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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
COMISIN DE TITULACION PROFESIONAL
GERENCIA DE RECURSOSHUMANOS
PROFESOR: MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE
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Quinta Unidad: Procesos de la
Gestin de los Recursos Humanos
TEORA
5.1.Sistema de Capacitacin.
5.2.Sistema de Evaluacin del Desempeo.
PRACTICA
Taller Grupal: Caso Capacitacin en MESARISA
Examen Parcial
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5.1.SISTEMA DE CAPACITACION
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AGENDA
5.1. Capacitacin5.1.1.Definiciones5.1.2.Importancia
5.1.3.Beneficios de la capacitacin
5.1.4.Enfoque sistmico de la capacitacin5.1.4.1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin
5.1.4.2. Diseo de planes y programas de capacitacin
5.1.4.3.Conduccin del programa de capacitacin
5.1.4.4.Evaluacin del programa de capacitacin
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Lahabilidad de una organizacinde aprender y traducir eseaprendizaje en accin
rapidamente,es la mximaventaja competitiva.
Jack Welch,CEO General Electric
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No es sabio el
que sabe muchas
cosas, sino el quesabe cosas tiles
Esquilo, (525 adC 456 adC)
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CAPACITACIN:
Es un proceso educativo, aplicado de manerasistemtica y organizada mediante la cual las personasaprenden conocimientos y habilidades administrativaspara lograr un desempeo satisfactorio. Es masterico.
Ejemplos: - Cursos - Lecturas - Conferencias -Videos
ENTRENAMIENTO:
Ayuda al participante a obtener habilidades odestrezas tcnicas especificas para mejorar su
desempeo en el puesto actual. Es mas practicoEjemplo: -
Rotacin de puestos
Experto/aprendiz: instruccin directa en el puesto
5.1.1.DEFINICIONES
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DESARROLLO:Un esfuerzo para ofrecer a los empleados losconocimientos y habilidades que la organizacinnecesitar de el, en el futuro.
Ejemplo: - Maestras - Clases de Idiomas -
Liderazgo
Se buscar la capacitacin o entrenamiento, cuando se observe unadeficiencia de rendimiento la cual puede atribuirse a:ConocimientosHabilidadesActitudes del empleado.
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5.1.2.IMPORTANCIA
Las organizacin deben capacitar a su personal, porque el contexto actual es sumamente cambiante.
Ante esta circunstancia, el comportamiento semodifica y nos enfrenta constantemente asituaciones de ajuste, adaptacin, transformacin ydesarrollo.
.
"En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquierotra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cuallos mejores dirigentes, deben dedicar enorme tiempo y atencinPeter Drucker.
.
Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todoorganizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas importantes,
apoyada en las personas.
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5.1.3.BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
Beneficio para la empresaMayor rentabilidadMejores relaciones JefesubordinadoPromueve el desarrollo
Beneficios para el individuoMayor satisfaccin con el trabajoLogro de metasAyuda a tomar decisiones de trabajo y carrera.Empleabilidad
Beneficios para la SociedadAumento de productividad y rentabilidadMejora de los individuosPromocin del desarrollo y del aprendizajeAumento de la riqueza
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6.1.4.1. DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN
Los principales medios utilizados para la determinacinde necesidades de capacitacin son:Evaluacin de desempeo
Solicitud de supervisores y gerentes
Entrevistascon supervisoresy gerentes Reunionesinterdepartamentales
Examen de empleados
Modificacin de trabajo
Entrevistade salidaAnlisis de cargos.
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5.1.4.2. DISEO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN
Permite tener una visin general acerca de lo
que se desea realizar, por lo que considera:-Datos generales de la organizacin, nombre,direccin, etc.
-Puestos de trabajo que involucra.-Nmero de trabajadores que sern capacitados.-Periodo de tiempo en que ser desarrollado.
-Prioridades de atencin-Eventos a realizar.
El plan y programas de capacitacin se realizan considerando los
resultados obtenidos del diagnstico de necesidades.
Plan de Capacitacin
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Elementos de un programa
-Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.
-Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas amodificar en los trabajadores
-Contenido temtico del evento.
-Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje.
-Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos alos participantes.
-Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.-Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
-El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.
Como parte sustancial del plan es la descripcin detallada de un conjunto deactividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las
necesidades de capacitacin de los trabajadores y que pueden estarconstituidos por temas, subtemas y/o mdulos.
Programa de capacitacin
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SeminarioTiene como objetivo la investigacin o estudio de temas.Los participantes fungen como investigadores.Se conforman por grupos de discusin y anlisis de temas.Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
Se utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinadostemas y/o situaciones.
