un mes. El coeficiente obtenido
lo aplicaríamos sobre los aprovisionamientos de cafetería, las compras de material
deportivo para la venta y materias auxiliares, gastos de promoción, de publicidad y de
energía. En todas estas partidas la demora en pagos sería como mínimo de un mes. Al
igual que con los clientes tampoco dejamos nada a deber a proveedores.
Por otra parte en el pasivo, el capital se incrementaría en caso necesario para la compensación de
la parte precisa de las pérdidas del ejercicio. Asimismo una vez que hayamos conseguido en reservas el
40% del capital, suponemos que repartiremos dividendos por importe del 50% del beneficio de cada año.
En el pasivo circulante además de incluir los proveedores y la deuda con Hacienda por el
impuesto sobre sociedades, hemos separado los ajustes por periodificación de la deuda (la recalificación
de la deuda a largo plazo).
Aunque financieramente no sería eficiente conservar un nivel tan elevado de inversiones
financieras, esto nos permite observar la capacidad que tendríamos para afrontar futuros proyectos, como
la ampliación de nuestras instalaciones y servicios deportivos o la creación de una red comercial de
tiendas deportivas más amplia y con más variedad de oferta.
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Una vez realizados el balance y la cuenta de resultados previsionales, procedemos a la
realización del presupuesto de tesorería para los tres primeros años (los dos de inversión y el primer año
de actividad).
Viabilidad Económico - Financiera 35
En los dos primeros años dado que la única actividad va a ser la construcción del club basta con
una visión semestral, pero para el primer año de actividad hemos realizado un análisis cuatrimestral de las
necesidades de tesorería de la empresa.
Las inversiones se pagarán a partes iguales en los 4 primeros semestres. Por lo que respecta a los
cobros durante este mismo período, será un 30% del capital el primer semestre y el 70% restante antes del
inicio de actividad (en aportaciones del 40 y 30% respectivamente en los dos semestres del segundo año).
También se percibirán los importes de la deuda y la subvención.
Ya analizando el primer año de actividad real, consideramos que los ingresos se perciben con un
mes de carencia. Algo similar ocurre con los costes variables que tienen el mismo período de
financiación. Para estos ingresos y gastos se han aplicado los siguientes porcentajes para reflejar el
desglose de actividad en los distintos trimestres: 15%, para el primer trimestre, 25% para el segundo, 35%
para el trimestre de verano y un 25% para el último.
El resto de gastos fijos se dividen a partes iguales entre cada trimestre salvo los de
mantenimiento y los seguros y tributos.
IV.5.- RENTABILIDAD DEL PROYECTO
En este punto vamos a distinguir lo que es la rentabilidad del proyecto por sí mismo,
independientemente del modo en que sea financiado, de la rentabilidad teniendo en cuenta la financiación
o rentabilidad del capital. Para ello partimos de la cuenta de resultados y mediante distintos ajustes
reflejaremos estas diferentes consideraciones.
Destacar que el cálculo del VAN se realizará tomando como momento inicial la apertura del
club, es decir, principios del 2003. Además la tasa del impuesto de sociedades considerada es el 35%.
En lo que a la RENTABILIDAD DEL PROYECTO se refiere tenemos que decir que a la hora de
calcular los flujos debemos eliminar el efecto de la financiación por lo que no estamos considerando los
intereses de la deuda ni la periodificación de la subvención (ver Anexo II: Cuadro 9). Para ello tendremos
que sumar los gastos financieros tras impuestos y restar la subvención tras impuestos como consecuencia
del ahorro fiscal que han generado.
Por lo que se refiere a las inversiones incluidas en el desembolso hemos tenido que capitalizar (al
coste de capital medio ponderado, aproximadamente 10%) determinadas partidas dado que el proceso de
construcción del complejo se prolonga más de un año. Las partidas capitalizadas son las siguientes:
Gastos de Constitución: Capitalizada dos años.
Terrenos: Capitalizada un año y medio, puesto que los adquiriríamos a mediados del
presente año.
Instalaciones deportivas: el 50% capitalizado un año. Este porcentaje ha sido
establecido en función de los pagos previstos a la constructora.
Viabilidad Económico - Financiera 36
Los dos primeros años de actividad, nos encontramos con beneficios netos negativos, fruto de
los importantes gastos de publicidad y promoción necesarios para conseguir nuestra cifra inicial de
clientes y dar a conocer nuestras instalaciones. A partir de este año ya serán todos positivos. Si bien a
pesar de tener beneficios negativos, conseguimos flujos de caja positivos como consecuencia de la suma
de la amortización.
