FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALESINGENIERÍA COMERCIAL (VESPERTINO)ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Industria de la Comida Rápida
Santiago, Noviembre 13 de 2004
Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Análisis Industrial de las
Comidas Rápidas en Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio.
El informe incluye el desarrollo del Análisis Estructural del Sector Industrial de las
Comidas Rápidas en Chile, mediante, el análisis de la acción conjunta de cinco fuerzas
competitivas; Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder
de Negociación de los Proveedores, Presión de los Sustitutos y Poder de negociación de los
Compradores. La acción conjunta de las cinco fuerzas nos servirá para determinar posibles
estrategias, así como la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento
de largo plazo del capital invertido.
Se realizará un análisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genéricas y
mix comercial, buscando ventajas competitivas en el análisis de la cadena de valor y
oportunidades y amenazas en el análisis F.O.D.A.
Introducción
A continuación se presenta una descripción y análisis del Sector Industrial de las Comidas
rápidas en Chile. El informe incluye para tal efecto un análisis estructural del sector
industrial, una descripción de los competidores y de su perfil competitivo, estudios de
segmentación, análisis de cadena y sistema de valor, implementación de estrategias
genéricas y operativas y diagnósticos internos y externos.
Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es
decir, a los cambios que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso
de avance de tecnologías, aumento de necesidades de los consumidores, sucesos
económicos, aspectos sociales, y así un sinnúmero de factores externos de los cuales
estamos expuestos.
Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para las empresas
simples casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de análisis y diagnósticos
estratégicos, para evaluar los lineamientos a seguir.
I. Objetivos
1.1.- Objetivos Generales
Desarrollar un Análisis y Diagnóstico Estratégico del Sector Industrial de las Comidas
Rápidas , para descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de
diseñar una estrategia de negocio para un proveedor de nuevo ingreso en el sector
industrial.
1.2.- Objetivos Específicos
Los objetivos específicos del trabajo son:
Realizar un Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en
Chile.
Realizar un Análisis de la Competencia
Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado
Realizar un Análisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor
Realizar un Análisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria
Realizar un Análisis F.O.D.A
Diseñar Estrategias Competitivas Genéricas, Básicas y Operativas
II. Antecedentes Generales
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las
políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la
población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una
nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en
Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una
alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de
la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son
enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente
vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir
alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión
del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del
organismo. Estos productos hipercalóricos son el resultado de la introducción de grandes
cadenas de comida rápida en Chile.
Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es
con la competitividad y globalización de los mercado, la necesidad de mantenerse
actualizado y en el puesto de trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a
otras cosas, al menos durante la jornada laboral. Entre un 70 y 90% de la población chilena
que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo rápidamente y lo mas cerca del lugar de
trabajo. La comida se rápida se presenta como una alternativa de alimentación barata y
rápida para los consumidores.
La Industria de la Comida Rápida, se encuentra en la actualidad en una etapa de
crecimiento sostenido en el mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte
expansión de sus locales ubicados inicialmente en ciudades con gran afluencia de pública.
Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector
relativamente equilibrado, razón por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser
líder. Esto se ve reflejado en las constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a
incentivar el consumo de los productos y la lealtad entre los consumidores de comida
rápida.
III. Análisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rápida en
Chile
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas
al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas: Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los
Competidores, Poder de Negociación de los Compradores, Presión de los Productos
Sustitutos y Poder de Negociación de los Proveedores.
A continuación se presenta el Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas
Rápidas en Chile, según el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como
referencia el modelo propuesto por el autor Michael Porter. La acción conjunta de las cinco
fuerzas competitivas nos servirá como parámetro cualitativo para determinar la
rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia
por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
3.1.1 Barreras de Entradas
3.1.1.1 Economías de Escalas
Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto
(bien servicios), en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. Estas economías de
escala están presentes en todas las áreas del negocio, debido a que las empresas del rubro,
generalmente son de carácter internacional y razón por la cual poseen sistemas de
adquisición, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que
indudablemente representa un menor costo de producción para la elaboración de los
productos.
En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economías de escalas están
presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadotecnia, investigación y desarrollo, cadenas de servicios, utilización de la
fuerza de ventas y distribución.
Por todo lo anterior las economías de escala son una barrera de ingreso elevada
3.1.1.2 Diferenciación del Producto
La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el
sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente
La diferenciación en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera
importante a nivel estratégico. Las diferencias están dadas principalmente por tipo de
producto que ofrecen, calidad de los productos, imagen, publicidad, diseño del local,
precios , servicio, rapidez en la atención e higiene.
Por todo lo anterior, existe diferenciación del producto lo que se aprecia en la fuerte .
1.1.1.3.Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en
investigación desarrollo (I & D).
Para implementar y poner en marcha locales de comida rápida se requiere una gran
inversión monetaria , en infraestructura y materias primas, capacitación de personal y pago
de franquicia, ya que varios de los competidores de este sector funcionan a través de
franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en la elaboración de los distintos
productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de la materia prima
a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los
desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa,
mostaza, sal, la mano de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las
cargas sociales y varía en función de las ventas, el "management labour" más las cargas
sociales, la publicidad que se distribuye en función de las ventas y costos tales como el
mantenimiento y servicios: luz, gas, teléfono
A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se
debe sumar al costo de derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre-
apertura, US 100.000, y la inversión en mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000
de los cuales el 40 % deberá estar cubierto por capital propio, según especificaciones de
contrato con Mc Donalds.
La inversión en mobiliario se compone básicamente de equipos de cocina, asientos, mesas
y decoración del comedor, cartelería y Playland, y algunos opcionales solicitados por el
franquiciado. Este monto asciende aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo
del tipo y medida del local.
Esto no sólo se debe a que el proceso de selección de los franquiciados es sumamente
riguroso sino que además, el futuro franquiciado deberá estar dispuesto no solo a participar
de un programa de entrenamiento con duración de nueve meses, con una carga horaria de
40 horas semanales sino que también deberá realizar un curso de una semana en la
Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.
Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria
1.1.1.4. Costos Cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor,
esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En
la industria de comida rápida los insumos y las materias primas cuentan con una variada
gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual otorga una gran flexibilidad en el
abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra una sana
competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Además generalmente
las empresas de comida rápida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben
ser iguales, en todos los lugares del mundo.
Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamaño de la empresa de comida.
