7/18/2019 Gestion de Calidad
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Indice
1. Introducción
2. Gestión del talento humano3. El capital humano y competencias
4. Conclusiones
5. Aportes
6. Bilio!ra"#a
$. Ane%os
INTRODUCCIÓN
En los nue&os escenarios' por los cuales estamos transitando' se
pueden identi"icar tres aspectos (ue se destacan por su importancia)
*a !loali+ación' el permanente camio del conte%to y la &aloración
del conocimiento.
*as &ie,as de"iniciones (ue usan el t-rmino ecurso /umano' se
asan en la concepción de un homre como un 0sustituile
en!rana,e ms de la ma(uinaria de producción' en contraposición auna concepción de 0indispensale para lo!rar el -%ito de una
or!ani+ación.
Cuando se utili+a el t-rmino ecurso /umano se est catalo!ando a
la persona como un instrumento' sin tomar en consideración (ue -ste
es el capital principal' el cual posee hailidades y caracter#sticas (ue
le dan &ida' mo&imiento y acción a toda or!ani+ación' por lo cual de
ahora en adelante se utili+ar el t-rmino alento /umano.
*a p-rdida de capital o de e(uipamiento posee como &#as posiles de
solución la coertura de una prima de se!uros o la otención de un
pr-stamo' pero para la "u!a del talento humano estas &#as de
solución no son posiles de adoptar.
oma aos reclutar' capacitar y desarrollar el personal necesario para
la con"ormación de !rupos de traa,os competiti&os' es por ello (uelas or!ani+aciones han comen+ado a considerar al talento humano
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como su capital mas importante y la correcta administración de los
mismos como una de sus tareas mas decisi&as. in emar!o la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un "enómeno su,eto a la in"luencia de muchas
&ariales y entre ellas las di"erencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy di&ersas. i las
or!ani+aciones se componen de personas' el estudio de las mismas
constituye el elemento sico para estudiar a las or!ani+aciones' y
particularmente la Administración del alento /umano.
*a empresa de hoy no es la misma de ayer' los camios (ue
diariamente sur!en en el mundo in"luyen notoriamente en el diario
accionar de cada empresa con esto' cada uno de los componente de
ella dee moldearse para a,ustarse óptimamente a estos camios.
Cada "actor producti&o dee traa,ar de manera e"ica+ en el lo!ro de
los o,eti&os (ue estos camios conlle&an y es a(u# donde se lle!a a
reali+ar el tratamiento del recurso humano como capital humano' es a
este "actor a (uien dee considerarse de real importancia para
aumentar sus capacidades y ele&ar sus aptitudes al punto tal en (ue
se encuentre como un "actor capa+ de &alerse por si mismo y
entre!arle lo me,or de si a su traa,o' sinti-ndose con"orme con lo
(ue reali+a y con como es reconocido.
*a !estión (ue comien+a a reali+arse ahora ya no est asada en
elementos como la tecnolo!#a y la in"ormación sino (ue 0la cla&e de
una !estión acertada est en la !ente (ue en ella participa. *o (uehoy se necesita es desprenderse del temor (ue produce lo
desconocido y adentrarse en la a&entura de camiar interiormente'
inno&ar continuamente' entender la realidad' en"rentar el "uturo'
entender la empresa y nuestra misión en ella.
7na herramienta indispensale para en"rentar este desa"#o es la
Gestión por Competencias tal herramienta pro"undi+a en el
desarrollo e in&olucramiento del Capital /umano' puesto (ue ayuda a
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ele&ar a un !rado de e%celencia las competencias de cada uno de los
indi&iduos en&ueltos en el (ue hacer de la empresa.
*a Gestión por Competencias pasa a trans"ormarse en un canal
continuo de comunicación entre los traa,adores y la empresa es
ahora cuando la empresa comien+a a in&olucrar las necesidades y
deseos de sus traa,adores con el "in de ayudarlos' respaldarlos y
o"recerle un desarrollo personal capa+ de enri(uecer la personalidad
de cada traa,ador.
