Propuesta de la Metodología de Gestión Organizacional de
Acciones y Logros (GOAL) enfocada a la mejora de la
cultura de gestión organizacional.
Jose Machicao (PMP, MSc) y Tatiana Machicao (MSc)
Publicado en www.PMForum.com como selección de artículos del Seminario de Gestión de Proyectos
2009, University of Texas, Dallas. Traducido del inglés por Tatiana Machicao
Resumen Dado el incremento de metodologías para definir el entorno/ámbito estratégico y operativo de una
organización, este artículo explora la necesidad de enfocarse en ciertos aspectos metodológicos que
las herramientas actuales no están cubriendo en su totalidad. Específicamente examina la diferencia
entre las metodologías enfocadas a los Contenidos de Gestión por un lado y aquellas enfocadas en la
mejora de la Cultura de Gestión por el otro, con el fin de identificar y utilizar los vínculos entre ambos
entornos de gestión. Este estudio encontró explicación en el hecho que las organizaciones están
encontrando barreras que vinculan sus metodologías con logros propuestos, acciones y personal. Un
modelo preliminar y cuatro principios metodológicos han sido identificados como fundamento para
generar una estructura común que haga frente a dichas barreras.
Luego de un estudio teórico se ha encontrado que no existen herramientas que ayuden a integrar las
metodologías con buenos resultados. Aspectos relacionados al proceso de aplicación de
metodologías dentro de la organización también han sido identificados. Los principales están
relacionados a: la falta de un lenguaje común; uniones entre metodologías de gestión existentes y
nuevas para la organización y a la presencia de una situación específica en la cultura de gestión de la
organización. Estos hechos alientan la generación de metodologías enfocadas a la integración
basada en principios que gestionen acciones y logros así como la generación de valor para la
organización y sus miembros que apliquen dichas metodologías.
1 El contexto del modelo propuesto en Gestión Organizacional
En la actualidad, existen diversas metodologías y marcos de referencia para la comprensión de la
gestión y por ende para la utilización de dichas herramientas a fin de incrementar la probabilidad de
éxito en el alcance de metas dentro de todo tipo de organizaciones. (Metodologías de Gestión de
Contenidos) Sin embargo, aún cuando éstas metodologías han tenido éxito en muchos casos, las
organizaciones están todavía identificando necesidades de integración entre las metodologías. Esta
puede ser la razón por la cual cuando son aplicadas en situaciones reales existen diferentes
apreciaciones acerca de cómo debe contribuir cada metodología. Esto puede ser originado por los
autores o por aquellos que aplican dichas metodologías. No se conoce de la existencia de
herramientas reconocidas que ayuden a integrar todas las metodologías, asumiendo que cada
metodología de gestión ha sido evaluada como provechosa para la organización.
Por lo tanto, ha sido identificada la necesidad de tener una metodología que ayude a comprender
varios otras metodologías con un lenguaje de gestión común. (Metodologías de Mejora de la Cultura
de Gestión). Los fundamentos de la relación entre acciones y logros han demostrado flexibilidad y
eficiencia tanto en la teoría como en la práctica, mejorando la habilidad de obtener el máximo
beneficio de las Metodologías de Gestión de Contenido. En este artículo se explican dichos principios
y el marco bajo el cual se propone esta metodología.
Específicamente, cuando las organizaciones intentan mejorar sus hábitos de gestión descubren la
necesidad de saltar del sistema de gestión actual hacia un sistema de gestión más integral. Luego
tratan de encontrar metodologías más estructuradas coherentes con este sistema de gestión más
integral, sin saber la diferencia entre las Metodologías de Gestión de Contenido y las Metodologías
de Mejora de la Cultura de Gestión.
Entre otros, algunos de los conceptos sobre los cuales este artículo se ha basado esta el concepto de
cultura. Según Rolstadås (2008), “el desarrollo de una cultura organizacional de calidad es
responsabilidad de ambas organizaciones: la original o base y la de proyectos”. Con esto se muestra
la importancia de vincular los esfuerzos y herramientas realizados por los equipos de proyectos en la
organización entera y no solo en parte de ella.