ConferenciaSu finalidad es proporcionar informacin, datos,. temas, etc.
El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivoy cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico ogrupo de ellos
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Es la etapa de la puesta en marchadel plan de capacitacin y desarrollo,
especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo delevento, utilizando los trpticos y/u otro mediopara difundir la realizacindel evento.
La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintasmodalidades, dependiendo de la programacin establecida: conferencias,tele-conferencia, seminario, pelculas- videos,cursos, etc
Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe
ser planificado y con la interaccin del mtodo, calidad de instructores ycaractersticas de los colaboradores a instruir.
5.1.4.3. CONDUCCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
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Factores que dan calidad a la capacitacin
a. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin.
La decisin de establecer determinados programas de capacitacin debe depender de lanecesidad de capacitacin de determinados empleados.
b. La calidad del material de capacitacin presentado.El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar laejecucin de la capacitacin.
c. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones.
d. La calidad y preparacin de los instructores.El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de losinstructores.
. e. La adecuada seleccin de los participantes.Los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los participantes, en funcinde la forma y del contenido del programa de capacitacin.
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5.1.4.4. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
La etapa final es la evaluacin del programa de capacitacin para
comprobar su eficacia, es decir para verificar si la capacitacin tuvoen cuenta las necesidades de la organizacin y de los clientes.Normalmente se debe evaluar si el programa de capacitacinsatisface las necesidades para las que fue diseado. La respuesta alas siguientes preguntas pueden ayudar a determinar la eficacia delprograma de capacitacin:
Se eliminaron los rechazos y los desperdicios?
Disminuyeron los costos de trabajo?
Las personas se tornaron mas productivas?
La organizacin alcanzo sus objetivos estratgicos y tcticos?
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La evaluacin de los programas de capacitacin se puede llevar a cabo encuatro niveles:
-Evaluacin en el nivel organizacional:
Aumento de la eficacia y eficiencia organizacional.
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados
Mejoramiento en la atencin al cliente
Evaluacin en el nivel de Recursos Humanos:
Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personalAumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
Aumento del conocimiento de las personas
Cambios de actitudes y comportamientos de las personas
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE CAPACITACION
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Lo que aprendemos es importanteLo que HACEMOScon lo que
aprendemos es MSimportante
Fuente: Blanchard InternationalGroup
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5.2.SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO
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AGENDA5.2.Evaluacin de Desempeo
5.2.1. Definiciones5.2.2. Importancia estratgica5.2.3. Actores del Proceso5.2.4. Objetivos Fundamentales5.2.5. Uso de la evaluacin de desempeo5.2.6. Beneficios:
- Para los Jefes- Para los Subordinados- Para la Empresa
5.2.7. Factores importantes a ser considerados5.2.8. Enfoques de la Evaluacin de Desempeo
5.2.9. Criterios de Evaluacin5.2.10.Sistemas Modernos de Evaluacin de Desempeo.5.2.11.La Entrevista
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Antecedentes de la Evaluacin del Desempeohumano
En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento eldesempeo de las cosas que nos rodean.
Desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajode sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y
beneficio.
En 1918, General Motors desarroll por primera vez unsistema de evaluacin para sus ejecutivos.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, se popularizaron los
sistemas de evaluacin de desempeo.
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5.2.1. Definiciones
Lo cual implica la activa participacin del jefe y sus subordinadosenlazando las metas y objetivos individuales con los de laorganizacin.
PRIMERA
Es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del desempeo deun individuo o de un equipo de trabajo.( Mondy y Noe )
SEGUNDA
Proceso sistemtico y peridico de medida objetiva del nivel de eficacia yeficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo.(Pereda y Berrocal)
TERCERA
Es el proceso continuo consistente en:Planificar, organizar y conducir al personal hacia la mejorapermanente de su desempeo, promoviendo su desarrollopersonal y laboral.
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Debemos eliminar el Prejuicio:
La evaluacin o apreciacin del desempeoes considerada en la mayora de empresascomo un mal necesario, y esta relacionada conlos despidos y causa tensin y ansiedad en los
empleados
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5.2.2. Importancia estratgica
Este instrumento permite conocer:
La capacidad, rendimiento y posibilidades dedesarrollo de las personas que integran la
organizacin. Mantiene una estrecha relacin con los dems
subsistemas de RR.HH tales como:
-Anlisis de puestos,
-Reclutamiento y Seleccin.-Capacitacin y Desarrollo.
-Administracin salarial.
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5.2.4.Objetivos Fundamentales
Medir el potencial de la gente y por lo tanto aprovechar
al mximo el mismo.
Aprovechar el hecho de que la productividaddepender de la forma como administremos el recursohumano.