CAPITULO I
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
8ara uicar el papel de la Administración del alento /umano es
necesario empe+ar a recordar al!unos conceptos. As# pues' precisa
traer a la memoria el concepto de administración !eneral. Aun(ue
e%isten m9ltiples de"iniciones' mas o menos concordantes' para (ue
el propósito de este ensayo diremos (ue es)
0*a disciplina (ue persi!ue la satis"acción de o,eti&os
or!ani+acionales contando para ello una estructura y a tra&-s del
es"uer+o humano coordinado.
Como "cilmente puede apreciarse' el es"uer+o humano resulta &ital
para el "uncionamiento de cual(uier or!ani+ación si el elemento
humano esta dispuesto a proporcionar su es"uer+o' la or!ani+aciónmarchar en caso contrario' se detendr. :e a(u# a (ue toda
or!ani+ación dee prestar primordial atención a su personal' ;talento
humano<.
En la practica' la administración se e"ect9a a tra&-s del proceso
administrati&o) planear' e,ecutar y controlar.
1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
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*a or!ani+ación' para lo!rar sus o,eti&os re(uiere de una serie de
recursos' estos son elementos (ue' administrados correctamente' le
permitirn o le "acilitarn alcan+ar sus o,eti&os. E%isten tres tipos de
recursos)
RECURSOS MATERIALES: A(u# (uedan comprendidos el dinero' las
instalaciones "#sicas' la ma(uinaria' los mueles' las materias primas'
etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Ba,o este ruro se listan los sistemas'
procedimientos' or!ani!ramas' instructi&os' etc.
TALENTO HUMANO: =o solo el es"uer+o o la acti&idad humana(uedan comprendidos en este !rupo' sino tami-n otros "actores (ue
dan di&ersas modalidades a esa acti&idad) conocimientos'
e%periencias' moti&ación' intereses &ocacionales' aptitudes' actitudes'
hailidades' potencialidades' salud' etc.
1, IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
=o hay duda de (ue muchos traa,adores por lo !eneral estn
insatis"echos con el empleo actual o con el clima or!ani+acional
imperante en un momento determinado y eso se ha con&ertido en
una preocupación para muchos !erentes. omando en consideración
los camios (ue ocurren en la "uer+a de traa,o' estos prolemas se
&ol&ern ms importantes con el paso del tiempo.
odos lo !erentes deen actuar como personas cla&es en el uso det-cnicas y conceptos de administración de personal para me,orar
la producti&idad y el desempeo en el traa,o. 8ero a(u# nos
detenemos para hacernos una pre!unta) >8ueden las t-cnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compa#a? *a respuesta es un 0I de"initi&o.
En el caso de una or!ani+ación' la producti&idad es el prolema al
(ue se en"renta y el personal es una parte decisi&a de la solución. *as
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hacen y la "orma en (ue deen ser tratadas' comprenden una "iloso"#a
propia de la administración de personal. odas las decisiones sore el
personal (ue se tomen @ la !ente (ue se contrate' la capacitación (ue
se les o"rece' las prestaciones (ue se le proporcionen @ re"le,an esta"iloso"#a sica.
>Cómo se desarrolla una "iloso"#a as#? En cierta medida' eso es al!o
(ue se tiene de antemano. =o cae la menor duda de (ue una
persona trae consi!o a su traa,o una "iloso"#a inicial asada en sus
e%periencias' educación y antecedentes' sin emar!o' esta "iloso"#a
no est !raada en piedra. :ee e&olucionar continuamente en la
medida en (ue la persona acumula nue&os conocimientos ye%periencias. 8or lo tanto' se proceder a anali+ar al!unos de los
"actores (ue in"luyen en estas "iloso"#as.
In%)enci" de %" i%'+'6" de %" "%&" "d*ini+&#"ci$n.
7no de los "actores (ue darn "orma a la "iloso"#a personal de cada
empleado ser la de la alta administración de la empresa para la cual
traa,e. Aun(ue la "iloso"#a de la alta administración puede o no ser
e%pl#cita' !eneralmente se comunica por medio de sus acciones y se
e%tiende a todos los ni&eles y reas en la or!ani+ación.
In%)enci" de %"+ +)'+ici'ne+ 78+ic"+ #'i"+ "ce#c" de%
e#+'n"%.
