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PLAN DE NEGOCIO

M o nta un ‘Garden Center’ partiendo de una inversión de 457.000 euros

Todo para tu jardí nEn una sociedad en la que las zonas ajardinadas tienen cadavez mayor protagonismo, los ‘Garden Centers’ se consolidanen el mercado. Entra en un sector en crecimiento.

Las posibilidades entre las quepodrás elegir si pretendes abrir-te hueco de mercado dentro delsector de la jardinería son muy

amplias. Por ejemplo, si atendemos altipo de negocio, puedes establecerte co-mo vivero de producción, que es aquelen el que la planta se cría.

Por otro lado, puedes plantearte abrirun Garden Center o centro de jardinería,

I n v e rsión mínima necesaria

Tendrás que realizar,como mínimo, lassiguientes inversio-nes, además de con-tar con un colchónfinanciero para hacerfrente a los gastos depersonal, publicidad,suministros, etcétera.

Calidad y profesionalidad

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e s

Calidad y profesionali-dad son cualidades

imprescindibles paraabrirse hueco de merca-do. Este es un sector enel que el cliente es fiel y ala vez exigente, por esohay que ofrecerle en todomomento lo que deman-da, no sólo en la comprade productos sino tam-

bién a nivel informativo.En este sentido, te ayuda-rá a fidelizar la clientelauna buena señalizaciónde las plantas: ubicación,nombre, propiedades,etcétera, además de un catálogo con todos tus productos. Es necesario contar conpersonal formado ya que

te permitirá asesorar adecuadamente al clientey aportar el valor añadidoque hará que no se vaya a la competencia. Tam-bién hay que reciclarse yadaptar la oferta a las exi-gencias de la clientela. Apartir de entonces empe-zará a funcionar la publi-cidad del boca a oído.

U b i c a c i ó n

Es un producto que requierecercanía”, comenta Cristina

Asensio copropietaria de Vive-ros Asensio (91 307 00 77). Poreso es aconsejable establecer-se cerca de los potencialesclientes: chalés, edificios denueva construcción con jardi-nes... Los centros de jardineríasuelen estar ubicados en zonas

más comerciales que los viveros de producción, los cua-les tienden a establecerse ensitios propicios para la produc-ción de las plantas.Si por un lado la ubicación de los Garden Center se ve condicionada por el tipo de construcción; el productoque se ofrezca lo estará por la

ubicación y las modas. “La jardinería viene marcada por tendencias o modas quehacen que en unas zonas se comercialicen más unos productos que otros” comentaMarcos Antonio Dorado, direc-tor de Mundo Vegetal. Por eso, hay que adaptarse a lasexigencias de la clientela.

Gastos de primer establecimiento (gastos de constitución de la SL + trámites administrativos) 3.400 euros

Compra del terreno 300.000 euros

Reforma y mobiliario 34.000 euros

‘Stock’ de seguridad 120.000 euros

TOTAL: 457.400 euros

Pasos previos

Antes de iniciar la actividadtendrás que acudir al de-

partamento de semillas y plan-tas de vivero de la Conserjeríade Agricultura de tu Comuni-dad Autónoma. Según datosde la Oficina Española de Va-riedades Vegetales (91 347 6913) existe un Reglamento Téc-nico que recoge lo establecidopor la normativa europea:

Concepto de ornamental. Hay especies que tienen unuso exclusivamente ornamen-tal y otras que se pueden usarcomo ornamentales. En estesegundo caso prevalece elmarco legal específico de suuso potencial, por ejemplo:una variedad de naranjo frutalsigue siendo frutal aunque seutilice como ornamental.

