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Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1
Administración y Control de
Proyectos II
Marzo
2009
El Equipo
Elenco Estable
• Pablo Tortorella
• Leo Fernández
• Gabriel Piñeiro
• Juan Gabardini
• Raúl Martínez
Invitados
• Diseño de servicios
• Administración del
cambio
• Mejora de Proceso
• Implementación de
paquetes
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2
2
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2009
Temario• Emprender?
– Emprendedorismo (entrepreneurship) /Planeamiento Estratégico
• Qué hacer, cómo, de qué manera? / Finalmente cómo nos organizamos– Planeamiento estratégico / Organización por procesos
• Cómo organizarnos? Ventas – Diseño de un servicio - System Management (ITIL, COBIT)
– Organización de RRHH
– Oficina de Proyectos
– SCRUM
• Cómo ayudar a cambiar a la Organización (nuestra o la del Cliente)– Administración del cambio en la Organización
– Proyecto de Mejora de Proceso
– Proyecto de Implementación de Paquetes
– Caso de Implementación de gestión por procesos
• Estándares que regulan la práctica, certificaciones, internacionalización– Estándares de PM PMI, APM, ISO21500, Prince
• Propuestas, RFP, interpretación y construcción
• Repaso - Fin del Cuatrimestre
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4
La empresa como proyecto
Proyectos
Sistemas
Programación
Algoritmos
Cuál es la idea?
3
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2009
Emprendedorismo
(entrepreneurship)
Planeamiento Estratégico
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2009
Índice
1. Perfil del emprendedor. 2. La oportunidad3. La organización del emprendimiento4. El modelo de negocio 5. El plan de negocio6. La financiación7. Crecimiento de la empresa8. Mantenimiento del espíritu
emprendedor9. Realización del negocio
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4
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7
1. Perfil del emprendedor
• Pocos emprendedores crean cosas que cambien la vida o
la forma de trabajo de millones de personas.
– Bricklin y Frankston son la excepción.
• En 1979 crean Visicalc, la primera planilla de cálculo
• Forman Software Arts, para vender y perfeccionar el producto junto con su
procesador de palabra. Estos software son los que más hicieron por el
desarrollo de la computación personal
– Pero sólo una gran idea no es suficiente:
• La compañía fue un fracaso y fue comprada por Lotus, para evitar la quiebra.
• Los creadores siguieron fundando otros emprendimientos
– Qué personalidad tiene está gente?
– Qué los hace únicos?
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2009
Perfil del emprendedor
• Puede tolerar un alto nivel de riesgo? – Soportaría poner sus ahorros en riesgo o no
tener asegurado el ingreso a fin de mes?
• Es Ud. un loco por el éxito o le gusta sobresalir?
• Es auto-motivado?– Quiere trabajar 10, 12 o más horas para
conseguir lo que busca y no tener por mucho tiempo escasos resultados?
• Se describiría como alguien que toma buenas decisiones?
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2009
Perfil del emprendedor
• Habilidades
– de negociador
– técnicas
– para vender una visión a otros incluidos
empleados e inversionistas
– para motivar y delegar
– para ejecutar
– para tener y demostrar pasión por lo que se
hace
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Marzo
2009
Perfil del emprendedor
• Importante– Ideas, pero no es todo
– formación
– motivación
– actitud
• “Tensiones” esenciales para el éxito: – cómodo con presionar
– preparado para pelear
– Paciente para empezar
– flexible para cambiar
– hábil cómo vender
• El emprendedorismo se “hereda”, los hijos de independientes candidatos a emprendedores.
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2009
2. La oportunidad (qué es?)
• Crea valor para el cliente
– resolviéndole problemas
– cubriendo una necesidad por cuya solución
estaría dispuesto a pagar
• Ofrece una ganancia potencial suficiente
para cubrir sus expectativas
• Alineada con la experiencia del emprendedor
• Las ganancias pueden persistir y no son una
moda (la cancha de paddle)
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11
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2009
La oportunidad (dónde están?)