*a "iloso"#a (ue se ten!a sore la administración del personal estar
in"luida tami-n por las suposiciones sicas (ue se ha!an sore las
personas. 8or e,emplo' :ou!las cGre!or distin!ue entre dos
con,untos de suposiciones (ue clasi"icó como eor#a y eor#a D.
A"irma (ue las suposiciones de la eor#a sostienen (ue)
El ser humano promedio tiene un recha+o inherente hacia el traa,o
y lo e&itar si puede.
:eido a esta caracter#stica humana de recha+o al traa,o' la
mayor#a de las personas deen ser oli!adas' controladas' diri!idas y
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amena+adas con casti!os a "in de lo!rar (ue realicen un es"uer+o
adecuado.
El ser humano promedio pre"iere ser diri!ido y desea
e&itar responsailidades.
En el otro e%tremo' las acciones de al!unos !erentes re"le,an un
con,unto de suposiciones de la eor#a D' las cuales sostienen (ue)
El ser humano promedio no recha+a inherentemente el traa,o.
El control e%terno y la amena+a de casti!os no son los 9nicos
medios para lo!rar (ue se realice un es"uer+o hacia los o,eti&os de laor!ani+ación.
*os empleados estarn ms moti&ados al satis"acer sus necesidades
de orden superior en cuanto al lo!ro' estima y autorreali+ación.
El ser humano promedio aprende' en condiciones apropiadas' no
solo a aceptar sino tami-n a uscar responsailidades.
*a capacidad de e,ercer un !rado relati&amente alto de ima!inación'
in!enio y creati&idad en la solución de prolemas or!ani+acionales
estn continuamente distriuidas en la polación y no al contrario.
ensis *iFert a"irma (ue' suposiciones como -stas' se mani"iestan a s#
mismas en dos tipos o sistemas sicos de or!ani+aciones a las (ue
cali"ica como istema I y istema I. En las or!ani+aciones de
istema I seala)
*a !erencia es considerada como descon"iada hacia los
suordinados.
El !rueso de las decisiones y la "i,ación de metas de la or!ani+ación
se reali+a en la c9pula.
*os suordinados se &en "or+ados a traa,ar con temor' amena+as y
casti!os.
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El control est muy concentrado en la alta dirección.
En su lu!ar' *iFert propone el istema I' es decir' una or!ani+ación
asada en suposiciones del tipo de la eor#a D. En las or!ani+aciones
del istema I)
*a !erencia tiene con"ian+a asoluta en los suordinados.
*a toma de decisiones est !eneralmente dispersa y
descentrali+ada.
*os traa,adores se sienten moti&ados por su participación e
in"luencia en la toma de decisiones.
/ay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
suordinados.
*a responsailidad para el control est muy di"undida y los ni&eles
ms a,os tienen una participación importante.
Adems de los dos "actores mencionados anteriormente' e%iste otro @
*a necesidad de moti&ar a los empleados @ (ue a"ectar la "ormación
de una "iloso"#a propia sore el personal.
Ima!inemos en este momento (ue dentro de una or!ani+ación e%iste
un puesto &acante. >Hu- se puede hacer para incrementar la
proailidad de (ue la persona (ue se eli,a para ocuparlo permane+ca
en la or!ani+ación y sea producti&a? al &e+ se podr#a pedir a los
solicitantes al puesto (ue ha!an una serie completa de prueas de
personalidad' intereses y aptitudes. ami-n se puede considerar la
posiilidad de someter a los candidatos a una serie de entre&istas.
in emar!o' se sae (ue la &alide+ de las prueas escritas y las
entre&istas no merecen cali"icaciones muy ele&adas. Es decir' -stas
no pre&-n el rendimiento laoral posterior. Al parecer' ello se dee a
(ue estn muy ale,adas de las conductas laorales reales. 8or tanto'
para poder reali+ar una selección e"ecti&a y correcta de la persona
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(ue ocupar un puesto &acante dentro de una or!ani+ación se dee
primero e"ectuar un anlisis de puestos.
CAPITULO II
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.1 CONCEPTOS 9ASICOS
C"i&"%: cantidad de dinero o &alor (ue produce inter-s o utilidad.