Mientras las organizaciones definen su estrategia existe la necesidad de relacionar este ámbito
estratégico con el entorno operativo. Este ultimo sobreentendido como los resultados de proyectos
específicos dentro de la organización. Machicao, T (2009) resume como factores críticos para lograr
el vínculo exitoso entre los resultados del proyecto y las estrategias de la organización los siguientes:
a) La formulación de la estrategia corporativa o de la organización. Estrategia corporativa
entendida como los medios mediante los cuales las organizaciones alcanzaran sus metas y
objetivos (Morris,2005)
b) La definición de éxito para los actores de los proyectos, bajo la perspectiva de otorgar valor a
la organización antes que la sola ejecución de actividades, y
c) La implementación de la estrategia corporativa u organizacional a través de estrategias de
proyecto definidas.
La importancia de cómo estos elementos interactúan durante las etapas iniciales de los
proyectos es definitivamente critica para el éxito y las organizaciones analizadas se enfocan
prioritariamente en ellas.
Benko y McFarlan (2003) identificaron que las organizaciones están bajo constante presión de
desempeñarse mejor y de crear mayor valor. El enfoque del alineamiento presenta como
beneficios la mejora de (1) Valor para los actores, (2) Alcance de metas organizacionales, (3) el
incremento de la Eficiencia, (4) la reducción de riesgos y (5) mejorar las opciones para enfrentar
las incertidumbres. Dicho alineamiento construye la capacidad organizacional para responder
efectivamente al futuro.
Normalmente en el ambiente organizacional, muchas herramientas operativas están en uso,
pero nuestro objetivo es resaltar el uso de aquellas que conceptualmente brindan la libertad de
ser adaptadas, y no solo seguirlas como una secuencia de pasos fijos.
Las organizaciones con un bajo nivel de madurez en gestión son las que principalmente escogen
las metodologías disponibles en el mercado porque encuentran que (1) tanto sus logros
estratégicos no son los planeados o que (2) teniendo logros estratégicos y operativos definidos,
el alineamiento entre ambos no es claro o difícil de ser comprendido. Aún mas, las
organizaciones tienen la expectativa de que sean las metodologías las que solucionen los
problemas organizacionales complejos con la sola instalación de las mismas en sus diversos
procesos (ver Tabla 2). Admirablemente, muchas organizaciones entonces se desilusionan de
estas metodologías.
Entonces, dos hipótesis se presentan para este estudio:
- La primera es: en muchos casos, esta desilusión no se debe a que las metodologías
disponibles no son útiles para dichos problemas, sino por las barreras en la cultura
organizacional de gestión.
- La segunda es que la metodología de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL)
puede ser útil para enfrentar este nivel de implementación metodológica.
Algunos aspectos prácticos que frecuentemente son usados para medir como una organización
está aplicando algunas metodologías son:
a) El nivel de madurez en gestión
b) El nivel de uso de modelos o metodologías usadas en el entorno estratégico y operativo,
c) El nivel de aceptación de dichas metodologías por parte del personal de la organización
En la siguiente Tabla se presenta el análisis de las dos hipótesis descritas para los aspectos
prácticos presentados.
Tabla 1. Mapeo de los Impactos Positivos con el uso de la Metodología GOAL
MAPEO DE LOS IMPACTOS POSITIVOS CON EL USO DE LA METODOLOGÍA GOAL
Nivel de Madurez en Gestión
Nivel de utilización de Modelos o
Metodologías de Gestión
Nivel de aceptación de Metodologías de
Gestión
Bajo
• Se mejora y aclaran las definiciones elementales de Pares de Acción /Logro en toda la organización
• Se dispone de un lenguaje sencillo para definir y comunicar los Pares de Acción/Logro
• Se mejora el acceso de los contenidos y definiciones de gestión a todos los actores de la organización
Alto
• Se comunican definiciones elementales bien estructuradas a toda la organización
• Se utiliza un lenguaje simple para mejorar la comunicación de los beneficios de las metodologías disponibles en toda la organización
• Se encuentra aceptación en aquel personal que ya trabaja con metodologías de gestión. Encuentran la metodología GOAL como fuente de mejora de la creatividad y la habilidad de explicar y transmitir mejoras a toda la organización
2 Principios de la Gestión Organizacional de Acciones y Logros
La relación entre las acciones y logros ha llamado la atención de la cultura de gestión, sobre todo
cuando la regla de la triple restricción se ponía en discusión y era innovada. Durante los años 80 la
mayoría de modelos vinculados a la gestión estratégica u operativa sugerían definir éxito como la
culminación de los esfuerzos sin desviaciones de presupuesto o tiempo/cronograma dentro del
alcance. Algunos de los modelos empezaron a criticar las limitaciones de esta restricción, primero
proponiendo la inclusión de un cuarto parámetro de éxito relacionado a la calidad, y aún más
recientemente tratando de definir un mayor vinculo entre la gestión operativa y estratégica de la
organización.
