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Unidad I. La administración y su relación con el
entorno organizacional
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RRHH
MANUAL DE CURSO:
PROCESOS DE LA GESTIÓN
Curso: Procesos de la Gestión
Unidad I
Escuela Profesional de Administración
ÍNDICE
Unidad I: La administración y su relación con el entorno organizacional
Resumen 1
Semana N° 1: La Evolución de la Administración y el Contexto Actual de la
Gerencia, Habilidades Gerenciales. Eficiencia y Eficacia. Características de las
Empresas Excelentes
1. La evolución de la administración y el contexto actual de la
gerencia 2
1.1. Evolución del Pensamiento Administrativo 2
1.1.1 Enfoque clásicos 4
1.1.2 Enfoques contemporáneos 7
1.2. El Contexto Actual de la Gerencia 11
2. Habilidades Gerenciales 13
2.1. Enfoque de las Tres Habilidades 15
2.1.1. Habilidad Técnica 15
2.1. 2. Habilidad Humanística 16
2.1.3 Habilidad Conceptual 18
2.2. Habilidades Gerenciales y los niveles de la administración 19
3. Eficiencia vs Eficacia 20
4. Características de las Empresas Excelentes 22
¿Cuáles son las compañías excelentes? 22
Las compañías más admiradas en los Estados Unidos 23
Actividad de Aprendizaje N°1 27
Semana 2: Administración global y comparativa. Modelos de gestión en el mundo
1. Administración Global y Comparativa 28
1.1. Globalización y la competitividad 29
1.2. De la postura etnocéntrica a la geocéntrica 31
1.3. Tipos de organización 34
1.4. Formas de ingreso de las empresas internaciones 36
2. Modelos de Gestión en el Mundo 42
2.1. Lo que los japoneses nos pueden enseñar 42
Actividad de Aprendizaje N°2 55
Semana 3: Las tendencias organizacionales en la empresa. El cambio organizacional.
La ventaja competitiva de las naciones de Porter
1 Las Tendencias Organizacionales en la Empresa 56
1.1. Tendencias - Estructuras Mecanicistas y Orgánicas 58
1.1.1. Dos modelos de tendencia organizacional 58
1.1.2. Factores de contingencia 61
1.2. Visión Ecologista de la Organización 64
1.3. La organización del futuro en la aldea global 66
2. El cambio organizacional 70
2.1. El proceso de cambio 70
2.1.1. Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio 71
2.2. ¿Qué es el cambio organizacional? – Tipos de cambio
organizacional 72
2.2.1. ¿Qué es el cambio organizacional? 72
2.2.2. Tipos de cambio 72
2.3. Variables del proceso de cambio organizacional 76
2.3.1. Técnicas para reducir la resistencia al cambio 78
2.4. Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio 80
2.4.1. Cambios en la cultura organizacional 80
2.4.2. Estrés en los empleados 83
2.4.3. Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente 85
3. La ventajas competitivas de las naciones de Porter 86
Actividad de Aprendizaje N° 3 87
Semana N°4: La responsabilidad social empresarial. La ética en la administración
1 La ética en la administración 88
1.1. Ética 88
1.2. Administración 88
1.3. Valores 92
2 Responsabilidad social empresarial 93
Dilema ético 96
Reflexión 97
Auto evaluación 98
Tabla de resultados de la autoevaluación 100
Glosario de términos 101
Referencias 104
Procesos de la Gestión 1
Resumen
Una de las actividades humanas más importantes es la Administración. Sus
fundamentos son empleados en las distintas organizaciones pueden ser el clero, la
educación, el gobierno, un equipo de fútbol, hasta en la unidad básica de la sociedad, la
familia. Esto se da en razón que los seres humanos tienen que formar grupos para alcanzar
metas que no pueden alcanzar individualmente. La administración eficaz es resultado de un
arduo trabajo, que implica gestionar eficientemente los recursos y dirigir con acierto a los
demás, estos son tareas exigen mucha dedicación y conocimiento.
El propósito de esta unidad temática es realizar una revisión de las teorías y
fundamentos que sirvieron como base para diseñar la teoría administrativa actual y los
modelos de gestión contemporáneos, así mismo se hacer un análisis comparativo con los
modelos de organización de otros países y del actual entorno de la administración el cual
constituye un desafió para alcanzar la excelencia aplicando nuevos paradigmas para buscar
el trabajo sinérgico entre todas las personas que componen las organizaciones.
CAPACIDAD: Sitúa la administración en el entorno empresarial actual, identificando
las habilidades que todo administrador debe poseer para buscar la excelencia,
considerando la responsabilidad empresarial dentro de un esquema de ética y valores.
UNIDAD 1: LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Procesos de la Gestión 2
Semana N° 01: La Evolución de la Administración y el Contexto
Actual de la Gerencia, Habilidades Gerenciales. Eficiencia y
Eficacia. Características de las Empresas Excelentes
1. La evolución de la administración y el contexto actual de la gerencia
1.1. Evolución del Pensamiento Administrativo1
Siempre me pregunto ¿Cuándo
apareció la Administración?, al inicio de mis
cursos siempre hago la misma pregunta, he
recibido distintas opiniones de su origen y he
leído mucho al respecto, la mayor cantidad de
académicos coinciden que la práctica de la
administración se da y ha existido desde hace
varios miles de años, un testimonio es las
prácticas administrativas empleadas en la construcción de las Pirámides de Egipto y la Gran
Muralla China ya que son el testimonio de que en estos grandes proyectos que requirieron
saber lo básico de la ciencia administrativa como hoy lo conocemos. De igual forma, sucedió
en el Perú otro testimonio memorable de la utilización de la práctica administrativa fue el
modelo de gestión utilizado por nuestros ancestros en el Incanato, llegar a ser el imperio
más grande de América fue producto de una Visión, los valores de la organización fueron
definidos e interiorizados en aquellas frases famosas “Ama Kella” “No seas mentiroso”,
“Ama Lluya” “No seas ocioso” , “Ama Sua” “No seas ladrón”, de igual forma el modelo de
organización del Tahuantinsuyo (Territorio Inca) en cuatro Suyos estaba dividido en
guamanis (10.000 familias cada guamani) o provincias, que fueron la base de la organización
en la época republicana.
1 Elaborado por el Dr. José Luis Beas Aranda - Profesor del Curso de Procesos de Gestión
¿Cuándo apareció la Administración?
¿Cuándo ….
¿Cuándo ….
Procesos de la Gestión 3
Es muy difícil establecer a ciencia exacta quien es el primero que define la teoría
administrativa o quién lo lleva a la práctica, ya que muchos académicos o especialistas la
empleaban aún sin existir o proponían conceptos o metodologías básicas para gestionar algo,
tal es así como Adam Smith identificó las ventajas de la división del trabajo hace más de
200 años siendo un modelo que permitía una producción eficiente mediante tareas
especializadas. Esta situación conjugada con el inicio de la Revolución Industrial creo la
necesidad y motivo que se iniciara una teoría formal de la administración, sin embargo se
puede decir que la primera mitad del siglo XX fue un periodo de diversidad en términos del
pensamiento administrativo; tal es así, que hasta en la actualidad los gurús de la
administración utilizan diversos conceptos y sin uniformizarse para clasificar o establecer
la evolución de la Administración, como son “Escuelas, Enfoques, Teorías, Puntos de vista
etc.”, pero en lo que sí coinciden es que la producción de conocimiento en el mundo no se
detiene y así como el conocimiento se desarrolla en todas las áreas como la medicina, la
telecomunicaciones, la informática entre otros; la administración no está alejada de este
desarrollo y también se actualiza, se modifica y se transforma, y es así que aparecen nuevos
modelos como la Calidad Total, la Reingeniería, el Balance Score Card, el Empowerment, la
Gestión del Conocimiento etc. pero siempre sobre sus raíces históricas.
Para entender como se ha dado la evolución de la administración, he considerado
pertinente dividirla en dos tiempos, el primero referido a los enfoques clásicos y el segundo
referido a los enfoques contemporáneos, tal como se muestra en la siguiente gráfica:
Procesos de la Gestión 4
1.1.1. Enfoques clásicos
La Administración Científica
Frederick Taylor, a quien se le conoce como el “padre de la
administración científica”, consideraba que para incrementar la
productividad en el trabajo era necesario realizar una cuidadosa
selección y capacitación del personal, a la vez que se le
proporcionaban especificaciones claras y uniformes. La administración
científica busco la eficacia en la producción a través de la investigación “la única y
mejor manera” de hacer cada trabajo. La preocupación de Frederick Taylor era el
mejoramiento de la productividad mediante la aplicación del método científico,
basada en la observación detallada analizando los flujos de trabajo, mediante el
estudio de tiempos y movimientos lo que permitía identificar el tiempo exacto,
Procesos de la Gestión 5
dinero y esfuerzo necesario para realizar un trabajo de manera eficiente. Para
lograr lo expresado era necesario “cambiar de mentalidad” tanto al trabajador como
al empresario a fin de que interiorice su filosofía fundamentada en cuatro principios
básicos:
1. Crear una verdadera ciencia de la administración, determinando el
mejor método para realizar una tarea a fin que sustituya lo empírico.
2. Seleccionar científicamente al trabajador y ubicarlo en el puesto para
el cual tenga más aptitudes.
3. Capacitarlos y entrenarlos cuidadosamente para efectuar su trabajo y
otorgarle los incentivos necesarios para asegurar el apoyo a la ciencia
desarrollada.
4. Cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Además, para Taylor era importante hacerle un seguimiento al trabajador con una
supervisión detallada a fin de verificar su desempeño en el trabajo, para lo cual
consideraba que era necesario establecerle metas de manera cuantitativa y aquellos
que producían más de lo establecido o eran más eficientes recibirán salarios más
altos, a este modelo le denominó Sistema de Tasas Diferenciales.
Administración Gerencial
Henry Fayol, orienta su esfuerzo intelectual hacia el gerente y
sus funciones básicas, para lo cual solo sería exitoso por los
métodos que usaba más que por sus cualidades personales, por
eso le puso énfasis en identificar ciertas prácticas
administrativas acertadas para analizarlas y sacar sus propias conclusiones. Tal es
así, que fue el primero en establecer las funciones gerenciales básicas de
Procesos de la Gestión 6
Planeamiento, Organización, Dirección, Coordinación y Control muy parecidas a las
actuales. Para orientar el proceso administrativo trabajo arduamente en
sistematizar 14 principios básicos que se indican a continuación:
1. División del Trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina
4. Unidad de Mando.
5. Unidad de Dirección con el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses particulares
al interés General.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Cadena Escalar.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del Personal.
13. Iniciativa.
14. Unión del Personal.
Administración Burocrática
Max Weber, se refiere así a un método de administración formal y algo
rígido, ya que considera que para que una organización alcance sus
metas, requiere un control estrecho de sus actividades, enfatizando
en la existencia de una jerarquía fija, líneas de autoridad definidas,
una división clara del trabajo, con reglas y procedimientos bien
detallados. Para Weber la Burocracia es una clase racional y
eficiente de organización que tiene como base los principios de la lógica, el orden y
Procesos de la Gestión 7
la autoridad legítima. Una organización burocrática se caracteriza por lo siguiente:
1. División clara del trabajo.
2. Jerarquía clara de autoridad.
3. Reglas y procedimientos formales.
4. Carácter Impersonal.
5. Avance profesional con base al mérito.
1.1.2. Enfoques Contemporáneos
Enfoque Conductual
Después de regir durante varios años los enfoques clásicos de la
administración, aparece un interés por el aspecto humano dentro
de las relaciones laborales y estas corrientes empiezan a influir
sobre las teorías administrativas, apareciendo el enfoque
conductual el mismo que se centra en la administración de las
personas, considerando que las personas son en esencia buenas y
para estimular su desempeño la administración debe humanizar el
trabajo. Douglas McGregor revolucionó los modelos de gestión
tradicionales al presentar otro punto de vista ya no basado en el jefe supervisor y
autoritario, sino planteando un modelo en la cual los administradores debían prestar
mayor atención a las necesidades sociales y de la autorrealización de su gente en el
trabajo. Según esta perspectiva existen dos alternativas, que denominó Teoría X y
Teoría Y. Los gerentes orientados a la Teoría X presupone que las personas por
naturaleza son ociosas, irresponsables y sienten animadversión al trabajo, por lo que
necesitan ser bien controladas; por otro lado un gerente orientado a la Teoría Y
considera que las personas son imaginativas, creativas y responsables, por lo que
están dispuestas a trabajar y autodirigirse sin necesidad de un control excesivo.
Procesos de la Gestión 8
Enfoque Cuantitativo
Utiliza indistintamente aplicaciones científicas de las técnicas matemáticas y
estadísticas a los problemas administrativos, así como para mejorar la toma de
decisiones para modelarlos, analizarlos y resolverlos. Para este fin, este enfoque es
práctico en el empleo de computadoras y modelos de simulación para determinar
tendencias, análisis de costos, hacer inventarios y determinar las repercusiones de
cada cambio, desmenuzando cifras que permitan pronosticar el futuro en base al
pasado. El enfoque cuantitativo tiene las siguientes características:
1. Está orientado a facilitar la toma de decisiones.
2. Las variables se miden en números y con criterios
económicos.
3. Usa la simulación y modelos matemáticos.
4. Emplea las Computadoras ahorrando tiempo en el proceso
de la información.
Enfoque De Procesos
A principios de los sesenta se inició la
formación de un marco de referencia
unificador de la administración. El enfoque
de procesos fue propuesto como una
manera de sintetizar la diversidad, este
enfoque también conocido como proceso
administrativo, toma ideas de las diversas
corrientes y las integra en forma
sistémica, tal es así que considera que la administración es un proceso a través del
Procesos de la Gestión 9
cual la gente trabaja en grupos organizados. Los administradores planean, organizan,
dirigen y controlan la conformidad con el enfoque de procesos; al referirnos en su
conjunto lo denominamos como proceso administrativo y si nos referimos a cada
parte de del proceso se expresa como función administrativa las mismas que se
detallan a continuación:
1. Planeación.
Determina el método para establecer el plan de acción para el futuro.
2. Organización.
Asigna los recursos materiales y humanos para habilitar el plan.
3. Dirección.
Lidera e influencia para alcanzar las metas, incluye la motivación.
4. Control.
Mide y corrige el desempeño individual y organizacional.
Enfoque de Sistemas
Bajo esta percepción una organización es un sistema,
porque las distintas áreas tienen que trabajar, juntos y
de manera integrada para alcanzar los objetivos y
propósitos de la organización, es así que los
departamentos están íntimamente relacionados, teniendo
una dependencia recíproca. Chester Barnard, fue uno de los primeros autores en
enfocarlo de esta manera, más aún cuando consideró que la cooperación y el trabajo
Procesos de la Gestión 10
sinérgico eran factores para el éxito de las organizaciones. Es así que en esta
perspectiva, para dirigir y solucionar los problemas de la gestión, las acciones que se
tomen en una parte de la organización interactúan, afectan o influyen en las demás
partes de la misma. Por ejemplo, si un banco toma la decisión de incrementar más el
número de ahorristas, esta situación también influye en logística que tendrá que
considerar muebles, instalaciones y computadoras para más agencias, personal
contratará más cajeros, jefes de agencia etc., marketing se esforzará en desarrollar
una campaña para alcanzar la meta propuesta por el banco, así es como se da la
cooperación, la interrelación y lo sistémico de la organización. Un concepto clave es
la sinergia el todo es mayor que la suma de las partes, en términos organizacionales
si las áreas trabajan en equipo, comparten lo que saben y colaboran entre sí los
resultados son mejores que si se quisiera hacer algo de manera aislada.