Estos costos, pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo
equipo, el costo y tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor.
El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en términos relativos en
el sector industrial de comida rápida, de esta forma, el costo de cambio será bajo
De esta forma, es posible definir a este factor como bajo
1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribución
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la
distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución por el
producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
En este caso los canales de distribución de comida rápida son los locales de venta de cada
una de las cadenas de comida rápida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario
seducir nuevos canales de distribución.
Por lo anterior esta barrera es baja
1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economías de Escala
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los
competidores de nuevos ingresos, independiente de las economías de escala. Las ventajas
más críticas en esta industria son factores tales como:
Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de
que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia
acumulada en la elaboración del servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores
mejoran los métodos y se vuelven más eficientes se producen mejoras en la
reproducción, desarrollo de equipo y procesos especializados.
Ubicación Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las
ubicaciones favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total. En el caso de este sector, las empresas existentes ya poseen
presencia dentro del país, en mall, centros comerciales y ubicaciones estratégicas,
donde la afluencia de público es muy grande.
Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles
a precios que reflejan una relación de la oferta y la demanda menor a la real, en este
cada empresa hace sus propios contratos.
Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas
desventajas de costos independientes de las economías escalas.
1.1.1.7 Barreras Gubernamentales
De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la
población chilena ya está evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta
deficiente como es la comida chatarra, El cambio en nuestras hábitos alimentarios, sumado
a una vida sedentaria, está convirtiendo a Chile en un país de obesos, tenemos 2 millones de
obesos, es decir, personas que tienen 30 % más de la grasa que necesitan, según datos de la
Sociedad Chilena de la Obesidad.
Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campañas publicitarias
que fomentan la vida sana y el consumo de comida con menos calorías, en desmedro de la
comida chatarra.
También existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulación y
tratamiento de alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para
mantener estrictos controles dentro de las empresas de comida.
La existencia de políticas de salud está regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo
es dirigir y orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas
administrativas y financieras, a la que deberán ceñirse los organismos del sistema para
ejecutar actividades de promoción, fomento, protección, recuperación y rehabilitación de
las personas.
El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de políticas y planes de
salud, cumplir demás funciones que le asigne el Código Sanitario y otras leyes y
reglamentos. Fijar políticas, dictar normas, aprobar los planes y programas generales y
evaluar las acciones respecto de las construcciones, transformaciones y reparaciones de
edificios.
Dado el análisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas
3.1.2 Reacción Esperada de los Competidores Existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando
distintos tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa afectan directamente a las otras, lo que se
considera dependencia entre las empresa que incorporan un sector industrial determinado.
En el caso del sector de las comidas rápidas se espera una fuerte represalia debido a que:
Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo
efectivo y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A modo de
ejemplo podemos mencionar a Mc Donald’s, el cual tiene presencia en países de casi
todo el mundo, siendo una gran multinacional que cuenta con recursos para
posicionarse y defenderse de los competidores
Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria
internacional, hacen que la reacción ante un nuevo competidor sea elevada.
3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
La rivalidad entre los competidores se presenta cuando uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición competitiva en su sector
industrial. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los
cuales se mencionan y por separado.
La rivalidad de los competidores aumenta si:
3.2.1 Gran Número de Competidores o Igualmente Equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la rebeldía es fuerte, cuando existen pocas
empresas se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con una misma
respuesta, puesto que se encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero
cuando existen pocas empresas se genera un liderazgo como coordinador con respectos a
las otras.
Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el país ha tomado una mayor
connotación, lo que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras
especialistas en “comidas rápidas”. Estos lugares se han convertido en puntos estratégicos y
de considerable importancia si el objetivo es abaratar mercados en puntos determinados
Debido a lo anterior las empresas de comida rápida, se vieron en la necesidad de competir
en el mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos y mayores canales de distribución de los
productos, para tener un mejor acceso a los consumidores.
Dentro de los competidores más relevantes dentro del sector de comidas rápidas podemos
mencionar a:
Mc Donald’s
Burger Inn
Burger King
Kentuky Fried Chicken
Telepizza
Pizza Hut
Dominos Pizza
Participación de Mercado de los Competidores
Competidor Carácter Participación de Mercado
Mc Donald’s Internacional 19%
Kentucky Freíd Chiken Internacional 8%
Burger Inn Nacional 5%
Burger King Internacional 4%
Telepizza Internacional 11%
Pizza Hut Internacional 10%
Dominos Pizza Internacional 9%
Otros 34%
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
19%
8%
5%
4%11%10%
9%
34%
Participación de Mercado de los Competidores
Mc Donald’s Kentucky Freíd Chiken Burger Inn
Burger King Telepizza Pizza Hut
Dominos Pizza Otros
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
Podemos visualizar que el sector está relativamente equilibrado, pues no existe ningún
competidor que tenga más de un 50% de participación de mercado, lo que hace que la
rivalidad sea mayor debido a que los competidores lucharan por sobresalir y lograr una
mayor participación de mercado.
Concluyendo el análisis, aún cuando no son un gran número de empresas, están
relativamente equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.
3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta más
fuerte, porque las empresas buscan expansión en el mercado.
El crecimiento de este sector en Chile ha sido rápido.
En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la
salud de las personas a través de la alimentación, incluso, dado por algunas eventualidades
económicos esta industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido
calórico y graso, lo que atenta contra la salud, junto con algunos problemas de higiene.
3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso.
Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversión en
infraestructura física debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se
tienen que cumplir con algunas normas, personal especializado para supervisar todos los
equipos instalados en los lugares de trabajos, supervisores en locales que tienen
administración propia, cocinas para preparar los alimentos, considerando que el tiempo es
escaso, y que la producción es diaria es elevada.
Por otra parte, dada las características que presenta trabajar con insumos orgánico, se debe
invertir considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos
tales como, problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los
intestinos), intoxicaciones en los consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos
aumento del almidón, esto hace que los alimentos se pongan ácidos. Además los riesgos
asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran sumas altas, dado que se
trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.
Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena
capacidad.
3.2.4 Falta de Diferenciación o Costos Cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la elección por parte de los
compradores está basada principalmente en el precio y en el servicio.
En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas
rápidas ( Mc Donald’s , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La elección de
estos por parte de los compradores está basada principalmente por las diferencias que
existen entre los distintos productos, precio, ofertas, calidad del alimento y servicio.