También decir que en el año 2007 está incluido el flujo de inversión por renovación y
ampliación de equipamiento. La amortización de estos activos se empezará a contar en el 2008.
En cuanto al valor residual lo hemos calculado utilizando la siguiente fórmula:
Ecuación 2
Donde:
BN es el beneficio neto operativo del 2012,
g es la tasa de crecimiento a partir del citado año;
k es el coste de los recursos propios.
Hemos tomado el beneficio neto y no el flujo de caja, porque consideramos necesaria la
reinversión de la amortización. Asimismo con la finalidad de ser más restrictivos hemos tomado el coste
de recursos propios y no el coste de capital medio ponderado.
Los resultados de la valoración de los flujos del proyecto han sido bastante satisfactorios; puesto
que el VAN es holgadamente positivo, como se puede ver en la siguiente tabla. Refiriéndonos a la
RENTABILIDAD DEL CAPITAL. Dado que el 30% del capital total se desembolsaría dos años
antes de la apertura, este importe es necesario capitalizarlo al coste los recursos propios
hasta el inicio de la actividad. La reinversión en equipamiento aunque está incluida
como capital, no tiene por que suponer un aumento del mismo, dado que puede ser
financiado con beneficios retenidos, etc. Se percibe aquí el efecto positivo del
apalancamiento puesto que la TIR ha aumentado casi cuatro puntos porcentuales en
relación a la TIR del proyecto, situándose en:
TIR DEL ACCIONISTA 27,59%
Tabla 10
IV.6.- ANÁLISIS DEL RIESGO
Con este análisis pretendemos determinar el grado de confianza que pueden darse a los
resultados obtenidos en la valoración anteriormente comentada, así como ver la manera en que afectaría
el cambio en determinadas variables relevantes a los mismos.
Viabilidad Económico - Financiera 37
IV.6.1.AIV.6.1.ANÁLISISNÁLISIS DELDEL P PUNTOUNTO M MUERTOUERTO
El punto muerto supone un cálculo estático para un año. Nosotros lo hemos calculado para cada
uno de los distintos períodos del proyecto (consultar en el Anexo III); pero será más relevante el punto
muerto una vez ya asentado el club y con una estructura de empresa más avanzada. Por ejemplo para el
año 2008 los datos previstos nos llevan a los resultados que se pueden ver en el gráfico 4 con un punto
muerto de casi 1.130.000 €. En este año el punto muerto supondría el 55% de la actividad prevista,
contando, pues, con una holgura del 45%.
Gráfico 3
IV.6.2. EIV.6.2. ESCENARIOSSCENARIOS
Una vez hecho los anteriores análisis, y viendo cuáles son las variables más relevantes, podemos
elaborar tres escenarios: pesimista, normal y optimista dando valores distintos a las citadas variables.
Los escenarios creados se resumen en el siguiente cuadro:Como se puede ver hemos procurado
ser conservadores, siendo más pesimistas que optimistas, para ver que pasaría en una situación en la que
todas las variables jugasen en nuestra contra.
El resultado de este estudio se resume en la tabla siguiente:
Resumen de escenario en €
Pesimista Normal Optimista
VAN PROYECTO 702.486,74 3.692.490,83 5.776.951,65
TIR PROYECTO 15,19% 23,73% 26,96%
Viabilidad Económico - Financiera 38
PAY BACK 2.011 2.009 2.008
TIR CAPITAL 16,33% 27,59% 34,00%
Tabla 11
Como podemos observar, las variaciones que se producen de uno a otro escenario son bastante
importantes. A pesar de ello, los resultados obtenidos siguen siendo bastante buenos pues el VAN del
proyecto sigue siendo positivo, la TIR del proyecto es superior al coste de capital medio ponderado, así
como la TIR del capital que supera el coste de recursos propios.
De todo ello concluimos que el proyecto resiste a las posibles adversidades, que se puedan
presentar, de una forma satisfactoria.
Viabilidad Económico - Financiera 39
V.- Conclusionesara terminar con la exposición de este proyecto, simplemente procederemos a comentar los aspectos
más relevantes que se pueden extraer de este estudio, así como las perspectivas de cara al futuro.PDebido al gran volumen de demanda de actividades deportivas que se constata en los últimos
años y que se corrobora con nuestro estudio de mercado, el negocio propuesto supone una oportunidad
importante para aprovechar las debilidades de todas las instalaciones deportivas existentes en la provincia
de A Coruña, como son la carencia de instalaciones cubiertas, el cuidado inadecuado de las mismas, etc.,
ofertando un compendio de actividades deportivas y sociales que creen un ambiente agradable para
nuestros clientes.