Enfoque de Contingencia
El enfoque de contingencia aísla variables situacionales que tienen impacto sobre el
desempeño organizacional, este punto de vista es calificado como multivariado
debido a que en él se examina un número determinado de variables para entender
cómo opera una organización bajo condiciones variantes y en circunstancias
específicas. Esta perspectiva orienta la gestión a entender que el modelo a aplicar no
debe ser igual para todas las situaciones, por el contrario debe de responder a
prácticas diferentes, ya que existen diversas variables que pueden influir para
gestionar óptimamente por lo que sería negativo aplicar un modelo único, estas
variables pueden ser:
Procesos de la Gestión 11
Gráfico N°1: Evolución del pensamiento administrativo
Fuente: Elaboración propia en base a (Arnould ,2004)
1.2. El Contexto Actual de la Gerencia2
Al inicio de este milenio recuerdo un taller de trabajo que realizaba con mis alumnos,
era para definir qué tipo de competencias o habilidades debía tener el profesional del siglo
XXI. Antes de dar inicio a la faena era necesario que conociéramos el nuevo entorno donde
2 Resumen de Robert L. Katz - El Arte de un Administrador Efectivo
Tamaño de la organización
La tecnología
Las tareas
Los objetivos entre otros
Procesos de la Gestión 12
se desempeñaría el profesional del futuro y es así que luego de un arduo debate
establecimos lo siguiente:
El mundo cambia con velocidad y lo que parecía una verdad
absoluta ya no lo era.
La globalización y la revolución en las comunicaciones habían
hecho del mundo una aldea.
Que la Tecnificación y la Informática avanzaba a pasos
agigantados.
Las organizaciones se reducían buscando estructuras planas y
agiles y más eficientes.
El mercado exigiría mayor calidad, más velocidad y a precios
más bajos.
Las empresas estaban obligadas trabajar sinérgicamente y
compartir el conocimiento.
Las organizaciones tenían que insertar un componente afectivo
para mantener el talento.
Los Negocios electrónicos y el trabajo a distancia asumirían un rol
preponderante.
Para ganar era necesario manejar mucha información y
convertirla en conocimiento.
Será fundamental la ética, la responsabilidad social y el respeto al
medio ambiente.
Era necesario empoderar y desarrollar una cultura competitiva.
El potencial más preciado de una organización sería su gente
Procesos de la Gestión 13
Indudablemente, lo expresado anteriormente apuntan a un modelo de gestión muy
distinto al del ejecutivo de hace varias décadas, esto hace que cambien los paradigmas
orientados únicamente al costo beneficio y a ganar y ganar, por otro que integre coraje
moral, responsabilidad social y valía por respeto del Ser humano.
Estos aspectos hacen suponer que los líderes se convertirán en la variable más
productiva de una organización. Que los líderes que tendrán más éxito serán los que
apliquen sistemas participativos y que estén ansiosos de ayudar a sus subordinados a que
sean más efectivos. No se deben de ahogar en trivialidades y deben de ser creativos,
innovadores y flexibles al cambio. Se sujetaran a una disciplina, siendo conscientes de la
importancia de su contribución a la organización, apreciando el tiempo y su capitalización en
actividades productivas.
Luego de realizar un análisis retrospectivo y visualizando el futuro de manera
proactiva no me queda más que recordar algunas palabras de Peter Drucker cuando decía
que debíamos “aprender a desaprender lo aprendido, para volver aprender”, haciendo un
abstracto en términos de gerencia “si me aferro a lo que sé en modelos tradicionales de
gestión, estaré muy bien preparado pero para un mundo que ya no existe” mientras que
aquellos que sean flexibles y abiertos al cambio serán los que se adueñarán del futuro.
2. Habilidades Gerenciales3
La suposición de que existe un tipo ejecutivo es aceptada comúnmente, bien sea de
manera abierta, bien de manera implícita. Sin embargo, se supone que cualquier ejecutivo
sabe que una compañía necesita todo tipo de administradores pata los diferentes niveles de
tareas. La literatura acerca de la capacitación de ejecutivos está llena de intentos por
definir las cualidades necesarias para los ejecutivos, y en sí, éstas parecen bastante
razonables. Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un administrador de alto rango 3 Resumen de Robert L. Katz - El Arte de un Administrador Efectivo
Procesos de la Gestión 14
necesita buen juicio, la capacidad para tomar decisiones, la capacidad de lograr el respeto
de otros y todas las muy gastadas frases que cualquier administrador podría mencionar.
Empero, sólo hay que observar a los buenos administradores de cualquier compañía para ver
qué tantísimo varían sus cualidades específicas de las de cualquier lista ideal de virtudes
ejecutivas.
No obstante, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha tornado tan intensa que
muchas compañías, al concentrarse en ciertos rasgos específicos o cualidades, corren el
peligro de perder de vista su verdadera preocupación: qué puede lograr un individuo.
El objetivo de este texto es sugerir lo que podría ser un enfoque más útil para la
selección y capacitación de administradores. Este enfoque no se basa en lo que son los
buenos ejecutivos (sus rasgos innatos y sus características), sino más bien en lo que hacen
(el tipo de aptitudes que muestran cuando desempeñan su trabajo de manera efectiva).
Conforme es usada aquí, la habilidad implica una capacidad que puede desarrollarse, no
necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no sencillamente en el
potencial. Así que el criterio fundamental de la habilidad debe ser la actividad efectiva bajo
diferentes condiciones.
Este enfoque sugiere que la administración efectiva descansa en tres habilidades
básicas que pueden desarrollarse, lo cual evidencian la necesidad de identificar rasgos
específicos y que puede proporcionar un modo útil de mirar, y de entender, el proceso
administrativo. Este enfoque es el retoño de observaciones de ejecutivos trabajando,
cotejada con el estudio de las actuales investigaciones en este ramo de la administración.
En las secciones a continuación se intentará definir y demostrar lo que son estas tres
habilidades; sugerir que la importancia relativa de éstas varia conforme el nivel de
responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variante para
Procesos de la Gestión 15
la selección, capacitación y promoción de ejecutivos y proponer maneras para desarrollar
estas habilidades.
2.1. Enfoque de las Tres Habilidades
Se supone aquí que un administrador es aquél que (a) dirige las actividades de otras
personas y (b) toma la responsabilidad para lograr ciertos objetivos mediante estos
esfuerzos. Dentro de esta definición, la buena administración parece descansar en tres
habilidades básicas, que llamaremos técnica, humanística (sensibilidad) y conceptual. Sería
poco realista aseverar que estas habilidades no están entrelazadas, sin embargo, tiene su
mérito el examinar cada una de ellas por separado y desarrollarlas de manera
independiente.
2.1.1. Habilidad Técnica:
Como se usa aquí, la habilidad técnica implica el entendimiento, y
aprovechamiento, de un tipo específico de actividad, particularmente aquella que se
refiera a métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Nos es relativamente fácil
visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero
cuando cada uno de ellos está desarrollando su propia función específica.
La habilidad técnica comprende conocimientos especializados, capacidad analítica
dentro de esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de esa
disciplina específica.
De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica quizás resulte
la más conocida porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización,
es la habilidad que se requiere del mayor número de personas.
Procesos de la Gestión 16
La mayoría de nuestros programas vocacionales y de capacitación en gran medida
están relacionados con el desarrollo de esta habilidad técnica especializada.
2.1.2. Habilidad Humanística:
Como se usa aquí, la
sensibilidad es la capacidad del
ejecutivo para funcionar de manera
efectiva como miembro de un grupo y de
lograr la cooperación dentro del equipo
que dirige. Así como la habilidad técnica
se relaciona fundamentalmente con el
funcionamiento de las “cosas” (procesos
u objetos físicos), así la habilidad humanística se relaciona fundamentalmente con el
funcionamiento con la gente. Esta habilidad se demuestra en la manera en que el
individuo percibe y reconoce las percepciones de sus superiores, colegas y
subordinados y en la manera en que se comporta consiguientemente. La persona que
tiene una sensibilidad sumamente desarrollada está consciente de sus propias
actitudes, suposiciones y conceptos acerca de otros individuos y grupos; puede ver la
utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Con la aceptación de la existencia de
Conocimientos especializados
Capacidad analítica
Facilidad para el uso de herramientas
Técnicas de esa disciplina
específica.
Procesos de la Gestión 17
puntos de vista, percepciones y creencias diferentes de los propios, tiene habilidad
para entender lo que otros realmente quieren decir con sus palabras y conducta. Es
igualmente hábil para comunicar a otros, dentro de sus propios contextos, lo que él
quiere decir con su conducta.
Tal persona lucha por crear un ambiente de aprobación y seguridad en el que los
subordinados se sienten en libertad para expresarse sin temor a la censura o al
ridículo, alentándolos a participar en la planificación y ejecución de aquellos asuntos
que los afecten directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y
motivaciones de otros dentro de su organización para juzgar las posibles reacciones a,
y resultados de, diferentes cursos de acontecimientos que pueda emprender.
Con tal sensibilidad puede, y está dispuesto a comportarse de manera en que toma en
cuenta estas percepciones de otros.
La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad
natural y continua ya que implica la sensibilidad, no sólo en los momentos en que se
toman decisiones, sino también en la conducta diaria del individuo. La habilidad humana
no puede ser un “asunto ocasional”. Las técnicas no pueden aplicarse al azar, tampoco
pueden ponerse o quitarse los rasgos de la personalidad como si fueran un abrigo.
Debido a que todo lo que dice o hace un ejecutivo tiene un efecto en sus asociados, su
verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por tanto, para que sea efectiva, esta
habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, al igual que
consistentemente demostrarse en cada acción del individuo debe convertirse en parte
integral de todo su ser.
Debido a que la habilidad humana es parte tan vital de todo lo que hace el
administrador, los ejemplos de la habilidad humana inadecuada son más fáciles de
describir de lo que son los ejemplos sumamente destacados.
Procesos de la Gestión 18
2.1.3. Habilidad Conceptual:
Como se utiliza aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la
empresa como un todo, comprende el reconocimiento de cómo las diferentes funciones
de la organización dependen unas de las otras. y cómo los cambios en alguna parte
afectan a las demás y se extiende a la visualización de la relación entre el negocio
individual y la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas del
país en general. El reconocimiento de estas relaciones y la percepción de los elementos
significativos de cualquier situación deben llevar al administrador a actuar de manera
en que se adelante al bienestar global de toda la organización. De ahí que el éxito de
cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la
decisión y aquéllas que la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se efectúa un cambio
importante en la política de mercadeo, resulta crítico que se consideren los efectos
que tendrá en la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas
involucradas. Y, sigue siendo crítico hasta el último ejecutivo que deba implementar la
nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la importancia del
cambio, es casi seguro que resultará más efectivo en su administración.
Consecuentemente, las posibilidades de éxito se aumentan considerablemente.
No sólo depende la coordinación efectiva de las diferentes partes de una empresa de
la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que también lo hace
todo el futuro y tono de la organización. Las actitudes de un ejecutivo de grado
elevado dan color a todo el carácter de la respuesta de la organización y determinan la
“personalidad de la empresa” lo que distingue la forma de hacer negocios de una
empresa de la forma de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual
del administrador (llamadas por algunos su “habilidad creativa”: la forma en que
percibe y responde al rumbo en que debe crecer el negocio, los objetivos y políticas de
la compañía, y los intereses de los accionistas y empleados.
Procesos de la Gestión 19
2.2. Habilidades Gerenciales y los niveles de la administración
Grafico N°2: Habilidades y niveles de la Administración
HABILIDADES GERENCIALES
• Habilidad Técnica.- Utiliza herramientas, procedimientos y
técnicas de una disciplina especializada.
• Habilidad Humana.- Para Trabajar con personas, entenderlas y
motivarlas.
• Habilidad Conceptual.- Es la integración de esfuerzos “Imagen de
Conjunto”.
• Habilidad de Diseño.- Para solucionar problemas en forma tal que
la empresa se beneficie.
Supervisores
Gerencia Media
Habilidades Humanas
Habilidades Técnicas
Habilidades Conceptuales Alta Gerencia
Las Habilidades varían en importancia según los diferentes Niveles de
Administración
Procesos de la Gestión 20
3. Eficiencia vs Eficacia4
Muchas veces escuchamos alegremente frases como “Que Eficiente es ese o tal
Empleado” o “Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz”. Por otro lado apreciamos que en los
informes de evaluación se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo
que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son
temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en muchos
países.
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados.
Si Obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia.
Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado
tu eficiencia.
En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo
posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos;
pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las
organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando
alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces
la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar
en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas
previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
4 Material elaborado por el Dr. José Luis Beas Aranda para la Revista Virtual RRHH Magazine.com
Procesos de la Gestión 21
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer
Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la
Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo
una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no
significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a
utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario
precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del estado
pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren
ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a
la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización.
Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que
"UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO
AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN MÁS DECISIVA"
De igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia
Procesos de la Gestión 22
Gráfica N°3: Relación entre la Eficacia y la Eficiencia
Fuente: Creación del Dr. José Luis Beas Aranda para el Curso de Procesos de la Gestión
4. Características de las Empresas Excelentes5
¿Cuáles son las compañías excelentes?
En una sociedad como la de los Estados Unidos, la rentabilidad es una medida
importante de la excelencia de una compañía. Sin embargo, en ocasiones también se usan
otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. En su obra In
Search of Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compañías
excelentes. Al seleccionar algunas de ellas consideraron factores tales como el
crecimiento de los activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y
medidas similares. También interrogaron a expertos de la industria sobre el carácter
5 KONTZ/WEIHRICH “Administración Ciencia Teoría y Práctica”
Procesos de la Gestión 23
innovador de las compañías. Los autores identificaron ocho características de las
compañías excelentes.
Específicamente éstas:
Se orientaban hacia la acción.
Investigaban las necesidades de sus consumidores.
Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad
empresarial dentro de ellas.
Obtenían productividad al prestar una atención estrecha a
las necesidades de su personal.
Estaban impulsadas por una filosofía de compañía que con
frecuencia se basaba en los valores de sus líderes.
Se concentraban en los negocios que conocían mejor.
Tenía una estructura de organización sencilla con poco
personal.
Estaban centralizadas o descentralizadas, según lo que fuera
apropiado.
Las compañías más admiradas en los Estados Unidos.
La revista Fortune interrogó a más de 8000 ejecutivos de alto nivel, directores
externos y analistas financieros sobre la reputación de las 500 compañías de Fortune con
base en ocho criterios: la calidad de la administración, la calidad de los productos o
servicios, la capacidad de innovación, el valor de la inversión a largo plazo: la solidez
financiera; la competencia para atraer, desarrollar y conservar buen personal; la
Procesos de la Gestión 24
responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente; y la forma en que se usan los
activos de la corporación.
Entre las 307 compañías identificadas en 1992, la más admirada fue Merck (productos
farmacéuticos), seguida por Rubbermaid (artículos de hule y plástico), Wal-Mart Stores
(venta al detalle), Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauss Associates (también ropa). A estas
compañías les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacéuticos), clasificada en sexto
lugar, Coca-Cola (refrescos) y 3M (equipos científicos y de fotografía). PepsiCo (refrescos)
y Procter & Gamble (jabones y cosméticos) se ubicaron en noveno lugar.
Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Los clientes son la
razón de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este
punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy
buenos resultados. A continuación se presentan algunos ejemplos:
Después de un desalentador año en cuanto a modelos en 1984, la División Cadillac de
General Motors intentó otro enfoque al diseñar el nuevo modelo De
Ville. La compañía invitó a sus clientes a que le dijeran qué querían.
Más aún, les permitió hacer pruebas de conducción de los automóviles
y les pidió sus opiniones y sugerencias. El resultado: un aumento del 36% de las ventas
de los modelos Fleetwood y De Ville en el último trimestre de 1988.
Procesos de la Gestión 25
Pero el servicio al cliente va más allá de llegar al consumidor final. En
Domino's Pizza también se insiste en el servicio que proporcionan las
oficinas centrales a su cadena de tiendas. En forma similar se
evalúan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las
pizzas respecto a su orientación hacia el servicio. Se conceden primas por un buen
servicio y calidad.
Los clientes satisfechos son la explicación del éxito de Land's End, una empresa de
pedidos por correo. La confianza de los clientes es tanta que éstos piensan que la
compañía no les vendería algo que la gente en Land's End no compraría o usaría. Una gran
parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir aún mejor a los
clientes.
Los éxitos no ocurren por arte de magia. De hecho, las razones que los motivan son
engañosamente sencillas, por ejemplo, imaginarse que uno mismo es cliente. Sin embargo, es
necesario enseñar esta orientación a todos los empleados, a quienes se debe supervisar para
asegurar que se ponga en práctica la filosofía de la compañía. También se debe mantener al
mínimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfacción
como su descontento a los gerentes del nivel más alto.
Procesos de la Gestión 26
El servicio no termina con una venta: continúa para hacer que los clientes
regresen.
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXCELENTES
Una tendencia a la Acción, tendencia a hacer algo.
(Reingeniería, Calidad Total).
Satisfacer las necesidades del Cliente, es decir producir
cualquier cosa que este desee.
Autonomía, dividir la empresa en pequeñas compañías
fomentar la competitividad.
Sus trabajadores participan todos los beneficios del éxito de su
empresa.
Tienen una filosofía de compañía basada en sus líderes.
Se concentran en los negocios que conocen mejor.
Tienen una Organización sencilla con el personal necesario.
Procesos de la Gestión 27
Grafico N° 4: Fortune Global 5 Hundred
Actividad de Aprendizaje N°1
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades
que esta publicado en el apartado Información/Documentación
Procesos de la Gestión 28
Semana N° 02: Administración global y comparativa. Modelos de
gestión en el mundo.
1. Administración Global y Comparativa6
Los diferentes medios de comunicación nos recuerdan que las organizaciones han
adoptado un enfoque global, quienes toman decisiones en la organización deben informarse
de las balanzas comerciales internacionales, de la fluctuación de las monedas y de todas
aquellas variables económicas, políticas, tecnológicas y sociales que de una u otra forma
pueden ayudar a identificar oportunidades para el negocio.
El enfoque global permite a los gerentes visualizar a todo el mundo como un gran
mercado, de tal forma que los países al perder sus fronteras geográficas presentan un
potencial de expansión inimaginable a nivel comercial.
Veamos la aplicación de lo indicado líneas arriba en Zara, multinacional que
recientemente ha inaugurado tienda en el Jockey Plaza. Zara es una tienda española de ropa
con más de 530 tiendas en todo el mundo, ha introducido ropa de diseño y con la misma
calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, Zara “populariza la
moda” y se caracteriza porque los responsables de las tiendas escuchan y hablan con los
clientes sobre las prendas que más les gustan, también observan y estudian las tendencias
en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas.
Durante su etapa de expansión a medida que abrían más tiendas en otros países, Zara
debió afrontar muchas dificultades y tomar las mejores decisiones, probablemente
consideraron la opción de la construcción de fábricas en el extranjero o la subcontratación
de parte de la manufactura en otros países, con lo que pasaría de una tradicional
administración centralizada a una más global. Para continuar con su estilo de captar
directamente de sus clientes sus gustos
6 Elaborado por Mag. Norma Cornejo Gallardo - Profesora del Curso de Procesos de Gestión
Procesos de la Gestión 29
y preferencia debería formar un equipo internacional, (multilingüe y multicultural), trazar
un plan para que la logística global apoye la expansión global, preparar gerentes de logística
para que estén aptos para asumir responsabilidades en el extranjero, entre otras acciones.
Los gerentes de organizaciones de todos los
tipos y tamaños tienen las oportunidades y las
dificultades de administrar en un entorno global. No
es fácil hacer negocios mundiales, los gerentes
enfrentan grandes dificultades, retos que surgen de la
apertura de la globalización y de las grandes
diferencias culturales; diferencias que abarcan
tradiciones, historia, religión y valores.
Sin embargo, el gran impulso por la globalización es universal, esta mega tendencia
permite derribar las fronteras geográficas que separan los países y con esto ingresará lo
bueno y lo malo de otras economías. Últimamente hemos sido testigos de cómo los
problemas a nivel económico y financiero de Grecia, Estados Unidos y España están
afectando a varios países, sobre todo a aquellos países con los que tienen relaciones
comerciales intensivas.
Saber administrar en un entorno global actual exigirá una increíble sensibilidad y
comprensión por lo que deberán adaptar sus estilos de liderazgo y métodos administrativos
para aprender a respetar y valorar diferentes puntos de vista. Esto sin dejar de ser
eficientes y eficaces en el logro de las metas de la organización.
1.1. La globalización y la competitividad7
La globalización es la creciente interdependencia económica de los países y sus
organizaciones, la cual se refleja en el flujo de los bienes y los servicios, el capital
7 HITT, IRELAND, HOSKISSON – “Administración estratégica. Competitividad y globalización.
Conceptos y casos”
Procesos de la Gestión 30
financiero y el conocimiento que cruzan sus fronteras. La globalización es producto de una
mayor cantidad de empresas que compiten entre sí en un número cada vez más grande de
economías globales.
En las industrias y los mercados globalizados el capital financiero
se puede obtener en un mercado, pero utilizarlo en otro para
comprar materias primas. A continuación se puede adquirir equipo
fabril en el mercado de un tercer país y utilizarlo para fabricar
productos que se venderán en un cuarto mercado. De esta manera
la globalización amplía el abanico de oportunidades que el panorama
del siglo XXI ofrece a las empresas que competirán en él.
La globalización también afecta el diseño, la producción, la distribución y
los servicios de los bienes y servicios. Por ejemplo, en muchos casos la globalización da por
resultado bienes y servicios de mejor calidad. Toyota Motor Company, como competidor
global, ofrece un ejemplo que viene al caso. Como desde el principio Toyota hizo hincapié en
la confiabilidad de sus productos y en su magnífico servicio al cliente, en la actualidad sus
productos tienen una enorme demanda en todo el mundo. Ante la demanda de los productos
de Toyota, las acciones competitivas de esta empresa han obligado a sus competidores
globales a mejorar la confiabilidad y el servicio de sus operaciones. De hecho, casi todo
automóvil o camión que se compre a un fabricante cualquiera será de más alta calidad y
estará respaldado por un mejor servicio que antes de que Toyota empezara a competir con
éxito en toda la economía global.
En general es importante que las empresas
comprendan que la globalización ha desembocado en
estándares de desempeño más altos para muchas de las
dimensiones competitivas, entre otras la calidad, el costo,
la productividad, el tiempo para la introducción de
Procesos de la Gestión 31
productos y la eficiencia en sus operaciones. Estos estándares, además de referirse a las
empresas que compiten en la economía global, también afectan a las que compiten tan solo
en un ámbito nacional. Esto se explica porque los clientes preferirán comprar el bien o el
servicio de un competidor global si su calidad es superior a la que ofrece una empresa
nacional. Dado que los trabajadores ahora fluyen con bastante libertan entre las economías
y que los empleados son una fuente fundamental de ventaja competitiva, las empresas
deben comprender que cada vez es más frecuente que “las personas más aptas provengan …
de cualquier parte”. En suma, las empresas deben aprender a enfrentar la realidad de que,
en el panorama competitivo en el siglo XXI, sólo aquellas que sean capaces de cumplir con
las normas globales, por no decir que superarlas, podrán obtener rendimientos superiores al
promedio.
Es importante destacar que si bien los mercados globales representan atractivas
opciones estratégicas para algunas empresas no son la única fuente e competitividad
estratégica. De hecho para la mayor parte de las empresas, incluso aquellas que pueden
competir con éxito en los mercados globales, es fundamental que permanezcan
comprometidas con sus mercados nacionales y que continúen siendo estratégicamente
competitivas dentro de ellos. Además los mercados nacionales son un terreno de prueba
para la posibilidad de entrar en un mercado internacional en un futuro.
1.2. De la postura etnocéntrica a la geocéntrica
En sus primeras etapas, las empresas internacionales se regían por una perspectiva
etnocéntrica, es la idea provinciana de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son
los del país donde está la matriz de la compañía. Los gerentes que se adhieren a esta
postura piensan que los extranjeros no poseen las destrezas, competencias, conocimientos o
experiencias que sus compatriotas. No confiarían a los empleados extranjeros decisiones o
tecnologías fundamentarles.
Procesos de la Gestión 32
La postura policéntrica, es la idea de que los gerentes del país anfitrión (el país
extranjero en el que la organización hace negocios) conocen los mejores métodos y
prácticas para dirigir sus empresas. Los gerentes de postura policéntrica consideran que las
operaciones foráneas son diferentes y difíciles de entender. Así, es probable que no
intervengan en las instalaciones en el extranjero y dejen que los empleados locales
determinen la mejor manera de hacer las cosas.
La última actitud ante el mundo que pueden adoptar los gerentes es la postura
geocéntrica, que es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y
empleados de todo el mundo. Los gerentes con esta postura piensan que es importante
tener un punto de vista mundial, tanto en la matriz de la organización en la patria como en
las instalaciones situadas en el extranjero.
Por ejemplo, el director ejecutivo de DecorCasa (nombre ficticio)
fábrica de accesorios para el hogar que crece rápidamente, es un
inmigrante chino que describe la estrategia de la compañía como “combinar
los costos chinos con la calidad japonesa, el diseño europeo y el marketing
estadounidense”. Con la postura geocéntrica, los principales temas y
decisiones se consideran en términos globales y se buscan los mejores
métodos, cualquiera que sea su origen.
Procesos de la Gestión 33
Cuadro N° 1: Información básica sobre las tres posturas
Etnocéntrica Policéntrica Geocéntrica
Orientación Patria País de residencia Mundo
Ventajas
Estructura simple
Control más
estrecho
Conocimientos
extensos del
mercado y trabajo
extranjeros
Más apoyo del
gobierno local
Gerentes locales
dedicados y con
moral elevada
Impone la
comprensión de
los problemas
globales
Objetivos locales
y globales
equilibrados
Mejores
empleados y
métodos de
trabajo,
cualquiera que sea
su origen
Desventajas
Administración
ineficaz
Inflexibilidad
Retrocesos
sociales y
políticos
Duplicación del
trabajo
Mejor eficiencia
Dificultad para
mantener los
objetivos globales
por la
centralización en
las tradiciones
locales
Dificultad de
alcanzar las metas
Los gerentes
deben tener
conocimientos
locales y globales
Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, Décima edición 2010
Procesos de la Gestión 34
1.3. Tipos de organizaciones globales
A medida que crece la globalización las organizaciones se van convirtiendo en
organizaciones globales. Robbins8 describe tres tipos de organizaciones globales:
a. Corporaciones Multinacionales, aquellas que mantienen operaciones significativas
en varios países, dirigiéndolas desde la casa matriz en el país de origen. Controlando
desde el país originario, estas organizaciones se caracterizan por tener una postura
etnocéntrica.
A continuación las definiciones de algunos autores:
Mantienen operaciones importantes en varios países pero son dirigidas centralmente
por una matriz ubicada en el país de origen. Ejemplo Sony.
Organización que adopta una perspectiva mundial sobre clientes, servicios y productos
y que posee una filosofía global para la realización de negocios (Hellriegel).
Modelo de organización que comprende a las subsidiarias de cada país, donde una
empresa hace negocios y el control final lo ejerce la empresa matriz. (Bateman).
8 ROBBINS & COULTER, “Administración”, Décima edición 2010
Tipos de Org.
Globales
Corporación multinacional
Corporación transnacionales
Organización sin fronteras
Procesos de la Gestión 35
Sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero
que está controlada desde una oficina central. (Stoner).
b. Corporaciones Transnacionales, mantienen operaciones significativas en más de
un país, con dirección descentralizada en cada uno. Este tipo de organizaciones
contrata empleados locales para dirigir la empresa, y las estrategias de
comercialización se adaptan a cada país, tienen una postura policéntrica.
A continuación las definiciones de algunos autores:
Mantienen operaciones importantes en varios países pero con direcciones
descentralizadas en cada país. Ejemplo: Nestlé. (Robbins).
Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones
en lugares donde se logran mejor las economías de costos. Para las otras funciones se
apoya en las subsidiarias nacionales a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta
local. Fomenta las comunicaciones entre subsidiarios para permitir la transferencia de
pericia y habilidades tecnológicas. (Bateman).
c. Organización sin fronteras, organización mundial en la que se suprimen las
barreras geográficas artificiales. Se emprenden negocios globales con una postura
geocéntrica.
A continuación las definiciones de algunos autores:
Suprimen barreras geográficas por considerarlas artificiales. Ejemplo: IBM.
(Robbins).
Procesos de la Gestión 36
1.4. Formas de ingreso de las empresas internacionales
Las organizaciones que se vuelven globales pasan generalmente por tres etapas
(Gráfico N° 5), cada una de ellas requiere mayor inversión y trae consigo mayor riesgo.
Grafico N° 5: Etapas por las que atraviesan las empresas globales
Primera etapa: En este primer paso los directivos deciden exportar los productos de
la empresa a otros países, se fabrican en el país y se venden en el extranjero. Puede
también decidir importar bienes y venderlos en el país, se producen en el extranjero.
Estos pueden ser los primeros pasos y tanto la inversión como el riesgo son mínimos.
Consiste en la transferencia de bienes y servicios del país de origen para su venta en
mercados extranjeros. La exportación puede ser empleada por empresas pequeñas o
medianas con pocos recursos financieros para invertir pero que enfrentan una
creciente competencia en sus mercados locales.
Por otro lado, la estrategia de importación consiste en vender en el país productos
fabricados en el extranjero.
FASE 1
Importación / Exportación
FA
SE 2
Tener representantes en el exterior
Mantener empleados en el país
FASE 3
Posibles formas de asociación
. Licencias
. Franquicias
. Alianzas estratégicas
. Joint Ventures
. Sucursales en el exterior
Procesos de la Gestión 37
Segunda etapa: Ahora las empresas venden productos en el extranjero o los hacen en
fábricas extranjeras (se contrata a una empresa extranjera para producir los bienes).
Se envían empleados en viajes de negocios a visitar a los clientes extranjeros, o se
contratan agentes o corredores extranjeros que representen la línea de productos.
Tercera etapa: Representa el mayor esfuerzo por participar en los mercados
mundiales.