Dar oportunidad de crecimiento y de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin,conjugando los objetivos empresariales.
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Para los Subordinados
Les permite conocer las reglas de juego, es decir queaspectos del comportamiento y del desempeovalora mas la empresa.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeo y cuales son sus fortalezas ydebilidades.
Conocer que tendr que hacer l y que apoyo tendrque darle su Jefe para mejorar su desempeo.
Se adquieren destrezas para hacerse unaautoevaluacin y autocrtica para su propioautodesarrollo y autocontrol.
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Para la Empresa Est en condiciones de evaluar su potencial humano a
corto, mediano y largo plazo.
Permite identificar a los empleados que necesitan reciclajey/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad
y seleccionar a los empleados que tienen condiciones depromocin o transferencia.
Puede darle mayor dinmica a sus recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados de progreso ydesarrollo de personal, estimulando la productividad ymejorando las relaciones humanas en el trabajo.
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Qu se evala
Logros (cumpl imiento de objetivos)
Competencias
Verificar que objetivos se alcanzaron y como sepuede mejorar el desempeo.Ejem Cantidad detrabajo,calidad de trabajo,reduccion de costos
,niveles de productividad etc.
Relacionadas tanto con la estrategia actualcomo con las que requiere el Perfil futuro
Factores
importantes a ser
considerados/2
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5.2.8.Enfoques de la Evaluacin deDesempeo
Enfoque Tradicional
Evaluacin del rendimientofundamentalmente desempeoindividual.
Se aplica una vez al ao. Es unevento.
Relaciona resultados con
incrementos. Es una prctica aislada de
negocio.
Enfoque Moderno
Evaluar rendimiento, aprendizaje,potencial, actitudes.
Evaluacin continua deldesempeo. Es un proceso.
Relaciona resultados conConductas.
Busca la mejora del rendimiento y
productividad.
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5.2.9.Criterios de EvaluacinLos criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracinde la actuacin de los empleados.
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Seleccin de CriteriosA. Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas
(competencias)
Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que sepueden utilizar para analizar las caractersticas personales del empleadoque desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes competencias : Capacidad de aprendizaje. Flexibilidad. Comunicacin escrita. Comunicacin verbal. Seguridad en el mismo.
Creatividad. Iniciativa. Trabajo en equipo. Toma de decisiones.
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B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados
Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivosplanificados. Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas
en trminos econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero derechazos), de tiempo o de dimensin fsica, (medidas de volumen opeso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en
mbitos industriales, de produccin o comerciales donde son mseficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata deactividades administrativas o de direccin.
Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisisde los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia
permite determinar el grado de consecucin de esos objetivos.
SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE ESEMPEO
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SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE ESEMPEO
Tcnicas y ejemplos Ventajas Limitaciones
Medidas objetivas
Ausentismos
Productividad
- Simple, precisa, objetiva.
- Simple, precisa, objetiva.
- No refleja diferencias tipos de ausencias (mdicas,injustificadas)
- No refleja diferencias individuales en la cantidad ycalidad del trabajo.
- Tiene dificultad para medir al nivel gerencial.
- En el nivel no gerencial no considera lascondiciones de trabajo, no compara mquinasusadas, etc.
Medidas Subjetivas
Escalas grficas
Listas de verificacin
Escalas de eleccin forzada
Escalas de incidentes crticos
Mtodo de clasificacin
Mtodo de distribucin obligada
- Clara, fcil de discutir, multidimensional.
- Como las escalas grficas, pueden cubrirmayor amplitud.
- Ms difcil de distorsionar, multidimensional.
- Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerzadiferencias, hace que los evaluadores piensenacerca de los comportamientos especficospor evaluar.
- Conceptualmente simple.
- Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve alevaluador atento a influencias e inclinaciones.
- Sujeta a distorsiones como tendencia central,efecto de halo, falsedad.
- Como las escalas grficas, consume muchotiempo.
- Difcil de construir, antagoniza al evaluador,obligndolo a elegir entre alternativasinconvenientes y puede forzar diferencias dondeellas son insignificantes.
- El evaluador tiene cierta dificultad para el registro,tarda cierto tiempo para construir las escalas.
- La fuerza pero no las indica entre las clases;alguien debe recibir la ltima clasificacin.
- Cuando se aplica a un grupo grande, puede norepresentar la situacin real; fuerza diferencias.
Simulaciones
Ejercicios situacionales
- Considera el control durante el periodos deevaluacin
- La situacin es limitada y rara vez corresponde almundo real; puede obtener desempeo mejor queel normal.
