ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Descripción del capítulo1.- Las cinco ventajas competitivas genéricasa) Estrategias del proveedor de costos bajosb) Estrategias de diferenciaciónc) Estrategias del proveedor con mejor costod) Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)e) Estrategias cooperativas y ventaja competitiva2.-Estrategias de fusiones y adquisiciones3.- Estrategias de integración vertical4.- Estrategias de cooperación5.- Estrategias ofensivas y defensivas6.- Ventajas y desventajas de ser el primero en mover
Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe cuando la estrategia
de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes
La clave es:
Convencer a los clientes que los productos y servicios que se les ofrece tienen un valor superior
Ofrecer a los compradores un buen producto a un precio menor
Usar la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto
Estrategia Competitiva Consiste de las iniciativas de comercialización
y los enfoques de negocios de una empresa para
Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posición de mercado Incluye movimientos ofensivos y defensivos
para Contrarrestar las acciones de los rivales
estratégicos Modificar los recursos para mejorar en el largo
plazo la posición en el mercado Responder a las condiciones predominantes
del mercado
Objetivos de la estrategia competitiva Crear una ventaja
competitiva Cultivar un grupo de
clientes leales Apalear a los rivales,
de manera ética y honorable
Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas
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Liderazgo en costos bajos Hacer del logro de un bajo costo con relación a los
rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa
Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año
Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno
Ser más barato que los rivales y cosechar los beneficios en participación en el mercado
o bien Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al
precio actual
Dos enfoques para alcanzar liderazgo en costos Enfoque 1:Controlar los generadores de costos Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de
experiencia Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de
valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras
unidades de negocios Comparar la integración vertical contra la subcontratación Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en
realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones
Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse
a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario
final Simplificar el diseño del producto Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto
a capital, o de tecnología más flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto
costo Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o
proveedores Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un
producto o servicio limitado Rediseñar los procesos básicos de negocios
¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos? La competencia en precios es vigorosa El producto está estandarizado, o bien disponible con
muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciación que
tengan valor para los compradores La mayoría de los compradores emplea el producto del
mismo modo Los compradores incurren en costos para cambiar de
proveedor Los compradores son grandes y poseen un poder
significativo de negociación Los recién llegados al sector emplean precios bajos
para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con éstos
Inconvenientes de las estrategias de costos bajos Ser demasiado agresivo en el recorte de
precios Para los rivales es fácil imitar los métodos de
bajos costos Obsesionarse demasiado por la reducción de
costos e ignorar: El interés de los compradores por las
características adicionales La disminución de la sensibilidad para el
precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto Los avances trascendentales en la tecnología
abren las reducciones en costos para los rivales
CAUSAS DE LOS MENORES COSTES EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables.
CAUSAS DE LOS MENORES COSTES EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se
cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y
telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por
consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar
aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de
personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente
motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los
aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables. Realizar la lectura Low Cost
Estrategias de diferenciación Incorporar características de diferenciación
que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales
Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo
No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse
Beneficios de la diferenciación exitosa Un producto o servicio con atributos únicos y
atractivos permite a una empresa: Exigir un precio más elevado y/o Aumentar las ventas de unidades y/o Crear lealtad de marca = Ventaja competitiva
Tipos de temas de diferenciación Sabor único: Dr Peppers Múltiples características: Microsoft Windows y
Office Amplia selección y compras en un solo lugar: Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel
Tipos de temas de diferenciación-Perú Sabor único: Múltiples características: Amplia selección y compras en un solo lugar: Servicio superior: Disponibilidad de refacciones: Más por su dinero: Prestigio: Manufactura de calidad: Liderazgo tecnológico: Imagen sofisticada: Otros:
Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva Los enfoques más atractivos a la
diferenciación: Los más difíciles para que los rivales igualen o
imiten Los que los compradores consideren más
atractivos Mejores opciones para lograr una ventaja
competitiva duradera y más rentable Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas únicas
Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe
Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando:
Es difícil cuantificar la naturaleza de la diferenciación Los compradores realizan compras por primera vez Las compras repetidas son poco frecuentes Los compradores carecen de sofisticación Como logro diferenciarme? Incorporar las características y atributos que aumenten
el desempeño que el comprador obtiene del producto Incorporar características y atributos que eleven la
satisfacción del comprador
¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación? Existen muchas formas de diferenciar un
producto que tiene valor y agradar a los clientes
Las necesidades y usos de los clientes son diversos
Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciaciónsimilar
El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos
Defectos de las estrategias de diferenciación Tratar de diferenciarse en una característica que
los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar
Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de los compradores
Cobrar un precio que los compradores perciban comodemasiado elevado
Ser incapaz de señalar el valor No comprender lo que los clientes quieren o
prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”
La diferenciación de productos es una estrategia de comercialización que las empresas utilizan para distinguir un producto de ofertas similares en el mercado. Esta estrategia puede proporcionarle a las pequeñas empresas una ventaja competitiva en un mercado dominado por las grandes compañías. La estrategia de diferenciación que la empresa utilice debe dirigirse a un segmento del mercado y entregar el mensaje de que el producto es positivamente distinto de todos los demás productos similares. Pero es costosa….