Existen diferentes formas (Cuadro N° 2: Las ventajas y desventajas de los diversos
modos de ingreso):
Licencias y franquicias: La organización concede el derecho de explotar su
marca, tecnología o especificaciones de productos a cambio de un pago total o una
cuota basada en las ventas. La diferencia entre ambas es que la licencia la dan las
organizaciones de manufactura, y la franquicia las de servicio.
Al aplicar la estrategia de licencias la empresa (licenciador) de un país otorga a otras
empresas nacionales o extranjeras (concesionarios) el derecho de usar una patente,
marca registrada, tecnología, proceso de producción o producto a cambio del pago de
regalías o cuotas. Generalmente se emplea para empresas de manufactura.
La estrategia de franquicias cuenta con una organización matriz (franquiciante) quien
concede a otras compañías o individuos (franquiciatarios) los derechos para usar su
marca registrada y producir y vender sus bienes o servicios. Se trata de una
modalidad especial de acuerdo mediante el cual el franquiciante no sólo proporciona el
producto, la tecnología, el proceso o la marca registrada, sino también la mayor parte
del programa de marketing. Generalmente se emplea para empresas de servicio.
Procesos de la Gestión 38
A continuación las definiciones de algunos autores:
Licencias:
Venta de derechos para comercializar productos con nombre de marca o para usar
procesos patentados o materiales sujetos a derecho de autor (Stoner)
Método de globalización de las empresas de manufactura, que consiste en conceder a
otras organizaciones el derecho de explotar su marca tecnología o especificaciones de
productos (Robbins)
Arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos fabricar el
producto de una empresa en su propio país, por una retribución negociada
(generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas (Bateman)
Derecho de usar una patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción o
producto, a cambio del pago de regalías o cuotas. (Hellriegel)
Permiso a una empresa extranjera para hacerse cargo de fabricar y distribuir un
producto en su país o región, a cambio de una cuota negociada (Jones)
Franquicias:
Tipo especial de licencia mediante al cual la empresa vende un paquete que incluye una
marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. (Stoner)
Método de globalización de las organizaciones de servicio que consiste en conceder a
otras el derecho de su marca, tecnología o especificaciones de productos. (Robbins)
Procesos de la Gestión 39
En muchos aspectos es similar al otorgamiento de licencias con las siguientes
diferencias:
a. La franquicia es usada por empresas de servicio en tanto las licencias
son empresas manufactureras
b. El franquiciatario tiene que aceptar comportarse según reglas
estrictas de cómo hacer negocios
Una organización matriz (franquiciante) otorga a otras compañías o individuos
(franquíciatarios), la concesión para usar su marca registrada a fin de producir y
vender sus bienes o servicios. (Hellriegel)
Venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los
conocimientos operativos, a cambio de un pago total y una participación en las
utilidades (Jones)
Alianzas estratégicas: son sociedades entre una organización y una empresa
extranjera en la que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar
productos nuevos o construir instalaciones fabriles.
A continuación las definiciones de algunos autores:
Relación formal creada entre organizaciones independientes con el objetivo de
perseguir metas mutuas, en conjunto (Bateman)
Procesos de la Gestión 40
Combinación de los recursos humanos y materiales de varias empresas, para el
cumplimiento de metas comunes (Hellriegel)
Acuerdo por el que los administradores se reúnen o comparten los recursos y
conocimientos de su organización, con una empresa foránea y ambas comparten las
recompensas y los riesgos de iniciar una nueva empresa (Jones)
Joint Venture: es una forma de alianza estratégica en la que los asociados
acceden a formar una organización separada e independiente para algún fin comercial.
Al aplicar un Joint Venture dos o más empresas se ponen de acuerdo en formar otra
nueva empresa, son negocios que implican acciones tomadas internacionalmente que
contribuyen al acuerdo de aportar igual cantidad de recursos para construir una
planta de manufactura, desarrollar nuevos productos o para establecer una red de
ventas y de distribución en el extranjero.
A continuación las definiciones de algunos autores:
Tipo de empresa mediante la cual empresas nacionales y extranjeras comparten el
costo de desarrollar productos nuevos o construir instalaciones para producir en el
país extranjero. (Stoner)
Método de globalización que es una forma de alianza estratégica en la que los socios
acceden a formar una organización independiente para algún fin particular especial
Ejemplo: Hewlett Packard tiene joint ventures con proveedores de componentes de
equipos en todo el mundo (Robbins)
Procesos de la Gestión 41
Alianza estratégica entre dos o más empresas que aceptan establecer y compartir la
propiedad de una nueva empresa (Jones)
Subsidiaria foránea: se realiza una inversión directa, instalando una oficina o
fábrica separada e independiente. Se puede manejar como una multinacional,
transnacional u organización sin fronteras. Exige un mayor aporte de recursos y se
acompaña de mayores riesgos.
Cuadro N° 2: Las ventajas y desventajas de los diversos modos de ingreso
Modo de ingreso Ventajas Desventajas
Exportación
Habilidad para realizar
economías de localización y
economías de la curva de
experiencia
Altos costos de transporte
Barreras comerciales
Problemas con agentes locales de
marketing
Licenciamiento Bajos costos y riesgos y
desarrollo
Falta de control sobre la tecnología
Inhabilidad para realizar economías
de localización y de curva de
experiencia
Inhabilidad para comprometerse en
una coordinación estratégica global
Franquicia Bajos costos y riesgos y
desarrollo
Falta de control sobre la calidad
Inhabilidad para comprometerse en
una coordinación estratégica global
Joint Venture
Acceso al conocimiento del
socio local
Participación de costos y
riesgos de desarrollo
Aceptación política
Falta de control sobre la tecnología
Inhabilidad para comprometerse en
una coordinación estratégica global
Inhabilidad para realizar economías
de localización y experiencia
Procesos de la Gestión 42
Subsidiarias
propias
Protección de la tecnología
Habilidad para
comprometerse en la
coordinación estratégica
global
Habilidad para realizar
economías de localización y
de experiencia
Altos costos y riesgos
Fuente: Basado en Fred David, “Administración Estratégica”.
2. Modelos de Gestión en el Mundo
2.1. Lo que los japoneses nos pueden enseñar
Los hombres de negocios de América y Europa reconocen que la industria japonesa es
un importante proveedor, cliente y competidor. Pero también deberían reconocerlo como un
maestro.
¿Cuáles son las preocupaciones más importantes que tiene la alta dirección? Casi
cualquier grupo de altos ejecutivos en los Estados Unidos (o en muchos otros países
occidentales) clasificarían en primer término las siguientes preocupaciones:
La toma de decisiones efectivas.
El poder equilibrar la seguridad en el empleo con otras
necesidades, tales como productividad, flexibilidad en los
costos de mano de obra y la aceptación de cambios dentro
de la empresa.
El desarrollo de administradores profesionales jóvenes.
Los administradores japoneses particularmente los que actúan en los negocios se
comportan en forma notablemente distinta de los administradores norteamericanos y
Procesos de la Gestión 43
europeos, al abordar esta problemática. Los japoneses aplican principios distintos y han
desarrollado diferentes enfoques y políticas para enfrentarse a cada uno de estos
problemas. Aunque no son la clave del “milagro económico” japonés, estas políticas han sido
factores fundamentales en el asombroso desarrollo del Japón en los últimos 100 años, y
particularmente para el crecimiento y resultados económicos del Japón en los últimos 20
años.
Algunos aspectos que debemos aprender del Modelo de Gestión Japonés son:
Decisión por Consenso:
Este aspecto deberíamos tomarlo, quizás no del todo porque no estamos preparados
pero si ir poco a poco cambiando nuestro panorama a este aspecto para en un futuro
estar sumamente preparados para tomar la decisión en “Consenso”.
En nuestro país ningún trabajador nuevo (ejecutivo u operario) se le va a comparar
con la experiencia de un trabajador que lleva años en una empresa. A mi parecer
todos pueden opinar en la toma de decisiones, desde el trabajador de menor nivel
hasta el de mayor nivel (algo como una Centralización vs Descentralización) y esto
Decisión por Consenso
Mejor Enfoque
Mayor Eficacia
Entrenamiento Continuo y Voluntad para Cambiar
Procesos de la Gestión 44
serviría a los altos mandos para que puedan tomar decisiones pensando también en las
opiniones de sus trabajadores del bajo nivel.
Mejor Enfoque:
Tener un mejor enfoque que nos ayude a no siempre ver hacia un mercado, sino tratar
de elaborar planes, estrategias para llegar a otro mercado, tener mejor relación con
este, posteriormente hacer tratados para intercambiar bienes. Mirar hacia el
horizonte y no conformarnos con lo que está a nuestro simple alcance.
Mayor Eficacia:
Nos debemos enfocar sobre el entendimiento del problema. El resultado final que se
desea es una determinada acción y comportamiento por parte de la gente. Esto casi
garantiza que se considerarán todas las alternativas. Clava la atención de la dirección
sobre lo esencial. No permite ningún compromiso hasta que la dirección haya decidido
de qué se trata la decisión.
Entrenamiento Continuo y Voluntad para Cambiar:
Este aspecto es muy importante y creo que si lo tomamos en cuenta ya no nos
preocuparíamos de los “cambios” (Resistencia al Cambio). En nuestro país, casi el 90%
de estudiantes universitarios creen que al sacar su título ya son “lo máximo”; caso que
no sucede en Japón, para ellos la educación es permanente, es parte de su vida.
Como si fuera un desayuno más cada mañana (un decir). Todo trabajador Japonés es
sometido a entrenamiento continuo desde el empleado hasta los altos directivos
(Caso que en el Perú solo entrenan a los trabajadores cuando estos serán ascendidos
de puesto o cambiados de área) y los japoneses no solo son entrenados en su labor,
sino son entrenados a un nivel global de su área y así estos trabajadores cuando
hayan cambios ya no tomará mucho tiempo su inserción en su nueva posición.
Procesos de la Gestión 45
A continuación veamos un caso práctico: Caso Suzuki
ANÁLISIS SITUACIONAL
El caso compara el modelo de gestión japonés frente al occidental, en términos del
desempeño de los equipos Suzuki y SEAT en el Campeonato Mundial de Rally Junior
(WRC Jr.). Utilizando los pilares de la Política de las 5S del modelo japonés, ambos
modelos son descritos y analizados, con el objeto de evaluar si el modelo japonés ofrece
ventajas sobre el occidental para ganar el WRC Jr.
Los pilares de la filosofía japonesa se aplican en el funcionamiento exitoso del
equipo Suzuki: Organización, orden, limpieza, estandarización en métodos de trabajo, y
disciplina.
El equipo japonés muestra compromiso con los objetivos, ambiciosos pero
alcanzables. Funciona bajo un liderazgo involucrado y activo, en base a una planificación
detallada, y una organización jerárquicamente estructurada. Cada miembro conoce su rol
y función especializada, y actúa con profesionalismo, respeto por las jerarquías y apego a
los procedimientos. Mantiene un ambiente de colaboración y comunicación permanente.
Siempre busca mejoras en sus estándares y procedimientos, lo que reduce sus
posibilidades de imprevistos y errores, como parte de su filosofía de trabajo.
Estos elementos permiten crear un ambiente de alta motivación, fluidez y baja
presión, seguridad y confianza en el equipo. Como resultado, el equipo Suzuki ha logrado
elevar su rendimiento y ha desarrollado ventajas para ganar el WRC Jr.
Por su lado, el equipo español SEAT tiene una metodología o filosofía de trabajo
menos definida. Su liderazgo es más distante, sus objetivos no son claros, o no
Procesos de la Gestión 46
responden a las posibilidades reales del equipo. Su nivel planificación es menor, su
organización es menos estructurada y sus miembros menos especializados. La
comunicación es menos intensa y sus procedimientos menos rigurosos, Esto desmotiva a
sus integrantes, quienes no están dispuestos a asumir un mayor grado de esfuerzo.
Además, existe un elevado nivel de rivalidad y desconfianza entre los miembros.
En comparación con equipo japonés, el equipo SEAT no ha logrado generar ventajas
consistentes para ganar el WRC Jr. Sin embargo, la naturaleza de su modelo de gestión
ha potenciado sus capacidades de improvisación e intuición, de manera que están mejor
preparados para enfrentar situaciones imprevistas, donde se debe actuar por
inspiración.
Preguntas:
1. Según lo expuesto en el artículo ¿Cuáles serían las características de un equipo
de alto rendimiento?
En síntesis, las características de un equipo de alto rendimiento son:
Objetivos claros y alcanzables
Liderazgo activo e involucrado, apego a principios y filosofía
Comunicación efectiva.
Organización y planificación.
Respeto por jerarquías, posiciones y roles,
Respeto por normas y procedimientos estandarizados.
Permanente búsqueda de mejora continua.
Auto disciplina y alto compromiso personal, competencia técnica, sentido de
responsabilidad, colaboración mutua, compañerismo.
Procesos de la Gestión 47
Un equipo de alto rendimiento está compuesto por personas unidas por fuertes lazos
de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras.
Están comprometidos con un objetivo común y tienen responsabilidades
interdependientes. Una característica fundamental es la autonomía de cada uno de sus
miembros, así como la diversidad de habilidades, que les permite una clara identificación
del significado de cada tarea.
Lo que diferencia a un equipo de alto rendimiento, es la voluntad común en el logro
de objetivos, empezando por los líderes quienes los establecen y consiguen el
compromiso de su equipo. El clima es un factor importante, ya que los miembros de un
equipo de alto rendimiento se sienten cómodos trabajando con sus compañeros, llegando
a actuar por compromiso más que por obligación.
Otro factor importante que los distingue es la eficiencia, porque permanentemente
están pensando en la manera de mejorar aquellas deficiencias que les dificulta el logro
de sus objetivos.
2. ¿Qué podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de
la organización?
En primer lugar el mundo del automovilismo es altamente competitivo, tal como el de
las organizaciones del mundo de hoy. En ambos campos se reflejan situaciones muy
similares, en el sentido que toda organización está permanentemente en competencia, en
un contexto donde la toma de decisiones rápidas, es uno de los elementos más críticos.
La innovación permanente es uno de los factores que más se asemejan a situaciones como
las que se producen en el mundo del WRC.
Procesos de la Gestión 48
Un segundo aspecto es la relación que existe entre el conjunto de integrantes de los
equipos automovilísticos y las diferentes áreas de una organización en general. Ambas
unen esfuerzos para el logro de objetivos comunes y dependiendo del grado de
integración de estos equipos, pueden constituirse en equipos de alto rendimiento. La
dirección clara que por ejemplo posee el equipo japonés, permite que cada uno de sus
integrantes se encuentre altamente motivado, preparado y con un elevado nivel de
profesionalismo y compromiso, que los conduce al logro del objetivo (ganar el
Campeonato del Mundo), o en un símil a nivel organización, el cumplimiento de los
objetivos trazados.
La planificación requerida a nivel organizacional es tanto o más exigida que en el
ambiente del automovilismo; el planeamiento estratégico en las organizaciones tiene su
símil por ejemplo en la planificación de medio plazo (4 años) que rige al equipo japonés.
Del mismo modo el seguimiento estrecho del desempeño diario, con indicadores
específicos se impone en casi todas las áreas claves de las organizaciones de hoy en día,
especialmente en las áreas comerciales, donde es clave estar permanentemente
monitoreando el mercado, para adaptarse a éste, innovando o creando soluciones nuevas,
como lo puede ser en los equipos automovilísticos el proceso de atención en los services
durante un rally, donde el elemento tiempo y respuestas rápidas para atender
situaciones cambiantes durante la competencia, es la variable clave.
