REMUNERACIN (Administracin de sueldos y salarios)

ADMINISTRACIN Y RECURSOS HUMANOSINTEGRANTES:Becerra Ventura, Juan MiguelGlvez Castaeda, JonathanGamarra de la Cruz, PabloLen Zegarra, ErikaLen Zegarra, Italo

DOCENTE: Dr. Joe Alexis Gonzlez1

REMUNERACIN (Administracin de sueldos y salarios)

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INTRODUCCINLa actividad empresarial se puede visualizar como un proceso de conversin de varios recursos, que proporcionar recompensas o resultados.El elemento humano es parte integral de dicha actividad.La riqueza creada de esta manera, se distribuye entre las partes interesadas.

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ASOCIADOS DE LA ORGANIZACIN

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LAS EXPECTATIVAS DE LOS ASOCIADOSCada asociado est dispuesto a invertir sus recursos en la medida que pueda obtener resultados y rendimientos interesantes de sus inversiones.La organizacin rene dichos recursos y a travs de la sinergia impulsa sus resultados.Buena parte de la riqueza que genera la organizacin pasa a los empleados en formas variadas.

5EL CARCTER VARIADO DE LOSMLTIPLES SALARIOS

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REMUNERACINSe refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organizacin. Se trata, bsicamente, de una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin.Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago econmico y extraeconmico.La remuneracin econmica puede ser directa o indirecta.

7REMUNERACIN ECONMICA DIRECTAEs la paga que se percibe en forma de: salarios, bonos, premios y comisiones.El salario representa la paga o remuneracin monetaria que percibe el empleado del empleador a cambio de los servicios prestados.El salario puede ser directo o indirecto.El salario directo es el dinero que se percibe como contraprestacin por el servicio brindado en el puesto ocupado.

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REMUNERACIN ECONMICA INDIRECTAEs el salario indirecto que se desprende de las clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organizacin.Incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, aos de servicio, etc.), participacin de utilidades, horas extra, as como el dinero correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organizacin (como subsidios para alimentacin y transporte, seguro de vida grupal, etc.).9La remuneracin representa todo lo que recibe el empleado, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desempea en una organizacin.Los premios extraeconmicos, como el orgullo, la autoestima, el reconocimiento, la seguridad en el empleo, tambin afectan profundamente la satisfaccin que se deriva del sistema de remuneracin.

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Luego entonces, damos el nombre de remuneracin al sistema de incentivos y premios que la organizacin establece para incentivar y recompensar a las personas que trabajan en ella.Por tanto, la remuneracin entraa todas las formas posibles de pago al personal.

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Se representa como un objetivo intermedio de su trabajo. Resulta una transaccin muy complicada, por que el trabajador acepta una serie de condiciones a cambio de su salario.Es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona.Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversin.Costo, porque se refiere al costo del producto o del servicio final.Inversin porque representa el dinero aplicado al trabajo para conseguir un rendimiento mayor.QU ES EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES?QU ES EL SALARIO PARA LAS PERSONAS?13Composicin del salario

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CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS15

la administracin de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la organizacin como un todo y que repercute en todos sus niveles y sectores.

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As pues, cabe definir:la administracin de sueldos y salarios como un conjunto de normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organizacin.

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ESAS ESTRUCTURASDE SALARIOS DEBEN SER EQUITATIVAS Y JUSTAS DE ACUERDO CON:18

1. Los salarios en relacin con los dems puestos de la propia organizacin, con la intencin de encontrar as el equilibrio interno de esos salarios.2. Los salarios en relacin con los mismos puestos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, y encontrar as el equilibrio externo de los salarios.

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NOTA INTERESANTE: Equilibrio interno y externo de los salarios20

Sistema de administracin de puestos y salariosAdministracin de sueldos y salariosImplantacin y/o mantenimiento de las estructuras salarialesValuacin de puestosClasificacin de puestosEncuesta salarialImplantacin y/o mantenimiento de las estructuras salarialesPoltica salarialRetroalimentacinreciclaje21

OBJETIVOS Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.

Recompensarle adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, proporcionndole los medios adecuados para mover al personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.

Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa.

Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados.22

VALUACIN Y CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS

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La valuacin y la clasificacin de los puestos es el componente de la administracin de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de stos.La valuacin de puestos es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categoras, las cuales servirn de base para el sistema de remuneracin.

En otras palabras, la valuacin de puestos trata, fundamentalmente, del precio que tiene el puesto.As como el mundo cambia, las personas y las organizaciones tambin lo hacen y los puestos deben ser revaluados constantemente.

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NOTA INTERESANTE: Valuacin de puestos

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VALUACION Y REVALUACION DE PUESTOSANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOSVALUACION DE PUESTOSENCUESTAS SALARIALESCLASIFICACION DE PUESTOSESTRUCTURA DE PUESTOS Y SALARIOSPOLITICA SALARIALINVESTIGACIONES PERIODICASREVALUACION DE LOS PUESTOSREANALISIS DE LOS PUESTOS PARA ACTUALIZARLOS26METODOS27

MTODO DE JERARQUIZACIN:

El mtodo de valuacin de los puestos por jerarquizacin tambin llamado mtodo de comparacin simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algn criterio de comparacin. El primer paso para aplicar este mtodo es analizar los puestos con el propsito de obtener informacin acerca de ellos. La informacin debe prepararse cuidadosamente a fin de que el valuador pueda trabajar con determinados objetivos.

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MTODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS:

El mtodo de escalas por grados predeterminados constituye una variante del mtodo de jerarquizacin simple y se podra llamar mtodo de jerarquizaciones simultneas. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los puestos que sern comparados en conjuntos (grados predeterminados) que poseen ciertas caractersticas comunes. A continuacin, se aplica el mtodo de jerarquizacin simple a cada uno de estos conjuntos o grados de puestos.

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MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES:

El mtodo de comparacin de factores emplea el principio del ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de factores de valuacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso cinco factores generales, a saber:

Requisitos mentales. Habilidades requeridas. Requisitos fsicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

30MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS:

Este mtodo, tambin llamado mtodo de valuacin de factores y puntos, fue creado por el estadounidense Merril R. Lott,6 y se convirti en el mtodo de valuacin de puestos ms empleado en las empresas. Es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos aqu expuestos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuacin. Tambin es una tcnica cuantitativa; es decir, se atribuyen valores numricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numricos (cuenta de puntos).

31ENCUESTA SALARIALLa administracin de sueldos y salarios procura encontrar no slo el equilibrio interno de los salarios dentro de la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de los salarios en relacin con el mercado de trabajo. As, antes de definir las estructuras salariales de la empresa conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad.

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SE EMPLEAN:a) Encuestas salariales realizadas por empresasen las cuales se haya participado.

b) Encuestas salariales realizadas por empresas especializadas

c) Promoviendo la propia encuesta salarial.

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AL PREPARAR UNA ENCUESTA SALARIAL SE DEBE TENER EN CUENTA:1. Cules son los puestos que sern investigados (puesto de referencia).

2. Cules son las compaas que sern encuestadas (empresas participantes)

3. Cada cundo se lleva a cabo la encuesta salarial (periodicidad).34LA ENCUESTA SALARIAL SE PUEDE REALIZAR POR MEDIO DE:1. Cuestionarios.2. Visitas a empresas.3. Reuniones con especialistas en salarios.4. Telefonemas y correos electrnicos entre especialistas en salarios.5. Adquisicin de encuestas salariales por empresas especializadas.

35SELECCIN DE LOS PUESTOS DE REFERENCIA1. Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

2. Puestos fcilmente identificables en el mercado.

3. Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa.36

SELECCIN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTESLos criterios adoptados para escoger a las empresas que sern invitadas a participar en la encuesta salarial como muestras del mercado de trabajo son:

Ubicacin geogrfica de la empresa.Ramo de actividad de la empresa.Tamao de la empresa.Poltica salarial de la empresa.

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EL OBJETO DE LA ENCUESTASALARIALLa encuesta salarial es un intercambio de informacin respecto a los salarios y otros temas afines. Es decir, una empresa que investiga y que obtiene informacin de otras empresas se compromete a entregar los resultados de la investigacin tabulados y procesados, as como a mantener la confidencialidad de la informacin dentro de ciertos lmites.38

RECOPILACIN DE DATOSLa informacin para una encuesta salarial se puede reunir con el empleo de los siguientes medios:1. Cuestionarios.2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informacin por medio de entrevistas o reuniones.3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.4. Cartas.5. Telefonemas.