Elemento o "actor de la producción "ormado por la ri(ue+a acumulada
(ue en cual(uier aspecto se destina de nue&o a a(uella unión del
traa,o y de los a!entes naturales.
H)*"n': relati&o al homre o propio de -l.
Ge+&i$n: e"ectuar acciones para el lo!ro de o,eti&os
C'*e&enci": aptitud cualidad (ue hace (ue la persona sea apta
para un "in. u"iciencia o idoneidad para otener y e,ercer un empleo.
Idóneo' capa+' hil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el uen de desempeo.
Estos t-rminos por separado no nos dan mucha claridad o lu+ de su
utili+ación en la administración del //' sin emar!o &eamos las
interacciones (ue se suceden entre ellos.
2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del traa,o alcan+adacon me,oras en las capacidades de traa,adores. Estas capacidades
real+adas se ad(uieren con el entrenamiento' la educación y la
e%periencia. e re"iere al conocimiento prctico' las hailidades
ad(uiridas y las capacidades aprendidas de un indi&iduo (ue lo hacen
potencialmente. En sentido "i!urado se re"iere al t-rmino capital en
su cone%ión con lo (ue (ui+ ser#a me,or llamada la 0calidad del
traa,o es al!o con"uso. En sentido ms estricto del t-rmino' el
capital humano no es realmente capital del todo. El t-rmino "ue
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acuado para hacer una analo!#a ilustrati&a 9til entre la in&ersión de
recursos para aumentar el stocF del capital "#sico ordinario
;herramientas' m(uinas' edi"icios' etc.< para aumentar la
producti&idad del traa,o y de la 0in&ersión en la educación o elentrenamiento de la mano de ora como medios alternati&os de
lo!rar el mismo o,eti&o !eneral de incrementar la producti&idad.
2. GESTIÓN POR COMPETENCIA
/erramienta estrat-!ica indispensale para en"rentar los nue&os
desa"#os (ue impone el medio. Es impulsar a ni&el de e%celencia las
competencias indi&iduales' de acuerdo a las necesidades operati&as.
Garanti+a el desarrollo y administración del potencial de las personas'
0de lo (ue saen hacer o podr#an hacer.
2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
EN LA EMPRESA
aemos (ue la tecnolo!#a de a&an+ada es indispensale para lo!rar
la producti&idad (ue hoy nos e%i!e el mercado' pero &emos tami-n
(ue el -%ito de cual(uier emprendimiento depende principalmente dela "le%iilidad y de la capacidad de inno&ación (ue ten!a la !ente (ue
participa en la or!ani+ación.
Adems en la era actual' la tecnolo!#a y la in"ormación estn al
alcance de todas las empresas' por lo (ue la 9nica &enta,a
competiti&a (ue puede di"erenciar una empresa de otra es la
capacidad (ue tienen las personas dentro de la or!ani+ación de
adaptarse al camio. Esto se lo!ra mediante el "ortalecimiento de la
capacitación y aprendi+a,e continuo en las personas a "in de (ue la
educación y e%periencias sean mediles y ms a9n' &alori+adas
con"orme aun sistema de competencias.
2. APORTE DE GARY 9EC;ER EN EL DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO.
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Este economista norteamericano "ue premiado con el =oel por
traa,ar con el concepto de Capital humano. in emar!o por mucho
tiempo su traa,o acerca de este tema "ue i!norado y criticado por los
principales economistas del mundo' (uienes no lo consideraan un&erdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al e%tender el
dominio del anlisis microeconómico a un amplio ran!o de
comportamiento humano e interacción' incluyendo a(uel (ue no tiene
relación con el mercado. BecFer comen+ó a estudiar las sociedades
del conocimiento y concluyó con su estudio (ue su mayor tesoro era
el capital humano (ue estas pose#an' esto es' el conocimiento y las
hailidades (ue "orman parte de las personas' su salud y la calidad
de sus hitos de traa,o' adems lo!ra de"inir al capital humanocomo importante para la producti&idad de las econom#as modernas ya
(ue esta producti&idad se asa en la creación' di"usión y utili+ación
del saer. El conocimiento se crea en las empresas' los laoratorios y
las uni&ersidades se di"unde por medio de las "amilias' los centros de
educación y los puestos de traa,o y es utili+ado para producir ienes
y ser&icios. i ien antes se consideraa (ue la prioridad era el
desarrollo económico y (ue lue!o &endr#a todo lo dems@ educación'
&i&ienda y salud@ hoy es completamente di"erente ya (ue la
&inculación entre educación y pro!reso económico es esencial. BecFer
lo puntuali+a de la si!uiente manera) L" i*'#&"nci" c#ecien&e
de% c"i&"% ()*"n' )ede <e#+e de+de %"+ e=e#ienci"+ de %'+
&#"7">"d'#e+ en %"+ ec'n'*6"+ *'de#n"+ -)e c"#ecen de
+)icien&e ed)c"ci$n / '#*"ci$n en e% )e+&' de &#"7">' 0.