Otro aspecto fundamental es la comunicación que existe entre los miembros del
equipo Suzuki. En esta organización, se ve claramente que todos los niveles mantienen un
alto nivel de comunicación, comparten información y buenas prácticas para mejorar. Si
pensamos en una organización podemos pensar en que se utiliza una estrategia
ganar/ganar en el que la comunicación de todos los miembros es fundamental, existen
jerarquías entre los miembros del equipo pero los comentarios y sugerencias son siempre
bien recibidos.
Procesos de la Gestión 49
Un tema relacionado a la comunicación, es que al interior del equipo Suzuki parece
haber una identidad bien definida, pieza clave para referirnos a la cultura de las
organizaciones. Cuando se cuenta con una identidad claramente definida, éstas pueden
estar seguras que sus valores serán los pilares que guiarán todos sus planes y sus metas.
Su cultura se verá reflejada en su imagen y en la actitud de los colaboradores dentro y
fuera de la organización.
Extrapolando lo positivo del modelo de gestión de los equipos europeos, en particular
el SEAT, se observa una gran capacidad de improvisación e intuición. Han generado
capacidades para tomar decisiones rápidas ante continuos imprevistos, y también
decisiones intuitivas, que muestran capacidad de adaptación al medio externo, como la
formación .de sub equipos especializados, de características similares al modelo japonés.
Finalmente, el mundo de las organizaciones plantea retos más complejos que el
mundo de las competencias automovilísticas. Los problemas son más variados, menos
estructurados, y menos previsibles. De manera que además de la eficiente capacidad del
modelo japonés, el mundo real también demanda que las organizaciones desarrollen
capacidades para generar soluciones con una gran dosis de intuición y creatividad.
3. ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos
occidentales?
Procesos de la Gestión 50
INDICADORES EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL
CLIMA LABORAL
Seguridad y confianza, en un
ambiente fluido de gran
compañerismo y sin presión, donde
rigen el orden, control, regularidad
y disciplina.
Clima variable, la comunicación
es menos intensa. Tendencia a
considerar al compañero un
competidor, generándose
rivalidad en lugar de
colaboración
OBJETIVOS
Están claros, son ambiciosos pero
alcanzables, y están compartidos
por todos.
Orientados al deseo más que a
la realidad (de los recursos
disponibles, tecnología y
máquina). El equipo no realiza el
esfuerzo máximo para
alcanzarlos
ESTRUCTURA
Jerárquica, estructura claramente
definida, donde cada miembro
conoce su posición y el lugar que
ocupa en la organización, se
identifica con ella y se mantiene un
alto grado de comunicación.
Estructura menos definida,
menos especialización y
responsabilidades dispersas Se
generan rivalidades entre
departamentos a falta de un
buen nivel de comunicación
entre ellos.
ROL DE LA
DIRECCIÓN
Rol activo; existe una elevada
participación del nivel más alto
(Director), en las reuniones de
trabajo diarias, con propuestas, de
soluciones, pero sobre todo
participa en la definición de los
objetivos del equipo.
La dirección del equipo se
mantiene distante, tiene más
bien un rol pasivo, muchos de los
elementos claves son pasados
por alto.
RELACIONES
CON LA
ORGANIZACION
Integración e identificación con los
objetivos, Respeto por jerarquías,
normas y procedimientos
El compromiso con la empresa
es relativo, No se identifican
con los objetivos de la
organización, no se esfuerzan
para tratar de superarlos.
No existe credibilidad en las
decisiones tomadas por los
directivos.
Procesos de la Gestión 51
EQUIPO
Uniforme, muy competente, y con
alto profesionalismo; disciplinado, se
rige por los principios de las 5 S,
compromiso elevado y fuerte
sensación de pertenencia, “no se
escucha nunca una queja”. Trabajan
en forma muy seria y formal.
Posee diferentes grados de
profesionalidad, se trabaja con
menos intensidad, y menos
compromiso, es frecuente
“escuchar quejas por tener que
trabajar demasiado”.
Su comportamiento tiende a ser
más informal.
Eventualmente se generan
exitosos sub equipos
especializados donde las
responsabilidades de cada
miembro están bien definidas,
existe un alto nivel de
implicación y de percepción del
proyecto como propio.
TRABAJO EN
EQUIPO
Integrados, cohesionados,
altamente motivados, (se sienten
embajadores de la empresa en el
mundo), con una dirección clara; rige
el principio de colaboración mutua
(compañerismo).
No están integrados, se generan
rivalidades entre algunos
departamentos, no hay
comunicación y muchas veces se
tiende a “trabajar en secreto”,
se va perdiendo la motivación.
Existe una forma de trabajo
más individualista.
COMUNICACION
Fluida, permanente, eficiente entre
todos los niveles. Se comparte
información para mejorar el
objetivo en común.
No existen un ambiente claro de
comunicación entre los
miembros del equipo Se generan
más bien acusaciones y falta de
buen entendimiento.
PLANIFICACION
Estricta, detallada, con orientación
de medio y largo plazo. A la vez en el
día a día se planifican las
actividades en forma detallada y
precisa, en una metodología de
planning diario que busca maximizar
el aprovechamiento del tiempo.
Desorden e improvisación son
características saltantes.
Predominan las acciones
improvisadas, fruto de acciones
individuales generadas por la
“intuición” más que de un
proceso de análisis y
Procesos de la Gestión 52
planificación cuidadosa.
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Existe un método cuidadoso de
análisis de la información sobre la
base de observación de hechos
reales efectuados minuciosamente,
conocimiento que luego es
compartido en forma efectiva.
Ello permite actuar con mayor
certeza y rapidez, generándose
confianza en el equipo.
Hay una búsqueda permanente de
opciones para mejorar.
La información se encuentra
dispersa en varias personas.
MOTIVACION
Motivación elevada, sobre la base de
objetivos compartidos y alcanzables.
La alta dirección se involucra en la
motivación del equipo,
El cambio frecuente de
estrategias y el establecimiento
de objetivos poco realistas
desmotiva al equipo.
METODOLOGIA
DE TRABAJO
Ordenada y disciplinada, con una
clara orientación al método y
procedimientos estandarizados. Los
principios de la filosofía japonesa
(las 5 S) contribuyen a incrementar
el rendimiento del equipo y generan
la confianza al interior del equipo.
Se priorizan los elementos
importantes y descartan aquellos
innecesarios.
No se privilegian
procedimientos establecidos
para realizar las tareas; por el
contrario las acciones son
improvisadas, lo cual resta
eficiencia al equipo en términos
de tiempo y resolución de
problemas. No existe tampoco
una distribución de
responsabilidades bien definida.
Procesos de la Gestión 53
El proceso administrativo visto desde el punto de vista de la gestión japonesa,
china y occidental.
PROCESO PLANEACIÓN
JAPÓN
Orientación a largo Plazo.
Toma de decisiones colectiva (Ringi).
Se insiste en el Consenso.
Toma lenta de decisiones.
EEUU
A la inversa en todos sus aspectos.
CHINA
Anual y a cinco años.
Toma de decisiones por niveles
Al Final decide el nivel más alto.
Lentitud en la toma de decisiones.
PROCESO ORGANIZACIÓN
JAPÓN
Responsabilidad colectiva.
Estructura informal de Información
Cultura y Filosofía comunes y de espíritu competitivo.
EEUU
Responsabilidad individual
Responsabilidad clara
Estructura formal y burocrática.
Carencia de cultura Organizacional común.
Procesos de la Gestión 54
CHINA
Responsabilidad mixta.
Estructura formal Burocrática.
PROCESO INTEGRACIÓN DE PERSONAL
JAPÓN
Jóvenes muy poca movilidad de una Cía. a otra.
Ascensos Lentos.
Lealtad a la Compañía en extremos.
Evaluación del desempeño cooperativo.
Capacitación y desarrollo (Retroalimentación).
Existe el empleo Vitalicio.
EEUU
Existe bastante movilidad de ejecutivos entre compañías.
Existen ascensos rápidos.
La evaluación es mas al individuo y no en el grupo.
Se capacita a los ejecutivos con miedo a la migración.
CHINA
Características mixtas.
PROCESO DIRECCIÓN
JAPÓN
El dirigente actúa como un moderador social.
Estilo paternalista y de armonía.
Los valores comunes facilitan la cooperación.
EEUU
El líder toma la decisión con estilo enérgico, firme y decidido.
El individualismo obstaculiza la cooperación.
Es común la confrontación cara a cara.
CHINA
Características Mixtas.
Injerencia del Gobierno Central.
Procesos de la Gestión 55
PROCESO CONTROL
JAPÓN
Control por compañeros.
El control se centra en el desempeño del Grupo.
Amplio uso de los círculos de Control de Calidad.
EEUU
Control por el Superior.
El control se centra en el desempeño individual.
Determinar al culpable.
Se utiliza bastante la APO.
CHINA
Características mixtas poco círculos de control de Calidad.
Injerencia del Gobierno central.
Actividad de Aprendizaje N°2
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual
debe descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña
«Actividades» y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de
actividades que esta publicado en el apartado
Procesos de la Gestión 56
Semana N° 03: Las tendencias organizacionales en la empresa. El
cambio organizacional. La ventaja competitiva de las naciones de
Porter.
1. Las Tendencias Organizacionales en la Empresa
Tal como lo afirmo Drucker (1998: 324 – 326) en el siglo XX ocurrieron algunas de las
transformaciones más grandes de la estructura social en la historia de la humanidad. Los
cambios que reconfiguraron la economía mundial son tan trascendentes, fundamentales y
profundos que para lograr el éxito en el siglo XXI las empresas tendrán que asimilar nuevas
formas de interacción. Las organizaciones de la nueva era, también llamada “era de la
información”, han conocido el verdadero poder de la tecnología, no sólo por su capacidad de
hacer que una empresa sea más eficiente, sino también su potencial para desatar un cambio
completo.
El auge de las Tecnología de
Información y Comunicación (TIC) se
presenta a finales del siglo XX; dichas
tecnologías han provocado
transformaciones y generado varios tipos
de retos y modificaciones de conceptos y
comportamientos de los agentes
económicos. Estos retos concretan lo que
se ha denominado turbulencia
tecnológica.
Ciertamente la dinámica del cambio tecnológico ha inducido a que se viva en un mundo
de creciente complejidad, mutación e incertidumbre que obliga a dejar atrás los atributos
Procesos de la Gestión 57
que convirtieron a la economía en un ideal durante casi todo el siglo XX. Según lo señala Ait-
El-Hadj (1990:131), la turbulencia tecnológica no sólo ha originado la desaparición de
actividades, tecnologías y sectores industriales característicos de un Segundo Sistema
Tecnológico o Sistema Electromecánico (SST), sino que ha aparecido un nuevo sistema
denominado Tercer Sistema Tecnológico (TST).
El TST nace cuando las tecnologías tradicionales que imperaban en el segundo sistema
entraron en una fase de agotamiento, debido al decrecimiento de los rendimientos técnicos
y económicos de las tecnologías, situación que generó el desarrollo de otras que dieron paso
a este tercer sistema caracterizado por la aparición de tecnologías genéricas en cuatro
grandes sectores: las tecnologías de información, los nuevos materiales, la biotecnología y la
energía.
Este nuevo sistema tecnológico ha generado rupturas radicales con el sistema
anteriormente imperante. Aquel que sustituía la fuerza humana por la energía artificial, y la
materia bruta por la materia trasformada. En el nuevo sistema se sustituye la materia y la
energía por la información. Se ha modificado también la relación de espacio y tiempo;
factores estos que han generado las condiciones propias para que se dé la desaparición de
sectores de tecnologías antiguas, de actividades, y sectores industriales por otros de
naturaleza más informacional y abstractos.
Se está en presencia de un nuevo sistema en donde la sociedad hace uso intensivo de
tecnologías de información y comunicación que da paso a una economía más creativa. Desde
este punto de vista, es evidente que el comportamiento de la organización tenderá en el
siglo XXI a la invención de modelos administrativos contemporáneos dinámicos y flexibles,
ya que ha redefinido el concepto de trabajo y nuevos estilos de género, acordes con la
realidad que debido al cambio tecnológico viven las organizaciones.
Procesos de la Gestión 58
En este acápite se desarrolla la caracterización de la organización a través
de tres grandes visiones organizacionales: mecanicista, orgánica y ecologista
con el propósito de identificar los cambios más relevantes que se presentan
en las estructuras organizacionales, con la implantación de las nuevas
tecnologías de información y comunicación en las empresas. Se presume que
las TIC’S posibilitan la innovación de procesos, las nuevas formas
organizativas y la nueva naturaleza del trabajo en la empresa, conceptos que
irrumpen con fuerza en el mundo empresarial.
El supuesto teórico desde el cual se emprende el conjunto de la investigación sostiene
que, la tendencia estructural de las empresas del siglo XXI, depende en gran medida de los
cambios en las variables tecnológicas y del entorno.
1.1. Tendencias - Estructuras Mecanicistas y Orgánicas
Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30
empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños
similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una
empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño
organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de
contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y
luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.
1.1.1 Dos Modelos de Tendencia
Organizacional
La figura N° 1 describe dos modelos
organizacionales.9 Uno es el de la organización
9 MORAND, “The Role of Behavioral Formality and Informality in the Enactment of Bureaucratic Versus
Organic Organizations”
Procesos de la Gestión 59
mecanicista, organización típica del siglo XX, pretendía funcionar con un apreciación
mecánica que espera de sus empleados un comportamiento parecido al de las fuerzas
de una máquina. Esta es una organización con una estructura rígida y muy controlada,
que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitando
tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor
parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles
inferiores en toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia
y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles
similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades
y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como
ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente
mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características
mecanicistas. Pareciera que, las organizaciones con una visión mecanicista tienen
dificultades de adaptación a los cambios y a las circunstancias, puesto que fueron
diseñadas para alcanzar objetivos muy precisos; pese a estas limitaciones, no hay que
dejar de reconocer que las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado
populares, en parte debido a lo eficaces que son para tareas especificas, pero también
por su capacidad para reforzar el control.
El otro modelo de tendencia organizacional es el de una
organización orgánica, la cual es una estructura muy
adaptable y flexible, se orienta hacia las organizaciones
abiertas que son cónsonas con el entorno. Las organizaciones
orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se
organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy
Procesos de la Gestión 60
capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas;
requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa. Actualmente, es
necesario entender a la empresa como un sistema abierto que se desenvuelve en un
medio ambiente cambiante y turbulento, cuya dinámica se refleja en el interior de la
institución. Así, fenómenos como la globalización de la economía, la intensificación de
la competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos o la precipitación de los
avances tecnológicos, entre otros, se presentan como factores que afectan todas las
funciones organizacionales.
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una
orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta
elección.
Mecanización
Alta especialización.
Departamentalización
rígida.
Clara cadena de
mando.
Tramos de control
limitado.
Centralización. Gran formalización.
Organización
Equipos interfuncionales.
Equipos multijerárquicos.
Libre flujo de información.
Grandes tramos de
control.
Descentralización.
Poca formalización.
Figura N° 1: Organizaciones mecanicistas frente a las orgánicas
Fuente: Basado en Robbins & Coulter,
“Administración”, decima edición 2010. pp. 191.