Actualmente las últimas versiones de los estándares más aceptados en gestión de proyectos y en
gestión organizacional de proyectos, resaltan un poco más el concepto de entrega de un logro, antes
que la sola culminación de una actividad. O también en definir un hito antes de la fase, aun cuando
las definiciones formales todavía mezclan ambos conceptos. Sin embargo, dichos estándares todavía
necesitan una mejor comprensión de la importancia de definir de manera exacta la diferencia entre
acciones y logros y todos los beneficios que de ello deriva el uso de estos conceptos al construir los
sistemas de gestión.
El Principio de Diferenciación entre Acción y Logro
Para este contexto, una acción puede ser definida como el esfuerzo a cualquier nivel de importancia
o en cualquier extensión que involucra el trabajo de una persona o un grupo de personas. Un logro
es cualquier descripción de una situación culminada con éxito. Uno de los puntos clave de GOAL es la
diferencia entre estos dos conceptos. Las acciones deben ser entendidas como los medios para
alcanzar los logros. Este principio es generado para explicar por qué la disociación entre acción y
logro causa dificultades en los sistemas de gestión. Si un logro se confunde con una acción entonces
cualquier técnica disponible puede ser usada para gestionarlo, debido a que todas las técnicas de
gestión están desarrolladas para cualquiera de los conceptos, sea una acción o un logro. Además, si
una o más acciones con utilizadas para describir un logro, entonces, el logro no es verificable ni se
puede ejercer control sobre él.
El Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros (Definición del
Par Acción/Logro –PAL- como Núcleo Conceptual del Modelo
Una vez que el principio de diferenciación entre acción y logro es comprendido, es necesario afirmar
que cada acción conlleva a un único logro y viceversa, cada logro es consecuencia de una única
acción. Si múltiples acciones son identificadas y asociadas a un logro, esto probablemente signifique
que solo una acción sea la que lidere el correspondiente logro y que las demás acciones están en otro
nivel de esfuerzo o que no están debidamente vinculadas al logro en mención. Un error común es el
de definir una acción sin su correspondiente logro, lo cual genera desorientación y falta de criterio
acerca de cómo decidir o cuánto volumen o qué tipo de recursos asignar entendiendo que dos
acciones similares pueden usar diferentes tipos y cantidad de recursos dependiendo de cuál sea el
alcance de la misma. Otro error común es el de definir logros sin acción pues causa la imposibilidad
de concretar el logro.
El Principio de Incorporación de Pares Acción/Logro (PAL)
Una vez que el Par Acción/Logro (PAL) es definido como la unidad mínima de trabajo para la gestión,
la posibilidad de agregar o incorporar otros pares Acción/Logro de un mismo nivel para conformar un
par Acción/Logro de un nivel superior debe ser analizada. Los modelos actuales y estándares de
gestión están aclarando que algunos conceptos necesitan alinearse. EL concepto del alineamiento es
muy importante debido a que está conectado directamente con el punto de vista práctico.
Generalmente la necesidad de tener coherencia es la que lleva a la necesidad de un alineamiento con
la estrategia. Si a un nivel superior las políticas organizacionales son desarrolladas, estas políticas y
sus respectivos impactos necesitan alinearse con la visión organizacional. Por lo tanto, un método
práctico de alineamiento es lo que se propone como punto de partida para el proceso de
alineamiento.