2.? IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital
/umano. *a !estión por competencias hace la di"erencia entre lo (ue
es un curso de capacitación' con una estructura (ue encierre
capacitación' entrenamiento y e%periencia (ue son necesarios de
de"inir para los re(uerimientos de un puesto o identi"icar las
capacidades de un traa,ador o de un pro"esional. er#a importante
entonces' &alidar los conocimientos o e%periencias ms operati&a
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menos mental@ por llamarle de al!9n modo' (ue es una "orma de
0llamar a este mo&imiento a un mayor n9mero de personas' y de
hacerlo tami-n ms entendile y aceptale por todos los
traa,adores de la empresa.
7n tema cr#tico al (ue atiende directamente el modelo es el impulsar
la inno&ación para el lidera+!o tecnoló!ico ya (ue los traa,adores
conocern su propio per"il de competencia y el re(uerido por -l
puesto (ue ocupan o aspiran' identi"icando y actuando sore las
acciones necesarias para conse!uir el per"il re(uerido. e incenti&a
as# el clima inno&ador desde la ase' "undamentalmente a tra&-s del
auto desarrollo.
odo esto permite pro"undi+ar la Alian+a Estrat-!ica empresa @
traa,adores al !enerar me,ores .//. con desarrollo de carrera'
mo&ilidad' "le%iilidad y mayor empleailidad.
Ayudar a reali+ar proyectos empresariales de a,o costo y alto alor
A!re!ado =eto a tra&-s de la utili+ación de los me,ores .// de la
empresa' asi!nndolos se!9n las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitali+ación de e%periencias y conocimientos
e%istentes.
2.@ ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
C'necci$n de% c"&8%'' de c'*e&enci"+:
a partir de la descomposición de las tareas (ue es necesario hacerpara un proceso' se identi"ica lo (ue se necesita saer hacer para
e,ecutar e"icientemente dichas tareas.
E+&#)c&)#"ci$n de c'n'ci*ien&' den&#' de )n e+-)e*"
#edeinid': una &e+ identi"icadas las competencias se dee traa,ar
en la descripción clara de cada uno de sus ni&eles' para poder reali+ar
las cali"icaciones en "orma e"iciente y o,eti&a.
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Iden&iic"# %'+ #e-)e#i*ien&'+ de c'*e&enci"+ "#" )n )e+&'
' e-)i' de &#"7">':
:e esta "orma' se puede indi&iduali+ar el !rado de adecuación y la
"orma de curir las posiles rechas' as# se podr identi"icar a los
colaoradores (ue cuentan con conocimientos cr#ticos dentro de la
empresa y su potencial uso e&itando (ue el e,ecuti&o en una di&isión
dependa e%clusi&amente de los recursos (ue ten!a a su alcance' lo
(ue permitir asi!nar siempre a la persona ms idónea para el
puesto' y solo en el e&ento (ue no e%ista internamente se podr
recurrir a la contratación de empresas e%ternas.