Procesos de la Gestión 61
1.1.2 Factores de Contingencia
La teoría de la contingencia establece que el diseño de una estructura organizacional
dependerá en gran medida de las circunstancias particulares de cada firma en un
momento dado. Por ello, las estructuras estarán en función de una serie de variables
situacionales relacionadas con el entorno, las tecnologías y los recursos que ellas
operan. Así, dentro del estudio de la teoría de contingencia desarrollada en la década
de los 60 se concluye que no existe una forma óptima de organizar; es decir, toda
organización que desea ser eficaz deberá procurar la congruencia entre su estructura
y procesos internos y las contingencias o circunstancias especificas que la
caracterizan, consideradas como las cuatro variables de contingencia:
Estrategia y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el
logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de
una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy
relacionadas. Las investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales
funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales.10 Por ejemplo, la
flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien
10
Estrategia y estructura
Tamaño y estructura
Tecnología y estructura
Incertidumbre del entorno y estructura
Procesos de la Gestión 62
cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. La organización
mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para
compañías que quieren controlar de cerca los costos.
Tamaño y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una
organización afecta su estructura.11 Las grandes organizaciones (por lo general las que
tienen más de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones
pequeñas. Sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño, éste tiene
menos influencia sobre la estructura. ¿Por qué? Básicamente, una vez que hay
alrededor de 2,000 empleados, la organización es de hecho mecanicista. Aumentar
otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por otra parte, es probable
que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300, ésta se haga más
mecanicista.
Tecnología y estructura. Toda organización
utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores
Whirlpool en Manaus, Brasil, fabrican hornos de
microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea
de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko’s producen trabajos de
diseño e impresión personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer
en la planta de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una línea
de producción de flujo continuo.
11
Procesos de la Gestión 63
La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede
adjudicarse a Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del
sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño
estructural y el éxito de una organización.3 Woodward no pudo encontrar un patrón
consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología
que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La primera categoría, la
producción de unidades, describió la producción de elementos en unidades o pequeños
lotes. La segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de
grandes lotes. Por último, el tercero y tecnológicamente más complejo grupo, la
producción por procesos, incluyó la producción por procesos continuos.
Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras
a su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en
productos.3 En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la
estructura, y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria
tengan estructuras orgánicas.3
Incertidumbre del entorno y estructura. Algunas organizaciones enfrentan
entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan
entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de
minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la
organización.3 En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser
más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más la
flexibilidad de un diseño orgánico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria
del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser más flexibles.
Procesos de la Gestión 64
Visión actual. La evidencia de la relación
entorno-estructura ayuda a explicar por qué
tantos gerentes actuales están reestructurando sus
organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles. La
competencia global, la acelerada innovación de productos por
parte de los competidores y las crecientes demandas de los
clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos
de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones
mecanicistas no están equipadas para responder al rápido
cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como
resultado, muchas organizaciones se están volviendo más
orgánicas.
1.2. Visión Ecologista de la Organización
Hasta ahora la supervivencia de la organizaciones se ha presentado como un problema
de adaptación, sin embargo, la teoría ecologista permite entender a la organización como un
todo que depende para sobrevivir de su habilidad de adquisición del conjunto de recursos
necesarios para la sustentación de su existencia, y como generalmente los recursos son
escasos, sólo el más hábil sobrevive al igual que lo hacen los organismos vivos en el
ecosistema.
De esta forma, el entorno se constituye en el factor crítico que además de
determinar el éxito o fracaso de las organizaciones, también selecciona a los competidores
más robustos y elimina a los más débiles, por los cual las empresas deben considerar no sólo
las relaciones actuales, sino también las pasadas y las futuras, al igual que los ecosistemas
de la naturaleza.
Procesos de la Gestión 65
En consecuencia, dos ideas importantes generadas desde la visión de la ecología,
radican en la importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del
crecimiento, desarrollo y declinación de las organizaciones y el papel de las innovaciones
con éxito en la conformación de las nuevas especies de organización; ideas que conllevan a la
ecología organizacional a estudiar las relaciones existentes entre las distintas
organizaciones, combinando la mano invisible del mercado (Adam Smith), con la mano visible
de la gerencia (Chandler) lo cual le permite a las empresas de esta era aprender a vivir,
manejar la complejidad y transformar cualquier paradoja en una verdadera ventaja
competitiva (Eisley, 1992:30-31).
Gracias a esta perspectiva, se neutraliza la tendencia a la adaptación generada por la
teoría de la contingencia. Ello es debido a que la cisión de la evolución organizacional tiene a
ser unilateral y hace énfasis en la escasez de recursos, que es donde se fundamenta la
selección, puesto que ignora el hecho de que en determinadas circunstancias los recursos
pueden ser abundantes y renovables, por lo que las corporaciones en lugar de competir,
pueden colaborar para su existencia. La ecología percibe que es posible la supervivencia de
los más aptos, y no exclusivamente del más apto.
Es decir, se trata de organizaciones que colaboran entre ellas a fin de comprender y
gestionar el mundo y el entorno que los envuelve. De esta forma, entran en disputa con la
idea individualista que convierte al mundo social en algo poco manejable.
Se puede entender que, la corporación burocrática basa su sentido de seguridad en el
control de los límites y la organización emergente en la flexibilidad e innovación. Se destaca
entonces, que este nuevo concepto está teniendo éxito, porque responde mejor a los
cambios que se han llevado a cabo en el entorno como fruto de las tecnologías disponibles.
Procesos de la Gestión 66
Este hecho ha propiciado la aparición de nuevas formas organizacionales como:
Flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, de hipertexto, entre
otras, en virtud de la creciente necesidad de flexibilizar la estructura jerárquica de la
organización, evitando la resistencia al cambio y promoviendo la innovación.
1.3. La organización del futuro en la aldea global
Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus
empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos
desafíos. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización
que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicación con los empleados.
Muchos conceptos de diseño organizacional se
desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas
laborales eran bastante predecibles y constantes, la
mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, y el
trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente.12 Esto ya no
sucede así en muchas organizaciones actuales, un desafío importante de diseño estructural
que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa
a empleados muy móviles y muy dispersos, para esto la tecnología de la información puede
ayudar mucho.
12 ROBBINS & COULTER, “Administración”.
Procesos de la Gestión 67
Construcción de una organización que aprende.
En una organización que aprende, los empleados continuamente
adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos
conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.
Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la
capacidad de una organización para hacer esto (es decir,
aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única
fuente sostenible de ventaja competitiva.4 ¿Qué
características estructurales necesita una organización que aprende?
En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las
especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir
información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y
físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en
hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprendan uno de otro. Por
último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden
a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende.
Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o
para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de
“jefes” para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y
defender.
Manejo de problemas estructurales globales.
¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las
organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas
están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del
Procesos de la Gestión 68
entorno corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar
familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, “mientras el comportamiento entre ellas
sea mantener su singularidad cultural”.4 ¿Qué significa esto para diseñar estructuras
eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los
gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por
ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden
ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes
en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener
niveles más altos de educación y habilidades profesionales.13 Otros elementos de diseño
estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.
El siglo XXI se mueve hacia un nuevo paradigma que será profundamente diferente al
antiguo y que incluirá dos aspectos: las estructuras convencionales y las estructuras suaves
o humanas. Se requerirá entonces, ante todo, una enorme capacidad de abstracción, de
imaginación y, por supuesto, de sensibilidad humana de parte de los dirigentes.
Varios son los puntos de referencia que están por desaparecer, por ejemplo, la figura
piramidal de las organizaciones que durante mucho tiempo parecía insuperable, hoy deja su
lugar a representaciones más imprecisas, a organigramas “líquidos” o “biológicos”, a
13 SMITH Y PETERSON, “Demographic Effects on the use of Vertical Sources of Guidance by Managers un
Widely Differing Cultural Contexts”.
Procesos de la Gestión 69
estructuras “poli celulares”, “redes” y, en resumidas cuentas, a una interactividad
generalizada (Gallardo et al, 1999). Así, la nueva empresa debe ser una comunidad que
persiga el desarrollo integral de las personas, una comunidad que favorezca la innovación y
la creatividad, una organización que entienda conceptos como el análisis, la autoridad, la
obediencia o el liderazgo de forma más flexible.
Las organizaciones del siglo XXI requerirán visiones, estrategias y diseños que las
capaciten para contender con la súper competencia, los cambios profundos de la tecnología
y la revalorización de la fuerza de trabajo.
En consecuencia, con lo expuesto anteriormente, las organizaciones de este nuevo
siglo tendrán varias características definitorias. Claro está, dichas características forman
parte del concepto de nueva empresa, se organizará esencialmente basada en: la innovación,
descentralización, personalización masiva, capital intelectual, visión mundial, flexibilidad-
rapidez-espontaneidad, calidad, estilo gerencial y el uso intensivo de las tecnologías de
información y comunicaciones.
Una última reflexión. No importa cuál diseño estructural elijan
los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los
empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más
eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y
ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el
trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.
Procesos de la Gestión 70
2. El cambio organizacional
2.1 El Proceso de Cambio
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La
planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un
diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y
no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones
sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse
casi con precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad
organizacional.14
Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos
generan la necesidad de cambiar (vea la figura 2). Cuando los gerentes reconocen que el
cambio es necesario, ¿qué sigue? ¿Cómo responden ante ello?
14 NADLER Y CHANDON, “Marking Changer: The FIST Approach”
FUERZAS EXTERNAS E
INTERNAS PARA EL
CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS
Cambios en las necesidades y
gustos del cliente.
Nuevas leyes gubernamentales.
Cambios en la tecnología.
Cambios económicos.
FUERZAS EXTERNAS
Nueva estrategia organizacional.
Cambio en la composición de la
fuerza de trabajo.
Equipo nuevo
Cambios en las actitudes de los
empleados
Figura N° 2: Fuerzas externas e internas para el cambio
Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, decima edición 2010. pp. 259.
Procesos de la Gestión 71
2.1.1 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio
Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de
cambio.15 Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un
mar en calma. El capitán del barco y la tripulación saben exactamente hacia dónde se
dirigen porque han realizado ese viaje muchas otras veces. El cambio se presenta en
forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje de otro modo
tranquilo y predecible. En la metáfora de las aguas tranquilas, el cambio es
considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de sucesos. En el caso de
otra metáfora, la organización se visualiza como una pequeña balsa que navega por un
río embravecido con rápidos ininterrumpidos. A bordo de la balsa hay media docena de
personas que nunca antes han trabajado juntas, que desconocen por completo el río,
que están inseguras de su destino último y quienes (como si las cosas no fueran ya
bastantes malas) viajan de noche. En la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio
es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. Estas dos metáforas presentan
enfoques muy distintos para entender y responder al cambio.
En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como trastorno ocasional
en un mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas
están cambiando muy rápidamente, como para que una organización o sus gerentes
sean indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes
deben estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios que
enfrentan su organización o su área de trabajo.
15 Las ideas de esta metáfora proviene de J. E. Dutton, S. J. Ashford, R.M. O’Neill, y K.A. Lawrence, “Moves
that Matter: Issue Selling and Organizational Change”, Academy of Management Journal, agosto 2001,
pp 716- 736
Procesos de la Gestión 72
2.2 ¿Qué es el cambio organizacional? – Tipos de cambio organizacional.
2.2.1 ¿Qué es el cambio organizacional?
La mayoría de los gerentes, en un punto o en
otro, tendrán que cambiar algunas cosas en sus centros
de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios
como cambio organizacional, el cual es cualquier
modificación de personal, estructura o tecnología.
Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y
asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de
cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún
otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al departamento
de RRHH o incluso un consultor externo.
Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores
externos que les brinden apoyo. Como los consultores son externos, tienen una
perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los
consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura,
procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más
probable que inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las
repercusiones después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes
internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben
vivir con las consecuencias de sus decisiones.
2.2.2 Tipos de Cambio
Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la
estructura, en la tecnología y en el personal (vea la figura 3). Los cambios en la
Procesos de la Gestión 73
estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados o rediseño de puestos. Los cambios de tecnología abarcan las
modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos
utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas,
percepciones y comportamiento de individuos o grupos.
a. Cambios de la estructura.
Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como
resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una organización
está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización: los
gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales. Por
ejemplo, las responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles
organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más
delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más reglas y
procedimientos para aumentar la estandarización. O podrán aumentarse la
descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.
Procesos de la Gestión 74
b. Cambios en la tecnología.
Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en
productos. Casi todos los primeros estudios sobre administración abordaron los
cambios en tecnología. La administración científica implementó cambios que
aumentarían la eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo
general significan la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos,
automatización o computarización.
Tipos de cambio
De estructura De tecnología
Proceso de trabajo, métodos y equipos.
De personal
Actividad, expectativa,
percepciones y comportamiento;
individual y de grupo.
Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, decima edición 2010. pp. 262.
° 3: Tres tipos de cambio
Especialización del trabajo,
departamentalización,
cadena de mando, tramo de
control, centralización,
formalización, rediseño del
puesto o diseño estructural
real.
Procesos de la Gestión 75
c. Cambios en el personal.
Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional (DO)
es el término utilizado para describir métodos de cambio que se centran en la gente y
en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.16
Las técnicas más populares de DO aparecen en la figura 4 cada una pretende lograr
cambios en el personal de la organización y hacer que trabajen mejor juntos. Por
ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank, uno de los cinco bancos canadienses más
grandes, sabían que el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente
dependía de cambiar las actividades y comportamiento de los empleados. Los gerentes
emplearon distintas técnicas de DO durante el cambio estratégico, como la formación
de equipos, retroalimentación por medio de encuestas y desarrollo intergrupal. Un
indicador de qué tanto funcionaban estas técnicas para hacer que la gente cambiara,
fue que casa sucursal en Canadá implementó la nueva estrategia a tiempo o antes de lo
programado.17
16 Por ejemplo, BUNKER, ALBAN, Y . LEWICKI, “Ideas in Currency and OD Practice”, the Journal of Applied
Behavioral Scien 17 WHITE, “Supporting Change: How Communicators at Scotiabank Turned Ideas into Action”, Communication World
Procesos de la Gestión 76
2.3 Variables del proceso de cambio organizacional.
Entre las variables que dificultan el logro de los procesos de cambio se encuentra la
resistencia al cambio. Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier
tipo de cambio que no suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien
documentada.18 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Las razones principales incluyen
incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre pérdidas personales y la creencia de que el
cambio no es bueno para la organización.19
18 DEUTSCHMAN, “Making Change: Why is it so hard to Change Our Ways?, “Fast 19 REICHERS, WANOUS, Y AUSTIN, “Understanding and Managing Cynicism About Organizational Change
Figura N° 4: Técnica populares de DO
Fuente: Basado en Robbins & Coulter, “Administración”, decima edición 2010. pp. 263.
Método para cambiar el comportamiento
a trasvés de interacciones grupales no
estructuradas.
Actividades que ayudan a los
miembros del equipo a aprender
cómo piensa y trabaja cada uno
de sus miembros.
Cambio de actitudes, estereotipos y
percepciones que los grupos de
trabajo tienen unos sobre otros.
Un consultor externo ayuda al
gerente a entender cómo afectan
los procesos interpersonales la
forma en que se realiza el trabajo.
Técnicas para evaluar actitudes y
percepciones, al identificar
discrepancias entre ellas y resolver
las diferencias por medio de la
información arrojada por encuestas
en grupo de retroalimentación.