La propuesta es iniciar el proceso organizando siempre los Pares Acción/Logro (PALs) de modo tal
que un Par superior define una Acción superior unificando todas las Acciones de los Pares del nivel
inferior. De modo similar, el Par superior define un Logro superior que agrupe todos los Logros de los
Pares del nivel inferior. Este principio puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la organización,
analizando todos los niveles que sean necesarios y de acuerdo al nivel de madurez con que están
definidos los logros de la organización. Los métodos para implementar esta incorporación no forma
parte de los objetivos de este articulo, pero los más característicos son: (i) la estilo matricial, en la
cual varios logros de alto nivel están relacionados a los de nivel inferior a través de la asignación de
vínculos entre cada ítem de nivel inferior con todos los de nivel superior, y (ii) el estilo ramificado,
donde grupos de logros inferiores están relacionados a solo un logro superior. Ambas definiciones
asumen que todo Par mantiene su correspondencia de tener una Acción y un Logro.
El Principio de Alineamiento de Pares Acción/Logro –PALs- a Múltiples
Entornos de Gestión
Una vez que se ha comprendido la agregación de estructuras complejas de Pares Acción/Logro (PALs)
y el modo en que ayudan a definir con exactitud la estructura de gestión dentro de la organización,
se propone una mejor forma de captar cómo ésta capacidad de definir estructuras de gestión ayuda
a generar valor en la organización.
Tabla 2. Definición de la Estructura de Alineamiento de Pares Acción/Logro (PAL) en Múltiples Niveles
ESTRUCTURA DE ALINEAMIENTO DE PARES ACCION/LOGRO (PAL) EN MULTIPLES NIVELES
Entorno de Gestión Estratégico • Misión > Visión
• Políticas > Impactos • Estrategias Organizacionales > Objetivos Estratégicos
Entorno de Gestión Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales
• Procesos Actuales > Resultados de Procesos
• Portafolios > Metas Institucionales
• Programas > Objetivos
• Proyectos > Alcances de Proyecto
• Procesos Ideales > Resultados de Procesos
Como estructura general, se definen dos entornos organizacionales : (i) el entorno o ámbito
estratégico y (ii) el entorno o ámbito operativo. Dentro del contexto estratégico, todos los PALs
estratégicos están incluidos (misión y visión; políticas e impactos; estrategias y objetivos
estratégicos). Dentro del contexto operativo, igualmente, todos los PALs están incluidos pero con la
característica de estar clasificados en (1) PALs operativos continuos que representan la condición
actual, (ii) PALs operativos necesarios y temporales y (iii) PALs operativos continuos que representan
las condiciones ideales.
Esta estructura trabaja de la siguiente manera:
a) El primer concepto definido por la organización es un grupo de PALs estratégicos que definen
jerárquicamente diferentes niveles de logros estratégicos definiendo que resultados de largo
plazo son los que la organización necesita alcanzar (incluye conceptos bastante conocidos
relacionados a gestión estratégica)
b) A continuación los Pares Operativos Continuos de condiciones actuales son definidos
garantizando que los logros operativos estén vinculados al nivel inmediato superior de los
logros definidos dentro del Entorno Estratégico (incluye conceptos bastante conocidos tales
como diseño de procesos y alineamiento de procesos o diseño de indicadores de resultado
de proceso).
Muchas organizaciones se detienen en este punto. Estas organizaciones consideran que una
simple definición operativa es suficiente para alcanzar resultados estratégicos. A través de la
experiencia, cuando una organización se da cuenta que los logros estratégicos no han sido
alcanzados (o cuando se modifican con frecuencia y sin ningún patrón) la reacción típica es la de
crear nuevos proyectos o iniciativas. Otras organizaciones prefieren en cambio, construir primero
los nuevos procesos (procesos ideales) que representan como la organización quisiera trabajar
operativamente aun sin realizar cambio alguno en las definiciones estratégicas.
La forma en la que la Metodología GOAL sugiere la continuación de este proceso es como sigue:
c) Entender y definir el Par Acción/Logro (PAL) continuo ideal, incluyendo por lo tanto los
procesos ideales (con sus respectivos resultados de proceso) a fin de obtener una referencia
clara y comprensible que ayude a identificar hacia qué dirección necesita desviarse el
proceso actual.
d) Finalmente, definir los PALs operativos temporales y necesarios, que incluyen todos los
niveles conocidos de esfuerzos temporales tales como portafolios, programas y proyectos
con sus correspondientes logros definidos e incluso aquellos Pares de menor nivel que
Proyectos/Alcances.