Ámbito del Reglamento Técnico. Se regulan por estereglamento aquellas activida-des que supongan una pro-ducción, entendiéndose comotal el crecimiento de las plan-tas que venderemos en nues-tro vivero. Si por el contrariono es imprescindible dichocrecimiento, nuestra actividadse podría considerar no pro-

ductiva sino comercial, y enprincipio no nos sería de apli-cación dicho reglamento. Registro de proveedores delReglamento Técnico. T o d o stienen que estar registradosen el Registro de Proveedoresde Plantas de Vivero. Tambiénexiste otro registro indepen-diente para el ámbito del pa-saporte fitosanitario. El regis-

tro se realiza en la ComunidadAutónoma y en algunas se haprevisto la unificación de am-bos en una sola solicitud.Registro provisional de pro-ductores de plantas de vive-r o . Toda aquella actividad quepudiera dudarse que está cu-bierta por el reglamento, exis-te la obligación de registrarseen el Registro Provisional.

Requisitos de calidad delReglamento Técnico. El mate-rial de multiplicación cubiertopor el Reglamento tiene quecumplir unos requisitos de calidad que afectan a la sani-dad de las plantas, calidadexterior, pureza e identidadvarietal, origen –en el caso decítricos y de bulbos– e identifi-cación y etiquetado.

C o n t r o l e s . Los servicios decontrol de las Autonomías vigi-larán el cumplimiento de lasnormas mediante inspeccionesy aplicarán las sanciones quecorrespondieran. E s t a d í s t i c a s . Para la estadísti-ca nacional, los viveros tienenque proporcionar informaciónde las plantas y del material demultiplicación producido.

que es el que comercializa el productodirectamente con el cliente. De cualquiermodo, el sector ofrece oportunidadesde negocio que no debes desperdiciarsi te estás planteando poner en marchaun negocio de este tipo.

Ven tajas y requisitosUn factor que debes tener en cuenta es eltipo de plantas que quieres incluir en tu

oferta comercial, ya que la regulación esmuy distinta en el caso de plantas orna-mentales, plantas frutícolas o viñedos,por ejemplo y, por tanto, también lo sonlos requisitos a cumplir en cada caso. A rebufo del constructor. La prosperidadde este tipo de negocios está muy rela-cionada con la edificación de zonas urba-nas. La población demanda, cada vezmás, un entorno verde, algo que se hatraducido en un incremento de parques,chalés con terreno, comunidades depisos con jardines centrales... Una situa-ción que fomenta la aparición de G a r d e nC e n t e r s en zonas cercanas a esta clasede construcciones en las grandes ciuda-des. Por otro lado, los viveros de pro-ducción también se han visto favorecidosen la medida en que actúan como pro-veedores de los centros de jardinería.Adaptación al mercado. Para sobreviviren el sector hay que saber adaptarse a loscambios que solicita la clientela y queserán distintos dependiendo de la zonadonde está ubicado el establecimiento.“La oportunidad que tenemos antenosotros es la diversificación, el inter-cambio con el mercado, el acercamien-to de productos y servicios, la ➤

PLAN DE NEGOCIO

novedad de plantas, el imprescin-dible conocimiento de los productos...Para ello necesitamos abrir las fronterasespaciales, perder el miedo a la amena-za de la intrusión de otros productosdiferentes de los nuestros y, simple-mente, ser nosotros los que nos adapte-mos y nos aprovechemos de las nuevascircunstancias”, comenta Marcos Anto-

nio Dorado, director de Mundo Vegetal(www.mundovegetal.com), web e s p e-cializada del sector de la jardinería.Mercado en crecimiento. “Estamos anteun futuro prometedor y en constantecrecimiento”, comenta José Sanjuán,director del Centro de Jardinería Aragón(91 741 05 55). A este respecto C r i s t i n aA s e n s i o , copropietaria de Viveros Asensio

(91 307 00 77), puntualiza que “es un sec-tor que no está saturado en el que todavíahay muchas oportunidades de negocio”.