Capacidad sobre
sensibilidad
Formación de
equipo.
Desarrollo
intergrupal Consulta de
problemas.
Retroalimentación
por encuestas.
Relaciones
laborales
Interpersonales más
efectivas.
Procesos de la Gestión 77
El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste asistir la
universidad, pero al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando salga de la escuela hacia
el mundo de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo desconocido. Los
empleados de las organizaciones enfrentan una incertidumbre parecida. Por ejemplo, cuando
los métodos de control de calidad basados en modelos estadísticos se introducen en plantas
de manufactura, muchos inspectores de control de calidad tienen que aprender los nuevos
métodos. Algunos podrían temer no ser capaces de hacerlo y desarrollar actitudes
negativas frente al cambio, o comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar los
nuevos métodos.
Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hábito. Si usted es como la
mayoría de las personas, es probable que cuando se dirige día a día a la escuela o al trabajo
tome el mismo camino. Somos criaturas de costumbres. La vida es bastante compleja; no
queremos tener que considerar todo el rango de opciones para los cientos de decisiones que
tomamos cada día. Para lidiar con esta complejidad, dependemos de hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra tendencia a responder de
la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.
La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que poseemos. El cambio
amenaza la inversión que usted ya ha hecho en el status quo. Cuando más grande es la
inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten al cambio. ¿Por qué? Porque
temen perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros
beneficios económicos que valoran. Esto ayuda a explicar por qué los empleados de más edad
tienden a ofrecer más resistencia al cambio que los trabajadores jóvenes, pues por lo
general los empleados mayores han invertido más en el sistema actual y, por lo tanto, tiene
más que perder en el cambio.
Procesos de la Gestión 78
Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es
incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por ejemplo, es de esperarse
que un empleado que cree que una propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo
reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al cambio. En realidad, este tipo de
resistencia puede resultar benéfica para la organización, si se expresa de manera positiva.
2.3.1 Técnicas para reducir la resistencia al cambio
Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden
utilizar cualquiera de las siete acciones para lidiar con la resistencia.20 Estas siete
acciones se describen a continuación. Los gerentes deben de considerar estas
técnicas como herramientas y, de acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia,
utilizar la más adecuada.
Seis acciones de cómo reducir la resistencia al cambio:
Educación y comunicación.
Comuníquese con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio.
Eduque a los empleados a través de explicaciones uno a uno, memoranda,
reuniones de grupo o informes. 20 OREG, “Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure
Resistencia al cambio
Incierto
Las cosas por hábito
Temor a perder algo que poseemos
El cambio es incompatible
Procesos de la Gestión 79
Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala comunicación o falta
de información.
Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes y empleados.
Participación.
Permita que aquellos que se oponen al cambio participen en la decisión.
Asuma que tienen la experiencia para hacer contribuciones significativas.
La participación puede reducir la resistencia, lograr que se comprometan si ven
que el cambio funciona, y aumentar la calidad de la decisión de cambio.
Facilitación y apoyo.
Brinde apoyo con asesoramiento o terapia a los empleados, capacitación para
nuevas habilidades, o permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse.
Puede llevarse mucho tiempo y resultar costoso.
Manipulación y cooptación.
La manipulación consiste en intentos encubiertos de influir, como cambiar o
distorsionar hechos, retener información perjudicial, o generar falsos rumores.
La cooptación es una forma de manipulación y participación.
Son formas sencillas y económicas de ganarse el apoyo de quienes se resisten.
Puede fallar rotundamente si a quienes van dirigidas se sienten engañados.
Selección de personas que aceptan el cambio.
La capacidad de aceptar y adaptarse fácilmente al cambio está relacionada con
la personalidad.
Seleccione personas que están dispuestas a experimentar, que tienen una
actitud positiva frente al cambio, que están dispuestas a tomar riesgos, y que
son flexibles con su comportamiento.
Procesos de la Gestión 80
Coerción.
Uso diario de amenazas o de la fuerza.
Forma sencilla y económica de obtener apoyo.
Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal puede percibirse como intimidación.
2.4 Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio
Los principales problemas actuales relacionados con el cambio, son:
Cultura organizacional,
Manejo del estrés en los empleados,
Hacer que el cambio se dé con éxito.
2.4.1 Cambios en la cultura organizacional
El hecho de que la cultura de una organización esté formada por
características relativamente estables y permanentes, tiende a volverla muy resisten
al cambio.21 Una cultura necesita mucho tiempo para formase, y una vez establecida,
tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cambio,
debido a que los empleados se han comprometido demasiado con ellas. Por ejemplo, no
pasó mucho tiempo para que Lou Gerstner, quien fuera presidente de IBM de 1993 a
2002, descubriera el poder de una cultura fuerte Gerstner, la primera persona
externa de la empresa en dirigir IBM, necesitaba examinar a la empresa, enferma y
limitada por sus tradiciones, si ésta quería recuperar su posición dominante en la
industria de la computación. Sin embargo, lograr esto en una organización orgullosa de
sí misma por su antigua cultura era el desafío más grande de Gerstner, quien
21 MANAGING CULTURE ( Philadelphia: Open University Press, 1994); P. Bate, Strategies for Cultural Change
(Boston: Butterworth-Heinemann, 1994); SMITH Y VECCHIO, “ Organizational Culture and Strategic
Management: Issues in the Strategic Management of Change”,
Procesos de la Gestión 81
comentaba: “durante la década que pasé en IBM, pude darme cuenta que la cultura no
sólo es un aspecto del juego: es el juego.”22 Con el tiempo:
Si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que
un gerente pueda hacer para cambiarla,
especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las
condiciones más favorables, los cambios culturales
tienen que visualizarse en términos de años, no
semanas ni meses.
Comprensión de los factores situacionales. ¿Qué “condiciones favorables”
facilitan el cambio cultura? Uno es que ocurra una crisis drástica, como un revés
financiero inesperado, la pérdida de un cliente importante, o una innovación
tecnológica importante de un competidor. Una sacudida como ésta puede debilitar el
status quo y hacer que las personas comiencen a pensar en la importancia de la cultura
actual. O que el liderazgo cambie de manos. Un nuevo liderazgo de alto nivel puede
proporcionar un conjunto alterno de valores clave y podría ser percibido como más
capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes. Otra “condición favorable”
es que la organización sea joven y pequeña. Cuando más joven sea la organización,
menos arraigada estará su cultura pequeña que en una grande. Por último, que la
cultura sea débil. Las culturas débiles son más receptivas al cambio que las fuertes.23
22 MANEY, “Famously Gruff Gerstner Leaves IBM a Changed Man” 23 HAMBRICK Y FINKELSTEIN, “Managerial Discretion: A Bridge Between Polar Views of Organizational
Outcomes”, en L.L. Cummings y B.M. Staw (eds.)
Procesos de la Gestión 82
Cómo lograr cambios en la cultura. Si las condiciones son correctas, ¿cómo pueden
las gerentes cambiar la cultura? Ninguna acción aislada tendrá el efecto necesario
para cambiar algo que está arraigado y que es muy valorado. Los gerentes necesitan
una estrategia para manejar el cambio cultural, como muestra la figura 5 siguiente.
Estas sugerencias se centran en acciones específicas que los gerentes pueden
considerar. Sin embargo, seguirlas no garantiza que los esfuerzos para un cambio
cultural tengan éxito. Los miembros de una organización no dejan ir rápidamente los
valores que comprenden y que les han funcionado bien en el pasado. El cambio, si
sucede, será lento. Además, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier
retorno a las viejas tradiciones conocidas.
Figura N° 5: Cambio Cultural:
Poner el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en
general, los gerentes de nivel alto deben ser modelos positivos.
Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar
los que actualmente están vigentes.
Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten los
nuevos valores.
Rediseñe los procesos de socialización para ajustarlos a los nuevos
valores.
Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente
especificadas.
Reestructure rápidamente las subculturas actuales mediante
transferencias de puestos, rotación de puestos y /o despidos.
Esfuércese por obtener el consenso a través de la participación de
los empleados y la creación de un entorno con un alto
nivel de confianza.
Procesos de la Gestión 83
2.4.2 Estrés en los empleados
Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrés. Debido al
entorno incierto caracterizado por presiones de tiempo, aumento de cargas de
trabajo, fusiones y reestructuraciones, un gran número de empleados están
sobrecargados y estresados.24 De hecho, según las encuestas, el número de empleados
que experimentan estrés laboral en Estados Unidos varía entre 40 y 80 por ciento.16
Sin embargo, el estrés laboral no es un problema exclusivamente estadounidense.
Estudios globales indican que casi el 50 por ciento de los trabajadores encuestados en
16 países europeos dijeron que el estrés y la responsabilidad laboral habían aumentado
de manera significativa durante un periodo de cinco años; 35 por ciento de los
trabajadores canadienses encuestados mencionó que estaban bajo un elevado estrés
laboral; en Australia, los casos de estrés ocupacional se elevaron 21 por ciento en un
periodo de un año; más de 57 por ciento de empleados japoneses sufren de estrés
relacionado con el trabajo; casi 83 por ciento de los trabajadores de un centro de
llamadas de India padecen de trastornos del sueño, y un estudio sobre estrés en China
mostró que los gerentes estaban experimentando más estrés.16 Otro estudio
interesante encontró que el estrés era la causa más importante para que el agente
renunciara a su trabajo. Sin embargo, sorprendentemente los empleadores no se daban
cuenta; antes bien, decían que el estrés no estaba entre las cinco razones principales
para que la gente renunciara, y en cambio creían que los salarios bajos eran la razón
principal.16
¿Qué es el estrés? El estrés es la reacción adversa de la
gente ante una presión excesiva debida a exigencias
extraordinarias, restricciones u oportunidades. El estrés
24
Procesos de la Gestión 84
no siempre es malo. Aunque frecuentemente se plantea en un contexto negativo, éste
puede ser positivo, en especial cuando representa un beneficio potencial. Por ejemplo,
el estrés funcional ayuda a un atleta, a un actor o a un empleado a desempeñarse a su
más alto nivel en momentos cruciales.
¿Qué ocasiona el estrés? El estrés puede ser ocasionado por
factores personales y factores relacionados con el trabajo.
Resulta claro que un cambio de cualquier tipo (personal o
laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés. Debido a que
involucra exigencias, restricciones y oportunidades. Como los
cambios organizacionales suelen crear un clima de
incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no es
sorprendente que el cambio sea un estresante significado.
Los síntomas del estrés pueden agruparse en tres categorías: físicas, psicológicas y
conductuales, afectando significativamente el trabajo de un empleado. Los posibles
Síntomas del estrés son:
categoría Físicas
•Cambios en el metabolismo, aumento en la frecuencia cardiaca y respiratoria, aumento de la presión sanguínea, dolores de cabeza y potenciales ataque cardiacos
categoría Psicológica
•insatisfacción relacionada con el trabajo, tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergación
categoría Conductuales
•cambios en la productividad, ausentismo, rotación de personal, cambios en los hábitos alimenticios, aumento del consumo de tabaco y alcohol, hablara rápido, inquietud y trastorno del sueño
Procesos de la Gestión 85
2.4.3 Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente
El cambio organizacional es un desafío permanente al cual se enfrentan los
gerentes en Estados Unidos y en todo el mundo. En un estudio global acerca de los
cambios organizacionales en más de 2000 organizaciones en Europa, Japón, Estados
unidos y el Reino Unido, 82 por ciento de los encuestadores habían implementado
cambios importantes en los sistemas de información, 74 por ciento habían creado
servicios horizontales de intercambio de información, 65 por ciento habían
descentralizado sus decisiones de operación.16 Cada uno de estos cambios importantes
acarrean cambios adicionales en la estructura, la tecnología y la gente. Cuando son
necesarios los cambio, ¿quién los hace posibles?, ¿quién los administra? Aunque usted
pudiera pensar que se trata solamente de los gerentes de nivel alto, en realidad todos
los gerentes de la organización están involucrados en el proceso de cambio.
Incluso con el involucramiento de los gerentes a todos los niveles, los esfuerzos de
cambio no siempre funcionan como debieran. De hecho, un estudio global del cambio
organizacional concluyó que “cientos de gerentes de marca de compañías de Estados
Unidos y Europa están satisfechos con sus habilidades de operación… (pero)
insatisfechos con su habilidad para implementar el cambio”. ¿Cómo pueden los
gerentes hacer que el cambio ocurra satisfactoriamente? Pueden:
Hacer que el cambio organizacional sea posible,
Entender su propio papel en el proceso, y
Dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio. Revisemos
casa una de estas sugerencias.
Procesos de la Gestión 86
3. La ventajas competitivas de las naciones de Porter.
En este artículo publicado originalmente en 1991, por Michael Porter actualiza la
teoría clásica de Adam Smith sobre la riqueza de las naciones, así como la preponderancia
de los factores tradicionales de esa riqueza: tierra, recursos naturales y el trabajo. En la
economía actual, globalizada y cada vez más competitiva, esos factores ya no pueden
producir y explicar por sí mismos las razones de por qué ciertos países generan mayor
riqueza que otros. La clave está en la competitividad y particularmente en la productividad
de las naciones y de sus industrias en particular, la que se expresa en diversas
exportaciones a diversos lugares y en una sólida inversión fuera de las propias fronteras.
Un estudio de cuatro años de duración efectuado en 10 naciones que examina los
patrones del éxito competitivo en los países más importantes concluye que las empresas
logran obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación. La capacidad de una
nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el ¿diamante? de la
ventaja nacional:
1. Condiciones de los factores;
2. Condiciones de la demanda;
3. Industrias relacionadas y de apoyo; y
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.
Basándose en este análisis, los gobiernos deberían actuar como catalizadores y
provocadores, pero no deberían involucrarse directamente en la competencia.
El autor ilustra su argumento con los clusters italianos del calzado, las diversas
industrias japonesas con sus distintos grados de competitividad y muchos ejemplos más. El
artículo es muy contundente a la hora de descartar las explicaciones tradicionales que se
dan a la competitividad de un país: no tiene que ver con el tipo de cambio, con el costo de la
Procesos de la Gestión 87
mano de obra, con un balance comercial positivo, con el nivel de intervención gubernamental
ni con las tasas de interés. La competitividad se trata de otra cosa y para afrontar
correctamente sus desafíos es necesario un muy buen liderazgo, tanto en el ámbito privado
como en el público.
La publicación del artículo inicial lo puede encontrar en la siguiente dirección
electrónica:
“http://www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_005.htm”
Actividad de Aprendizaje N°3
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual
debe descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña
«Actividades» y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de
actividades que esta publicado en el apartado
Información/Documentación
Procesos de la Gestión 88
Semana N° 04: La responsabilidad social empresarial. La ética en la
administración.
1. La ética en la administración
1.1. Ética
La ética busca descubrir, clarificar y comprender las relaciones que se establecen
entre el actuar Humano, los valores y las normas morales que se desarrolla en la vida social.
La ética aparece como NECESARIA y protagonista en la búsqueda de una mejor vida
Estructura antropológica de la moralidad: Los Actos: Son la expresión de los
hábitos; Los hábitos: Crean pautas conductuales, malla de conductas que se caracterizan
por “rutina”; El modo de ser-carácter-morada-personalidad: Es la síntesis de los Hábitos y
los actos que al fraguarse forman el carácter; EL YO PERSONAL INTIMO: Es la esfera de
la libertad espiritual para actuar bien o mal. Se germinan las acciones según la presión del
medio interior (conciencia moral) o medio exterior (sociedad, costumbres etc.)