• Nuevos conocimientos o tecnologías
• Cambios
– en regulaciones
– en los gustos de la gente
• Oportunidades rechazadas por otros por
ser “demasiado pequeñas”
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7
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La oportunidad
• Oportunidades prometedoras filtradas por:
– El mercado (a quién se lo vendo?)
– Los competidores (hay hecho algo así?)
– Los requerimientos de capital ($$$$$ al inicio)
– Las competencias de nuestra empresa (lo
sabemos hacer?)
• Se selecciona una estrategia
• Se ejecuta
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 13
Marzo
2009
3. La organización del
emprendimiento• Forma legal del emprendimiento
– Unipersonal
• Simple
• Responsabilidad total del dueño
• Limitada
– Sociedad
• Permite agregar talento y capacidad personal al
emprendimiento
• Total responsabilidad de los dueños
– Otras sociedades abiertasFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14
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Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15
Están bien
definidos mis
objetivos?
Sigo la estrategia
correcta?
Puedo ejecutar la
estrategia?
•Aspiraciones personales
•Sustentabilidad y tamaño del negocio
•Tolerancia al riesgo del emprendedor
•Definición clara
•Rentabilidad y potencial de crecimiento
•Duración en el tiempo
•Ritmo de crecimiento
•Recursos
•Organización e infraestructura
Si la respuesta es No
Si la respuesta es Sí
Los grandes temas del Emprendedor
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2009
Prioridad
• Lo siguiente puede utilizarse como metáfora para la performance de un negocio:
– no tiene sentido preocuparse con temas tácticos, verificar la impresión del folleto para mejorar la comunicación con el mercado
• (Equivalente a arreglar las sillas en la cubierta del Titanic)
– cuando nos amenaza la competencia o los clientes cancelan
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2009
4. El modelo de negocio
• El modelo de negocio describe
– De dónde provienen los ingresos
– Dónde se generan los costos
– El tamaño de la inversión se requiere
– Los factores que deben darse para que
el negocio sea exitoso
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 17
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2009
El modelo de negocio
• La estrategia
– diferencia a la empresa
– y la hace competitiva
Para formularla debemos ver:
– Hacia afuera
• oportunidades y amenazas,
– Hacia adentro
• los recursos, las competencias y procesos
• Emprendimiento = experimento, si no da los resultados
esperados hay que cambiar, y pronto
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19
Estrategia
Hacer las cosas correctas
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Definiciones de Estrategia
• Estrategia:
– Es una regla para tomar decisiones
– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar
– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21
Proceso de Planeamiento
Estratégico
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Principios
• Si no hacemos diferencia, no existimos.
– No podemos hacer diferencia para todos.
– La estrategia debe hacer que hagamos
diferencia para una masa crítica de clientes.
• Es fácil copiar un producto, pero no una
cultura.
• La estrategia conecta nuestro propósito y
valor con el de los clientes.
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Las 4 preguntas del
pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?
• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?
• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el
mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que
queremos servir
– Logros que perseguimos
• Cómo estaremos allí?