A menazas del sectorNo debes dejar de tener en cuenta y ana-lizar las amenazas que rodean al sector:Climatología. “En épocas de sequía, losclientes no suelen ampliar sus jardi- ➤

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PLAN DE NEGOCIOCantidades en euros

El primer ejercicio en cifra s

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I n v e rsión necesaria

El valor del suelo condicionará lainversión inicial. Se recomiendacomprar el local pero, si decidesalquilarlo, el importe disminuyemucho. La otra gran inversión es ladestinada al stock de seguridad. Esaconsejable incluir un invernadero(puede costar entre 12.000 e-18.000 e), instalaciones de riego yelectricidad(15.000 e), etc. SegúnMarcos Antonio Dorado, directorde Mundo Vegetal, “la inversiónronda los 72.000 e, aunque varíamucho según la zona.”

Ve n t a s

Según Cristina Asensio, copropie-taria de Viveros Asensio (91 307 0077), “antes las ventas estaban cen-tradas en un periodo concreto,mientras que durante el resto delaño el negocio estaba parado. En laactualidad, para los Garden Center,hay una temporada baja a finalesdel verano –mes de agosto y partede septiembre–, una temporadamedia que se extiende de octubrehasta febrero, y otra fuerte queincluye desde abril hasta los mesesde junio o julio”.

‘Stock’ de productos

En nuestro supuesto hemos asumi-do que se compran a partes igualesen enero, marzo y mayo, dilatandoel pago a tres meses. Las existen-cias tienen valor constante ya que,según van rotando, se van sustitu-yendo por productos nuevos. Cristi-na Asensio explica: “Para un terre-no de unos 3.000 m2 se puedetener en stock de entre unos240.000-300.000 euros, ya que hayque tocar muchas variedades:arbustos, plantas de interior...”

R e n t a b i l i d a d

En un centro de jardine-ría, se puede obteneruna rentabilidad de has-ta el 50%. Por el contra-rio, para el caso de losviveros de producción larentabilidad puede sermayor, ya que se sueleproducir en zonas ópti-mas donde el manteni-miento necesario paralas plantas va a ser míni-mo”. Sin embargo, Dora-do puntualiza: “que larentabilidad tiene taldispersión que sería im-posible acotarla. En al-gunas zonas es negativa

y sólo se mantiene gra-cias a las subvencionesy, en otras, genera im-portantes ingresos.”Otra de las fuentes deingresos es la realiza-ción de obras de jardi-nería que, según Asen-sio, resulta mucho másrentable que la venta deproductos si se disponede un vivero/centro dejardinería que lo respal-de. No obstante, estaparte del negocio tienemayor riesgo de impagoque la comercializaciónde plantas.

Perfil del negocioEl emprendedor inicia laactividad empresarial es-tableciéndose en un terre-no de 3.000 m2 cercano auna zona de chalés. Paraello, contará con una in-versión de 574.000 euros,

incluyendo en su oferta laventa de productos y larealización de obras de jar-dinería. Contratará inicial-mente a tres trabajadores,ampliando la plantilla enlas épocas de más trabajo.

P r o v e e d o r e s

Dentro de esta partidahemos incluido el pagodel inmovilizado así co-mo las compras de pro-ductos que quedan porpagar a los proveedo-res. Si pagamos a 30, 60ó 90 días tendremosque incluir el importeen esta cuenta hastaque se haga efectivo yse descuente de caja.Según Cristina Asensio,“el 80% de la compra deplantas se hace en in-vierno porque es cuan-

do puedes elegir y com-prar en cantidades. Lue-go te vas abasteciendosegún lo necesites”. Jo-sé Sanjuán comentaque “se suele comprardurante todo el año, se-gún se vayan necesitan-do los productos. Estopuede resultar más ca-ro, pero ayuda a solven-tar los problemas de es-pacio que habitualmen-te tienen los G a r d e nCenter que están situa-dos en las ciudades”.

Es un descuento por volumende compras o ventas producidopor haber alcanzado un de-terminado volumen de pedidoo por el pago en efectivo. Cuenta de resultados. En estecaso se considerará como unmenor gasto (incremento en la

cuenta de Pérdidas y Ganan-c i a s), ya que es un dinero queno tendremos que pagar. Presupuesto de Tesorería. S ial adquirirse los productos sehace efectivo el pago de losmismos, la contrapartida delrappel se contabilizará como

un cobro en la Tesorería. B a l a n c e . Si la compra de pro-ducto no se hace en elmomento de su compra, elrappel, al igual que el importependiente de liquidar, tendrásu contrapartida en la cuentaproveedores del pasivo.