Por ejemplo, una empresa de golosinas puede diferenciar sus caramelos de las otras marcas en términos de sabor y calidad. Un fabricante de automóviles puede diferenciar su línea de vehículos como una mejora de imagen o símbolo de estatus, mientras que otras empresas se centran en el ahorro de los costes. Las pequeñas empresas pueden enfocar la estrategia de diferenciación en la calidad y diseño de sus productos y obtener una ventaja competitiva en el mercado sin bajar sus precios.
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores se sienten satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran pagar más por los atributos adicionales
Como lidiar con estrategias de bajo costo?
Diseñar productos innovadores (Apple) Desarrollar una comunidad distintiva (Red
bull) Vender experiencias (Starbucks) Persuadir al cliente de pagar por los beneficios
(Gillette, Duracell)
Estrategias de proveedor de mejor costo Combina un énfasis estratégico en el bajo
costo con un énfasis estratégico en la diferenciación
Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes más valor por su dinero Objetivos Proporcionar valor superior al cumplir o
superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio
Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables
De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo
La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector
Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables Un proveedor de mejor costo no puede ser el
líder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales demayor nivel que elproductor del líder encostos bajos no posee
Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo
Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio
El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales
Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las características y atributos estandarizados no
satisfacen las diversas necesidades de los compradores
Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor
Riesgos de una estrategia de mejor costo Riesgo: un proveedor de mejor costo puede
verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación
Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor
Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto
Ejemplo. El emporio comercial de Gamarra empezó con estrategia de bajo costo, pero luego lo fue implementando con estrategias de diferenciación, hasta lograr posicionarse en estrategias de mejor costo.
Estrategias de enfoque y nicho Suponen una atención concentrada en una parte
estrecha del mercado total
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales
Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas
Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores
Objetivo
Claves al éxito
Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva
Lograr menores costos que los rivales al atender el
segmento: una estrategia de bajo costo
Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los
rivales:
una estrategia de diferenciación
Enfoque 1
Enfoque 2
Ejemplos de estrategias de enfoque E-Bay
Subastas en línea Porsche
Autos deportivos Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
Unir los principales aeropuertos conlas ciudades pequeñas
Jiffy Lube International Mantenimiento de vehículos de motor
Bandag Especialista en recubrir llantas de camiones de carga Perú Grupo El Comercio: Trome, Depor
¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?
Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento
No es crucial para el éxito de los líderes del sector Costoso o difícil para que los competidores en
múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho
El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo
Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafíos
mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos
Riesgos en una estrategia de enfoque
Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho
Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoríade los compradores: el nicho sevuelve parte del mercado global
El segmento se vuelve tanatractivo que se satura de rivales,lo que provoca que las utilidadesdel segmento se disuelvan
Estrategias de cooperaciónA veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad.
Tales estrategias de cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no
llegan a ser una fusión o una asociación en participación formal
¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa?
Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias
Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a
establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado
Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información
Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos
Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados
Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales
Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos
Sorpresas tecnológicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades
y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa
adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales
¿Por qué se forman las alianzas estratégicas? Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de
nuevos productos Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de
manufactura Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimientos Para obtener economías de escala en la
producción y/o mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados
por medio de acuerdos de asociación en participación
Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector
Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global
Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos
Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos
Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo
Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna
Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados
Por qué fracasan las alianzas La capacidad de una alianza para perdurar
depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes Disposición de los asociados de
renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen:
Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto
Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados
Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre
Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida
Fusión-adquisición Opción estratégica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una firmalas capacidades necesarias o las oportunidadesde reducir costos
La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas
Estrategias de fusión y adquisición
Beneficios de las fusionesy adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar
Más o mejores capacidades competitivas Un conjunto más atractivo de productos y/o
servicios Mayor cobertura geográfica Mayores recursos financieros para invertir