3 El Modelo de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL):
la teoría y la práctica
La metodología GOAL está pensada como una herramienta orientada a la práctica a fin de optimizar
la teoría. El análisis siguiente muestra una síntesis de las barreras de las prácticas de gestión en las
organizaciones que serán tratadas por esta metodología. De esta manera, los principios
metodológicos son puestos en conjunto, seguidos de las herramientas de gestión y finalmente dando
a conocer sus beneficios potenciales.
Barreras Frecuentes
¿Qué detiene a las metodologías actuales de ser exitosas? Las principales barreras están clasificadas
tomando en cuenta los entornos de la organización. Dentro del contexto estratégico
tradicionalmente las definiciones estratégicas usan un lenguaje complejo e inaccesible que rara vez
está relacionado al a la construcción de las definiciones operativas. Este hecho normalmente genera
la separación o aislamiento de las decisiones estratégicas y obviamente genera el distanciamiento de
las decisiones estratégicas de las operativas. Este vacío está empezando a ser comprendido como
parte de los retos en la mejora de la cultura de gestión. En la Tabla 3 se presentan algunas barreras
típicas en la relación entre los pares acción/logro temporales y continuos bajo el sobrero de los pares
acción/logro estratégicos.
Tabla 3. Principales Barreras clasificadas por Entornos de Gestión.
PRINCIPALES BARRERAS CLASIFICADAS POR ENTORNOS DE GESTIÓN Entorno de Gestión Estratégico
• Lenguaje complejo (inaccesible/incomprensible) en la definición de visión y misión • Desconexión entre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas
Entorno de Gestión Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales
• Procesos actuales sin parámetros operativos claros
• Procesos actuales sin logro asociado
• Procesos actuales desvinculados de la estrategia
• Proyectos definidos como entidades aisladas de la organización
• Proyectos desvinculados de los procesos ideales (incluso desvinculados de los procesos actuales)
• Procesos ideales no definidos
• Procesos ideales sin propuestas de logro de mejoras
• Procesos ideales sin recursos estimados
• Procesos ideales desvinculados del entorno estratégico de gestión
• Limitada capacidad de estimación del Beneficio/Costo
En lo que se refiere al Entorno Operativo Continuo de la situación actual, si la organización tiene una
madurez muy baja en gestión, usualmente los procesos no están definidos y muy frecuentemente,
los logros de los procesos tampoco se encuentran definidos. Algunas organizaciones todavía
conciben el proceso con indicadores operativos pero sin la necesidad de definir un indicador de
logro. Si la organización tiene un nivel superior de madurez, aun teniendo logros operacionales
vinculados a sus procesos, la barrera es no tenerlos vinculados adecuadamente a su estrategia. Estas
barreras se vuelven aun más comunes en las definiciones de procesos ideales. La peor posición en
este aspecto es la de no tener procesos ideales definidos. Pero aún cuando los procesos puedan estar
definidos, cualquier mejora sobre los logros será comparada contra el proceso actual. Además, un
vínculo débil con la estrategia siempre representara un problema. La barrera más común detectada
para este trabajo es la limitada habilidad de identificar el indicador de beneficio/costo sobre los
procesos actuales.
Finalmente, cuando la incertidumbre de las definiciones operativas contínuas en situaciones ideales y
actuales es alta, el concepto de iniciativas temporales (generalmente proyectos, y en ocasiones
programas y portafolios) se torna confuso. Muchos proyectos son generalmente definidos como
esfuerzos estáticos, muchas veces aislados totalmente de la organización o vinculados únicamente a
través de una compleja relación con el objetivo estratégico, conceptos que ya han sido observados y
criticados por literatura reciente.
Principios Teóricos de GOAL en acción
¿Cómo se supone que trabaja el modelo? La propuesta de la metodología GOAL está basada en la
definición del proyecto, pero no se restringe únicamente a dicha definición. Tomando en su mayoría
la definición estándar de un proyecto (PMI, 2008) un proyecto debe también ser definido con
claridad respecto a un identidad organizacional y su naturaleza dinámica en el tiempo.
a) Un proyecto es un puente hacia la mejora, garantizando el tránsito de uno o varios procesos
actuales hacia uno o varios procesos ideales viables, ambos con sus correspondientes logros
definidos.
b) Un proyecto es también un esfuerzo dinámico. Esto significa que estando sólidamente
vinculado a la mejora de procesos no restringe su definición de éxito a finalizar en tiempo o
bajo un presupuesto definido pero que principalmente debe alcanzar el mayor nivel de
beneficio/costo durante todo el tiempo. Obviamente en la práctica, este hecho tiene un
impacto que lo analizaremos posteriormente.
