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7.- GESTION DE COSTOS
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En la presente exposición se trataran los siguientes temasrespecto a la GESTION DE COSTOS en base a la bibliografíade PABLO LLEDO:Tipos de costos .
Procesos de gestión de los costos .Plan de gestión de costos .Costo de las actividades .Presupuesto .Controlar los costos .Gestión del valor ganado (EVM: Earned value management)Indicadores Económicos.
RESUMEN
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TIPOS DE COSTOS
Costos variables: dependen del volumen deproducción.
Costos fijos: No cambian con el volumen de
producción.
Costos directos: se pueden atribuir directamente alproyecto. Por ejemplo costos en publicidad.
Costos indirectos: benefician a varios proyectos ygeneralmente no se puede identificar con exactitud laproporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo losgastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO,
etc.).
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o Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todoslos años. Por ejemplo, una inversión de $1000 cuya vidaútil contable es de 20 años, tiene una depreciación de$50 por año ($1000 / 20 años).
o Depreciación acelerada: se deprecian valores mayoresen los primeros años. Por ejemplo, un gobierno quesubsidia la compra de bienes de capital, podría permitiruna depreciación contable de 50% el primer año, 30% elsegundo año y 20% el tercer año.
CONCEPTOS RELACIONADOS
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Depreciación económica: variación del valor real de unactivoLey de rendimientos decrecientes : al incrementar lautilización de recursos, la producción crece a tasadecreciente. En la zona de rendimientos decrecientes, los
costos crecen a tasa creciente .
CONCEPTOS RELACIONADOS
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Planificar los costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar losdesvíos presupuestarios.Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar las actividades del proyecto.Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través deltiempo.Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y gestionar los cambios delpresupuesto.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
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Se establecen y documentan los lineamientos necesarios paragestionar los costos a lo largo del proyecto.
¿Qué necesito para empezar?
Acta de constitución¿Qué herramientas puedo utilizar?
Técnicas analíticas para determinar el tipo definanciamiento
¿Qué obtengo al final del proceso?Plan de gestión de cotos
PLANIFICAR LOS COSTOS
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¿Cómogestionar el proyecto según su presupuesto?¿Qué nivel deprecisión vamos a utilizar?¿Cuál es elnivel de exactitud de las estimaciones de costos?¿Cuáles son losenlaces de cada grupo de costos con las cuentas de
control de la EDT?¿Cuáles son loslímites permitidos de variaciones en los costos?¿Cómo administrar lasvariaciones de costos?¿Cómo y cuándo realizaranálisis de valor?¿Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?¿Cómo es elciclo de vidade los costos
PLAN DE LA GESTION DE COSTOS
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Son 4: Planificación
PlanificarCostos
EstimarCostos
Presupuestos
Control
Controlarcostos
Costos
PROCESOS DE LA GESTION DE LOS COSTOS
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Entrada
Acta deConstitución
Herramientas
Técnicasanalíticas para
determiner el tipode financiamiento
Salida
Plan de Gestiónde costos
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¿Cómo gestionar elproyecto según el
presupuesto?
¿Qué nivel deprecisión vamos a
utilizar?
¿Cuál es el nivel deexactitud de lasestimaciones de
costos?
¿Cuáles son los enlacesde cada grupo de
costos con las cuentasde control de la EDT?
¿Cuáles son los límitespermitidos de
variaciones en loscostos?
¿Cómo administrar lasvariaciones de costos?
¿Cómo y cuándorealizar análisis de
valor?
¿Qué procesos degestión de costos se
utilizarán?¿Cómo es el ciclo devida de los costos?