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SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Factores de evaluacin Grado Puntos
1.Produccin
Evale la produccin del trabajo o la cantidadde servicios hechos de acuerdo con lanaturaleza y con las condiciones de servicio.
1-2-3
Produccin inadecuada
4-5-6
Produccin apenasaceptable
7-8-9
Su produccinsatisface, pero no
tiene nada deespecial
10-11-12
Mantiene siempreuna buenaproduccin
13-14-15
Siempre dacuenta de unvolumen de
serviciorealmente inusual
2. Calidad
Evale la exactitud, la frecuencia de errores,la presentacin, el orden y el esmero quecaracterizan el servicio del empleado.
1-2-3
Comete demasiadoserrores y el servicio
demuestra desinters ydescuido
4-5-6
Generalmentesatisface, aunque a
veces deja quedesear
7-8-9
Generalmente trabajacon cuidado
10-11-12
Siempre hace biensu trabajo
13-14-15
Su trabajodemuestrasiempre un
cuidadoexcepcional
3. Responsabilidad
Evale cmo el empleado se dedica al trabajoy efecta el servicio siempre dentro del plazoestipulado. Considere cunta fiscalizacin senecesita para conseguirlos resultadosdeseados.
1-2-3
Es imposible confiar ensus servicios, por lo
cual requiere vigilanciapermanente
4-5-6
No siempre producelos resultadosdeseados, sin
muchafiscalizacin.
7-8-9
Puede confiarse enl, si se ejerce una
fiscalizacin normal.
10-11-12
Se dedicaapropiadamente, yes suficiente unabreve instruccin
13-14-15
Merece la mximaconfianza. No
requierefiscalizacin.
4. Cooperacin-actitud
Mida la intencin de cooperar, la ayuda quepresta a los compaeros, la manera comoacata rdenes.
1-2-3
Siempre est pocodispuesto a cooperar, y
constantementemuestra falta de
educacin
4-5-6
A veces es difcil detratar. Carece de
entusiasmo
7-8-9
Por lo generalcumple con buena
voluntad lo que se leencarga. Est
satisfecho con sutrabajo
10-11-12
Est dispuestosiempre a
colaborar y aayudar a suscompaeros
13-14-15
Colabora almximo. Seesfuerza porayudar a suscompaeros
5. Buen sentido o iniciativa
Tome en consideracin la sensatez de lasdecisiones del empleado cuando no harecibido instrucciones detalladas o antesituaciones excepcionales.
1-2-3
Siempre tomadecisiones incorrectas
4-5-6
Con frecuencia seequivoca y hay quedarle siempreinstrucciones
detalladas
7-8-9
Demuestra razonablesensatez encircunstancias
normales
10-11-12
Resuelve losproblemasnormalmente conun algo grado de
sensatez
13-14-15
Piensa rpida ylgicamente entodas las
situaciones. Sepuede confiar
siempre en susdecisiones
6. Presentacin personal
Considere la impresin causada a los demspor la presentacin personal del empleado, sumanera de vestir, de actuar, su cabello, subarba, etc.
1-2
Negligente.Descuidado
3-4
A veces descuidasu apariencia
5-6
A menudo est bienpresentado
7-8
Es cuidadoso ensu manera de
vestir ypresentarse
9-10
Es sumamentebien cuidadoso y
presentable
SUBTOTAL DE PUNTOS
EVALUACIN DEL EMPLEADONombre completo:_______________________________________________________________________________________Fecha________/__________/________
Seccin:______________________________________________________________________________________________Cargo____________________________
Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne slo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en lacolumna de la derecha.
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5.2.10.SISTEMAS MODERNOS DE EVALUACION DEDESEMPEO
A. EVALUACION POR COMPETENCIAS
B. EVALUACION DE 360 GRADOS
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A. Evaluacin por Competencias
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Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Informacin acumulada
en un rea particular Demostracin conductualde experticia
La imagen que unoproyecta hacia afuera
Sentido de identidad yvalor de una persona
Hbitos
Lo disfruto o no.
Competencias
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Por qu el sistema de competencias?
Cambios en la estructura y dinmica delmercado laboral.
Cambios en la organizacin de la produccin
y el trabajo.
Los nuevos perfiles exigen una combinacinde:
Competencias cognoscitivas de base
Comportamiento profesional
Tcnicas especficas
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b.4.Ejemplo
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Desventajas
1. El sistema es ms complejo, en trminosadministrativos, al combinar todas las respuestas.
2. La retroalimentacin puede intimidar y provocarresentimientos si el empleado siente que quienesrespondieron se "confabularon".