Entendido el proyecto como una entidad firmemente asociada a la organización; como
puente entre las definiciones operativas actuales e ideales; y capaz de ser dinámico bajo
parámetros de cambio definidos, la organización en su conjunto se beneficia mediante la
clara estructuración de Pares Acción/Logro (PALs) de la siguiente manera: el tránsito de los
procesos ideales (perfectibles) hacia los procesos ideales es factible de ser estandarizado con
metodologías claras basadas en la definición de PALs precisos y concretos. Este tránsito se
convierte en un proceso creativo y fluido para la organización, aprovechando las definiciones
estratégicas claras que a su vez son mejor entendidas a través de la definición de los PALs. De
este modo, un mismo lenguaje es usado para definir ambos Pares estratégicos y operativos.
En la Tabla 4 se presenta una muestra de los potenciales de uso de la Metodología GOAL en cada uno
de los ámbitos (estratégico y operativo) y según los tipos de pares acción/logro.
Tabla 4. Cuadro Comparativo entre las barreras frecuentes en Gestión Organizacional y la
contribución de la Metodología GOAL.
Potencial de Mejora con la Utilización de Metodología GOAL
Potencial de Mejora con la utilización de Metodología GOAL Pares Acción/Logro Estratégicos (PALs)
• Visión claramente definida como Logro y estructuralmente vinculada a la Misión • Herramientas disponibles para definir Visión de una manera más estructurada • Análisis de Costo/Beneficio definidos para las mejoras de proceso PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales
• Procesos actuales con indicadores de desempeño definidos
• Cambios potenciales identificados
• Proyectos claramente definidos como unión/vínculo a la mejora de procesos
• Procesos ideales definidos • Procesos ideales con recursos estimados definidos
Una capacidad organizacional adicional que se logra es el potencial de conocer el indicador de
beneficio/costo a cualquier nivel de las acciones y logros.
Conclusiones Las herramientas actuales de la gestión en general son diversas y abundantes, pero repetidas veces
las organizaciones encuentran dificultad para su aplicación práctica (aun cuando son provistas con un
respaldo sólido de profesionales y bajo las decisiones correctas). Básicamente porque existe la falta
de un lenguaje común que genere las fusiones entre las metodologías nuevas y las existentes y
también entre los diferentes y diversos productos dedicados a la gestión. Las investigaciones
muestran que aún cuando el campo de definición de soluciones es ampliamente explorado, las
herramientas para impulsarlas no están lo suficientemente claras todavía como para afirmar que
existe un proceso estándar para implementar herramientas de gestión.
Este hecho fomenta la generación de una metodología orientada al lenguaje de la gestión
denominada Metodología de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL) basada
principalmente en cuatro principios metodológicos: (i) El Principio de Diferenciación entre Acción y
Logro, (ii) el Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros, (iii) el Principio de Incorporación
de Pares Acción/ Logro, y (iv) el Principio de Alineamiento de Pares Acción/Logro a múltiples
entornos de gestión. También propone una forma simple y estandarizada de comunicar los
conceptos y contenidos de gestión utilizados por organizaciones con bajos o altos niveles de
madurez; el uso de modelos de gestión o metodologías que permiten la mejora de la aceptación
hacia dichas metodologías.
En este artículo, la aplicación de la metodología GOAL es evaluada respecto a todos los parámetros
definidos y un grupo de conclusiones evaluadas a fin de diseñar aquello que puede ser definido como
el impacto de la mejora en la cultura de gestión usando GOAL. Por lo tanto, un modo sencillo de
estimar el valor de las metodologías de mejora de cultura de gestión puede ser diferenciado del valor
de los contenidos de gestión y el uso de herramientas directas de gestión. Finalmente GOAL
demuestra que sus cuatro principios y el modelo definido ayuda a mejorar las capacidades de la
organización en el alcance exitoso de sus logros usando las metodologías disponibles, pero a su vez,
cubriendo aspectos descuidados relacionados a la cultura de gestión.
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