Debe responder las siguientes preguntas:
SALIDA: PLAN DE GESTION DE COSTOS
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Entradas
Línea base del alcance y plande gestión de costosEstimaciones de costos yrespaldo de las estimacionesCronograma y disponibilidadde recursosAcuerdos contractualesRegistro de riesgos
Herramientas
Suma de costosAnálisis de ReservasEstimación análoga oparamétricaConciliación del límite del
financiamiento
Salidas
Línea base de costoRequisitos de financiamiento
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
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Durante el proceso de controlar los costos delproyecto se llevan a cabo acciones tales como:
Gestionar e influir sobrelos costos de cambio
Seguir periódicamentelos avances de costos
del proyecto
Verificar que losdesembolsos no
excedan la financiaciónautorizada
Asegurar la utilizacióndel control integrado de
cambios
Informar los cambiosaprobados a los
interesados en tiempo yforma
CONTROLAR LOS COSTOS
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Entradas
• Línea base decostos y plan de
gestión decostos• Requisitos del
financiamiento• Informes de
desempeño deltrabajo
Herramientas
• Gestión del valorganado
• Técnicas deproyección• Índice de
desempeño deltrabajo porcompletar
• Revisiones del
desempeño yanálisis devariación
• Análisis dereserva
Salidas
• Medición deldesempeño del
trabajo• Proyecciones del
presupuesto• Solicitudes de
cambio yactualizaciones
CONTROLAR LOS COSTOS
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Sumar los costos de todas las actividades delproyecto a través del tiempo
DETERMINAR COSTOS
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Línea base del alcance y plan de gestión decostosEstimaciones de costos y respaldo deestimacionesCronograma y disponibilidad de recursosAcuerdos contractualesRegistro de riesgos
¿QUE NECESITO?
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SUMA DE COSTOS: de los costos de lasactividades del proyecto distribuida en el tiempo.
HERRAMIENTAS
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ANALISIS DE RESERVA: reserva de contingencia paraRIESGOS CONOCIDOS y reserva de gestión para CAMBIOSIMPREVISTOS
HERRAMIENTAS
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Estimaciónanáloga o paramétrica: utilizainformación histórica para estimar presupuestosfuturos.
HERRAMIENTAS
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Conciliación del límite del financiamiento:analizar si los desembolsos estimados en elpresupuesto son coherentes con la financiacióndisponible
HERRAMIENTAS
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Línea base de costo : está formada por el presupuestoacumulado del proyecto
Requisitos del financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar a través del tiempo
¿QUÉ OBTENGO AL FINAL DEL PROCESO?
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Una herramienta para evaluar el desempeño delproyecto durante su ejecución, utilizadadurante el grupo de procesos de seguimiento ycontrol, es la gestión del valor ganado.
Esta herramienta se utiliza para controlar lagestión integrada del alcance, la agenda y loscostos.
GESTION DEL VALOR GANADO EVM
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Gestión del valor ganado (EVM)
VALORPANEADO (PV:
Plan Value)
COSTO REAL(AC: Actual Cost)
VALOR GANADO(EV: Earned
Value) o valor deltrabajo realizado
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Diagrama de Gantt
PROYECTO DESARROLLO DE UN
AUTOMOVIL
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El presupuesto del proyecto y su línea base de costo, o sea el valorplanificado (PV) de cada actividad. PV total al finalizar el último mes siemprecoincide con el presupuesto total del proyecto.
VALOR PLANIFICADO (PV)
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Cuando el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es elcosto real (AC) o costo devengado del trabajo realizado .
COSTO REAL (AC)
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Si se aplican métodos simples de análisis de variaciónde costos, al comparar el AC con el PV se tiene:
ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONA
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Sin embargo,compararsolamente el PVcontra el AC esincorrecto, ya queesa informaciónparcial no permiteconocer con qué
grado de eficienciase han utilizadolos recursos.
ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONA
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Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con elAC, ya que esto no tiene en cuenta el estado deavance del proyecto. Para poder evaluar
correctamente el desempeño del proyecto esnecesario conocer el nivel de avance de losentregables.
ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
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Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado(EV), se debe convertir el porcentaje de avance de cadaentregable en un valor monetario al multiplicarlo por el costototal presupuestado de cada actividad.
VALOR GANADO (EV) o VALOR TRABAJADO
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Una vez calculado el EV, se puede llevar a cabo un adecuadoseguimiento de los desvíos presupuestarios del proyecto.
DESVIOS PRESUPUESTARIOS
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• Variación del costo: CV= EV– AC
• Índice de desempeño delcosto: CPI = EV / AC
Para analizar losdesvíos de costos sedebe comparar elvalor ganado (EV)
con el costo real (AC).
Esta comparación sepuede hacer a travésde la variación del
costo (CV: Costvariance) o con el
índice dedesempeño del
costo (CPI: Costoperformance index).
ANALISIS DE LOS COSTOS
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ANALISIS DE LOS COSTOS
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• Variación del cronograma: SV= EV– PV• Índice de desempeño del
cronograma: SPI = EV / PV
Para evaluar en formaapropiada el
cumplimiento del avanceen los tiempos del
proyecto es necesariocomparar el EV con el PV.