3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan serprecisas desde los respectivos puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requierecapacitacin
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Jefe
YO
Jefe
Pares
Subordinados
ClientesExternos
ClientesInternos
Empleado
TRADICIONAL EVALUACIN DE 360
Autoevaluacin
FORMULARIO DE VALORACIN POR PARTE DE
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FORMULARIO DE VALORACIN POR PARTE DEUN CLIENTE
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5.2.11.La Entrevista
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La Entrevista
Es una sesin de verificacin del desempeoque proporciona a los empleadosretroalimentacin sobre su actuacin en el
pasado y su potencial en el futuro. Es esencial para el desarrollo del empleado,
por esto los sistemas efectivos de evaluacin
exigen mantener un dilogo continuo con losempleados.
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Sexta Unidad Procesos de la Gestin
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Sexta Unidad Procesos de la Gestinde los Recursos Humanos
TEORA
6.1.Sistemas de Evaluacin de Puestos
PRACTICA
Taller Grupal: Caso Anlisis de laCompensacin en Ingenieros del DARIEN
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AGENDA
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AGENDA
6.1.SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS
6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos6.1.2.Definicin de Evaluacin de Puestos (Cargos)
6.1.3.Mtodos de Evaluacin de Puestos (Cargos)
6.1.3.1.Mtodo de jerarquizacin
6.1.3.2.Mtodo de categoras predeterminadas
6.1.3.3.Mtodo de comparacin de factores
6.1.3.4.Mtodo de evaluacin por puntos
6.1.3.5.Metodo de Hay
6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos
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FASE I:Identificacin y estudio de puestos
Descripcin defunciones y
caractersticas
Estndares delpuesto
Especificacindel puesto
ANLISIS DE PUESTOS
FASE II: Igualdad internaEVALUACIN DEL PUESTO
Jerarquizacin Graduacin Comparacin porfactores
Sistemas depuntos
FASE III: Igualdad externaESTUDIOS COMPARATIVOS DESUELDOS Y SALARIOS
Entidadesoficiales
Asociaciones de empresariosAsociaciones profesionales
Estudios comparativospropios
Valor determinadopor el mercado de
trabajo
DETERMINACIN DELA COMPENSACIN
Valordeterminado porla evaluacin de
puesto
Equilibrio= =
Tasaconcedida acada puesto
FASE IV: Equilibriode valor interno yexterno
6 1 2 EVALUACIN DE CARGOS (PUESTOS)
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6.1.2.EVALUACIN DE CARGOS (PUESTOS)
Definicin
Es un proceso que consiste en analizar y comparar elcontenido de los puestos; con el fin de colocarlos enun orden de clases, que sirvan de base para unsistema de remuneracin.
En sentido estricto, la evaluacinde puestos intentadeterminar la posicin relativa de cada puesto
(jerarquizar los puestos)con los dems.
6 1 3 Mtodos de Evaluacin de Puestos
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6.1.3. Mtodos de Evaluacin de Puestos.
Existen varias maneras de determinar y
administrar sistemas de pago. La evaluacinde puestosest relacionada con la obtencinde datos que permitan una conclusin acercadel precio para cada cargo, indicando lasdiferencias esenciales entre los cargos, seacuantitativa o cualitativamente.
Los mtodos de evaluacin de puestos
pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos cualitativos:
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Mtodos cualitativos:
1. Jerarquizacion de puestos
2. Categoras predeterminadas
Mtodos cuantitativos:
3. Comparacin por factores4. Evaluacin por puntos
Todos los mtodos de evaluacin de puestos son
eminentemente comparativos: comparan los cargos entres o comparan los cargos con algunos criterios(categoras o factores de evaluacin) tomados comobase de referencia.
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Mtodos de evaluacin de cargos puestos)Base de
comparacin
Esquema de comparacin
Cargo como un todo Partes del cargo ofactores
Cargo versus cargo 1. Jerarquizacion de cargos 3. Comparacin de factores
Cargo versus criterio 2. Categoraspredeterminadas(clasificacin de cargos)
4. Evaluacin por Puntos
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacinde cargosconsiste en obtener informacin respecto de loscargos concernientes, mediante el anlisis de cargos,para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La evaluacin de cargoshace nfasis en la naturaleza yel contenido de los cargos y no en las caractersticas delas personas que las ocupan. Por tanto, la evaluacin decargos debe fundamentarse en las informaciones dadas
por el anlis is de cargos .