C$*' Se Deine E+&e M'de%'
Como se di,o' son los camios en las operaciones' los (ue traern los
ene"icios ms importantes. El modelo es una herramienta
imprescindile para conse!uir esos camios' ya (ue los nue&os estilos
de traa,o re(uieren una "orma sistemtica para la identi"icación de
los re(uerimientos de competencias en la operación' as# como contar
con ellos en tiempo y "orma. 8ara (ue este modelo de !estión de
// sea operati&o deern de"inirse nue&os roles'
responsailidades y nue&os procesos' no sólo para administrar los
conocimientos (ue hoy tienen los traa,adores y pro"esionales de una
or!ani+ación en particular' sino tami-n para (ue -sta 0capacidad
colecti&a de hacer aumente a tra&-s de la incorporación de nue&as
prcticas' nue&as tecnolo!#as' sociali+ación de los conocimientos' etc.
2. RESTRICCIONES DEL MODELO
Re+i+&enci" "% c"*7i':
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de
camio' ante cada propuesta di"erente' ante todo a(uello (ue dista
de al!una medida de nuestro es(uema de pensamiento y acción
&i!ente. *a persona empie+a por resistir a(uello nue&o (ue lo
descoloca o molesta y si no re&ierte esa actitud en ese punto pasa a
resistirse.
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E% *ied' " %" F)":
El &alor de los recursos (ue han sido in&ertidos en capital "#sico por
un in&ersionista' se puede recuperar a menudo "cilmente ms
adelante ; a tra&-s de una re&enta<' sin emar!o' el capital humano
como "orma parte del sistema ner&ioso de un indi&iduo espec#"ico' no
puede ser pose#do as# por separado a parte del cuerpo &i&o' por lo
(ue el capital humano por si mismo no se puede comprar o &ender
directamente en el mercado. i un empleado eli!e renunciar a su
traa,o' (ui+s deido a una o"erta de mucho ms alto pa!o' o a una
"irma competente en la misma industria' entonces cual(uier in&ersión
pasada (ue el empleador pudo haer hecho para aumentar lashailidades del traa,ador se pierde para la "irma al minuto en (ue el
traa,ador sale por la puerta de la empresa.
*a 9nica persona (ue puede in&ertir en Capital /umano con la
con"ian+a completa de (ue no lo pri&arn aritrariamente de sus
"rutos en el "uturo sin la remuneración es el mismo indi&iduo en (uien
se hace la in&ersión.
CAPITULO III
CONCLUSIONES
*a participación acti&a del traa,ador en la actualidad es de &ital
importancia' esto solo se puede lo!rar &enciendo todos los
paradi!mas' lo!rando el aprendi+a,e participati&o.
*a !estión del alento /umano dee permitir (ue la mayor#a de losseres humanos accedan a los conocimientos' tiempo atrs solo ten#an
acceso solo la !ente de uena posición económica' esto ha camiado
por los adelantos tecnoló!icos y ha permitido (ue nosotros estemos
deido a la !loali+ación en la constante de un mundo competiti&o.
*a !estión del alento /umano por competencias re(uiere romper
con los actuales es(uemas del sistema educati&o y re"ormularlos de
acuerdo a los nue&os paradi!mas de la educación por competencias.
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e&isados las estructuras curriculares de los centros de "ormación
de nuestra or!ani+ación indican (ue nin!uno se ha aco!ido a los
nue&os paradi!mas de la educación por competencias' se continua
con las estructuras curriculares tradicionales (ue consideran al serhumano en la empresa solo como un recurso ms en la cadena de
producción.
El Gerente de Jinan+as del Centro Comercial ipley de 8la+a an
i!uel esta con&encido (ue el talento del recurso humano de una
empresa es la (ue permite el -%ito de las empresas y or!ani+aciones
en un mundo altamente competiti&o y en ese sentido la capacitación
y en !eneral la instrucción dee ser por competencias' hecho (uelle&ar replantear todo el sistema educati&o nacional y
particularmente el de las or!ani+aciones como es el caso de la arina
de Guerra del 8er9.
8or otro lado el administrador del talento humano dee se una
persona (ue promue&a y "acilite la creati&idad' inno&ación' traa,o en
e(uipo' e"ecti&idad y sore todo apoyo a la capacitación de su
personal en "orma permanente.
En ese sentido es necesario (ue el traa,ador este comprometido en
esa tarea (ue realmente es titnica dada la di&ersidad de "actores
(ue conlle&a.