Esta comparación sepuede hacer a través de
la variación delcronograma (SV:
Schedule variance) o conel índice de desempeñodel cronograma (SPI;Schedule Performance
Index).
ANALISIS DEL CRONOGRAMA
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Las fórmulas dela gestión delvalor ganado
comienzan conEV. Las
variaciones sonuna resta y los
índices una
división.
ANALISIS DEL CRONOGRAMA
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Proyecciones de costos
Terminología:
BAC• Budget at completion• Presupuesto hasta la conclusión
EAC• Estimate at completion• Estimación a la conclusión
ETC• Estimate to complete• Estimación hasta la conclusión
Siglas paraexplicar las
proyeccionessegún la Guía
PMBOK.
En la Guía
PMBOK 5taedición estassiglas se explicanen PRONÓSTICO
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EAC = AC + (BAC– EV)EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000
ETC = EAC– AC = $4.000
Supuesto
El costo del trabajorestante se
MANTENDRÁ según
los presupuestado,INDEPENDIENTE de laeficiencia o de la
ineficiencia lo que sehay gastado.
AC: Costo ActualBAC: Presupuesto hasta la conclusión.EV: Valor ganado.
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=
+−
Supuesto
Los costos futurosdependerán de la
ineficiencia actual delCPI y el SPI, ya que los
retrasos en elcronograma afectarán
también los costos.
EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86)EAC = $14.202
ETC = EAC –
AC = $6.202
CPI: Índice de desempeño delcostoSPI: Índice de desempeño delcronograma
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EAC = AC + Nueva Estimación deCostos Faltantes
Una forma más precisa, pero también más lenta ycostosa, de estimar los costos a la conclusión
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Ejercicio 7.3 – Gestión del valor ganado – Construcción
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Analiza los desvíos de costo total del proyecto al final del mes6
Analiza los desvíos del cronograma total del proyecto alfinal el mes 6
Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variaciónde costos a la finalización (VAC: variance at complete)
Calcule el TCPI
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Desvíos de costo total del proyecto alfinal del mes 6:
CV = EV– AC = $520 - $560 = -$40Ineficiencia. Se han gastado $40 más de lo
trabajado.CPI = EV / AC = $520 / $560 = 0,93
Por cada peso gastado se ha trabajado$0,93
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Costo total al finalizar el proyectosuponiendo que se mantiene la mismaineficiencia
EAC = BAC / CPI = $1.000 / 0,93 = $1.075
VAC = BAC - EAC = $1.000 - $1.075 = -$7Se estima gastar $75 más que lopresupuestado originalmente.
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TCPI
TCPI = (BAC–
EV) / (BAC–
AC) = ($1000–
$520) / ($1000– $560)TCPI = $480 / $440 = 1,091
Es necesaria un ahorro de costos del 9,1%($40) para cumplir con el presupuesto
original de $1000. O sea, debo realizar los$480 restantes solamente con $440.
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INDICADORES FINANCIEROS
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Los indicadores nos :
Proyecto
Ayuda paraevaluar la
rentabilidaddel
proyecto.
Permitenseleccionar
entrealternativas de
proyectos
Los indicadores financieros más utilizados en la
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Indicadoresfinancieros
Valor netoActual(VNA)
Relaciónbeneficio
costo
Tasa Internade retorno
(TIR)
Período derecupero de laInversión (PRI)
formulación y evaluación de proyectos son:
a - Valor neto Actual (VNA)
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a.- Valor neto Actual (VNA)Mide la rentabilidad del proyecto en moneda del día de hoy después de recuperar
la inversión y el costo de oportunidad del dinero
La fórmula para calcular el VNA es la siguiente:
VNA = BN0 + BN1 + BN2+ … + BNn(1 + i) (1+i)^2 (1+i)^n
Donde:BN: Beneficio NetoBNo: beneficio neto del momento 0 (inversión inicial).i: tasa de interés o tasa de descuento.
Si VNA < 0Proyecto Norentable No invertir
Si VNA > 0Proyecto rentable
Invertir
Regla de decis ión:
b - Tasa Interna de retorno (TIR)
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b. Tasa Interna de retorno (TIR)La TIR es la tasa de descuento de un proyecto de inversión que permite que VAN seigual a 0.La TIR es la máxima Tasa de descuento(tasa de interés) que puede tener un proyectopara que sea rentable.
Si TIR < tasa de interés
No invertirSi TIR > tasa de interés
Invertir
Regla de decisión:
Supuesto: Al principio flujos negativos y luego positivos
¿Qué pasos debo seguir para calcular el TIR
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¿Qué pasos debo seguir para calcular el TIRusando como herramienta el Excel?