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CuadroPROCEDIMIENTO DE LOS PROMEDIOS
PUESTOS JUEZ JUEZ JUEZ
A B C
Promedio OrdenFinal
Operario Conera
Op. Madejera
Op. Continua
Op. Retorcedora
Canillero
Parafinador
1 1 2
2 2 1
4 3 3
3 5 4
5 4 5
6 6 6
1.33
1.67
3.33
4.00
4.67
6.00
1
2
3
4
5
6
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40 Puestos
20 Mejores
20 Peores
10 mejores de mejores
10 peores de mejores
10 mejores de peores
10 peores de peores
CuadroARTIFICIO DE LOS MEJORES Y LOS PEORES
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CuadroCOMPARACION POR PARES
PUESTOS CODIGO PORPUESTOS
NMERODE
ASPASORDEN
CDIGO TITULO 01 02 03 04 05
01
02
03
04
05
Kardista
AuxiliarCaja
Op. Radio
TraductorPlanillero
X X
X X X
X X X X
X
2
3
0
4
1
3
2
5
1
4
C l id l i t t li l
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Concluidas las comparaciones por pares, se totalizar elnmero de aspas logradas por los puestos, las cualesdefinirn la mayor o menor jerarqua de los trabajos.
En la comparacin por pares, es arduo y difcil alcanzaracuerdos finales entre los jueces, pero la amplia discusinque propicia este procedimiento otorga una elevada validez a
sus resultados.
Cabe anotar, finalmente, que este mecanismo de ordenacinde los trabajos exige numerosas comparaciones de pares de
puestos, caractersticas que lo torna adecuado slo paravalorar escasos cargos.
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Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el
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Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar elanlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamentelas categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos
con caractersticas comunes, que pueden disponerse en unajerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunasorganizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:
Cargos de supervisinCargos de operacin
Cargos especializados
Cargos calificadosCargos no calificados.
Primera forma decategorizacin
Segunda forma decategorizacin
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Factores Genricos
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
El mtodo de comparacin de factores exige lassiguientes etapas, que deben desarrollarse despus del
anlisis de cargos:
a. Eleccin de los factores de evaluacin.
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Los factores constituyen criterios de comparacin, verdaderosinstrumentos de comparacin que permitirn escalonar loscargos que se evalen. La eleccin de los factores de
evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de loscargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo esidentificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionarsencillez y rapidez en las comparaciones.
b. Definicin del significado de cada uno de los factoresdeevaluacin.
Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor ser laprecisin del mtodo.
c. Eleccin de los cargos de referencia.
Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Loscargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de losfactores de evaluacin.
d.Jerarquizacin de los factores de evaluacin.
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Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacinde los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos dereferencia escogidos sean el de recepcionista y el de aseador.
Escalonamiento de factores de dos cargos de referencia
Orden deescalonamiento
de los factoresAseador Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
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Figura: Matriz de escalonamiento de factores
Orden deescalonamiento
Requisitosintelectuales
Habilidadesexigidas
Requisitosfsicos
Responsabi-lidad
Condiciones
de trabajo
1
2
3
4
5
Recepcionista
Aseador
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
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Esta parte es un paso esencial para el desarrollo delmtodo. La matriz es slo un mapa que muestra lasdiferencias relativas entre los cargos y no indica lasdiferencias absolutas, que es lo que se desea. Las
diferencias absolutas se determinarn mediante elproceso de evaluacin de factores. Con los resultadosde la evaluacin de factores, la matriz anterior secompleta transformndose en una matriz deescalonamiento y de evaluacin de factores
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a) Requisitos intelectuales es decir exigencias de los cargos
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a) Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargosen cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes.
b) Requisitos fsicos, es decir, las exigencias de los cargos encuanto a las caractersticas fsicas del ocupante.
c) Responsabilidades implicadas, es decir, las exigencias delos cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe
responder.
d) Condiciones de trabajo, es decir las condiciones fsicas bajolas cuales el ocupante desempea el cargo.
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes
Factores:
Figura: Factores de evaluacin
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FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental ovisual
Responsabilidad por
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodo o procesos
9. Informacionesconfidenciales
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
2. Ponderacin de los factores de evaluacin
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2. Ponderacin de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de
acuerdo con su importancia relativa, una vez que stosno sean idnticos en su contribucin al desempeo delos cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
La ponderacin es lo que se da a cada uno de los
factores de evaluacin o su peso relativo en lascomparaciones entre los cargos. Generalmente se utilizael peso porcentual con que cada factor entra en laevaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin,muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto
hace que la suma de participacin de todos los factoresse vuelva diferente de cien. En estos casos, la escala depuntossufrir una reduccin constante o un crecimientoconstante, lo cual no anula la precisin del instrumentode medicin que estamos considerando.