Observando esta circunstancia proponemos la construcción de un complejo deportivo a escasos
kilómetros de Santiago de Compostela, en una zona en expansión y que tiene buenas perspectivas de
crecimiento en los años venideros, como es el municipio de Brión.
Una de nuestras mayores ventajas competitivas se centra en la explotación de pistas de tenis
cubiertas, algo que como ya hemos comentado sería único en nuestra provincia. Del mismo modo la
creación de un centro en el que se engloban actividades tanto deportivas como sociales muy variadas con
una atención continua por parte de nuestro cualificado personal (un mínimo de 25 empleados), nos
permite una importante diferenciación con respecto a otras empresas que sólo ofertan servicios
deportivos.
La implantación de un sistema de actualización de datos en tiempo real entre el complejo
ubicado en Brión y la oficina situada en Santiago de Compostela, permite una utilización más eficaz de la
red de distribución, así como aprovechar la localización de esta última para captar un mayor número de
clientes principalmente para servicios deportivos y con carácter accesorio para la venta de material
deportivo.
Como se ha podido observar en el análisis de rentabilidad, nuestra empresa en condiciones
normales producirá importantes beneficios, eso sí la recuperación de la inversión se producirá a largo
plazo; consecuencia lógica en un proyecto de esta envergadura.
En cuanto al riesgo del proyecto podemos concluir que a pesar de tener una elevada inversión y
unos costes fijos importantes, aún en el escenario más pesimista el VAN DEL PROYECTO seguiría siendo
positivo.
Por último resaltar el hecho de que el análisis de este proyecto de forma aislada nos lleva a
hacer una serie de supuestos, como son la disminución paulatina del ratio de endeudamiento (a largo
plazo) hasta su anulación, y el importante exceso de inversiones financieras temporales que nos
permitirían llevar a cabo proyectos futuros como la ampliación de nuestros servicios deportivos y/o de
venta de material. Dichos proyectos también implicarían el mantenimiento de un determinado nivel de
deuda a largo plazo y que, lógicamente, no han sido considerados.
Nuestra solicitud a Unirisco se centra en su posible participación en el capital de la
empresa, dado que con las aportaciones consignadas hasta el momento por el grupo promotor no
se cubre toda la cifra de recursos propios que se considera idónea para el negocio.
Conclusiones 40
ANEXO I: ESTUDIO DE MERCADO
El estudio se ha realizado basándose en una encuesta realizada a un número significativo de
personas de la provincia de A Coruña. Hemos mantenido las proporciones de edad establecidas por el
Instituto Gallego de Estadística (año 1998) con la finalidad de obtener unos resultados más verídicos.
Población de ambos sexos de la provincia de A Coruña
Edades <20 20-64 >64
% Provincial 20,3 61,7 18,0
Tabla 12
Por la situación del complejo, nuestra zona de afectación tiene un radio aproximado de 20
kilómetros, con lo que abarcaríamos los siguientes municipios:
POBLACIÓN
NEGREIRA 6.595
BRION 6.275
AMES 14.189
SANTIAGO 94.000
ROIS 5.295
PADRÓN 9.500
BOQUEIXÓN 4.725
TEO 13.960
TOTAL 154.539
Tabla 13
De la cifra total de población sólo consideramos como posibles socios las personas mayores de
20 años (120.540 personas), y de igual forma sólo consideramos la población mayor de 15 años (131.358
personas) como posible usuaria. Decir también que de nuestra encuesta hemos podido extraer un
porcentaje de matrimonios en la población de A Coruña, aproximadamente un 30%.
Del mismo modo en nuestro estudio consideramos un requisito sine qua non, la disposición al
desplazamiento y la cantidad dispuesta a pagar en lo que a tarifas se refiere. Así estamos incluyendo ya la
restricción de la renta teniendo en cuenta las preferencias y situaciones de cada cliente.
Más concretamente tenemos en cuenta como potenciales clientes aquellas personas que hayan
mostrado un interés por el deporte igual o superior a 4 (en una escala donde 5 es el máximo, establecida
en la encuesta). Además para incluirlos como socios potenciales han de estar dispuestos a pagar 1250 €
como cuota de ingreso y unos 750 € de cuota anual. Y para incluirlos como usuarios potenciales deberían
estar dispuestos a pagar más de 300 €. Puntualizar también que una parte de los encuestados reunían
todos los requisitos para ser clientes salvo la disposición al desplazamiento (de más de 5 km.); a pesar de
Anexo I 41
que una parte de la población estaría próxima a las instalaciones, despreciamos este porcentaje en el
análisis para ser más conservadores, aunque a efectos reales supondría una mayor capacidad de captación
de clientes.