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TABULACIN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS

41POLTICA SALARIALEs el conjunto de principios y directrices que refleja la orientacin y la filosofa de la organizacin con respecto a los asuntos de remuneracin de sus colaboradores.42

EL CONTENIDO DE UNA POLTICA SALARIAL DEBE INCLUIR:Estructura de puestos y salarios.Salarios de admisin para las diversas escalas salariales.Previsin de reajustes salariales.Reajustes colectivos (o por costo de vida).Reajustes individuales.43

OBJETIVO DE LA REMUNERACINEl objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para la organizacin como para las personas. Patton asevera que una poltica de remuneracin debe cumplir con siete criterios para ser eficaz y, por lo tanto, debe ser:

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Adecuada.Equitativa.Equilibrada.Eficaz en costos.Segura.Incentivadora.Aceptable para los empleados.45

ORGANIZACIONESSIN PUESTOS DEFINITIVOSLas organizaciones se van haciendo flexibles y orgnicas y sus puestos ahora son cambiantes, porque se redefinen continuamente. Esto cambia toda la base del trabajo de la administracin de sueldos y salarios, la cual se vuelve movediza.

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CONSECUENCIA DE LOS SALARIOSTienen varias repercusiones. Generan obligaciones sociales que son consecuencias legales representadas por las contribuciones establecidas por la ley. Las obligaciones que inciden sobre los salarios son los calculados para las previsin social.47

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Comparacin de obligaciones sociales por cada dlar de salario porhora, aplicada por Booz-Allen & Hamilton a las armadoras deautomviles en el caso de puestos por hora (Base: jornada laboralde ocho horas)Brasil: $1.66Italia:$1.12Francia: $0.88Alemania: $0.76Estados Unidos: $0.34Japn: $0.31Comparacin del salario promedio por hora pagado a las compaas armadoras de automviles en dlares de EUBrasil: $ 3.00Inglaterra:$12.00Japn: $13.00Estados Unidos: $15.00Italia: $16.00Alemania:$21.0049

NUEVOS PLANTEAMINETOS DE LA REMUNERACIONEn un mundo de cambio dinmico, con la globalizacin de la economa y con la profunda influencia de la tecnologa de la informacin, los programas de remuneracin no podan quedar al margen.Las organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los salarios en determinados porcentajes de cada ao para acompaar los aumentos de costo de vida. Por tal motivo las organizaciones optan por sistemas mas flexibles, dejando de lado los mtodos tradicionales.50Dado que la remuneracin tradicional es fija y permanente no motiva a las personas para alcanzar un desempeo mejor, sobre todo cuando los salarios de la empresa son iguales y los desempeos son desiguales.

No obstante, cuando los trabajadores aumentan su productividad, surge una duda. Quin se beneficia ms con lo anterior, slo la empresa o la empresa y el trabajador en conjunto?

La productividad de las personas solo aumentan y se mantienen cuando ellas tambin estn interesadas en producir mas.51

REMUNERACION VARIABLELa remuneracin variable est detrs del aumento de la productividad de las personas.La remuneracin variable es la parte de la remuneracin total que se acredita peridicamente a favor del trabajador. En general, es de carcter selectivo y depende de los resultados que alcance la empresa en determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.La condicin fundamental para la remuneracin variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.Adems de eso, la remuneracin variable requiere cuatroaspectos bsicos:

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1. La planeacin estratgica de la empresa debe orientarse a una administracin por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrtica e incluyente. La APO se convierte en un potente instrumento de evaluacin del desempeo y el rendimiento cuando:

Los objetivos son creados y desempeados por los trabajadores que deben laborar con ellos, sin presiones ni normas coercitivas.

Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.

Debe ser un contrato vivo y no un esquema de reglas y normas.

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2. Proceso simple y fcil de comprender y de seguir, que permite la cuantificacin objetiva del desempeo de la organizacin, las unidades y los trabajadores.

3. Flexibilidad, de modo que permita hacer ajustes siempre que sea necesario.

4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben ser negociados y aceptados por todos los trabajadores implicados.54

REMUNERACION POR HABILIDADESLa remuneracin por habilidades busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categoras:55

1. Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneracin con el grado de conocimiento relacionado con un puesto de o funcin, como el de cientficos o profesores.