en investigación y desarrollo, aumentar lacapacidad o expandirse
Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos Habilidades tecnológicas más fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y
servicios de la siguiente generación
Desventajas de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar:
Resistencia de los empleados de menor rango Conflictos difíciles de resolver en los estilos
ejecutivos y las culturas corporativas Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes Dificultades mayores a lo esperado en
Alcanzar la expectativa de ahorrosen costos
Comunicación de la experiencia Lograr aumento en las capacidad
competitiva
Estrategias de integración vertical La integración vertical extiende el alcance
competitivo de una empresa dentro del mismo sector Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento Hacia delante, hacia los usuarios últimos del
producto final Puede tratar de ser una integración total o parcial
Actividades,costos ymárgenesinternos
Actividades, costos ymárgenes delos proveedores
Cadenas devalor decompradoresy usuarios
Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos en los canales hacia delante
Una estrategia de integración
vertical es atractiva sólo si
refuerza de manera
significativa la posición
competitiva de la empresa
Principio de estrategia competitiva
Ventajas estratégicas de la integración hacia atrás
Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores
El potencial para reducir costos existe cuando: Los proveedores tienen considerables márgenes
de utilidad El artículo abastecido es un componente
importante del costo Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos
Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad
Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales
Ventajas estratégicas de la integración hacia delante
Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribución si Los canales de distribución no confiables
socavan las operaciones consistentes de producción
Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia para justificar la integración hacia delante, a puntos independientes de distribución o de venta al detalle, una firma puede vender directamente a los usuarios finales
Las ventas directas y por Internet pueden Disminuir los costos de distribución Producir una ventaja relativa en costos sobre los
rivales Ofrecer precios de venta más bajos a los
usuarios finales
Desventajas estratégicas de la integración vertical
Aumenta los requerimientos de recursos Ata más a una empresa al mismo sector Provoca fuentes fijas de abastecimiento y
menor flexibilidad para acomodar lasdemandas de los clientes por variedadde productos
Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor
Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas
Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de producir nuevos artículos
Si la integración vertical es una estrategia viable o atractiva depende de: Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia,
aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma mejorar el desempeño de las actividades críticas para la estrategia
Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidady gastos generales administrativos
La contribución que hace para reforzar la posiciónde mercado de una empresa o para ayudarla acrear una ventaja competitiva
Muchas empresas están descubriendo que des-integrar,des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades dela cadena de valor son mejores opciones estratégicascuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operación
Puntos a favor y en contra de la integración contra la no integración
Estrategias de desunir y subcontratar
Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa,
enfocándose en realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender
de personas externas para realizar las actividades restantes
Concepto
Actividadesque se realizaninternamente
Proveedores
Serviciosde apoyo
Actividades funcionales
Distribuidores o detallistas
Estratégicamente, ¿cuándo tiene sentido la subcontratación?
Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o más barata
La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable
Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en tecnología y/o en las preferencias de los compradores
Las operaciones se adelgazan para Recortar el tiempo de ciclo Toma expedita de decisiones Reducir los costos de coordinación
La empresa puede concentrarse en realizar las actividades “fundamentales” para la cadena de valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos
Ventajas estratégicas de la subcontratación
Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos
Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los “mejores proveedores del mundo”
Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado cambiaran de pronto
Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia
Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las personas externas
Desventajas de la subcontratación
Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con ello Quedarse sin capacidades
estratégicas Perder el contacto con las
actividades y experiencia que determinan el éxito en el largo plazo
Estrategias ofensivas y defensivas
Se emplean para construir una posición de mercado nueva o más fuerte y/o para crear una
ventaja competitiva
Estrategias ofensivas
Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son la base para crear ventaja)
Estrategias defensivas
Figura 5.3. Construcción y erosión de la ventaja competitiva
Tam
año
de
la v
enta
ja c
om
pet
itiv
a
Periodo de beneficiosPeriodo de erosión
Periodo de creación
Los movimientos estratégicos producen la ventaja
competitiva
Los movimientos de los rivales erosionan la ventaja competitiva
Tamaño de la ventaja competitiva que se logró
Tiempo
Principio de estrategia competitiva
Toda ventaja competitiva que
se mantenga hoy en día será
erosionada a la larga por las
acciones de rivales
competentes y llenos de
recursos
Opciones para montar ofensivas estratégicas
1. Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores
3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes
4. Ofensivas por los extremos
5. Tácticas guerrilleras
6. Ataques preventivos
Objetivos
Atacar las fortalezas de los competidores
Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales
Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más débiles
Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor cuente con una ventaja en costo, o bien de una mayor fortaleza financiera
Opciones para atacar las fortalezas de un competidor
Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor
Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y luego utilizarla para vender a precios más bajos que los rivales
Saltar a las tecnologías de la siguiente generación
Agregar nuevas características atractivas Presentar anuncios comparativos Construir la nueva capacidad de planta antes