El grado de diferenciación de los competidores es alto
3.2.5 Barreras de Salidas
Las barreras de salidas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen
a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos, sobre la inversión.
A continuación, se presenta un análisis de cómo influye en el sector de los casinos las
barreras de salidas.
Activos Especializados
Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidación o costos elevados
de transferencias o conversión.
En el caso de la industria de la comida rápida, dada las características de los procesos de
elaboración, en este sector no se requiere de activos altamente especializados.
En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.
Costos Fijos de Salida
Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de
retirarse del negocio deben liquidar esta relación laboral, lo que genera un alto costo para el
empresario.
De este análisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.
Interrelaciones Estratégicas
Las interrelaciones estratégicas se dan en este sector , específicamente porque la mayoría de
los competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo
tanto, si a una empresa le va mal en algún país, o su imagen se ve afectada, esto afecta al
resto de los negocios que tenga la cadena internacional.
En consecuencia las interrelaciones estratégicas constituyen una barrera de salida alta.
Restricciones Emocionales
Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de
este tipo de servicios líderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es
únicamente financiero y no emocional.
Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.
Restricciones Sociales y Gubernamentales
En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a
salubridad y medio ambiente como es en el caso de :
Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que
tener a lo más 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto
contiene alrededor de 2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de
este sector tienen que utilizar herramientas especializadas para la disminución de estos.
Además existen normas internacionales de los agentes microbiológicos de los alimentos
que controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como
la F.D.A y C.E.C.
Se tiene que controlar la ingestión de agua cuando las empresas a las que se les otorga
el servicio son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que
produce diarrea a los extranjeros.
Por todo lo anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas
RendimientosBajos y Estables
RendimientosBajos y Riesgosos
RendimientosElevados y Estables
RendimientosElevados y Riesgosos
Barreras de SalidaBajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo
Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de análisis
importante para poder definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o
riesgo de dichos rendimientos.
La gráfica que se presenta refleja lo expuesto en función al análisis industrial bajo el
modelo Michael Porter desarrollado.
De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto,
los rendimientos potenciales del sector industrial de comidas rápidas en términos
cualitativos son elevados y riesgosos.
3.3 Poder Negociador de los Compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando
por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos todo a expensa de lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse
verticalmente hacia atrás.
A continuación, se expondrá el análisis del poder negociador que tienen los clientes de este
sector industrial, sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para
evaluar el grado de poder que puede tener esta fuerza competitiva en el mercado, con
relación a los competidores actuales del sector industrial.
3.3.1 Están Concentrados o Compran Grandes Volúmenes con Relación a Las
Ventas del Proveedor
Actualmente, no existe un notable grado de concentración de los clientes en este sector
industrial, ya que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en
particular.
Finalmente, en relación a estos grupos, el poder negociador es Bajo
3.3.2 Productos Estándar o No Diferenciados
La industria de las comidas rápidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los
cuales están determinados de la siguiente manera según el insumo a utilizar :
Pollos
Papas Fritas
Hamburguesas
Hot Dog
Lomitos
Churrasco
Sándwich
Pizza
Todas estas comidas serán acompañadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo
como así disponga el consumidor.
Los competidores ofrecen productos que difieren en preparación, calidad e ingredientes,
junto con ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre
los distintos competidores.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.3 Costo de Cambio
Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del
proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la
comida rápida el costo de cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor
no representa un gran desembolso de dinero.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.4 Amenaza de Integración Hacia Atrás
La amenaza de integración hacia atrás es baja, dado que no es probable que los
compradores de comida rápida se integren hacia atrás vendiendo y produciendo comida,
dada la inversión de capital necesaria
De este modo, se concluye que la amenaza de integración hacia atrás por parte de los
clientes del sector industrial de los casinos es baja
3.3.5 El Comprador tiene Información Total
Existe información por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es
otorgada por las mismas empresas que pertenecen al sector.
El poder negociador de los compradores en este punto es alto.
Del análisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.
3.4 Poder Negociador de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en un sector
industrial aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios
adquiridos y amenazar con integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los,
proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar
los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si:
3.4.1 Que esté dominando por pocas Empresas y más Concentrado que el Sector
Industrial al que se Vende
Los insumos y materias primas para la producción de comidas rápidas son otorgados por
una gran variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra
una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.
A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:
CARNES PROVECAR - VILLA SECA - DARC
POLLOS SUPER POLLO - CODIPRA
CERDOS SUPER POLLO
PAVOS SOPRAVAL
HAMBURGUESAS SOFRIA -PATY
CECINAS JK - SAN JORGE - BAVARIA
Por lo anterior, el poder en este punto es bajo
3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integración Hacia Adelante
Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se
necesitan elevados montos de inversión y una mano de obra especializada en cada una de
las áreas que posee, capital de trabajo y know how, junto con inversiones en tecnología y
control de alimentos para cumplir con los requisitos gubernamentales, en cuanto a la
normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Además de ello muchas de ellas
funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fácil integrarse
hacia delante.
Por lo tanto la alternativa de una integración vertical hacia delante por parte de los
proveedores es muy baja.
3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor están Diferenciados o Que Requieran
Costos por Cambio De Proveedor
En el sector de la comida rápida, los productos del grupo proveedor no están diferenciados.
Esto explica debido a que el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto
y las empresas presentan un alto grado de competitividad entre si, lo cual se traduce en una
rápida asimilación de la innovación por parte de los proveedores restantes. Por lo tanto, las
empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones introducidas por la
empresa líder.
Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a
nuestros proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran número de
empresas existentes.
Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociación
3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor
Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas líderes que componen el mercado
como Mc Donald’s y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los
proveedores dado los volúmenes transados.
En conclusión, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de
negociación sobre la industria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traduciéndose
en una mayor rentabilidad.
3.5 Presión de los Productos Sustitutos
En la industria de las comidas rápidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son
las denominadas comidas caseras.
Una de las variables más importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la
mala nutrición, aunque por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien
alimentado, y eso nos han hecho creer, todos esos tipos de locales en los cuales se expande
comida chatarra, considerando que en el diccionario, comer y alimentarse son sinónimos, la
verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo mismo que almorzar un
plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminará la sensación de hambre, pero
el organismo no tendrá la misma cantidad de proteínas, vitaminas y calorías a su
disposición.
Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutrición. Este
desequilibrio trae aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser
mortales.
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las
políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la
población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una
nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en
Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una
alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de
la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son
enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente
vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir
alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión
del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del
organismo.
Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta más sana para los consumidores y que
se ajusta mejor a la tendencia de los hombres y mujeres a llevar una vida sana y mantener la
línea (“ Cuerpo Sano, Mente Sana”)
Concluimos, que existe un poder Medio-Alto
IV. Análisis de la Competencia
Perfiles Competitivos
4.1 Perfil Competitivo de MC Donald’s
Características Generales
Empresa norteamericana, con la mayor participación de mercado (19%), cuya
es especialidad son las Hamburguesas.
En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la
Corporación Mc Donald´s en el mundo. Hoy ya son más de 26.000 los
establecimientos distribuidos en 126 países, siendo aproximadamente el 80% de ellos
operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio
rápido del mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a
aproximadamente el 1% de la población mundial e inaugura un nuevo local cada 4
horas.
Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de
tickets facturados por mes, y 130.000.000 personas atendidas por año
Estrategia Actual
Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades
públicas donde se invita a establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc
Donald’s, fuerte juego de precios y promociones, atención que no dure más de cinco
minutos, productos a menores precios.
Estrategias de Diversificación
La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo
al mercado un nuevo concepto de servicio rápido original, donde los detalles son
cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con
estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar
donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio.
Mc Donald´s realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus
competidores ya que no sólo vende un producto sino que fundamentalmente ofrece un
servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Además, la empresa busca integrarse a la
comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su
fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un
contacto más fluido con la gente.
Estrategias de Expansión
También utiliza estrategias de expansión a través de sus restaurantes de marcas
alternativas, por los cuales durante el año 2000 percibió 91 millones de dólares.
Estrategias de Costos
Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a
nivel de productos, sino a nivel de centros de producción, que son los distintos locales.
No buscan obtener un costo unitario de producción, pues sería muy caro y laborioso
poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que se utiliza
para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es
muy complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que
venden. Habría que analizar día a día cuánto tiempo dedica cada cajera a vender cada
producto. Aunque se podría realizar este trabajo, la empresa no lo considera relevante,
pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son los costos de
los locales.
Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribución de cada producto y
mix de productos por los insumos alimenticios que requiere. Esta contribución es la
diferencia entre el precio de venta y el costo de los insumos (ingredientes) utilizados.
Ellos saben que esta contribución es positiva para todos los productos, aunque podría
ocurrir que la contribución marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para
algún producto, pues ellos no la conocen.
Cada local tiene sus propios costos directos además de un monto fijo
correspondiente a gastos de la oficina central.
Estrategia de Precios
Ya hemos visto que Mc Donald´s fija una contribución marginal positiva para
sus productos con respecto a los ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad
es positiva, ya que se ignoran la distribución de los demás costos variables.
El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se
considera el mix de productos vendidos y se trata de estimar la contribución de los
mismos en relación a los insumos.
Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizará los beneficios. Se
sacan conclusiones con respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en
precios de los productos como cuando se ofrece alguna promoción. Es un proceso muy
complejo ya que se aplica discriminación de precios y ello requiere analizar
cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha
fijado el precio de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con
queso y desde entonces han permanecido inalterados.
Cuando se analizan las últimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver
claramente como Mc Donald´s analiza el mercado. Algunas de las promociones han
sido exitosas, como la introducción del Royal Mc Swiss y el Mc Swing.
La estimación de ventas se realiza por local, considerando ventas históricas y
factores del momento, como la introducción de alguna promoción. Tal vez resulta más
importante la estimación de ventas por día y por horario. Se debe calcular con
exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un lado no
se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos
dentro de un margen de diez minutos.
Estrategia de Franquicias
El sistema de franquicias de Mc Donald´s Corporation ha sido uno de los
componentes fundamentales del éxito de la empresa. Aproximadamente el 80% del
total de las bocas a nivel mundial están manejadas por franquiciados.
La franquicia de Mc Donald´s es siempre concedida a una única persona física
y no a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades.
Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compañía se hace
cargo de la inversión inmobiliaria, de la construcción y de las mejoras del local. Por su
parte, el interesado deberá realizar la inversión en mobiliario y gastos de pre-apertura.
Objetivos Futuros
Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus últimos planes de exploración
comercial incluyen el transformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no
venden hamburguesas; entre las cuales se incluyen Chipotle Mexican Grill y Donato´s
Pizza. Mc. Donalds compró la marca Donato's en mayo de 1999 y realizó la
adquisición de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de
expansión sin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales
también se puede contar a Aroma Cafes, radicada en Londres; representan una pequeña
parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcas de alimentos diferentes a las
hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millones de
dólares.
Capacidades
Fortalezas
Líder en el mercado de comidas rápidas
Gran presencia a nivel mundial, a través, de franquicias
Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)
Calidad, limpieza y valor
Integración con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que
lleva a cabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation
Ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
Presencia a través de sus restaurantes de marcas alternativas
Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores años en
el mercado, llevando casi 50 años en el rubro.
Economías de escala producto de sus fuertes volúmenes de venta a nivel nacional y
mundial.
Continuas promociones innovadores
Ambiente de juegos grato para los niños
Buenos canales de distribución, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de
locales tanto en la región metropolitana como en el resto del país.
Publicidad agresiva
Lealtad por parte de los consumidores
Debilidades
Precios mas elevados que el promedio de los competidores
Lentitud en la atención, aún cuando es una de sus estrategias no demorarse más de
cinco minutos en atender
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que
continúe con:
Publicidad agresiva
Promociones
Expansión
4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn
Características Generales
Empresa nacional, única con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de
participación de mercado.
La misión de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de
hamburguesas en el mundo en términos de servicio a clientes y ganancias por
restaurante.
Estrategia Actual
Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los
alimentos que entrega, 100% frescos. Reconocido este atributo por el Servicio
Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con una mayor calidad de
producto.
Capacidades
Fortalezas
Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%
frescos, reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor
Debilidades
No posee buenos canales de distribución, pues la cantidad de locales que posee no
es grande
No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los niños
Falta publicidad mas agresiva
No tiene presencia mundial
Movimientos Defensivos
Calidad y variedad de sus productos
4.3 Perfil Competitivo de Burger King
Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 4%. Su
especialidad son las Hamburguesas
Estrategia Actual
Estrategia de Calidad
Burger King es sinónimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los
miembros del personal y el Whopper siempre excelentemente preparado.
