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Semestre 5
Fascículo
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Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Direccionamiento estratégico (primera parte) 1
Logros 1
Cultura 1
Elementos de la cultura 2
Principios y valores corporativos 3
Los principios 3
Los valores 4
Visión 6
Misión 7
Misión personal 8
Resumen 10
Bibliografía recomendada 11
Nexo 11
Autoevaluación formativa 13
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 3
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Direccionamiento estratégico (primera parte)
Esta parte del proceso responde a la pregunta “¿hacia dónde va la
organización?”, cuya respuesta permite determinar cuánto ha de crecer,
cuál será el margen de utilidades y cómo permanecer en el mercado. Se
encarga de asegurar el alineamiento de la estrategia, la estructura y la
cultura de la organización hacia el alcance de su propósito.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Identifica los componentes de la cultura de una organización.
Construye los principios corporativos de una organización a partir de
formular la misión, visión, objetivos y valores.
Interioriza los elementos que constituyen la cultura corporativa.
Establece la correspondencia existente entre la misión y la visión corporativa.
Cultura corporativa
La cultura corporativa y sus creencias, son el método por el cual se
comunican y se hacen realidad los valores, las metas, los propósitos y los
objetivos. La cultura es el patrón general de conducta, ideas, lenguaje,
creencias, actitudes, mitos, ritos y valores compartidos que tienen en
común los miembros de una organización. Leavitt. Harold J (1998) La
cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas
dentro de un ambiente organizacional. La cultura de una organización es el
resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.
Son aquellos comportamientos comunes adquiridos por los miembros de
una comunidad; y que según Leavitt. Harold J (1998) supone un sistema
compartido de respuestas de la conducta individual y se rige por tres (3)
características:
LogrosLogrosLogros
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Planeación
estratégica
No es individual
Se transmite
Requiere del aprendizaje
Elementos de la cultura
La técnica: se refiere al uso de instrumentos y conocimientos objetivos
de la realidad; se relaciona con el conocimiento del “cómo”. Este
concepto se conoce con el término de “know-how”.
El código simbólico: la comunicación y transmisión de conocimientos
entre los hombres se hace por símbolos. Estos símbolos adquieren un
significado por el uso social que tienen. El significado algunas veces se
da arbitrariamente por el acuerdo de una comunidad.
Los modelos de la realidad: son ideas generales que dan explicación
de los acontecimientos y hacen que se tome una actitud ante las
situaciones empresariales.
El mundo normativo: se refiere a los valores, creencias, normas y
sanciones de una sociedad. Estos principios determinan la conducta
individual de los sujetos de una sociedad.
3.1
Identifique los elementos anteriores en su lugar de trabajo o en su hogar.
En un intento por ubicar los conceptos que se enuncian a continuación es
preciso aclarar que los elementos que hacen parte del direccionamiento
estratégico, son:
Principios corporativos.
Valores Corporativos.
Misión.
Visión.
Objetivo estratégico
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Planeación estratégica
Fascículo No. 3
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Planeación
estratégica
Estrategia
En alguna bibliografía se adicionan algunos otros elementos, pero estos
seis elementos son casi siempre constantes. Se sobre entiende que
además de determinar el direccionamiento estratégico son los elementos
estratégicos mínimos que componen la cultura corporativa.
Los principios y valores corporativos
Los principios
Los principios corporativos son el conjunto de normas, valores y creencias
que regulan la vida de una organización. Definen aquellos aspectos que
son importantes para la organización y que han de ser compartidos por
todos.
La misión, visión y los objetivos corporativos de una empresa se soportan
en este conjunto de principios. Estos se manifiestan, a su vez, y se hacen
realidad en la cultura. Por ello, en el proceso de planeación estratégica la
definición de estos principios es fundamental ya que son el marco
axiológico que inspira y regula la vida de la empresa.