Con todo ello establecemos nuestro mercado potencial para socios y usuarios tal y como se
puede ver en la Tabla 14:
SOCIOS USUARIOS
Población de referencia 120.540 131.358
Porcentaje 14% 24%
Mercado Potencial 16.876 31.526
Tabla 14
Hemos tenido en cuenta que los socios no son usuarios, ni a al contrario; con lo que nuestro
mercado potencial total sería de aproximadamente 48.000 personas.
Observando que, como resultado de nuestra encuesta, aproximadamente el 30% de la población
está casada y dispuesta a inscribir a su familia en el club; suponiendo una familia media de 2 personas,
el número potencial de socios sería 14.820. (ya que figuraría como socio sólo uno de los dos miembros,
aunque esta diferencia no sería muy significativa).
Contrastada la presencia de los competidores existentes en nuestro radio de acción y
estableciendo un número medio de clientes de éstos; llegamos a la conclusión de que existe una
importante demanda insatisfecha (ver Tabla 15).
Socios Usuarios
MERCADO POTENCIAL 16.876 31.526
DEMANDA SATISFECHA POR COMPETIDORES
GIMNASIOS 2250 4500
PISCINAS 2250 6500
CLUBES 2800 1500
AEROCLUB 3000 600
OTROS CENTROS 4000 8750
DEMANDA INSATISFECHA ESTIMADA 2.576 9.676
Tabla 15
Una vez hecho esto podemos establecer la cuota de mercado que podemos
alcanzar. En el primer año suponemos que tendremos una cuota sobre el mercado
potencial del 2,5 % en socios y un 3,5% en usuarios. En función de la cuota
establecemos la siguiente tabla.
Socios Usuarios
2,50% 422 788
3,50% 591 1.103
4,50% 759 1.419
5,50% 928 1.734
6,50% 1.097 2.049
7,50% 1.266 2.364
Tabla 16
Anexo I 42
Los datos anteriormente analizados están establecidos para unos determinados precios de cuota
de ingreso y de cuota anual. En los gráficos siguientes, ya comentados en el análisis de mercado se puede
apreciar como se vería afectada la demanda cambiando los precios de las citadas cuotas.
Gráfico 4
Gráfico 5
En las dos siguientes páginas mostramos el modelo de encuesta utilizado para obtener los
resultados del estudio.
Anexo I 43
Encuesta Millennium Sport Club
Edad:
¿Está interesado usted en la práctica del deporte? Indique una puntuación de 0 a 5
¿Disfruta usted con actividades sociales del tipo: juegos de mesa, billares,…? Indique una puntuación de 0 a 5.
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar anualmente por acceder a unas instalaciones que le permitiesen la práctica de múltiples actividades deportivas (en pista cubierta) y de ocio, así como otras de reunión social?
menos de 100.000 ptas (menos de 6.000 €) de 100.000 a 300.000 ptas (entre 6.000 y 18.000 €) de 300.000 a 500.000 ptas (entre 18.000 y 32.000 €) más de 500.000 ptas (más de 32.000 €)
¿Qué cuota de ingreso estaría dispuesto a pagar para ser socio de estas instalaciones? de 50.000 a 150.000 ptas (entre 300 y 900 €) de 150.000 a 300.000 ptas (entre 900 y 1800 €) de 300.000 a 600.000 ptas (entre 1800 y 38.000 €) más de 600.000 ptas (más de 38.000 €
¿Cuánto estaría usted dispuesto a desplazarse para disfrutar de unas instalaciones como estas? menos de 5 km de 5 a 20 km de 20 a 50 km más de 50 km
¿Qué le mueve a inscribirse en un club deportivo de este estilo? Realizar actividades deportivas con carácter profesional Actividades deportivas con carácter lúdico o social Mejorar su estado físico Otras (especifique)
Anexo I 44
Encuesta Millennium Sport Club
Indique cuáles de las siguientes actividades deportivas valora usted más: Aerobic
Artes Marciales
Badminton
Baloncesto
Balonmano
Fútbol Sala
Gimnasio
Pádel
Ping - Pong
Piscina
Sauna
Squash
Tenis
Voleibol
Otras
Indique cuáles de las siguientes actividades sociales valora usted más: Juegos de mesa
Cafetería
Sala de lectura
Billares
Biblioteca
Hemeroteca
Mini - golf
Prensa
Sala de ordenadores
Otras
Estado civil: Soltero Casado Viudo
¿Inscribiría usted a los miembros de su familia en el club?