Estrategia de Marca
Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae
clientes fieles y asiduos que vienen por nuestra deliciosa comida y diversión. La marca
significa todo lo que los clientes esperan cuando entra a uno de los 8,900 restaurantes
de Burger King que hay en más de 56 países.
En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger
King es un brillante ejemplo del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el
mercado mundial.
El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energía de
alto voltaje a clientes y franquiciados por igual. De la misma manera, la marca atrae a
8.5 millones de personas a nuestros restaurantes todos los días. Estos clientes leales
confían en la marca por su calidad, consistencia y valor.
Estrategia de Franquicia
La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas
partes del mundo, y esto sirve como una prueba del reconocimiento de la marca Burger
King.
Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. Así
como el desarrollo y el apoyo operacional. Pregunte a 100 personas en los estados
unidos y 94 reconocerán una marca Burger King sin ni siquiera parpadear. Ese es el
poder que hay al reconocer una marca.
Estrategia de Diferenciación
Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales
cambian los gustos constantemente. La promesa de Burger King a sus clientes es de
poder comer una hamburguesa a su manera, defendiendo el compromiso de
individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de la
comida rápida.
Capacidades
Fortalezas
Gran variedad de productos ( whoper)
Presencia mundial
Fuerte publicidad
Gran afluencia de público
Debilidades
Pocos locales de venta en comparación al líder del mercado
Movimientos Defensivos
Continuar con su expansión y variedad de sus productos
4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken
Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 8%. Su
especialidad es el Pollo Apanado.
Estrategia Actual
Su estrategia es la buena atención, realizando encuestas a menudo con sus
propios clientes, evaluando constantemente la calidad del servicio entregado.
Capacidades
Fortalezas
Buena atención
Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, etc.)
Debilidades
Escasos canales de distribución en comparación con el líder del mercado
Publicidad débil
Movimientos Defensivos
Si Mc Donald’s u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debería
reaccionar por ejemplo con batallas de precios.
4.5 Perfil Competitivo de Telepizza
Características Generales
Empresa española, con una participación de mercado de un 11%. Su
especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual
Estrategia de Distribución
Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribución y atención
rápida. Con fuerte apoyo publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa,
radio y televisión.
Estrategias de Franquicias
Una oportunidad única para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la
opción que entrega Telepizza a través de franquicias en España o en otros países
Capacidades
Fortalezas
Es líder dentro del rubro de las pizzas
Buena publicidad
Atención rápida
Buenos canales de distribución debido a la gran cantidad de locales que posee.
Variedad y calidad de sus productos
Presencia a nivel internacional, a través, de franquicias
Respaldo de capitales españoles
Fuerte crecimiento de sus ventas
Gran número de personal
Excelentes promociones en los locales de venta
Juegos para niños
Debilidades
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe
con:
Publicidad agresiva
Promociones
Expansión
Guerras de precio
4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut
Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 10%. Su
especialidad son las pizzas.
El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por
primera vez en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo el símbolo de Piz. También
ese año se inaugura el restaurante número 1,000. En el año 1974 ya se había extendido
la organización a Canadá, México, Costa Rica,
Unos años más tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo
el mundo. El 7 de Noviembre del mismo año Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico
Inc.Japón, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelanda
El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita,
Kansas (Estados Unidos), 1958. Este acontecimiento surgió cuando los hermanos
Frank y Dan Carney con un préstamo de 66 dólares que le tomaron a su madre
decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenían un
problema: no sabían hacer Pizza
Durante los tres años siguientes la organización Pizza Hut Inc. comenzó a
extenderse en los Estados Unidos a través del otorgamiento de franquicia
En 1963 ya había 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecían, la compañía se
vio en la necesidad de unificar la presencia de todos los locales y así, en 1965, se
adopto el diseño estándar.
En 1968 se abrió el primer restaurante Pizza Hut en Canadá. Continuando su
expansión en 1969, Pizza Hut emite 350,000 acciones ordinarias al público. La
organización Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con más restaurantes de Pizza
que ningún otro. Y así en 1971 es la cadena número uno en ventas y la más grande de
restaurantes de Pizza en el mundo.
Estrategia Actual
Estrategia de Distribución
Su estrategia es la distribución de su producto, tanto en restaurantes, alimentos
para llevar, entregas a domicilio y servicio express. Una de las particularidades de esta
empresa, son los distintos tipos de productos que ofrece y las convenientes ofertas que
tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en comodidad, estética y
atención a todos los restaurantes de comida rápida.
Estrategia de franquicia
Pizza Hut funciona a través del mundo a través de franquicias, logrando una
gran expansión y presencia internacional
Capacidades
Fortalezas
Los locales de venta son muy cómodos y gratos, cumpliendo no solo la función de
venta a domicilio o rápida en el local, sino que además son restaurantes donde se
puede ir a cenar en un ambiente agradable
Buenas promociones en el local
Calidad y variedad de productos
Presencia internacional
Respaldo de capitales extranjeros
Buena publicidad
Debilidades
Canales de distribución escasos en comparación al líder
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe
con:
Publicidad
Expansión
4.7 Perfil Competitivo de Domino’s Pizza
Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 9%. Su
especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual
Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Además la
constante batalla publicitaria, a través, de medios de pago de comida, como los son los
Ticket de Restaurant y Sodexho Pass.
Capacidades
Fortalezas
Promociones ejecutivas en el local
Presencia internacional
Publicidad
Debilidades
Canales de distribución escasos en comparación al líder
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
Movimientos Defensivos
V. Segmentación de Mercado
El proceso de segmentación es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de
compradores. Para ello se debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso,
desarrollando de esta forma el perfil de cada segmento resultante. Una vez finalizada esta
etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin de seleccionar el o los
segmentos meta.
Tomando como base, que las personas que conforman la población objetivo para nuestro
estudio están compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o
estratificar esta población objetivo en un número determinado de segmentos en los cuales
se puede trabajar con una percepción más homogénea sobre el tema tratado.
Las variables involucradas son:
Variable Demográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere
principalmente a; edad, sexo, tamaño, nivel de ingreso, nivel ocupacional, nivel
socioeconómico, educación, religión, raza, nacionalidad, y clase social.