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24
El proceso de Planeamiento
Estratégico• Involucra
– Compromiso
– Decisión
– Acción
• Necesarios para adquirir
– Competitividad
– Sustentabilidad
– Retornos superiores al promedio
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 25
Las tareas del Planeamiento
Estratégico
• Desarrollar una Visión y Misión
estratégica, y revisarla
• Analizar el contexto
• Fijar objetivos, y revisarlos
• Elaborar la estrategia, y mejorarla
• Implementar la estrategia, y mejorarla
• Evaluar la performance, corregir e iterar
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 26
Declaración
de Misión y
Visión
Análisis
Escenario
Externo
Análisis
Escenario
Interno
Establecer
objetivos de
largo plazo
Elaborar /
seleccionar
estrategia
Implementar
estrategia
Medir y
evaluar la
performance
Modelo de Planeamiento Estratégico
Contexto
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 27
Empresa
Clientes y
Proveedores
Inversores /
Mercado de
Capitales
Su propia
Organización
InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma
Tienen reclamos sobre sus beneficios
La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los
interesados
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 28
Análisis FODA (SWOT)
• F : Fortalezas (S)
• O : Oportunidades (O)
• D : Debilidades (W)
• A : Amenazas (T)
• La estrategia debe contemplar
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma
– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 29
Fortalezas Potenciales
Debilidades Potenciales
Oportunidades Potenciales
Amenazas potenciales
• Estrategia sólida
• Finanzas sólidas
• Marca e imagen sólidas
• Reconocido como líder del mercado
• Tecnología propietaria
• Ventaja en costos
• Publicidad sólida
•Habilidad creativa
• Buen servicio al cliente
• Mejor calidad de producto
•Alianzas o Joint Ventures
• Falta de dirección estratégica
• Facilidades obsoletas
• Deudas
• Mayores costos que la competencia
• Pérdida de competencias
• Baja / ninguna ganancia
• Problemas operativos
• Falta de I + D
• Productos muy enfocados
• Falta de habilidades de marketing
• Servir a otros grupos de clientes
• Expandirse a otras geografías
• Expandir la línea de productos
• Transferir habilidades a productos nuevos
• Integración vertical
• Adquisición de rivales
• Alianzas para expandirse
• Explotar nuevas tecnologías
• Extensión de la marca o la imagen
• Ingreso de nuevos competidores
• Pérdida de venta por sustitutos
• Mercados de evolución lenta
• Tipo de cambio / legislación adversa
• Regulaciones costosas
• Vulnerabilidad a ciclos económicos
• Crecimiento de clientes o proveedores
• Cambios de gustos del cliente
• Cambios demográficos
Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 30
Elaborar / seleccionar
estrategia
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 31
Análisis Estratégico
Tradicional y basado en Recursos
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 32
Análisis Estratégico
Enfoque Tradicional o de
organización industrial
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 33
Modelo de Organización Industrial
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y
el atractivo del ambiente externo en lugar
de las características de la empresa
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 34
Proveedores
Nuevos
Ingresantes
Clientes
SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,
productos o servicios que
hagan obsoletos al nuestro
Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el
mercado
Poder de negociación
de los Clientes•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad
y precios y estándares
Poder de negociación
de los Proveedores•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad y
precios y estándares Competidores
en la industria
Competencia entre los jugadores en el
mercado
Las 5 fuerzas de Porter
a
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Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 36
Activid
ades
de S
oport
e
Desarrollo tecnológico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Compras
Logís
tica
de E
ntr
ada
Opera
cio
nes
Logís
tica
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alid
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Mark
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y v
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s
Soport
e
Análisis de la Cadena de valor
Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Activid
ades
Prim
arias
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 37
Estrategia de Líder en
costoPosicionarse como el líder de
los costos bajos en el
mercado.
Estrategia de
Diferenciación
Diferenciar el producto de
modo tal que el mercado
perciba que es superior, a
través de calidad,
confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por costo
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por
diferenciación
Estrategias genéricas de Porter
Obje
tivo
Fo
caliz
ado
Obje
tivo
Am
plio
Costo DiferenciaciónFuente
Am
pli
tud
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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38
Propuesta de esta Visión
Defino primero
los objetivos
Luego defino
como lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Fines Medios
Acciones tomadas para proveer valor
a los clientes y ganar ventaja
competitiva explotando las ventajas
en costos o diferenciación en
mercados específicos e individuales
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 39
Análisis Estratégico
Enfoque basado en Recursos
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Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40
Modelo de Basado en Recursos
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener
recursos valiosos y competencias que son
difíciles o imposibles de imitar para los
rivales
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 41
Qué nos da Ventaja Competitiva?