¿Cuáles son para usted los factores destacados de cara a la inscripción en el club? Facilidades de pago Posibilidad de desplazamiento Calidad del servicio Atención personalizada Otras
Anexo I 45
ANEXO II: RESULTADOS PREVISIONALES
INGRESOS
Cuadro 1
Anexo II 46
Para el cálculo de los ingresos hemos tenido en cuenta los siguientes datos y hecho los siguientes supuestos:
Cuadro 2
Anexo II 47
GASTOS
A los gastos que aparecen en este cuadro habría que añadir los de amortización y los intereses de la deuda, que se indicarán más adelante.
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012COSTES FIJOS
GASTOS GENERALES 50.000,00 50.000 51.500 53.045 54.636 56.275 57.964 59.703 61.494 63.339 65.239PERSONAL FIJO 504.000,00 504.000 519.120 534.694 550.734 567.256 584.274 601.802 619.856 638.452 657.606
SEGUROS Y TRIBUTOS 0,02 37.371 38.493 39.647 40.837 42.062 43.324 44.623 45.962 47.341 48.761MANTENIMIENTO 0,015 28.029 28.869 29.735 30.628 31.546 32.493 33.468 34.472 35.506 36.571ALQUILER BAJO 16.000,00 16.000 16.480 16.974 17.484 18.008 18.548 19.105 19.678 20.268 20.876
VARIOS 10.000,00 10.000 10.300 10.609 10.927 11.255 11.593 11.941 12.299 12.668 13.048TOTAL FIJOS 645.400 664.762 684.705 705.246 726.403 748.195 770.641 793.760 817.573 842.100
COSTES VARIABLESAPROV. CAFETERÍA 0,30 29.548 24.556 30.369 37.033 44.081 50.852 56.575 60.463 67.767 75.985
COMPRAS MAT. VENTA 0,60 8.304 6.965 8.720 10.696 12.769 14.754 16.428 17.564 19.695 22.091MATERIAS AUXILIARES 0,005 5.279 4.428 5.544 6.801 8.119 9.380 10.445 11.167 12.522 14.046
PROMOCIÓN 55,00 22.000 9.064 11.437 13.631 15.210 15.666 14.522 11.468 12.993 14.721PUBLICIDAD 0,050 238.575 49.567 61.301 74.751 88.979 102.645 114.198 122.046 136.789 153.377
ENERGÍA 0,050 59.644 49.567 61.301 74.751 88.979 102.645 114.198 122.046 136.789 153.377PERSONAL EVENTUAL 0,020 23.858 19.827 24.520 29.901 35.591 41.058 45.679 48.818 54.716 61.351
SERV. BANC. Y DISTRIB. 0,040 47.715 39.653 49.041 59.801 71.183 82.116 91.359 97.637 109.432 122.701TOTAL VARIABLES 434.923 203.627 252.232 307.364 364.910 419.114 463.404 491.208 550.703 617.649
COSTES TOTALES 1.080.323 868.389 936.937 1.012.610 1.091.313 1.167.310 1.234.046 1.284.969 1.368.276 1.459.749
Cuadro 3 Los gastos de personal fijo se desglosan a continuación:
PERSONAL FIJO Nº Sueldo Bruto en € Seguridad Social Sueldo Total en €
Directores 2 24.040 33% 63.948
Recepcionistas 4 12.020 33% 63.948
Secretario 1 13.222 33% 17.586
Camareros 4 11.419 33% 60.750
Monitores 10 18.030 33% 239.804
Mantenimiento y limpieza 4 10.818 33% 57.553
Total fijo 25 503.588
Cuadro 4
Anexo II 48
AMORTIZACIÓN
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Concepto Coef amort Cuantía
Terrenos 0 198.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Edificaciones 2% 230.800 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616 4.616
Instalaciones deportivas 8% 1.244.287 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543 99.543
Aparcamiento 5% 96.116 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806 4.806
Vallado 5% 90.763 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538 4.538
Zona Verde 10% 41.467 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147 4.147
Equipamiento 12% 60.175 7.221 7.221 7.221 7.221 7.221 7.221 7.221 7.221 2.407 0
Instalaciones Seguridad 12% 5.950 714 714 714 714 714 714 714 714 238 0
Equipamiento deportivo 12% 67.945 8.153 8.153 8.153 8.153 8.153 8.153 8.153 8.153 2.718 0