Variable Geográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere
principalmente a la ubicación geográfica y al clima.
Nivel Socioeconómico de la Población a Nivel País
Estrato Socioeconómico Porcentaje de la PoblaciónAB 3%C1 7%C2 20%C3 25%D 35%E 10%
Total 100%Fuente: INE
3% 7%20%
25%
35%
10%
Estratos Socioeconomicos en Chile
AB C1 C2 C3 D E
Fuente: INE
Población Estimada a Nivel País ( Miles de Personas)
Región 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TARAPACÁ 366 373 380 386 393 399
ANTOFAGASTA 437 443 450 456 462 468
ATACAMA 250 255 260 264 269 274
COQUIMBO 536 545 553 562 570 578
VALPARAÍSO 1.469 1.488 1.507 1.525 1.544 1.561
DEL LIBERTADOR 737 748 758 769 779 789
DEL MAULE 872 881 890 898 907 915
DEL BIOBÍO 1.831 1.853 1.874 1.895 1.916 1.936
DE LA ARAUCANÍA 826 836 846 856 865 874
DE LOS LAGOS 1.005 1.017 1.028 1.039 1.051 1.061
DE AYSÉN 88 89 91 92 94 95
DE MAGALLANES 151 153 154 155 157 158
METROPOLITANA DE SANTIAGO 5.642 5.738 5.831 5.923 6.013 6.102
PAIS 14.210 14.419 14.622 14.822 15.018 15.211
Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990-2000
1995 1996 1997 1998 1999 2000
13,60013,80014,00014,20014,40014,60014,80015,00015,20015,400
Crecimiento de Población en Chile ( Miles de Personas)
Series1
Año
Po
bla
ció
n
Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990-2000
Nivel Socioeconómico por Región
Distribución Socioeconómica de las Principales Comunas y ciudades de Chile*** C O M U N A *** * ABC1 * * C2 * * C3 * * D * * E *
TARAPACA 4,5 17,5 23,5 39,5 15
ANTOFAGASTA 3 14 27 41,5 14,5
ATACAMA 4 17 22 40 17
COQUIMBO 1 7,5 26,2 44,5 20,5
VALPARAISO 1,5 8 29,5 42 19,5
LIBRETADOR B. O'HIGGINS 4 17 22 41 16
DEL MAULE 7,5 18,5 30 29 15
BIO BIO 6,5 15 27,5 37 15
DE LA ARAUCANIA 5 15 29,5 33 17
DE LOS LAGOS 1,5 8,5 29 42 19,5
AYSEN 0,7 5 25,8 42,4 25,8
DE MAGALLANES 10 26 35 25 4
METROPOLITANA 11,5 21 22,5 35 10,5
Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.
Segmentos de Mercado
Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico AB ( 456.330 personas al año 2000).
Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico C1 ( 1.064.770 personas al año 2000).
Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico C2 ( 3.042.200 personas al año 2000).
Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico C3 ( 3.802.750 personas al año 2000).
Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico D ( 5.323.850 personas al año 2000).
Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel
socioeconómico E ( 1.521.100 personas al año 2000).
Estudio de la Atractividad de los Segmentos
1. Tamaño
Segmento/ Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Segmento 1 426.313 432.566 438.671 444,651 450,533 456,339
Segmento 2 994.730 1.009.320 1.023.565 1.037,520 1.051,243 1.064,792
Segmento 3 2.842.086 2.883.773 2.924.471 2.964,343 3.003,552 3.042,262
Segmento 4 3.552.607 3.604.716 3.655.589 3.705,429 3.754,440 3.802,827
Segmento 5 4.973.650 5.046.602 5.117.824 5.187,600 5.256,216 5.323,958
Segmento 6 1.421.043 1.441.886 1.462.235 1.482,171 1.501,776 1.521,131
Total 14.210.429 14.418.864 14.622.354 14.821,714 15.017,760 15.211,308
1. Crecimiento
Segmentos Crecimiento
Segmento 1 0,0137
Segmento 2 0,0147
Segmento 3 0,1290
Segmento 4 0,1288
Segmento 5 0,1387
Segmento 6 0,1233
2. Rentabilidad
Segmentos Ingresos US$Segmento 1 20 mil
Segmento 2 5 - 20 mil
Segmento 3 2- 6 mil
Segmento 4 1 mil- 2.500
Segmento 5 500 – 1500
Segmento 6 500Fuente: estudio Universidad de Chile , año 1999
Conclusión de la Atractividad
Segmentos Tamaño Crecimiento Rentabilidad Atractividad
Segmento 1 B B A B
Segmento 2 B B A B
Segmento 3 M M M M
Segmento 4 M M M M
Segmento 5 A M B M
Segmento 6 B M B M-B
VI. Propuesta de Empresa
Del análisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de
Comidas Rápidas en Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la
veloz expansión de las cadenas internacionales de comida rápida hacia Chile.
Esta fuerte expansión de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los
consumidores nacionales, pero ha traído efectos negativos para la sociedad, pues ha
contribuido a incrementar la obesidad en el país, lo cual se contrapone con la fuerte
tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo.
Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rápidas y del servicio que se
entrega, el cual satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero
entregando comidas rápidas que sean más sanas, sin un contenido calórico tal elevado, para
satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y saludable.
Se propone la creación de una empresa de comida rápida light, llamada : “ Fast Light”
Misión
“ Ser líderes en el mercado de la comida rápida sana, satisfaciendo la necesidad de
alimentación con elevados estándares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros
clientes, distribuidores, inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofía,
principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la vida sana.”
Principales Valores
Creemos en la Calidad: La satisfacción del cliente depende de la entrega confiable de
productos de elevada calidad, entendiéndose por esto, que se entrega cuando se ha
comprometido y cumple con especificaciones declaradas
Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios serán justos para que los clientes no
paguen mas de lo que están dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas
Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes,
proveedores, inversionistas u otros, será con respecto y dignidad valorando las diferencias
individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos
frecuentemente, sin que la jerarquía sea una barrera para tal efecto. El clima interno será de
respecto, aprendizaje y crecimiento personal.
VII. Análisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor
7.1 Sistema de Valor
El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratégicas
que se producen entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minorías u otros
participantes.