Cuadro de conceptos contables ‘ R A P P E L’

CUENTA DE RESULTADOS E n e F e b M a r A b r M a y J u n Jul A g o S e p O c t N o v D i c T o t a l

Prestación servicios 2 . 7 0 0 4 . 8 0 0 2 . 9 0 0 5 . 5 0 0 4 . 0 0 0 3 . 5 0 0 4 . 0 0 0 3 . 0 0 0 6 . 0 0 0 8 . 2 5 0 1 1 . 0 0 0 1 2 . 5 0 0 6 8 . 1 5 0Compra de productos 1 . 3 5 0 2 . 4 0 0 1 . 4 5 0 2 . 7 5 0 2 . 0 0 0 1 . 7 5 0 2 . 0 0 0 1 . 5 0 0 3 . 0 0 0 4 . 1 2 5 5 . 5 0 0 6 . 2 5 0 3 4 . 0 7 5R a p p e l sobre compras 7 3Gastos de Personal 4 . 6 3 5 4 . 6 3 5 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 5 . 9 8 6 6 9 . 1 3 2Gastos Financieros (intereses prestamos) 1 . 4 9 9 1 . 4 9 5 1 . 4 9 1 1 . 4 8 6 1 . 4 8 2 1 . 4 7 7 1 . 4 7 3 1 . 4 6 9 1 . 4 6 4 1 . 4 6 0 1 . 4 5 5 1 . 4 5 1 1 7 . 7 0 2Otros Gastos 1 . 5 0 0 1 . 5 0 0 1 . 5 0 0 2 . 5 0 0 2 . 5 0 0 2 . 5 0 0 4 . 0 0 0 4 . 0 0 0 4 . 0 0 0 5 . 0 0 0 5 . 0 0 0 6 . 0 0 0 4 0 . 0 0 0Dotación para amortización 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2 . 8 3 3

R E S U L T A D O S - 6 . 5 2 0 - 5 . 4 6 6 - 7 . 6 9 0 - 7 . 4 5 9 - 8 . 2 0 4 - 8 . 4 5 0 - 9 . 6 9 5 - 1 0 . 1 9 1 - 8 . 6 8 7 - 8 . 5 5 7 - 7 . 1 7 8 - 7 . 4 2 3 - 9 5 . 5 9 2

PRESUPUESTO DE TESORERÍA E n e F e b M a r A b r M a y J u n Jul A g o S e p O c t N o v D i c T o t a l

Tesorería 0 2 5 0 . 4 5 1 2 4 5 . 9 1 9 2 3 8 . 4 8 8 1 8 9 . 7 5 3 1 8 1 . 8 4 7 1 2 9 . 4 0 5 1 0 1 . 8 0 5 5 1 . 8 1 9 4 3 . 5 7 3 3 5 . 1 4 7 2 5 . 1 3 4C O B R O SPrestación servicios 3 . 1 3 2 5 . 5 6 8 3 . 3 6 4 6 . 3 8 0 4 . 6 4 0 4 . 0 6 0 4 . 6 4 0 3 . 4 8 0 6 . 9 6 0 9 . 5 7 0 1 2 . 7 6 0 1 4 . 5 0 0 7 9 . 0 5 4R a p p e l sobre compras 7 3 7 3C a p i t a l 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0P r é s t a m o 5 1 4 . 0 0 0 5 1 4 . 0 0 0

TOTAL TESORERÍA 5 7 7 . 1 3 2 2 5 6 . 0 1 9 2 4 9 . 3 5 6 2 4 8 . 8 2 8 1 9 4 . 3 9 3 1 8 9 . 9 0 7 1 3 4 . 0 4 5 1 0 5 . 2 8 5 5 8 . 7 7 9 5 3 . 1 4 3 4 7 . 9 0 7 4 2 . 6 3 4 6 5 3 . 1 2 7