Ampliación equip. deportivo 12% 78.767 9.452 9.452 9.452 9.452 9.452
Mobiliario 10% 31.065 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107 3.107
Equipos informáticos 25% 17.910 4.478 4.478 4.478 4.478 0 0 0 0 0 0
Renovación equipos inf. 25% 17.910 4.478 4.478 4.478 4.478 0
Programas informáticos 33% 3.005 992 992 992 30 0 0 0 0 0 0
Gastos constitución 20% 50.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 0 0 0 0 0
Gastos de apertura 20% 56.000 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 0 0 0 0 0
Inversión total 2.193.483 96.677 163.514 163.514 163.514 162.552 158.045 150.774 150.774 150.774 140.048 130.208
Renovación 2008
Cuadro 5
DEUDA
Anexo II 49
FONDO DE MANIOBRA
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012EXISTENCIAS
MESES COEFICIENTEALMACÉN MÍNIMO MP 0,5 0,041666667 1.231 1.023 1.265 1.543 1.837 2.119 2.357 2.519 2.824 3.166 0ALMACÉN MÍN. EXISTENCIAS para venta 1 0,083333333 692 580 727 891 1.064 1.229 1.369 1.464 1.641 1.841 0ALMACÉN MÍNIMO MA y Mat. Promoción 2 0,166666667 4.547 2.249 2.830 3.405 3.888 4.174 4.161 3.772 4.252 4.794 0
6.470 3.852 4.822 5.840 6.789 7.523 7.887 7.755 8.717 9.801 0
TESORERÍA MESES COEFICIENTETESORERÍA MÍNIMA OPERATIVA 1 0,083333333 90.027 72.366 78.078 84.384 90.943 97.276 102.837 107.081 114.023 121.646 0
INVERSIÓN EN EXISTENCIAS Y TESORERÍA 96.497 76.218 82.900 90.224 97.732 104.798 110.725 114.836 122.740 131.447 0
CLIENTES MESES COEFICIENTEDEMORA EN COBROS 1 0,083333333 69.919 54.885 71.574 90.423 110.156 128.841 144.196 153.861 173.596
PROVEEDORES MESES COEFICIENTEDEMORA EN PAGOS 1 0,083333333 30.279 12.012 14.889 18.139 21.511 24.662 27.197 28.729 32.213
COBROS - PAGOS 39.640 42.873 56.685 72.284 88.645 104.179 116.998 125.131 141.383 0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012AJUSTE DEL FONDO DE MANIOBRAAJUSTE EXISTENCIAS Y TESORERÍA 96.497 -20.279 6.682 7.323 7.508 7.067 5.926 4.112 7.904 8.707 -131.447 AJUSTE DE COBROS Y PAGOS 39.640 3.233 13.812 15.600 16.360 15.534 12.819 8.133 16.251 -141.383 AJUSTE FONDO DE MANIOBRA 96.497 19.361 9.916 21.135 23.108 23.427 21.461 16.931 16.037 24.958 -272.830
INVERSION EN EXISTENCIAS
Cuadro 6
Anexo II 50
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012CONCEPTO
INGRESOS TOTALES 1.192.876 991.335 1.226.014 1.495.028 1.779.570 2.052.894 2.283.963 2.440.915 2.735.789 3.067.535
COSTES VARIABLES 434.923 203.627 252.232 307.364 364.910 419.114 463.404 491.208 550.703 617.649
MARGEN BRUTO 757.953 787.708 973.782 1.187.664 1.414.660 1.633.780 1.820.559 1.949.707 2.185.086 2.449.887
COSTES FIJOS 645.400 664.762 684.705 705.246 726.403 748.195 770.641 793.760 817.573 842.100
AMORTIZACIÓN 163.514 163.514 163.514 162.552 158.045 150.774 150.774 150.774 140.048 130.208
BAIT -50.960 -40.568 125.563 319.866 530.212 734.810 899.143 1.005.172 1.227.464 1.477.578
INTERESES 56.105 50.636 44.785 38.524 31.825 24.657 16.988 8.781 0 0
PERIODIFICACIÓN SUBVENCIÓN 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450
BAT -95.615 -79.754 92.228 292.792 509.837 721.603 893.606 1.007.841 1.238.914 1.489.028
BASE IMPONIBLE -95.615 -175.369 -83.140 209.651 509.837 721.603 893.606 1.007.841 1.238.914 1.489.028
IMPUESTOS 0 0 0 73.378 178.443 252.561 312.762 352.744 433.620 521.160
BDT -95.615 -79.754 92.228 219.414 331.394 469.042 580.844 655.097 805.294 967.868
Cuadro 7
Como se puede observar tenemos pérdidas los dos primeros años, pero a partir de ahí, los beneficios irán en aumento, al igual que el margen bruto.