• El modelo Basado en Recursos nos dice
que las competencias esenciales son la
base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales
– Valiosas
– Poco frecuente
– Costosa de imitar
– Insustituible
21
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 42
Vista basada en Recursos
Analizo los
recursos de
que dispongo
Identifico que
puedo hacer
mejor que mis
rivales
Analizo que
ventajas
competitivas
me dan
Competencias
esenciales
Selecciono la
estrategia que mejor
me permita utilizar a
mis recursos
Recursos Ventajas Estrategia
Medios Fines
•Proveer valor a los clientes
•Ganar ventaja competitiva
•Basado en las competencias esenciales
•En mercados específicos e individuales
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43
Competencias Esenciales
• Competencia esencial:– Valiosa
• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente
– Poco frecuente
• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores
– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc
– Insustituible
• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
22
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 44
Personas /
Cuerpo de
conocimientos
Tecnologías Cultura
Servicios
Esenciales
Productos y
servicios
Competencias
esenciales
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos
esenciales
Vista del
Cliente
Productos
Esenciales
Los orígenes de la competitividad basada en competencias
Marzo
2009
5. El plan de negocio
• Pensado para:
– obtener interesados,
– formalizar por escrito la idea
– y ayudar a pensar los elementos claves del negocio
• Tratará de explicar claramente:
– la oportunidad de negocio y cómo se piensa
aprovechar
– los objetivos que se persiguen y los resultados
esperados
– cómo los inversores podrán ganar dinero invirtiendo
– cómo sería una posible organización de la compañía
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45
23
Marzo
2009
Plan de Negocio
• Contenido de Plan de Negocio– Resumen ejecutivo
– Descripción del producto o servicio a desarrollar
– Equipo gerencial
– Mercado y competencia
– Marketing y ventas
– Organización de la empresa
– Calendario de implementación
– Riesgo y oportunidades
– Financiamiento y plan de utilización del capital
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 46
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 47
6. La financiación• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo objetivo
es – proveer un ingreso
– mantenerse en el tiempo
– dar un retiro tranquilo a su fundador
• Financiación para arrancar– Sostenida por ahorros personales, amigos, familia, tarjetas de
créditos
– pequeñas ayudas bancarias
– subsidios privados u oficiales
• Si hay instituciones financieras involucradas para prioveercapital, controlarán– la capacidad de repago del solicitante,
– el tipo de emprendimiento,
– avales
24
Marzo
2009
La financiación• Fuentes de financiación de la nueva empresa:
– Las preferidas son:
• Inversores “Ángeles”
– Redes o contactos que proveen capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una participación en la compañía (%)
• Inversores de riesgo
– Buscan altos retornos en corto tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo
– Especulan con el alza rápida y la posterior ventas de las acciones haciendo diferencias
– Primera oferta pública de la empresa en el mercado de capitales
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 48
Marzo
2009
7. Crecimiento de la empresa• Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe
estar preparada – Está en función de una estrategia sustentable,
• para tener más volumen
• para expandirse en otros mercados
• Los fundadores, – pueden no tener
– la habilidad,
– experiencia,
– deseos
– o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja.
• Pocos se adaptan al crecimiento– Se pueden incorporar gerentes profesionales
– Se puede vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos o retirarse
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 49
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Marzo
2009
Cinco fases en el crecimiento de
una empresa• Para qué nos sirve entender esto???