Así como existen principios en la vida personal y familiar de las personas,
la empresa también debe tenerlos, de una forma operacional, para que se
conviertan en parte integral de la cultura de la empresa. Cuando esto
sucede, es decir, cuando los colaboradores de la empresa internalizan los
principios y valores, se afectan las relaciones interpersonales, las políticas,
las reglas, los procedimientos, las descripciones de los trabajos y los
perfiles ocupacionales.
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Planeación
estratégica
Figura 3.1 Características de los
principios corporativos.
Los principios son leyes naturales o verdades fundamentales:
Universales, eternos.
Producen resultados predecibles.
Externos a nosotros mismos.
Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptación.
Auto-evidentes y nos capacitan cuando son compren-
didos.
Los valores
Prioridad que ponemos en la gente, las cosas, las ideas o los principios. El
valor se incrementa a medida que se da; entre más lo demos a otros más
recibimos en retorno.
Creencias e ideales auto-elegidos.
Internos, subjetivos, basados en nuestra forma particular de ver el
mundo.
Influidos por educación, sociedad, cultura, época y reflexión personal.
Los valores son la expresión de la filosofía empresarial y son el primer
eslabón de una cadena que desciende a través de los propósitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas
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Planeación estratégica
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Planeación
estratégica
Los valores reflejan lo que las
personas o las organizacio-
nes consideran más impor-
tante en el momento en que
se definen; se manifiestan en
aquello a lo que le prestan
más atención.
"Decir que una persona tiene
un valor equivale a decir que
tiene el convencimiento pres-
criptivo o proscriptor perdu-
rable, que una forma especí-
fica de conducta o un estado
de vida es preferible a otra
forma de conducta o estado
de vida opuesto al primero.
Este convencimiento tras-
ciende las actitudes hacia los
objetivos y las situaciones; es
un estándar que guía y de-
termina la acción, las acti-
tudes frente a los objetivos y
las situaciones, ideología y
esfuerzos por presentarse a
los otros". Milton Rokeach
generales y abstractas que guían el pensamiento; se manifiestan en las
acciones que las personas emprenden, en lo que piensan que es
importante y en la forma en que distribuyen su tiempo, su energía y sus
habilidades. No son buenos ni malos, y deben ser apropiados para la
época, el lugar y las condiciones ya que se despliegan hasta llegar a la
formulación de objetivos. El líder tiene la función de transmitir estos
principios y valores a toda la organización ya que deben convertirse en el
marco de referencia del actuar corporativo.
La estrategia de una organización se basa en la satisfacción de esa
jerarquía de valores, propósitos, metas y objetivos organizacionales. En
este sentido, los valores determinan el escenario o campo de acción.
No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores; cuan-
do éstos se definen de forma clara y precisa son parte muy im-
portante de una empresa, pues determinan la elección de la es-
trategia misma.
Es así como los valores corporativos son las reglas o pautas mediante las
cuales una corporación exhorta a sus miembros a tener comportamientos
consistentes con su sentido de orden, seguridad y desarrollo. Algunos
valores corporativos que subyacen en las organizaciones modernas son:
Creencia en ser el mejor.
Creencia en la importancia de las personas como individuos.
Creencia en una calidad y servicios superiores.
Creencia explícita y aceptación de la importancia del crecimiento
económico y de las utilidades.
Igualmente, se han establecido los valores del empresario actual, en térmi-
nos de que debe representar la misión, tener lealtad, responsabilidad, cali-
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dad, honestidad, respeto, sinceridad, creer en la libre empresa, y un fuerte
compromiso social.
Los valores son el fundamento de la visión. Son las reglas o pau-
tas mediante las cuales una institución exhorta a sus miembros a
tener comportamientos consistentes en su sentido de orden,
seguridad y desarrollo. Son códigos más bien implícitos, comprar-
tidos por el grupo, organización o sociedad, que ejercen una fun-
ción de control sobre la conducta de sus miembros y su acata-
miento proporciona cierto sentido de pertenencia.