Anexo II 51
BALANCE PREVISIONAL
01/01/2003 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
ACTIVO FIJOTERRENOS 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000
EDIFICIOS 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800 230.800(AMORT. ACUMUL) -4.616 -9.232 -13.848 -18.464 -23.080 -27.696 -32.312 -36.928 -41.544 -46.160
INSTAL. DEPORTIVAS 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287 1.244.287(AMORT. ACUMUL) -99.543 -199.086 -298.629 -398.172 -497.715 -597.258 -696.801 -796.344 -895.887 -995.430
GTOS CONSTITUCIÓN 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 0 0 0 0 0GTOS APERTURA 56.000 44.800 33.600 22.400 11.200 0 0 0 0 0 0
OTRAS INSTALACIONES 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346 228.346(AMORT. ACUMUL) -13.491 -26.981 -40.472 -53.963 -67.453 -80.944 -94.435 -107.925 -121.416 -134.907
EQUIPAMIENTO 134.070 134.070 134.070 134.070 134.070 134.070 212.837 212.837 212.837 212.837 212.837(AMORT. ACUMUL) -16.088 -32.177 -48.265 -64.354 -80.442 -105.982 -131.523 -157.063 -171.878 -181.330
MOBILIARIO 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065 31.065(AMORT. ACUMUL) -3.107 -6.213 -9.320 -12.426 -15.533 -18.639 -21.746 -24.852 -27.959 -31.065
EQUIP. INFORMÁTICOS 20.915 20.915 20.915 20.915 20.915 20.915 17.910 17.910 17.910 17.910 17.910(AMORT. ACUMUL) -5.469 -10.938 -16.407 -20.915 -20.915 -4.478 -4.478 -4.478 -4.478 0
ACTIVO FIJO NETO 2.193.483 2.029.970 1.866.456 1.702.942 1.540.390 1.382.346 1.328.248 1.181.952 1.035.655 900.084 774.354
ACTIVO CIRCULANTEExistencias 6.470 3.852 4.822 5.840 6.789 7.523 7.887 7.755 8.717 9.801 0
Clientes 69.919 54.885 71.574 90.423 110.156 128.841 144.196 153.861 173.596 0Tesorería 90.027 72.366 78.078 84.384 90.943 97.276 102.837 107.081 114.023 121.646 0
IFT 0 74.421 287.893 612.979 1.070.207 1.290.465 1.641.767 2.002.664 2.585.350 3.543.934
ACTIVO CIRCULANTE 96.497 146.137 212.206 449.690 801.134 1.285.161 1.530.031 1.900.799 2.279.266 2.890.393 3.543.934
TOTAL ACTIVO 2.289.980 2.176.107 2.078.662 2.152.633 2.341.524 2.667.507 2.858.279 3.082.751 3.314.921 3.790.477 4.318.288
PASIVO FIJOCAPITAL 1.373.988 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020 1.415.020
SUBVENCIÓN 114.499 103.049 91.599 80.149 68.699 57.249 45.800 34.350 22.900 11.450 0P Y G -95.615 -79.754 92.228 219.414 331.394 469.042 580.844 655.097 805.294 967.868
RESERVAS 0 0 0 92.228 311.642 643.036 877.557 1.167.979 1.495.527 1.898.175DIVIDENDO A CUENTA 0 0 0 0 0 -234.521 -290.422 -327.548 -402.647 -483.934
DEUDA A L/P 723.373 639.785 550.346 454.646 352.247 242.680 125.443 -0 -0 0 0PASIVO FIJO NETO 2.211.860 2.062.239 1.977.211 2.042.043 2.147.608 2.357.985 2.463.820 2.617.349 2.933.447 3.324.644 3.797.128
PASIVO CIRCULANTEDeuda a c/p 78.120 83.588 89.439 95.700 102.399 109.567 117.237 125.443 0 0 0
Hacienda Pública Acreedora 0 0 0 73.378 178.443 252.561 312.762 352.744 433.620 521.160Proveedores 30.279 12.012 14.889 18.139 21.511 24.662 27.197 28.729 32.213 0
PASIVO CIRCULANTE 78.120 113.867 101.452 110.589 193.916 309.521 394.459 465.402 381.474 465.833 521.160
TOTAL PASIVO 2.289.980 2.176.107 2.078.662 2.152.633 2.341.524 2.667.507 2.858.279 3.082.751 3.314.921 3.790.477 4.318.288
PASIVO
ACTIVO
Cuadro 8
Anexo II 52
FLUJOS DEL PROYECTO
La inversión capitalizada supone: 2.292.944
Cuadro 9
FLUJOS DEL ACCIONISTA
Anexo II 53
AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012CONCEPTO
INGRESOS TOTALES 1.192.876 991.335 1.226.014 1.495.028 1.779.570 2.052.894 2.283.963 2.440.915 2.735.789 3.067.535COSTES VARIABLES 434.923 203.627 252.232 307.364 364.910 419.114 463.404 491.208 550.703 617.649
MARGEN BRUTO 757.953 787.708 973.782 1.187.664 1.414.660 1.633.780 1.820.559 1.949.707 2.185.086 2.449.887COSTES FIJOS 645.400 664.762 684.705 705.246 726.403 748.195 770.641 793.760 817.573 842.100
AMORTIZACIÓN 163.514 163.514 163.514 162.552 158.045 150.774 150.774 150.774 140.048 130.208BAIT -50.960 -40.568 125.563 319.866 530.212 734.810 899.143 1.005.172 1.227.464 1.477.578
INTERESES 56.104,51 50.636,13 44.784,96 38.524,21 31.825,21 24.657,28 16.987,59 8.781,02 0,00 0,00PERIODIFICACIÓN SUBVENCIÓN 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90 11.449,90
BAT -95.614,68 -79.754,11 92.228,39 292.791,73 509.837,07 721.602,84 893.605,80 1.007.841,31 1.238.913,88 1.489.028,04BASE IMPONIBLE -95.614,68 -175.368,80 -83.140,41 209.651,33 509.837,07 721.602,84 893.605,80 1.007.841,31 1.238.913,88 1.489.028,04
IMPUESTOS 0,00 0,00 0,00 73.377,96 178.442,98 252.561,00 312.762,03 352.744,46 433.619,86 521.159,81BENEFICIO NETO -95.615 -79.754 92.228 219.414 331.394 469.042 580.844 655.097 805.294 967.868
AMORTIZACIÓN 163.514 163.514 163.514 162.552 158.045 150.774 150.774 150.774 140.048 130.208AJUSTE EN FONDO MANIOBRA 96.497 19.361 9.916 21.135 23.108 23.427 21.461 16.931 16.037 24.958 -272.830
AJUSTE EN IMPUESTOS OPERATIVOS 0 0 11.912 100.041 73.621 71.609 57.517 37.110 77.802 -429.612 GASTOS FINANCIEROS TRAS IMPUESTOS 56.105 50.636 29.110 25.041 20.686 16.027 11.042 5.708 0 0
SUBVENCIÓN TRAS IMPUESTOS 11.450 11.450 7.442 7.442 7.442 7.442 7.442 7.442 7.442 7.442INVERSIONES 2.296.550 96.677
VALOR RESIDUAL 8.163.619FLUJO CAJA PROYECTO -2.393.046 93.192 113.030 268.187 476.497 456.200 678.549 775.803 825.209 990.744 9.097.471
VAN 3.692.490,83TIR 23,73%
PAYBACK 2.009
FLUJO DEL ACCIONISTA -1.497.482 -41.032 -21.194 133.718 325.086 360.551 551.456 646.201 692.923 989.810 9.089.456TIR 27,59%
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Cuadro 10
Anexo II 54
1º Sem. 2001 2º Sem. 2001 1º Sem. 2002 2º Sem. 2002 1º Trim. 2003 2º Trim. 2003 3º Trim. 2003 4º Trim. 2003
PAGOSCONSTRUCCIONES 548.371 548.371 548.371 548.371EXISTENCIAS INICIALES 6.470COSTES VARIABLES 59.802 99.670 139.538 99.670INTERESES 28.052 28.052DEVOLUCIÓN DEUDA 39.060 39.060GASTOS GENERALES 12.500 12.500 12.500 12.500PERSONAL FIJO 126.000 126.000 126.000 126.000SEGUROS Y TRIBUTOS 37.371MANTENIMIENTO 14.014 14.014ALQUILER BAJO 4.000 4.000 4.000 4.000VARIOS 2.500 2.500 2.500 2.500TOTAL PAGOS 548.371 548.371 548.371 554.841 204.802 325.796 284.538 363.168
COBROSINGRESOS ACTIVIDAD 164.021 273.368 382.715 273.368APORTACIONES CAPITAL 412.196 549.595 412.196SUBVENCIÓN 114.499DEUDA 801.493TOTAL COBROS 1.213.689 0 549.595 526.695 164.021 273.368 382.715 273.368
DIFERENCIA 665.319 -548.371 1.224 -28.145 -40.781 -52.429 98.177 -89.800SALDO ACUMULADO 665.319 116.948 118.172 90.027 49.246 -3.183 94.994 5.193
ANEXO III: R IESGO
PUNTO MUERTO
En la tabla siguiente podemos ver la evolución del punto muerto en euros a lo largo de los primeros diez años de vida del club, así como el ratio punto muerto
sobre ventas que ya en los años de mayor consolidación es bastante bueno, pues estaríamos alejándonos del punto muerto.
Anexo III 55
Tabla 17