P A G O SCompra de productos 1 . 5 6 6 1 . 9 8 4 1 . 6 8 2 3 . 1 9 0 2 . 3 2 0 2 . 8 3 0 1 . 6 5 3 1 . 7 4 0 3 . 4 8 0 3 . 4 1 0 7 . 0 4 7 7 . 2 5 0 3 8 . 1 5 2Reforma y mobiliario 1 7 . 0 0 0 1 7 . 0 0 0 3 4 . 0 0 0Compra de Terreno 3 0 0 . 0 0 0 3 0 0 . 0 0 0Stock de Seguridad 4 0 . 0 0 0 4 0 . 0 0 0 4 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0Gastos de Personal 3 . 6 3 4 3 . 6 3 4 4 . 7 4 5 6 . 4 0 4 4 . 7 4 5 8 . 1 9 1 6 . 6 0 6 4 . 7 4 5 4 . 7 4 5 6 . 6 0 6 4 . 7 4 5 3 8 . 7 4 1 6 7 . 2 7 1Gastos Financieros (intereses) 1 . 4 9 9 1 . 4 9 5 1 . 4 9 1 1 . 4 8 6 1 . 4 8 2 1 . 4 7 7 1 . 4 7 3 1 . 4 6 9 1 . 4 6 4 1 . 4 6 0 1 . 4 5 5 1 . 4 5 1 1 7 . 7 0 2Devolución Préstamo 1 . 4 8 2 1 . 4 8 6 1 . 4 9 0 1 . 4 9 5 1 . 4 9 9 1 . 5 0 4 1 . 5 0 8 1 . 5 1 2 1 . 5 1 7 1 . 5 2 1 1 . 5 2 6 1 . 5 3 0 1 8 . 0 7 0Otros Gastos 1 . 5 0 0 1 . 5 0 0 1 . 5 0 0 2 . 5 0 0 2 . 5 0 0 2 . 5 0 0 4 . 0 0 0 4 . 0 0 0 4 . 0 0 0 5 . 0 0 0 5 . 0 0 0 6 . 0 0 0 4 0 . 0 0 0

TOTAL PAGOS 3 2 6 . 6 8 1 1 0 . 0 9 9 1 0 . 9 0 8 5 5 . 0 7 5 1 2 . 5 4 6 5 6 . 5 0 2 3 2 . 2 4 0 5 3 . 4 6 6 1 5 . 2 0 6 1 7 . 9 9 7 1 9 . 7 7 3 2 4 . 7 0 2 6 3 5 . 1 9 5SALDO TESORERÍA 2 5 0 . 4 5 1 2 4 5 . 9 1 9 2 3 8 . 4 8 8 1 8 9 . 7 5 3 1 8 1 . 8 4 7 1 2 9 . 4 0 5 1 0 1 . 8 0 5 5 1 . 8 1 9 4 3 . 5 7 3 3 5 . 1 4 7 2 8 . 1 3 4 1 7 . 9 3 2 1 7 . 9 3 2

BALANCE PREVISIONAL E n e F e b M a r A b r M a y J u n Jul A g o S e p O c t N o v D i cA C T I V OI n m o v i l i z a d o 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0 3 3 4 . 0 0 0Amortización Acumulada - 2 3 6 - 4 7 2 - 7 0 8 - 9 4 4 - 1 . 1 8 1 - 1 . 4 1 7 - 1 . 6 5 3 - 1 . 8 8 9 - 2 . 1 2 5 - 2 . 3 6 1 - 2 . 5 9 7 - 2 . 8 3 3Stock de Seguridad 4 0 . 0 0 0 4 0 . 0 0 0 8 0 . 0 0 0 8 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0 1 2 0 . 0 0 0Hacienda, IVA soportado 2 1 6 6 0 0 8 3 2 1 . 2 7 2 1 . 5 9 2 1 . 8 7 2 2 . 1 9 2 2 . 4 3 2 2 . 9 1 2 3 . 5 7 2 4 . 4 5 2 5 . 4 5 2Caja y Bancos 2 5 0 . 4 5 1 2 4 5 . 9 1 9 2 3 8 . 4 8 8 1 8 9 . 7 5 3 1 8 1 . 5 4 7 1 2 9 . 4 0 5 1 0 1 . 8 0 5 5 1 . 8 1 9 4 3 . 5 7 3 3 5 . 1 4 7 2 8 . 1 3 4 1 7 . 9 3 2