3.2
Los valores pueden ser morales, religiosos, políticos, económicos,
sociales, generacionales, culturales y familiares. Identifique los suyos en
cada caso.
Visión
La visión es la declaración amplia y suficiente de dónde se quiere que la
empresa o área esté, dentro de 3 o 5 años. No debe expresarse en
números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la
organización.
La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los
valores (características), misión (aspira a ser) o metas (hacia donde se
dirige) de una corporación.
Administrar con una visión puede beneficiar a una organización de cinco
maneras:
1. La visión mejora una amplia gama de medidas de desempeño.
2. La visión promueve el cambio.
3. La visión proporciona la base para un plan estratégico.
4. La visión motiva a los individuos y facilita el reclutamiento de talento.
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5. La visión mantiene la toma de decisiones dentro de un contexto. Provee
foco y dirección.
La visión debe tener como punto focal el futuro y servir como base
concreta para la organización.
Figura 3.2 La visión corporativa.
Misión
La misión es la formulación explícita de los propósitos de la organización o
de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la
razón de ser de su empresa o área; es la definición del negocio en todas
sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber
ser del negocio.
La determinación de la misión es la decisión más importante de una em-
presa; con ella se busca determinar la frontera de acción de la compañía y
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Planeación
estratégica
Ejemplos de misión: Citibank: “Ser la mejor y
única institución para que
nuestros clientes manejen
todas sus fi-nanzas a
cualquier hora, des-de
cualquier lugar y en cual-quier
forma que lo deseen”.
General Motors: “General
Motors está en el negocio del
transporte, provee vehículos
para el transporte de pasaje-
ros y carga, dirigidos a una
gran variedad de clientes y
mercados”.
Policía Nacional: “Nuestra
misión es contribuir a la satis-
facción de las necesidades de
seguridad y tranquilidad pú-
blica, mediante un efectivo
servicio, fundamentado en el
desarrollo integral del perso-
nal, la prevención, investiga-
ción y control de delitos y
contravenciones, con el em-
pleo de la más alta tecnolo-
gía, generando una cultura de
solidaridad, que permita a los
habitantes de Colombia vivir
en paz".
Universidad San Martín: “Formar profesionales en Ad-
ministración, con capacidad
para responder a las necesi-
dades de las organizaciones,
y liderar procesos de diseño,
desarrollo e implementación
de estrategias administrativas
orientadas al posicionamiento
organizacional de bienes y
servicios en escenarios nació-
nales e internacionales. For-
mar administradores de em-
presas líderes para el desa-
rrollo y creación de empresas,
con el conocimiento y habili-
dades en gerencia”.
Entrenador Tom Wingo: “Soy
esposo, padre, entrenador y
hombre bien amado, eso es
suficiente”.
especificar en qué tipo de negocio va a operar en el futuro. Conceptos
que la enmarcan:
Las necesidades del consumidor que se van a satisfacer
Grupo de consumidores
Tecnología
Factores de ventaja competitiva
Responsabilidad social
Figura 3.3 La misión
Misión personal
Enunciado de Misión: Documento poderoso que expresa
su sentido personal de propósito y significado en la vida.
Actúa como una constitución que le rige, por medio
de la cual usted evalúa sus decisiones
y elige sus conductas.
Ideas que le ayudarán a revisar y refinar su misión personal:
Busque un lenguaje inspirado en poesías y literatura en general.
Estudie la vida de personas que usted admira.
Mire los enunciados de misión de otros.
Visualice tanto como pueda quién quiere ser usted y qué quiere cumplir
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Planeación estratégica
Fascículo No. 3
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Planeación
estratégica
Banco Ganadero: “El Banco
ganadero desarrolla y presta
servicios financieros integra-
dos de excelente calidad para
satisfacer oportunamente las
necesidades y expectativas
de los diversos sectores eco-
nómicos, a fin de lograr el for-
talecimiento y liderazgo insti-
tucional, la integración y coor-
dinación con sus filiales, el
compromiso, pertenencia y
bienestar de los miembros de
la organización, así como una
adecuada retribución para los
accionistas y la sociedad en
general”.
dentro de 10, 20, 30 y 40 años.