CAPITULO IB
APORTES
SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LA9ORALES
O#"ni"ci$n = MGP, Deendenci"+, e*#e+" "#&ic)%"#
P#'$+i&' / A%c"nce
*a or!ani+ación % ha iniciado una l#nea pro!ramtica orientada al
desarrollo de //' a,o en con&encimiento (ue los desa"#os de
competiti&idad (ue en"renta el pa#s demandan una importantein&ersión en capital humano. El 8ro!rama Competencia *aorales de
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la or!ani+ación % contriuir a este es"uer+o diseando y poniendo en
marcha un sistema nacional para e&aluar y certi"icar las competencias
laorales de las personas independientemente de como "ueron
ad(uiridas.
Si&)"ci$n "c&)"%
*a implementación del sistema nacional de certi"icación de
competencia laorales y calidad de la capacitación responde al
si!uiente dia!nóstico)
e"le%ión estrat-!ica insu"iciente o poco sistemati+ada por parte de
sectores producti&os sore las competencias laorales cla&es (uere(uerirn para tener -%ito en el si!lo I' en consecuencia.
eales poco claras hacia el mercado laoral y hacia el mundo de la
educación' "ormación' y capacitación sore los conocimientos'
hailidades y actitudes re(ueridas por la industria
Ba,a satis"acción por parte de empresas con la o"erta de
capacitación disponile' particularmente por su "alta de pertinencia yalineamiento con sus necesidades.
Certi"icados de educación "ormal (ue no !aranti+an (ue la persona
pueda e,ercer "unciones laorales con la competencia re(uerida por la
empresa.
raa,adores competentes pero sin estudios "ormales no disponen de
un mecanismo (ue recono+ca los aprendi+a,es ad(uiridos en sue%periencia de traa,o' a"ectando as# su mo&ilidad y trayectoria
laorales.
Al!unas consecuencias de esta situación son)
eria amena+a para sectores producti&os de perder competiti&idad
por no disponer de estndares claros para e&aluar desempeo de
personas y or!ani+aciones' a"ectando la calidad de sus ser&icios K
productos.
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ercado laoral poco transparente por importante asimetr#as de
in"ormación.
Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de
personal y retorno sore in&ersión en capital humano menor al
esperado.
rayectorias de educación y "ormación con poco destino en el caso
de ,ó&enes' por a,a pertinencia y rele&ancia de o"erta de educación K
"ormación.
O7>e&i<' de% P#'/ec&'
:esarrollar e implementar una e%periencia piloto de un sistema de
e&aluación y certi"icación de competencia laorales y de la calidad de
la capacitación en la empresa %. A partir de esta e%periencia piloto se
disearn las ases institucionales y metodoló!icas de un sistema
nacional de certi"icación de competencia laorales' desarrollado
con,untamente por los sectores pri&ados y p9licos.
De+c#ici$n De% P#'/ec&'
El proyecto incluye a las especialidades de in!enier#a y operaciones'
todos de !ran importancia en t-rminos de empleo' y para los cuales
disponer de "uer+a competente y "le%ile es una condición de -%ito
del ne!ocio.
*a or!ani+ación % utili+ar e%periencia internacional en certi"icación
de competencias con el o,eto de ase!urar (ue los estndares decompetencia laoral nacionales sean rele&antes y consistentes con las
demandas de calidad y competiti&idad deri&adas de
una econom#a !loal.
E% P#'/ec&' C'n&e*%" L"+ Si)ien&e+ F"+e+
Articulación y acuerdos institucionales
Estudios sectoriales ;8or especialidades<
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Identi"icación y &alidación de competencias laorales por cada
sector
:iseo e implementación piloto de un sistema de e&aluación y
certi"icación de competencias
:e"inición de estndares de calidad para pro!ramas de capacitación
Estudio de sustentailidad institucional y "inanciera del sistema
nacional de certi"icación a la lu+ del resultado del proyecto piloto.
9eneici'+
*a implantación e%itosa de un sistema de certi"icación de
competencias laorales puede traducirse en los si!uientes ene"icios)
*os empleadores dispondrn de estndares de"inidos y aceptados
para hacer ms e"icientes sus procesos de reclutamiento y selección
de personal apoyar procesos de e&aluación del desempeo con las
normas y estndares de"inidos y' en !eneral' para orientar su
in&ersión en desarrollos de recursos humanos.