TOTAL ACTIVO 6 2 4 . 4 3 0 6 2 0 . 0 4 7 6 5 2 . 5 7 1 6 0 4 . 0 8 0 6 3 6 . 2 5 8 5 8 3 . 8 6 1 5 5 6 . 3 4 4 5 0 6 . 3 6 2 4 9 8 . 3 6 0 4 9 0 . 3 5 7 4 8 3 . 9 8 9 4 7 4 . 5 5 0

P A S I V OC a p i t a l 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0 6 0 . 0 0 0Deudas con bancos 5 1 2 . 5 1 8 5 1 1 . 0 3 2 5 0 9 . 5 4 2 5 0 8 . 0 4 7 5 0 6 . 5 4 8 5 0 5 . 0 4 4 5 0 3 . 5 3 6 5 0 2 . 0 2 4 5 0 0 . 5 0 7 4 9 8 . 9 8 6 4 9 7 . 4 6 0 4 9 5 . 9 3 0Resultado Ejercicio - 6 . 5 2 0 - 1 1 . 9 8 5 - 1 9 . 6 7 6 - 2 7 . 1 3 4 - 3 5 . 3 3 8 - 4 3 . 7 8 8 - 5 3 . 4 8 4 - 6 3 . 6 7 5 - 7 2 . 3 6 1 - 8 0 . 9 1 8 - 8 8 . 0 8 6 - 9 5 . 5 1 9Proveedores 5 7 . 0 0 0 5 7 . 8 0 0 9 7 . 8 0 0 5 7 . 8 0 0 9 7 . 8 0 0 5 7 . 0 0 0 4 0 . 6 6 7 6 6 7 6 6 7 2 . 0 4 2 1 . 3 7 5 1 . 3 7 5Personal, SS y Hacienda 5 1 9 1 . 0 3 9 1 . 6 5 9 6 2 0 1 . 2 4 0 1 . 8 6 1 6 2 0 1 . 2 4 0 1 . 8 6 1 6 2 0 1 . 2 4 0 1 . 8 6 1Remun. Pendientes de Pago 4 8 1 9 6 2 1 . 5 8 3 2 . 2 0 4 2 . 8 2 5 0 6 2 1 1 . 2 4 2 1 . 8 6 3 2 . 4 8 4 3 . 1 0 5 0Hacienda IVA repercutido 4 3 2 1 . 2 0 0 1 . 6 6 4 2 . 5 4 4 3 . 1 8 4 3 . 7 4 4 4 . 3 8 4 4 . 8 6 4 5 . 8 2 4 7 . 1 4 4 8 . 9 0 4 1 0 . 9 0 4

TOTAL PASIVO 6 2 4 . 4 3 0 6 2 0 . 0 4 7 6 5 2 . 5 7 1 6 0 4 . 5 8 0 6 3 6 . 2 5 8 5 8 3 . 8 6 1 5 5 6 . 3 4 4 5 0 6 . 3 6 2 4 9 8 . 3 6 0 4 9 0 . 3 5 7 4 8 3 . 9 8 9 4 7 4 . 5 5 0

nes, por lo que es inevitable que dis-minuya la venta”, comenta CristinaAsensio. No sólo la sequía influye en lareducción del volumen de ventas. Cual-quier inclemencia climatológica puedeprovocar que algunos ejemplares resul-ten menos atractivos para el cliente ysea más complicado venderlos. No obs-