2. Plan basado en habilidades mltiples: vincula la remuneracin con la capacidad del trabajador para desempear una cantidad variada de puestos y funciones, como actividades operativas de produccin.La diferencia entre el plan basado en el conocimiento y el plan basado en habilidades mltiples, es que en este ultimo las responsabilidades del trabajador pueden cambiar drsticamente en un periodo.En el plan basado en el conocimiento, las personas profundizan mas sus conocimientos de una funcin bsica nica.

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ANALISIS DE HABILIDADESEste anlisis es un proceso sistemtico para reunir informacin sobre el conocimiento o las capacidades que se necesitan para desempear una funcin dentro de la organizacin.

La premisa fundamental es que los bloques de habilidades requeridas se pueden describir, evaluar y certificar mejor si se cuenta con datos precisos sobre ellos en relacin con el trabajo.

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Al igual que los factores de valuacin de los puestos, los bloques de habilidades se deben:

Derivar del trabajo que se realizar.

Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores bastante flexible.

Comprender y aceptar por los grupos de inters involucrados.

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Los niveles de habilidades corresponden a grados dentro de un mismo bloque, por ejemplo:

Capacidad limitada para aplicar principios.

Competencia parcial.

Competencia total.60

REMUNERACION POR COMPETENCIASLas competencias se refieren a las caractersticas de las personas que son necesarias para obtener y sustentar una ventaja competitiva.

La definicin de las competencias, si bien es reciente,utiliza procedimientos similares a los empleados enel caso de los factores de valuacin de puestos. No obstante,las competencias son inherentes a las personas yno al trabajo en s.61

PLANES DE INCENTIVOS

En una era de competitividad, la remuneracin fi ja setorn insuficiente para motivar e incentivar a las personas,as como para promover un comportamientoproactivo y emprendedor en la bsqueda de metas yresultados excelentes. Las empresas utilizan planes deincentivos para incrementar las relaciones de intercambiocon sus colaboradores.

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PLAN DE BONIFICACION ANUAL: se trata de un monto de dinero ofrecido al final de cada ao a determinados colaboradores.

REPARTO DE ACCIONES DE LA ORGANIZACIN A LOS COLABORADORES: la distribucin gratuita de acciones de la empresa entre determinados colaboradores

OPCION DE COMPRAS DE ACCIONES DE LA ORGANIZACIN: es la oferta de acciones que son vendidas a precio subsidiado o que son transferidas a los colaboradores conforme a ciertos criterios.

63LOS PRINCIPALES PLANES DE INCENTIVOS EMPLEADOS ENEL MERCADOS SON:PARTICIPACION DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS: se relaciona con el desempeo del colaborador en la consecucin de metas y resultados establecidos para determinado periodo.

REMUNERACION POR COMPETENCIA: es la remuneracin asociada al grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada colaborador.

REPARTO DE UTILIDADES A LOS COLABORADORES: la participacin de las utilidades y los resultados est legalmente reglamentada y ordena la distribucin anual de una parte de las utilidades de la organizacin entre sus colaboradores.

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Atte. Los expositores65

Hoja1Las Obligaciones Sociales de Brasil son las mas altas del mundopara empleados por mes (base 240 horas mensuales)% sobre salario% acumuladoA. Obligaciones socialesprevision social20fondo de garantia por tiepo de servicio8salario - educacion2.5accidentes de trabajo (media)2servicio social de la industria (SESI)1.5servicio nacional de aprendizaje industrial ( SENA)1SEBRAE0.5INCRA0.2Subtotal de A35.8

B. Tiempo no laboradodescanso semanal remunerado18.91vacaciones9.45dias feriados4.36bono vacacional3.64aviso previo1.32ayuda paa enfermedad0.55subtotal de B38.23

C. Tiempo no laboradomes 1310.91pagos por rescicion de contratos2.57subtotal de C13.48

D. reflejos de los puntos anterioresincidencia cumulada del grupo A/B13.68incidencia de FGTS en el salario del mes 130.87subtotal de D14.55

Gran total102.06

Hoja2

Hoja3