*os traa,adores actuales y "uturos' contarn con un mecanismo
para certi"icar los conocimientos ad(uiridos y las hailidades y
actitudes desarrollados en su &ida laoral y pro"esional' me,orando
sus posiilidades de mo&ilidad laoral' dentro o entre distintos
sectores producti&os y dispondrn de in"ormación sore los
conocimientos' hailidades y actitudes re(ueridas para el adecuado
desempeo de sus "unciones y para plani"icar posiles trayectorias dedesarrollos personal y pro"esional.
*os or!anismos del mundo de la "ormación y capacitación contarn
con in"ormación !enerada y &alidada para orientar su o"erta de
pro!ramas tanto en t-rminos de pertinencia como de calidad. El
sistema de certi"icación constituir un incenti&o decisi&o para (ue la
o"erta de educación "ormal se alinee con los re(uerimientos del
mundo del traa,o en !eneral.
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9I9LIOGRAFIA
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O=E D E:PA: G. IC/E* II' 0/E PA J A*E=' he
cNinsey Huarterly' 1QQR =umer 3' pp. 44 5$.
3. E8/E= . CED. *os siete hitos de la !ente altamente
e"ecti&a. Edit. 8aidos. -%ico 1QQ6.
ANEO N 1
ENTREBISTA REALIADA AL SEOR RAUL BALLE GERENTE DE
FINANAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PER
1. >C E :EBE A:I=IA E* EC7 /7A= 8AA
A8EC/A E* A*E= /7A=?
Conociendo al personal' identi"icar sus caracter#sticas' sai-ndolo
uicar en el lu!ar determinado dentro de la empresa' conociendo y
midiendo sus deilidades y "ortale+as.
2. >C E :EBE A:I=IA E* EC7 /7A= 8AA
JE=A *A CEAII:A:?.
8rimero de"inimos lo (ue es creati&idad es crear al!o nue&o' dar
"acilidades al personal (ue con su e%periencia pueda aportar a la
empresa no inno&ando sino creando.
3. >C E :EJI=E E* CA8IA* I=E*EC7A*?
En ase a su capacidad co!nosciti&a
4. >H7E E E* A8E=:IMAOE 8EA=E=E?
Es el proceso' desde (ue nacemos hasta (ue de,amos de e%istir
siempre hay al!o nue&o (ue aprender. 8or los constantes camios
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(ue hay el mundo' el traa,ador dee estar en constante
capacitación.
5. >C :EJI=E E* *I:EAMG JACI*IA:?
:ar "acilidades a los traa,adores para (ue ellos tami-n cumplan
"unciones de l#deres y as# con el transcurso del tiempo pueden ir
"ormndose.
6. >C E :EBE A*A *A I8A=CIA :E *A I=JACI=
D :E* C=CIIE=?
Es una laor muy importante' reco!er la in"ormación y &alorarla as#sea un aporte ueno' malo o mediocre por(ue son aportes (ue salen
del mismo traa,ador' su participación en toda empresa es muy
positi&a.
$. >C E :EBE JACI*IA E* A8E=:IMAOE E= *A
GA=IMACI=E?
:e tal "orma (ue haya una participación acti&a del traa,ador' estosolo se puede lo!rar &enciendo todos los paradi!mas' lo!rando el
aprendi+a,e participati&o.
Al permitir (ue la mayor#a de los seres humanos hayan accedido a los
conocimientos' tiempo atrs solo ten#an acceso la !ente de uena
posición económica' esto ha camiado por los adelantos tecnoló!icos
y ha permitido (ue nosotros estamos a la par en un mundo
competiti&o.
R. >C7S*E = *A CAACETICA :E* *T:E
A=JACI=A* H7E JAECE E* :EA** :E* A*E=
/7A=?.
:ee ser honesto' emptico' inte!ro ;serlo y parecerlo<' creati&o.
En la actualidad en nuestra institución carecemos de este
planeamiento estrat-!ico' por(ue demandar#a mucho costo