➤ tante, hay que tener en cuenta que estetipo de situaciones no afecta por igual site estableces en una provincia o en otra,ya que hay muchas diferencias en cuan-to al clima se refiere. Influencia de la economía. Es otro delos factores que no podrás controlar yque influirán decisivamente en la mar-

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PLAN DE NEGOCIO

Especialización odiversificación? Si

se enfoca la ventahacia el consumidorfinal, como es el casode la mayoría de losGarden Center, e saconsejable ofertar lamayor variedad deproductos posible yaque éstos prefierenacudir a un únicoestablecimiento pararealizar su compra.Si, por el contrario,establecemos unvivero o centro de jar-dinería que venda aprofesionales del sec-tor, como por ejem-plo a otros G a r d e n

C e n t e r , es convenien-te especializarse, yaque éstos suelen acu-dir a los proveedoresmás especializadospara la compra de losproductos que inclu-yen en su oferta.

Plantas del desiertoComo ejemplo deespecialización tene-mos Casa Cactus(650 84 60 19), viverocentrado en la ventade plantas del desier-to. Su propietario,Toni Brugger, comen-zó su andadura hacecasi dos años y en laactualidad comerciali-

za sus productos nosólo en España, sinotambién en Austria,Alemania y Holanda.La clave de su éxito:la especialización. “Esaconsejable especiali-zarse porque así unvivero pequeño tienemás posibilidades desobrevivir ya que, encualquier parte delmundo, se suele pro-ducir más barato,incluyendo el portede los productos. Laspequeñas empresasnecesitan ser flexi-bles y creativas parano desaparecer,”comenta Brugger.

En w w w . e m p r e n d e d o r e s . e spuedes descargar los planes denegocio publicados hasta la fecha:agencia inmobiliaria, restaurante,agencia de viajes, academia deidiomas, agencia de traducción,casa rural, agencia de publicidad,

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Emprendedores ‘on line’

Especialistas en cactus

cha de tu negocio. Al tratarse de un artí-culo de lujo y no de primera necesidad,es un tipo de negocio que se ve muyafectado por las crisis económicas. Poreso, tendrás que estar preparado parahacer frente a estos contratiempos. La piratería. “La venta ambulante deplantas, los amiguismos a la hora dehacer obras de jardinería a un preciomás bajo que el de mercado, etcétera,pueden afectar al volumen de ventas.Sin embargo, son amenazas relativasporque estamos hablando de un tipode negocio especializado en el que sólosobreviven los que ofrecen calidad,”comenta Asensio.

Celia García

Toni Brugger se ha especializado en lacomercialización de cactus.

Consejos para entrar en el sector

Antes de estable-certe en el mercadocomo Garden Center, convieneque tengas en cuen-ta estos consejos:

Posibilidades dediversificación. Dependiendo delespacio del que dis-pongas, tu ofertapuede ser ilimitada:librería especializa-da, bricojardinería,

productos ornamen-tales para jardín –estanques, fuen-tes...–, maquinariaespecializada, floristería, mobi-liario de jardín...

Fomentar la afición por la jardinería.Te ayudará a conser-var y ampliar tuclientela. Para ello,puedes ofrecer co-

mo valor añadidocursos y demostra-ciones prácticas,visitas escolarespara los colegios dela zona, crear un“club” para tusclientes con des-cuentos exclusivos,información de n o v e d a d e s . . .Ofrecer un servi-cio integral. El con-sumidor final tiende

a valorar, cada vezmás, el recibir unservicio integral.Para ello puedesofrecer, entre otrascosas, un serviciode búsqueda deespecies y plantasque no poseas en tuGarden Center,venta por catálogode complementosque por falta deespacio no incluyas

en tu oferta o incluirla posibilidad detransporte a domici-lio, por ejemplo.

Venta por Inter-n e t . Ofrece tus servicios en la Red.Para ello, puedestener tu propia página web y, ade-más, publicitarte,tanto en páginasespecializadas encomo la que ofreceMundo Vegetal.