Revise su lista de rasgos positivos de carácter que le gustaría desa-
rrollar.
Anote las cosas que le son importantes en las áreas física,
social/emocional, mental y espiritual.
Revise sus escritos personales para recordar las cosas que le son im-
portantes.
Lleve un diario personal para explorar los principios que le son im-
portantes.
“Las cosas que importan más, nunca deben estar a merced de las
cosas que importan menos”.
- Johann Goethe -
3.3
A continuación, escriba libremente durante cinco minutos su primer
borrador de misión personal. No espere tenerla perfecta desde la
primera vez. Puede tomarse tiempo escribir, refinar y realmente
internalizar su misión personal.
Mi misión en la vida es...
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Planeación
estratégica
El direccionamiento estratégico se encarga de asegurar el alineamiento de
la estrategia, la estructura y la cultura de la organización hacia el alcance
de su propósito.
La cultura corporativa y sus creencias son el método por el cual se
comunican y se hacen realidad los valores, las metas, los propósitos y los
objetivos. La cultura es el patrón general de conducta, ideas, lenguaje,
creencias, actitudes, mitos, ritos y valores compartidos que tienen en
común los miembros de una organización.
Los principios corporativos son el conjunto de normas, valores y
creencias que regulan la vida de una organización. Definen aquellos
aspectos que son importantes para la organización y que han de ser
compartidos por todos.
Los valores son la expresión de la filosofía empresarial y son el primer
eslabón de una cadena que desciende a través de los propósitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos.
La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los
valores (características), misión (aspira a ser) o metas (hacia donde se
dirige) de una corporación.
La misión es la formulación explícita de los propósitos de la organización o
de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la
razón de ser de su empresa o área, es la definición del negocio en todas
sus dimensiones.
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Fascículo No. 3
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Planeación
estratégica
ANSOFF, IGOR. La dirección estratégica en la práctica empresarial.
Pearson,1997.
BOWMAN, CLIFF. La esencia de la administración estratégica. Pearson,
1996.
DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. Prentice Hall,
1997.
DRUCKER, PETER. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Norma,
1999.
GHEMAWAT, PANKAJ. La estrategia en el panorama del negocio. Texto Y
Casos. Prentice Hall, 2000.
HILL, CHARLES & Gareth, Jones. Administración estratégica. McGraw Hill,
1996.
HITT-IRELAND-HOSKISSON. Administración Estratégica: competitividad y
conceptos de globalización. Thomson, 1999.
Leavitt. Harold J (1998) Senderos Corporativos: Cómo integrar visión y
valores en la organización. Ed: Continental S.A: México
En el próximo fascículo continuaremos el estudio del direccionamiento
estratégico, profundizando sobre la cultura corporativa y trabajando la
estructura y el clima organizacionales.
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estratégica
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Semestre 5
Planeación
estratégica
Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
Planeación estratégica - Fascículo 3
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
ANÁLISIS DE CASO
EL BANCO CAPITAL
(Este caso ha sido elaborado por Multidynamics y a ella pertenece su
propiedad intelectual)
El salón de conferencias del piso 18 del Banco Capital, en el centro del
distrito financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas.
Atentamente, todos observaban a Juan Donoso, presidente del Banco
Capital quien se dirigía a los presentes haciendo un balance de su
pensamiento y de los planes que tenía con respecto al banco para los
próximos años.
El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de la
familia Donoso, hacía cerca de 20 años y todavía conservaban el control,
aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de
pequeños accionistas. Muchos de los empleados y funcionarios del Banco
trabajaban allí desde su fundación y conservaban las tradiciones y
prácticas de sus fundadores.
Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:
“El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han
pasado de $450 mil millones a $780 mil millones en los últimos dos años;
tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150
empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos
con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.
¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y
única de tratar a nuestros cuenta-habientes, porque esta es su casa,
porque les damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio.
Señores, esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario,
debe ser mejorado cada día.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 3
Semestre 5
Planeación
estratégica
Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y
para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva
tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones
más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra
cobertura, etc. Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestra
característica de banco familiar, de atención personalizada, de total
transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y
que saben como prestar un buen servicio a los clientes”.
La gente, en número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez
que el presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había
sido tradicional, se enorgullecía de ser un Banco pequeño, con clientes
muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas
cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban a sacar la gente?, gente nueva no
tenía la cultura del Banco, habría que entrenarla y, aún así, no se estaba
seguro de que fueran a funcionar como todos querían.
Observando a los otros bancos grandes se notaba claramente la ausencia
del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las máquinas
para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca
había contacto con las personas, sólo cuando las máquinas fallaban y,
entonces, la respuesta era: “lo sentimos, se nos cayó el sistema. Espere a
que lo arreglen”, o “el sistema no se equivoca, el error es suyo”.
Ahora se explicaban lo que había estado sucediendo en los últimos meses.
Muchas visitas al presidente, continuas reuniones con los vicepresidentes,
mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a
cambiar, pero la mayoría contestaba: “qué va! Nosotros nunca
cambiaremos. Los Donoso nunca cambiarán. Estamos bien así!”.
Juan continuaba:
“Le he pedido a un grupo de los vicepresidentes que trabaje en un plan a
diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe
participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer
de nuestro banco una entidad grande, poderosa y única”.
Bueno –pensaba mucha gente.- No está tan mal pertenecer a un Banco
grande. Seguramente pagarán más y habrá mucha más gente y
oportunidades. Otros decían: “lástima del Banco, se va a volver como
todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las
máquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entrarán a enseñarnos
cómo manejar un banco”.
Luis Agudelo, vicepresidente comercial del Banco Capital, observaba a su
jefe y recordaba cuántas reuniones y discusiones habían tenido para llegar
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Planeación estratégica
Fascículo No. 3
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Planeación
estratégica
a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los
grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería
presa fácil de los grandes capitales. Pero, también convertirse de la noche
a la mañana en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “No
podemos tratar de inventarnos lo que ya está inventado”. Luis conocía
perfectamente los procesos de evolución de las entidades financieras
puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde
hacía 6 años estaba en el Capital. Sabía que un proceso de transformación
requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la
gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la
moral y el entusiasmo. “Juan es capaz de hacerlo” –pensaba para sí- “Pero
difícil que pueda solo! Necesitará de mucha ayuda, de expertos y de
mucha suerte!”.
Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los
últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos,
las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos,
los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía
mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado.
Juan era consciente de todo esto. Mientras explicaba algunos de sus
planes, pensaba en su interior, en la tarea que se había propuesto
emprender: “¿Qué pensaría papá, estaría de acuerdo? Él era muy
conservador, pero los tiempos han cambiado. En esta época o uno se
mueve o se lo comen vivo!”.
Instrucciones de trabajo:
1. Lea el caso
2. Elabore un Plan estratégico para el Banco Capital. Para ello, responda
las siguientes preguntas indicando:
a. Misión: ¿Qué es el banco hoy? ¿Qué aspira a ser? ¿Qué necesidad
se va a satisfacer? ¿Qué grupo de consumidores se va a atender?
¿Qué tecnología se va a emplear y las herramientas administrativas
para realizar su operación? ¿Cuál es la responsabilidad social de la
empresa?
b. Visión: ¿A dónde quieren llegar? ¿Hacia dónde pueden ir? ¿Cuál es
su estado futuro deseado?
c. Principios y valores: ¿Cuáles son o deben ser los sellos de la cultura
del Banco? ¿Qué creen acerca de sí mismos? ¿Qué valores son
importantes para Juan y sus colaboradores? ¿Qué normas van a
seguir?
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