Para este sector en particular podemos distinguir:
Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:
Proveedores de Insumos , como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de
carnes, pan, frutas y verduras, papas congeladas, helados u otros.
Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas
para freír u otros.
Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparación y manipulación de
alimentos, atención de público, higiene y limpieza o bien encargados de local.
No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia
delante, pues para hacerlo tendrían que competir para comprar la respectiva franquicia.
Proveedores Distribuidores Empresa Cliente Final
Distribuidores
Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los
bienes para que lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabón podría
obviarse, si los proveedores van en forma directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo
que es muy probable.
Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la
empresa, salvo que su contratación sea a través de empresas de selección de personal
externas que contraten al recurso humano de los distintos locales de venta.
Empresa
La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores
de insumos. Por lo general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e
infraestructura extra.
Cliente Final
El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rápida o bien en su
hogar o lugar de trabajo, si es que así lo solicita. No es probable que se integre hacia atrás,
dada la competitividad del sector y los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso
7.2 Cadena de Valor de Fast Light
La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una
empresa.
La cadena se compone de actividades primarias que son: Logística Interna, Operaciones,
Logística Externa, Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son :
Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento.
Las actividades primarias están directamente relacionadas con el proceso productivo y las
secundarias apoyan el desarrollo eficiente de las primarias.
Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio Interna Externa y Ventas
Actividades Primarias
Logística Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como de manejo de materiales, almacenamiento y control de
inventarios. Este eslabón de la cadena es uno de los más importantes, donde se puede
generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para asegurar un
producto diferenciado y sano para los consumidores.
Operaciones: actividades asociadas a la transformación de insumos en bienes y servicios
finales. Este eslabón es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta
transformación de los insumos en alimentos preparados hace la diferencia para obtener
productos bien presentados, sabrosos y de calidad.
Logística Externa: son actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto. La distribución se realiza en el propio local.
Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercialización del producto,
promoción, fuerza de ventas, canal de distribución y precio. Esta actividad es muy
importante, pues el producto es nuevo en el mercado y está diferenciado, por lo tanto, para
darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un producto único, es necesario hacer
fuertes desembolsos económicos por concepto de publicidad.
Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el
valor del servicio. Este eslabón es relevante para la creación de valor pues el servicio es una
de las fortalezas de nuestra empresa.
Actividades Secundarias o de Apoyo
Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos. Esta función es muy relevante
para la calidad del producto que estamos ofreciendo
Tecnología: cada actividad representa tecnología, ya sea conocimientos ( Know How),
procedimientos o tecnología para los equipos. No se requiere de gran tecnología par la
preparación de la comida rápida light, por lo tanto no es un eslabón de apoyo relevante
Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratación y selección
de personal. Este eslabón es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y
eficiencia del personal se reflejan directamente en la calidad del servicio entregado, siendo
una de nuestras fortalezas la calidad del servicio entregado.
Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administración,
planeación, contabilidad, asuntos legales y administración. La infraestructura del local es de
gran importancia, ya que debe ser limpio, cálido, cómodo y grato, para que el consumidor
disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este eslabón de apoyo es vital para
la logística externa, pues el local pasa a ser el canal de distribución del producto entregado.
Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rápida en
la forma que se desempeña en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene
para su implementación, para esto es vital su economía para la consecución de dichas
actividades.
En su primer eslabón, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos
dando inicio a este ciclo.
En el segundo eslabón se debe reflejar el sustento que sobre la base de los recursos
anteriores son transformados en bienes.
En el tercer eslabón se distribuye físicamente el producto, en este caso la distribución es en
los propios locales de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la
higiene, comodidad y estética del local, para hacer que la compra se grata.
En el cuarto eslabón, debemos señalar el diseño de la estrategia que la institución va
aplicar, vale decir, el desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor,
distribución y la publicidad, refiriéndonos a esta última si se va a efectuar de manera
directa o indirecta.
Con relación al último eslabón, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para
lograr diferenciarse del resto de los competidores.
Para concluir, se debe hacer mención que cada eslabón de dicha cadena es utilizada para
diagnosticar la ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.
Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logística
interna y externa, operaciones y mercadotecnia.
VIII. Análisis F.O.D.A
El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución
de una ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas es necesaria la recopilación de la
información de manera oportuna tanto del entorno como de la propia empresa.
La herramienta más eficiente para realizar este análisis es el análisis F.O.D.A el cual
consiste en determinar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las
oportunidades y amenazas que se observan en el entorno.
Los elementos constitutivos para el desarrollo del análisis F.O.D.A son :
Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la
empresa y que a su vez es una ventaja establecida en el mercado.
Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para
futuras estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de acción
empresarial, de donde goce de una ventaja competitiva.
Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser
corregidos de la realización de inversiones en la empresa.
Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro
para las empresas del sector industrial. A su vez es un desafío que ofrece una tendencia
desfavorable o disturbio específico en el ambiente y que conducirá, en ausencia de una
acción de marketing bien intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de
una compañía, producto o marca.
A continuación, se presenta un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, que en el proyecto se visualizan.
8.1 Fortalezas
Calidad del producto : Se ingresó al mercado con productos de alta calidad. Para esto,
no se abarataron costos en materias primas, produciendo así, comida sana, sin fuertes
contenidos grasos, que entreguen un aporte nutricional al consumidor.
Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rápida y oportuna entrega de los pedidos de
los clientes de la empresa. Además, la empresa otorgará garantías en cuanto a la calidad
del producto, por lo que estará siempre dispuesta a solucionar los problemas que se
presenten durante o después de la entrega del servicio, siempre y cuando la
responsabilidad recaiga sobre la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que
cada local es controlado por un administrador quien dirige las funciones del personal,
controla que se cumpla con preparación, presentación, aseo e higiene.
Precio : La empresa mantendrá precios acordes al mercado para sus productos.
Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la
formulación, elaboración o fabricación de los productos.
Diferenciación: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y más sanso
que los de los otros competidores.
Publicidad: se realizarán fuertes campañas publicitarias para introducir el producto al
mercado y para su posterior manutención.
8.2 Oportunidades
El hecho de que los efectos de la crisis económica actual repercuta de una mayor
manera en nuestra economía, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto,
una buena alternativa para almorzar barato es la comida rápida.
Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que
tengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el
mercado potencial de las comidas rápidas.
Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado
del cuerpo, a través de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no
compatibiliza con el consumo de comidas rápidas o chatarra. Además han podido
adquirir información con respecto al tema, esto ha llevado que el servicio de comida
elaborada, tradicional y comida transportada sea un medio necesario para poder
alimentarse lo más sano posible.
Incremento de la obesidad en el país.
Campañas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una
baja cantidad de colesterol, grasa y calorías
8.3 Debilidades
Canales de Distribución: en los primeros años de funcionamiento no se tendrá
presencia en regiones, ni en las comunas periféricas de Santiago.
Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una
empresa nueva.
8.4 Amenazas
En la actualidad podemos decir que los hábitos de consumo de las personas han
cambiado con el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir
comidas chatarras.
IX. Estrategias Competitivas
La elección de una estrategia genérica es fundamental para lograr una posición estable y
defendible en el sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco
fuerzas competitivas. Para lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.
La estrategia genérica según el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias
básicas posibles frente a la competencia. Según el objetivo considerado, es decir todo el
mercado o a un segmento específico y según la naturaleza de la ventaja competitiva que
dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades
distintivas del producto.
El cuadro que a continuación se muestra da a conocer esta relación.
El autor propone tres estrategias genéricas:
Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posición de bajos costos logrando
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.
Diferenciación: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como
algo único en el mercado. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la
Carácter único del producto percibido
por los compradores
Costos bajos
Todo el Sector Industrial
Sector Concreto
OBJET IVO
ESTRATEGICO
Diferenciación Costos
Enfoque o Alta Segmentación
rivalidad competitiva.
Enfoque o Alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico en
particular.
La estrategia que se utilizará es de Enfoque o Alta Segmentación con diferenciación,
debido a que no llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que más bien a las
personas que gusten de una vida sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la
región metropolitana, de preferencia de un nivel socioeconómico ABC1.
X. Estrategia Operativa o Mix Comercial
El presente análisis tiene como objetivo la determinación del Mix Comercial que adoptará
el proyecto propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este análisis
son el producto, el precio, la plaza y la promoción, las cuales se definen como aquellas
variables que son controlables para las empresas, y que permiten junto a una buena
estrategia, lograr las ventajas competitivas.
Importante es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las
estrategias de las empresas y jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a
desarrollar el análisis a través del desglose de las cuatro variables del mix :
Producto
El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer
sus necesidades. Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a
satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o
consuman.
El producto que se ofrece es de comida rápida, específicamente: sándwich, hamburguesas,
pollo, ensaladas, frutas, jugos naturales.
Los sándwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno
o pavo, cocinados a la plancha. La preparación de todos los alimentos es sana, sin grasa ni
frituras, utilizando condimentos y aderezos preparados especialmente para el
acompañamiento sano de las comidas, así como la utilización de mayonesa light entre
otros.
Precio
La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creación de una mezcla
comercial, con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio
se define como la cuantificación del valor, expresado en términos monetarios. Este
concepto constituye una determinante fundamental en la demanda de un producto,
afectando la posición competitiva de una empresa y su participación de mercado.
Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por
la cual los combos fluctuarán entre los $1000 y $2000.
Plaza
Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor
final, compuesto de intermediarios.
El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los márgenes de beneficio de
los productos disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede
llegar a muchos consumidores. Por lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que
si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de ubicar el producto en el lugar y momento
adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor.
Los canales de distribución serán definidos como, los circuitos de distribución existentes
con los cuales se puede formar una estructura sistemática en donde se desarrolle un proceso
de intercambio competitivo en los cuales interactúen las empresas, los intermediarios y los
consumidores finales ya sean empresas contratistas de pinturas o consumidores finales.
Los canales de distribución de los productos serán los locales de venta que posee la
empresa, teniendo presencia en la mayoría de comunas de la región Metropolitana, estando
presente el los Mall y Centros Comerciales, junto con ubicaciones estratégicas cercanas a
otros competidores en calles como El Paseo Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul,
Vitacura y Las Condes, entre otros.
Promoción
La promoción consiste en la compilación de diversas herramientas de incentivo,
regularmente a corto plazo, diseñadas para estimular la compra más rápida de servicios en
particular por parte de los consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razón para
comprar, la promoción ofrece un incentivo para dicha compra ,a través, de pruebas gratuitas
o regalos al público.
La estrategia publicitaria será a nivel de la región metropolitana mediante diversos canales
de comunicación según sea la característica de nuestro oferente o demandante.
INTERNET
Se realizará una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener
presencia mundial. Se usarán por medio de los avisos mediante “Banner” y en la página
de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dará a conocer a nivel mundial, este sitio
recordando que en un principio estará en los portales nacionales, mostrando y dando a
conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro
negocio.
Television
Se pasará un comercial de duración 30 segundos en el horario del programa
media noche por 15 días en forma alternada.
11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrázabal, Santiago
Mercurio
Se Pondrá un artículo especial el día domingo mostrando las ofertas y
características de la nueva empresa.
100 Micros
Se colocarán autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales
Folletos
Dípticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes
productos que ofrece fast light. Se repartirán a las grandes avenidas de santiago, para
dar a conocer la empresa.
El principal desafío de la empresa, será el de crear la mejor imagen a través de la publicidad
que será dirigida a los futuros clientes de la empresa. Se contará con un equipo de
ejecutivos encargados de planificar y coordinar los esfuerzos de publicidad.
CONCLUSIÓN
De la investigación y análisis del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile,
podemos concluir que es un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace
atractivo el ingreso de otros competidores.
La creciente obesidad, en contraposición con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en día
están muy de moda en el país, son una amenaza para la venta de productos calóricos, con
elevados contenidos grasos , lo que se presenta como una oportunidad para desarrollar un
nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y rapidez que otorgan los otros
competidores de comida rápida, pero con un producto sano y bajo en calorías.
A raíz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseño
estratégico que se necesita debe considerar una estrategia genérica de enfoque con
diferenciación , debido a que nuestro producto no llega a todos los consumidores en forma
masiva, junto con definir estrategias operativas que contemplen una fuerte publicidad
inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los clientes.
BIBLIOGRAFIA
1. TEXTOS
KOTHLER, P. 1991. Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control, 4ª
Edición Editorial Diana México.
PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México.
PORTER, M. 1998. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. Décimo sexta reimpresión. Editorial CECSA. México.
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