Figura: Ponderacin de los factores de evaluacin
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FactoresPrimera
ponderacinSegunda
ponderacin
Requisitos intelectuales1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
15
20
15
15
25
15
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental ovisual
6
6
6
6
Responsabilidad por
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodo o procesos
9. Informaciones confidenciales
10
4
4
4
10
4
4
4Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
6
10
6
10
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4. Montaje del manual de evaluacin de cargos
Una vez efectuado el montaje de la escala depuntos, se proceder a definir el significado de cadauno de los factores de evaluacin. Ahora se trata
del montaje del manual de evaluacin de cargos,una especie de gua o patrn de comparacin entrelos diversos grados de cada factory sus respectivosvalores en puntos. Cada factor ocupa una pgina
del manual, de acuerdo con la figura siguiente:
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5. Evaluacin de los cargos mediante el manual deevaluacin
Con el manual de evaluacin se procede a evaluarlos cargos. Se toma cada factoruna vez y comparancon l todos los cargos, anotando el grado y elnmero de puntos de cada cargo en ese factor.Generalmente se utiliza un formulario de dobleentrada: en las lneas, los cargos, y en lascolumnas, los factores de evaluacin, de acuerdocon el modelo presentado en la figura a
continuacin.
En esta etapa, cada cargo corresponde a un valoren puntos obtenido con la suma de los puntos encada factor.
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Figura: Grfica con los valores en puntos y en salarios
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X X
X
X
X
X
XXX
X
X
XX
XX
X
X XX
X
X X
XX
X
Y
Valores en puntos
Salarios
X X
Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lneade tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor
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de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menordistancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica.
Figura: Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos.
X
XX
X
X
X
X
XXXX
X
XX
X X X
XX
XX X
XX
X
Y
Valores enpuntos
Salarios
X X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100
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Factores Elementos
2.Solucin de problemaCalidad y autonoma del pensamientorequerido por el cargo para obtenerSoluciones adecuadas a las diversassituaciones de trabajo.
2.1. Marco de referencia
Constituido por las reglas, precedentes,procedimientos y/o principios que limitan,definen,orientan y regulan actividad mental
requerida.2.2. Complejidad de pensamiento
Capacidad necesaria para identificar,analizar y solucionar problemas. Hacereferencia al tipo de pensamiento que debeponerse en juego para atender y resolver
los problemas del puesto.
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Sptima Unidad: Procesos Claves en
l G ti d l O i i
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la Gestin de las Organizaciones
TEORA7.1.Gestin de los Procesos de Comunicacin.
7.2.Conflicto y Negociacin
PRACTICA
Taller Grupal: Caso Sistema de Comunicacin
de una Empresa Transnacional Alemana.
Taller Grupal: Caso Sociedad exitosa de dos
Empresas Trasnacionales
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COMUNICACIN
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Es el medio del que se valen losadministradores para transferir y recibirinformacin. La comunicacin gerencial tienedos finalidades. Por una parte traduce losplanes y objetivos a un lenguaje que conllevea la accin de los empleados y por otra,
proporciona la necesaria ligacin paraconducir a la empresa en una direccincomn.
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3.FLUJO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
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Comunicacin Descendente: La que fluye
de niveles jerrquicos superiores ainferiores. Desciende por la cadena de
mando.
Comunicacin Ascendente: Circula de
subordinados a superiores y contina su
ascenso por la cadena jerrquica.
Comunicacin cruzada: Flujo Horizontal y Diagonal
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COMUNICACIN
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Ejecutivos y profesionales emplean el 94% de su tiempo
cada da en comunicarse, principalmente escuchando yhablando, adems de escribir algo.
Tener el don de la palabra es un atributo que se
espera encontrar en aquellas personas que llegan a
serlderes.
COMUNICACIN
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LO QUE DECIMOS
CMO LO DECIMOS
Lenguaje verbal.
Tono de voz....
Lenguaje corporal.
7 %
38 %
55 %
El 93%de
nuestra comunicacinNO est compuesta
por PALABRAS
EFECTIVA
6.COMUNICACIN Y LIDERAZGO
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COMUNICACIN
LOGOS(lgica)
PATHOS(emocin)
ETHOS(carcter)
CONTENIDO(mensaje)
7%
PROCESO(medio)
93%
Voz Lenguaje no verbal
55%38%
Integridad
Coherencia
Credibilidad
Honestidad
Respeto
Consideracin
Saber escuchar
Argumento
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8.IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
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Las habilidades de comunicar entre otras garantizan el buen paso de la teora a laprctica.
Refuerzan las funciones de Liderazgo para cumplir objetivos.
Es a partir de la definicin de objetivos claros que resulta efectivo la aplicacin del
proceso de comunicacin.