que los rivales, o bien en los bastiones de éstos Ofrecer una línea más amplia de productos Desarrollar mejores capacidades de servicio al
cliente
Atacar las debilidades de los competidores
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los
competidoresDebilidades a atacar Buscar:
Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas
condiciones para atender Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del
promedio Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles Regiones geográficas en donde el rival es débil Segmentos que el rival esté descuidando
Objetivo
Lanzar ofensivas simultáneas en varios frentes
Lanzar varias iniciativas importantes para: Poner a los rivales fuera de balance Pulverizar su atención Obligarlos a utilizar importantes cantidades
de recursos para defender su posición
Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo suficiente para convertirse en líder en el mercado
Objetivo
Atractivo
Ofensivas por los extremos
Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una competencia violenta
Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en donde la competencia es más débil
Objetivos
Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos
Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los términos de la competencia
Construir presencia en las áreas geográficas en las que los rivales tienen poca presencia
Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con características diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes
Introducir las tecnologías de lageneración siguiente parasuperar a los rivales
Ofensivas de guerrillas
Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los que las condiciones son más favorables para quien
inicia el ataque
Atractivo
Bien preparado para los participantes más pequeños con recursos y visibilidad limitada en el mercado
Enfoque
Opciones para las ofensivas de guerrillas
Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes de los líderes Bajas ocasionales de precios Explosiones intensas de actividad
promocional Campañas especiales para atraer a
compradores de los rivales plagados con unahuelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega
Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien proporcionar soporte técnico apropiado
Emprender acciones legales apropiadas para los casosde violación de las leyes antimonopolio, violacionesa patentes, o publicidad desleal
Ataques preventivos
Supone moverse primero para asegurar
una posición ventajosa que los rivales se
ven impedidos o desalentados de duplicar
Enfoque
Opciones para los ataques preventivos
Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnología valiosa
Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores
Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias primas
Asegurar las mejores ubicaciones geográficas Obtener negocios de clientes de prestigio Expandir la capacidad por delante de la demanda,
con la esperanza de desalentar a los rivales dehacer lo mismo
Consolidar una imagen en la mente de loscompradores que sea única o difícil de copiar
Elegir a quién atacar Cuatro tipos de firmas pueden ser
objetivo de una ofensiva nueva: Líderes del mercado Firmas en segundo lugar Rivales en problemas, al
borde de la quiebra Firmas pequeñas locales o
regionales que no hacen unbuen trabajo por sus clientes
Ofensiva estratégica y ventaja competitivaLa ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes para la ventaja competitiva por lo general suponen
Desarrollar un diseño de producto de bajo costoHacer cambios en las operaciones de producción que disminuyen los costos o aumentan la diferenciación
Desarrollo de características de producto que proporcionan un desempeño superior o menores costos a los usuarios
Dar un servicio al cliente que responda mejorUn esfuerzo creciente demercadotecnia
Ser pionero de un nuevo canal de distribuciónVender directamente a los usuarios finales
Principio de la estrategia ofensiva
Las probabilidades de éxito de
una iniciativa ofensiva mejoran
cuando se basa en las fortalezas
en recursos de la empresa y en
sus competencias y capacidades
más importantes
Estrategia defensiva
Fortalecer la posición presente dela empresa
Ayudar a sostener cualquierventaja competitiva que se posea
Reducir el riesgo de ataque Mitigar el impacto de cualquier ataque que
ocurra Influir en los atacantes para se dirijan a
otros rivales
Objetivos
Estrategias defensivas: enfoques
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
Enfoque 1
Enfoque 2Mandar señales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
Participar en tecnologías alternas Introducir nuevas características, agregar
nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar
Mantener modelos de precios económicos Aumentar la cobertura de garantía Ofrecer capacitación y servicios de apoyo
gratuitos Reducir los tiempos de entrega de
refacciones Anunciar antes que nadie los nuevos
productos o cambios en los precios Cuestionar la calidad o seguridad de los
productos de los rivales; utilizando las tácticas legales
Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores
Envíe señales de que es probable una represalia
Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de mantener la participación actual en el mercado
Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad adecuada para cumplir con la demanda pronosticada
Entregar información avanzada acerca de nuevos productos, avances tecnológicos, y otros movimientos
Comprometerse públicamente con firmeza con una política de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales
Mantener una recaudación pública para crear una reserva de efectivo
Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles
Ventajas de ser el primero en moverse Con frecuencia, cuándo se realiza un
movimiento estratégico es igual de crucial a qué movimiento realizar
Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando Ser el pionero ayuda a crear la imagen y
reputación de la empresa Los primeros compromisos a las nuevas
tecnologías, componentes de los nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos
La lealtad de los primeros compradores es elevada
Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo
Desventajas de ser el primero en moverse
Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando Los costos de ser el pionero son considerables y la
lealtad de los compradores por primera vez es débil
Los productos innovadores sonprimitivos, y no satisfacenlas expectativas de los clientes
Los rápidos cambios tecnológicospermiten a los seguidores superara los pioneros
Tiempo y ventaja competitiva
Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros
Principio 1
Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse
Principio 2
Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación
Principio 3
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