1.2. Administración
La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
La administración se da donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
Debemos definir que es un “administrador” en la ética, porque no es lo mismo que un
“artista” (un artista inmoral puede hacer una obra hermosa), la diferencia está en que el
artista hace cosas sublimes, creativas etc pero “cosas”, en cambio lo que hace el gerente o
empresario es “dirigir”
Procesos de la Gestión 89
Un ADMINISTRADOR, planifica, ordena, vigila, controla…..todo esto no lo hace solo,
lo que hace es dirigir personas para que hagan cosas, para que cambien la realidad. (hace
hacer)
“El Secreto del éxito está en la honestidad y la equidad en el trato” hacer las
cosas por la satisfacción personal y la de los demás acaba generando aquellas virtudes,
actitudes y valores que, en definitiva son capaces de arrastrar a otros a moverlos para
una tarea común.
Ser éticos no consiste en obedecer a unas reglas externas de naturaleza religiosa,
filosófica, política o sociológica, sino ser simplemente una persona con ethos.
Ser un buen directivo, es tomar decisiones correctas en estrategia, marketing,
finanzas etc. Todo esto queda en las personas y sobretodo en la suya, va adquiriendo
virtudes que se lo van facilitando a ser una persona con ética y moral.
De lo conceptos anteriores podemos plantear que la ética no es un ingrediente para
triunfar en los negocios, (osea la cereza en un pastel) porque los negocios se hacen a través
de personas, y por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al enfoque
del beneficio provechoso para el más fuerte.
La ética en la administración, es una exigencia de la persona, cualquiera sea sus
funciones. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados,
proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir
calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los
trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que
no son personas, sino recursos (con todas las implicaciones éticas que esto signifique).
Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicación,
resultados, identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más allá de la estricta
Procesos de la Gestión 90
responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y
tener un idioma alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Este es el comportamiento de
las empresas hacia los recursos humanos o mejor dicho, EL TALENTO HUMANO en la
mayoría de las empresas que interactúan en un ambiente de competencia, y sin embargo
existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales
activos.
¿Supone entonces la ética un límite para los negocios?
La actividad empresarial no siempre ha tenido la mejor reputación, porque el éxito de
una empresa es la gran riqueza (utilidades), y por esto se evade responsabilidades, valores
y principios éticos y morales.
Nuestro sentido más profundo de los valores morales no se incluyen en las
empresas, según Eric Posner dice que las obligaciones morales son meramente
“regularidades del comportamiento” que se adoptan puramente por razones
estratégicas.
Según Peter Danielson del Centro de Ética Aplicada de Canadá considera que es
posible imaginar “como una empresa puede ser moral aun si comenzara como un
ente maximizador”.
Pero hay otras personas que expresan en forma diaria, críticas manifestando que
en la mente de muchos el concepto de lucro empresario equivale a robo, esta
hostilidad hacia el mundo de los negocios no parece haber afectado el campo de la
ética en los negocios ya que se piensa que la maldad congénita de los negocios se
adquiere por asuntos externos de la empresa.
Procesos de la Gestión 91
La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existes
cualidades gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay varias otras dimensiones
de la vida que suponen límites a la rentabilidad. Es decir, la respuesta a esta pregunta
podría ser "ni solo, ni siempre". Las consideraciones éticas suponen el elemento de
racionalidad en los análisis empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de
la actividad humana y administrativa y genera los siguientes efectos:
a. Mejora el desempeño financiero, las empresas que hacen un compromiso
explícito de ceñirse a su código de ética tiene mejor valor que las que no lo hacen.
b. Sube las ventas y mejora la imagen corporativa, los consumidores pueden
castigar a una empresa o marca por no tener comportamientos éticos.
c. Fortalece la lealtad y el compromiso de los empleados, los trabajadores que
observan que sus gerentes se comportan correctamente, desean continuar y ser
leales en sus funciones.
d. Aumenta la sobre regulación de los mercados, si las empresas y sus
trabajadores no actúan con honestidad, cometen fraudes etc. entonces el aparato
público implemente disposiciones fiscalizadoras y restrictivas.
e. Evita perder negocios, las empresas extienden sus prácticas éticas hacia sus
proveedores y si estos carecen de una conducta ética pueden no tener contratos.
Procesos de la Gestión 92
1.3. Los valores
Los valores éticos realzan la libertad del ser
humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y
elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el
clima ético en las organizaciones buscando la manera en
cómo dichos valores pueden participar en sus negocios.
“El Secreto del éxito está en la honestidad y la equidad en el trato” hacer las cosas
por la satisfacción personal y la de los demás acaba generando aquellas virtudes,
actitudes y valores que, en definitiva son capaces de arrastrar a otros a moverlos
para una tarea común.
Ser éticos no consiste en obedecer a unas reglas externas de naturaleza religiosa,
filosófica, política o sociológica, sino ser simplemente una persona con ethos.
Ser un buen directivo, es tomar decisiones correctas en estrategia, marketing,
finanzas etc. Todo esto queda en las personas y sobretodo en la suya, va adquiriendo
virtudes que se lo van facilitando. Y eso aunque se equivoque, aunque a veces parezca
inmoral ¡¡qué difícil es juzgar con justicia a los demás¡¡
Las empresas deberían estar conformadas por propósitos responsables dirigidos a la
consecución de valores éticos para con la comunidad y los empleados. La actividad
empresarial de una organización afecta a muchos grupos constituyentes o
Stakeholders. Se exige de ella una actitud responsable. Ser responsable significa
dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando
sus derechos e intereses legítimos.
Procesos de la Gestión 93
La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la información demandada por
la comunidad. Además, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos
en las promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte de la
confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la
empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.
Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad intelectual y
privada, poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la propiedad
ajena (pública o propia de la naturaleza).
2. Responsabilidad social empresarial
Es una forma ética de gestión que implica la inclusión de las expectativas de todos los
grupos de interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad,
Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el
desarrollo sostenible.
La RS ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro
país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la
competitividad de su entorno.
La RS es un compromiso u obligación que los miembros de una sociedad- ya sea como
individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre sí como para la sociedad en
su conjunto.
BALANCE SOCIAL:
El balance social es el levantamiento de los principales indicadores de desempeño
económico, social y ambiental de la empresa y una forma de dar transparencia a las
actividades corporativas.
Es un instrumento que amplía su dialogo con el mundo interno y externo con los cuales
ella se relaciona:
Procesos de la Gestión 94
Accionistas, Clientes/consumidores, Comunidad de entorno, Funcionarios,
Proveedores, Gobierno, Organizaciones no gubernamentales, Mercado financiero y la
Sociedad
Es una herramienta de auto evaluación que da a la empresa una visión general sobre su
gestión, una forma de establecer cuáles son los objetivos y los valores de la empresa en el
pasado, en el presente y en el futuro. El punto de partida para la planificación del año
siguiente.
Es un instrumento para ampliar la importancia de la responsabilidad social en la
estrategia corporativa. Una forma de reunir informaciones sobre las expectativas y la
percepción de la sociedad y de los socios de la empresa sobre su desempeño. Una colección
de evidencias de la habilidad de la organización para lidiar con los desafíos futuros.
En resumen, el Balance Social debe contener: - Declaraciones de principios - Metas
alcanzadas y metas propuestas - Desafíos futuros ya identificados - Descripción General de
la forma en que la empresa se prepara para enfrentar los desafíos.
Podemos citar tres modelos de Balances Sociales:
1. Instituto Brasileño de Análisis Social y Económico (Ibase)
2. Instituto ETHOS
3. Global Reporting Initiative (GRI)
A. Modelo Ibase: Expone, de manera detallada, los
números asociados a responsabilidad social de la
organización, sobre la ficha de pagos, los gastos con cargas
sociales de funcionarios, los gastos en el control ambiental
y las inversiones sociales externas de las diversas áreas:
educación, cultura, salud etc.
Procesos de la Gestión 95
B. Modelo ETHOS: Basado en el reporte
detallado de los principios y las acciones de la
organización y sugiere un análisis mayor del contexto
en la toma de decisiones, de los problemas encontrados
y de los resultados obtenidos. El Instituto ETHOS defiende la necesidad de que los
balances sociales adquieran credibilidad y consistencia comparables a los balances- La
publicación anual del Balance tiene los siguientes efectos:
a. Amplía el dialogo de la organización con la sociedad
b. Ayuda al equipo a incorporar posturas éticas y transparentes
c. Sirve como subsidio en las negociaciones con los trabajadores
d. Ayuda a establecer relación con su público de interés
e. Ayuda a diagnosticar los desafíos futuros de una empresa
f. Permite comparar su desempeño porque verifica y se vuelve más competitiva
C. Modelo Global Reporting Initiative GRI:
Este modelo es importante porque su objetivo es adoptar un
modelo patrón internacional. La misión de la GRI es que los
balances sociales se vuelvan modelos tan difundidos como los balances financieros
corporativos, y se comparen a nivel internacional.
Procesos de la Gestión 96
DILEMA ÉTICO:
“¿Deberían despedirlo?”
El señor Carlos Cansado es Gerente de una empresa industrial, resulta que el
Jefe de Logística, había recibido una coima por S/. 5,000. soles. La asistenta
social comentó con el Señor Cansado que este empleado había solicitado
hacía un mes, un préstamo precisamente de esa misma cantidad, para poder
llevar a su esposa a Estados Unidos donde se le practicaría una operación para
salvarle la vida. Sin embargo, el préstamo todavía no había sido autorizado.
¿Debía despedirlo?
Su currículo anterior era impecable ¿pero no sentaría esto un precedente?, por
otro lado, ¿acaso no era, en parte, culpa de la misma fábrica por no haber
actuado a tiempo en lo referente al asunto del préstamo solicitado?
Preguntas para discusión:
a. ¿Debía despedirlo?
b. Formule algunos principios morales objetivos que deben ser respetados al
analizar y resolver este caso.
Procesos de la Gestión 97
Reflexión
1. ¿Considera usted que la administración moderna esta íntimamente vinculada a la
evolución de la teoría administrativa?
2. ¿Considera usted que la globalización ha hecho más poderosos a las grandes
potencias y más débiles a los países en vías de desarrollo?
3. ¿Cómo ha evolucionado la aplicación de las RSE en las empresas peruanas – Es una
moda o una tendencia?
Procesos de la Gestión 98
Auto evaluación
CONOCIMIENTO:
1. Un gerente que ordena producir autos grandes cuando la demanda es de autos
pequeños y que hace uso racional de los recursos, es:
A. Un Gerente Eficaz
B. Un Gerente Eficiente
C. Un Gerente Ineficaz
D. Un Gerente Ineficiente
E. Un Gerente Productivo
2. El enfoque que utilizó técnicas matemáticas y estadísticas para mejorar las
decisiones sobre la asignación de recursos es:
A. Clásico
B. Cuantitativo
C. Conductual
D. Contingencia
E. Sistemas
COMPRENSION:
3. El señor Gustavo, no puede resolver las discrepancias y malos entendidos que se
presentan en su jefatura. ¿Qué habilidad le falta desarrollar al señor Gustavo? es: A. Conceptual.
B. Humana.
C. Técnica.
D. Diseño.
E. Operativa.
APLICACIÓN:
4. Identifique las formas de internacionalización de: China Wok es ____ y los
personajes de Walt Disney en la Cajita Feliz de Mc Donalds es ____ .
A. Franquicia _____ Licencia
Procesos de la Gestión 99
ANALISIS:
Relacione, coloque la descripción que corresponde entre los paréntesis de las
afirmaciones:
5. La distancia geográfica que separa a la compañía de sus concesionarios extranjeros
y la cantidad total de concesionarios individuales puede dificultar que quien otorga
_____ detecte la calidad deficiente en cualquiera de sus concesionarios. Es una
desventaja de:
A. Joint Venture
B. Licenciamiento
C. Franquicia
D. Exportaciones
E. Alianzas Estratégicas
SINTESIS:
6. La Idea que mejor Sintetiza lo que es Reingeniería es:
A. Mejora gradual de los Procesos de una Empresa.
B. Cambio de los Sistemas Informáticos
C. Rediseño o cambio radical de los procesos estratégicos de una empresa
D. Mejora de los sistemas para incrementar la calidad de los productos
E. Alianzas Estratégicas
EVALUACION:
7. Entre los aportes del modelo de gestión Japonés podemos decir:
A. Toma de decisiones rápidas
B. Estructuras flexibles y cambiantes
C. Alta rotación de Personal
D. Trabajo más individualista que colectivista
E. Toma de decisiones por consenso
Procesos de la Gestión 100
Tabla de resultados de la autoevaluación
Pregunta Respuesta
1 C. Un Gerente Ineficaz
2 B. Cuantitativo
3 B. Humana.
4 A. Franquicia _____ Licencia
5 C. Franquicia
6 C. Rediseño o cambio radical de los procesos
estratégicos de una empresa
7 E. Toma de Decisiones por consenso
Procesos de la Gestión 101
Glosario de términos
El presente glosario de términos está basado en “Glíndice” Robbins Stephen P. & Mary
Coulter (2010). Administración. (Decima edición). Naucalpan de Juárez, México: Pearson
Educación, pp 551.
1. Agente de cambio
Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de
cambio.
2. Autoridad
Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga.
3. Cadena de mando
Línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los
más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.
4. Cambio organizacional
Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización.
5. Centralización
Grado en el que la forma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la
organización.
6. Creatividad
Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales
entre ideas.
Procesos de la Gestión 102
7. Descentralización
Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de
hecho, toman decisiones.
8. Desarrollo organizacional (DO)
Métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las
relaciones laborales interpersonales.
9. Descentralización
Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de
hecho, toman decisiones.
10. Diseño organizacional
Creación o cambio de la estructura de una organización.
11. Especialización del trabajo
División de las actividades laborales en tareas separadas.
12. Estrés
Reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias
extraordinarias, restricciones u oportunidades.
13. Estructura organizacional
Distribución formal de puestos en una organización.
14. Innovación
Proceso de transformar ideas creativas en productos útiles o métodos de trabajo.
Procesos de la Gestión 103
15. Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organización.
Función organizativa que involucra acordar y estructurar el trabajo para cumplir los
objetivo de la organización.
16. Responsabilidad
Obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier tarea asignada.
Procesos de la Gestión 104
Según, las fuentes de información consultada se tienen las siguientes referencias:
Kotler P. & Kevin Lane K. (2006). Dirección de Marketing. (Duodécima ed.), Naucalpan
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Hosoya, C. (2008). ADN logístico el gen de un organismo empresarial vivo. Revista
Mexicana de Énfasis Logística, 9 (97): 172-176.
Monterroso (2000). Logística: mejores prácticas en Latinoamérica. México D. F.,
México: Thomson.
Paui Cos, J. & Navascués y Gasca, R. (1998). Manual de Logística integral. (primera ed.).
Ediciones Díaz de Santos, España S.A
Arnould (2004). Subcontratación de Servicios Logísticos, España. México D. F., México:
Continental.
Robbins Stephen P. & Mary Coulter (2010). Administración. (Decima edición). Naucalpan
de Juárez, México: Pearson Educación.
Documento electrónico articulo de revista controlada
Schmelkes, S. (2001), La combinación de estrategias cuantitativas y cualitativas en la
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Referencias
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