Las tcnicas de comunicacin son tiles pero hay que saber adaptarse a lasdistintas situaciones; la retroalimentacin es bsica.
Es importante en todo proceso de comunicacin la autoconciencia y autocontrol.
9.ELEMENTOS CLAVES DE LA COMUNICACIN
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SABER ESCUCHAR SABER HABLAR
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CONSECUENCIAS y BENEFICIOS
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Problemas no resueltos
Decisiones no efectuadas
Errores en los costos
Proyectos no atendidos
Sugerencias ignoradas Reuniones dilatadas
Ideas mal interpretadas
Baja moral
Clientes insatisfechos
Disposicin para expresar ideas Inters en compartir informacin Gran conviccin y credibilidad Mayor entendimiento y confianza Reconocimiento por el esfuerzo.
Clientes insatisfechos
NO SABER ESCUCHAR SABER ESCUCHAR
10.INFERFERENCIAS EN LA COMUNICACION
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Ocultar informacin
Hablar cosas desagradables
Dar rodeos para decir algo
Presentar el mensaje dando rdenesSer incoherente en el mensaje
Utilizar indirectas para expresarse
Evitar el contacto con los ojos
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El lder es
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El lder es
el principalcomunicador
y cmo realicesu papel de emisor es
tan importante cmoel mensaje en s.
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DINMICA
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1. Conseguir a su pareja, conversar sobreuna reflexin personal sobre losmomentos que recuerden de algunanegociacin que hayan realizado.
2. Incluir en ella, lo que consideren quetiene como puntos fuertes y puntosdbiles a la hora de resolver un
conflicto, negociar o tomar decisiones3. Breves comentarios al azar
Qu es
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Qu es
negociar?
Qu es
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negociar?Las negociaciones son procesos a travs de
los cuales dos o ms partes tratan de reducir o
terminar un conflicto entre ellos. Unanegociacin exitosa es entonces cuando las
partes suscriben un compromiso. Unanegociacin no implica el uso de la fuerza
bruta, por tanto las partes deben hacerconcesiones, comunicarse y persuadir para
alcanzar un compromiso
Qu busca todanegociacin?
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negociacin?Qu busca toda negociacin?
Cumplir uno o ms de estos objetivos
Satisfacer una necesidad
Resolver un problema
Aadir valor
Cul de estos
objetivos lepertenecen ala otra parte?
Cul de estosobjetivos le
pertenecen austed?
Negociacin
Reconocer coincidencias
OpcionesAlternativas
Dinmica
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Dinmica
En parejas narrar en
mximo 5 lneas lo
que observan
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Conflicto?
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Conflictosurge cuando entranen contraposicinlos objetivos metaso mtodos de dos oms personas
Conflicto?
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EN QUE ETAPA SE NEGOCIA
Los Cinco Modos de Enfrentar elConflicto
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Conflicto
Cooperacin(-) (+)
Determinacin
(-)
(+)
Defender/Competir
Evadir
Colaborar
Ceder
Comprometer
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Punto fundamental:
Manejo de las emociones
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DINMICA
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1. TEST No. 1. PERFIL DENEGOCIADOR
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Posturas estratgicas
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PIERDO / GANAS
Dominante
AutoritarioPoder, posicinPosesin
Posturas estratgicas
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Defensivo
VenganzaInflexibilidadConflicto
Pelea o evasin
PIERDO/PIERDES
Posturas estratgicas
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Beneficio mutuoAcuerdos y solucionesSatisfaccinCrecimiento
GANO/
GANAS
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ETAPAS
DE LANEGOCIACION
EFECTIVA
ETAPAS DE LA NEGOCIACION
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4.DESARROLLO 3.APERTURA
1.PREPARA-CION
5.CIERRE 2.CONTACTO
6.SEGUI-MIENTO
1.PREPARACION
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Objetivo
Ofrecer la oportunidad de planificar la situacin
Puntos claves
1. Reconocer necesidades, recursos y limitaciones2. Establecer objetivos, niveles de aspiracin
3. Preparar curso de accin4. Recabar datos relevantes5. Anticipar posibles objeciones
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4.DESARROLLOObjetivo
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Identificar las necesidades encubiertas y explorar lasconsecuencias asociadas a stas, para determinar losrecursos que cada una de las partes tiene parasatisfacer al otro
Puntos claves
1. Sondear las necesidades de la otra persona
2. Mencionar las propias necesidades3. Revelar los recursos disponibles y alternos4. Solicitar los recursos disponibles y alternos de la
contra parte.
5.CIERREObjetivo
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Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto,utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos
Puntos claves
1. Resumir logros alcanzados2. Resumir y formalizar acuerdos
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