Marzo
2009
Considerar lo siguiente
• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering)
• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo
• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran
• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella
– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe TechnologyEntrepreneur’s 2001
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 51
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Marzo
2009
Cinco fases en el crecimiento de
una empresa• Fases
– de Creatividad
– de Dirección
– de Delegación
– de Coordinación
– de Colaboración
• Dentro de cada fase – llega un momento de crisis de algún tipo
• En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes
Marzo
2009
Crisis de
Liderazgo
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Control
Crisis de
Burocracia
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 53
Existencia Supervivencia Éxito Despegue
Pequeña
Gra
nde
Tam
año d
e la
Em
pre
sa
Emprendedor Joven Madura
Crecimiento por creatividad
Crecimiento por dirección
Crecimiento por delegación
Crecimiento por coordinación
Crecimiento por
colaboración
Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Desarrollo
Madurez
Perfil de la empresa
27
Marzo
2009
• Nace la organización
– Los fundadores son• usualmente técnicos y emprendedores
– La comunicación es • frecuente e informal
– El trabajo es mucho
– La recompensa modesta
– Y la promesa es participar en la sociedad
– Motivación muy sensible a la reacción del mercado para el producto o servicio creado
– Primera decisión crítica de la organización• es detectar “quien sale (es responsable) de vender”
– Primera cesión de autoridad
Creatividad
Marzo
2009
• Estructura organizativa funcional por especialidad
• Comunicación formal– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Recompensa: buenos sueldos
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• La próxima decisión es descentralizar– Segunda cesión de autoridad
Dirección
28
Marzo
2009
• Estructura descentralizada
• Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía
• Diversificación de productos
• Rentabilidad y bonos para motivar a las personas
• Crisis de control. Los niveles intermedios “hacen la suya” en forma descoordinada– La gerencia se enfoca nuevamente en el
control
Delegación
Marzo
2009
• Unidades de negocio
• Grupos de producto– Cada grupo es un centro de inversión
– Control cuidadoso de la asignación de inversiones
• Acciones de la compañía entregadas como bonus
• Aparición de la “casa matriz”
• Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea– El gerente debe promover la colaboración
interpersonal
Coordinación
29
Marzo
2009
• Estructuras matriciales para asignar la
gente correcta al problema adecuado.
• Control y disciplina manejada por los
mismos grupos
• Simplificación de los controles
corporativos
• Recompensa por performance del equipo,
no sólo del individuo
Colaboración
Marzo
2009
Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez
Foco de la
Gerencia
Producir y
vender
Eficiencia de
operaciones
Expansión
del mercado
Consolidación
de la
organización
Resolución
de
problemas e
innovación
Estructura
OrganizativaInformal
Centralizada y
funcional
Descentraliza
da y
geográfica
Staff – Línea
y grupos de
producto
Matriz de
equipos
Estilo de la
Dirección
Creativo,
individualista
y
emprendedor
Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo
Sistema de
Control
Resultados
del mercado
Estándares y
centros de
costo
Reporte y
centros de
ganancias
Planificación
e inversión
Definición de
objetivos
compartidos
Recompensa
de la
Gerencia
PropiedadSalario y mérito
en aumento
Bono
individual
Compartir
ganancias y
opción de
acciones
Bono del
equipo
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 59
30
Marzo
2009
8. Manteniendo el espíritu
emprendedor• El crecimiento desafía la creatividad
• El tamaño crea especialización
• Aparecen problemas de comunicación
• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas
• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad
• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 60
Marzo
2009
Manteniendo el espíritu
emprendedor• El espíritu emprendedor se mantiene si:
– Se preserva una cultura que lo propicie y lo premie
– Se establece una estrategia para hacerlo
– Se involucra personalmente a la Dirección en la innovación
– Se mejora continuamente el proceso de la-idea-al-mercado
– Se contrata gente con espíritu innovador
– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 61
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Marzo
2009
Manteniendo el espíritu
emprendedor• Para lo anterior se podrá:
– Formar grupos de interés que investiguen temas libres
– Propiciar extensiones de conocimientos, cursos, capacitaciones
– Forzar objetivos de cantidad de ideas innovadoras en un periodo de tiempo
– Aliarse con otras empresas innovadoras
– Efectuar una cuidadosa selección de las personas que se incorporan a la empresa
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 62
Marzo
2009
9. Realización del Negocio
• El emprendedor buscará realizar su negocio para– Llevar su negocio a un nivel superior
– Tratar de emprender algo nuevo
– Diversificar su riqueza
• Adquisición por un tercero o fusión con un tercero es un mecanismo común, teniendo en cuenta que para ello:– Hay que valuar la empresa
– Hay que estructurar una forma de pago
– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta con los futuros dueños
• Segundo caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su fundador-propietario
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 63
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Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 64
Bibliografía
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 65
Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M.