Construir el flujo de fondos neto del proyecto
Seleccionar los valores del flujo de fondos
neto
Insertar / Funciones / Financieras / TIR
Obtenemos el TIR
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VNA y TIR
Obs:Si aumenta la tasa de descuento el VNA disminuye
Ej i i 7 5 VNA TIR
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Ejercicio 7.5 – VNA y TIR
Queremos seleccionar entre dos proyectos de inversión. El flujo de fondos neto decada proyecto se presenta en las tablas a continuación:
a) ¿Qué decisión deberíamos tomar si el retorno mínimo que le exigen a tusproyectos es del 10% anual?
b) ¿Cómo cambia la decisión si la tasa de descuento exigida a tusinversiones es sólo del 5% anual?
c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto?
Respuesta Ejercicio 7 5
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Respuesta Ejercicio 7.5a) ¿Qué decisión deberíamos tomar si el retorno mínimo que le exigen a
tus proyectos es del 10% anual?
Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa de descuentodel 10% anual:
VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000(1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5
VNA Norte = $ -1,461
VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000(1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5
VNA Sur = $ 7,942
Si VNA < 0Proyecto No rentable
No invertirSi VNA > 0
Proyecto rentableInvertir
El Proyecto Sur es rentable,gano $7.942, luego de recuperarla inversión de $140.000 y el10% de $140.000 durante 5años.
Invertir en el proyecto Sur esla mejor alternativa.
Respuesta Ejercicio 7 5
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Respuesta Ejercicio 7.5b) VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 5% anual:
Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa dedescuento del 5% anual:
VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000(1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5
VNA Norte = $ 26,283
VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000(1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5
VNA Sur = $ 23,445
Si VNA < 0Proyecto No rentable
No invertirSi VNA > 0
Proyecto rentableInvertir
Dado que ambosproyectos tienen un VNApositivo utilizando una tasade descuento del 5%,
Elijo el proyecto Nortepor ser el más rentable.
Respuesta Ejercicio 7 5
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Respuesta Ejercicio 7.5c) ¿Cuál es la tasa interna de retorno de cada proyecto? :
Para utilizamos comoherramienta el excel:
TIR Proyecto Norte = 9,704% anualTIR Proyecto Sur = 12,933% anual
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Ejercicio 7.6 – Selección de proyectos según VNA
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j p y gEn base a los datos de la tabla a continuación, ¿qué proyectoseleccionaríamos como el mejor?
Caso 1:
En proyectos independientes sinrestricciones de fondos para invertir, Debemos realizar todos aquellos
proyectos con VNA positivo (A, B, C, D) yno invertir en el proyecto E por tener unVNA negativo.
Caso 2:En proyectos independientes pero con unpresupuesto limitado de $100:
debemos evaluar las distintas
combinaciones de proyectos quemaximicen la sumatoria de sus respectivosVNA.En este ejemplo, convendría invertir los$100 en los proyectos B, C y Dpara tener un VNA de $130 ($80 de B + $30de C + $20 de D).
Suponiendo proyectos excluyentes entresí y no repetibles, y no habiendorestricción de capital para invertir,deberías seleccionar el proyecto demayor VNA (proyecto A).
c) Período de recupero de la inversión (PRI)
8/14/2019 Gestion de Costos_Segun P.lledo COMPLETO
http://slidepdf.com/reader/full/gestion-de-costossegun-plledo-completo 66/68
Este periodo mide el número de años que senecesitarán para que los beneficios netos amorticen la
inversión. En otras palabras, el PRI indica en cuántotiempo se recupera la inversión.
En base a los datos de la tabla a continuación, ¿Qué proyecto seleccionaríamos?
No debemos seleccionarun proyecto por su PRI sinevaluar antes su VNA
Si la tasa de descuento esdel 10% anual, en la tabla acontinuación agregamos elVNA de cada alternativa.
d) Relación beneficio costo
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http://slidepdf.com/reader/full/gestion-de-costossegun-plledo-completo 67/68
La relación beneficio-costo (B/C) consiste en dividir el valor actualde los beneficios por el valor actual de los costos (incluyendo la
inversión inicial).
Si B/C < 1 No invertir
(el VNA es negativo)
Si B/C > 1 Invertir
(el VNA es positivo)
Regla de decisión
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Muchas gracias ...
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