• La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.
• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
33
Marzo
2009
Entendiendo la empresa y sus
procesos
Enfoque por Procesos
y
Diseño Organizativo
Marzo
2009
Gerencia
General
Ventas DesarrolloMesa de
ayudaProducción Tecnología
Agrupamiento de expertos con competencias similares,
capaces de efectuar las tareas propias de su área.
Visión Funcional de la Organización
Organigrama típico
34
Marzo
2009
Visión funcional
• Cuáles son los procesos que agregan
valor?
• No es fácil verlos con una visión como la
anterior
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 68
Marzo
2009
Gerencia
General
Ventas DesarrolloMesa de
ayudaProducción Tecnología
FacturaciónDesarrollos
terminados
Pedidos
atendidos
Procesos
ejecutados
Productos
investigados
Resultados
Visión Funcional de la Organización
Alienta los
“Silos”
Cada Responsable Funcional maneja una función y se lo premia, o no,
por el logro de sus objetivos
35
Marzo
2009
Visión funcional
• Qué indicadores me muestran que vamos
en el rumbo correcto o hay que corregir?
• No es fácil verlos con una visión como la
anterior
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 70
Marzo
2009
Visión por Procesos de la Organización
Producción Tecnología
Pro
ce
so
s q
ue
in
vo
lucra
n v
ari
as
áre
as fu
ncio
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les
Me
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se
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te
Gerencia
General
Ventas Desarrollo Mesa de
ayuda
Planificar la estrategia del negocio
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Soporte de productos en clientes
Desarrollo de proyectos
36
Marzo
2009
La Visión por Procesos de la Organización
• Rompe las barreras funcionales
• Alienta la idea de equipos
• Ayuda a la visión compartida entre áreas y
muestra la dependencia entre grupos
• Se identifica al Cliente y que valor aporta
cada área al proceso.
Marzo
2009
La Visión por Procesos de la Organización
• Ahora bien:
– Cuales son los procesos centrales
• Cómo se ejecutan actualmente?
• Por quién?
• Cuándo?
• Con qué performance?
• Cómo comparan con la competencia?
• Los procesos se puede medir y determinar si se
progresa hacia los objetivos fijados.
37
Marzo
2009
Aplicación de la idea
Modelo de Organización
de un Área de
TI convencional
Marzo
2009
Organización Tradicional
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
38
Marzo
2009
Problemas – Organización Tradicional
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestrcutura Comunicaciones (...) (...)
Presión
Tareas de soporte
Concentración de Poder
Dificultades para dar Soporte
Héroes
Atención a usuarios
No incorporados en los proyectos
Alejada del Negocio
“Silos”
Falta de
visión del
negocio
Marzo
2009
Descubrimiento de
los procesos
que agregan valor
39
Marzo
2009
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
InnovaciónEntrega de
soluciones
Provisión de
Servicios
Infraestructura
Relaciones (Proveedores, socios de negocios)
Pro
ce
so
s
de
ap
oyo
Pro
ce
so
s
Ce
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ale
s
Procesos propuestos para el Área de TI
Pro
ce
so
s
de
ap
oyo
Marzo
2009
Innovación
Entrega de soluciones
Provisión de Servicios
•Propone soluciones innovadoras
•Análisis de las oportunidades de
negocio
•Ayuda al negocio a través de TI
•Análisis de necesidades
•Propuestas de solución
•Adquisición de las soluciones
•Provisión de mesas de ayuda
•Centros de procesamiento
•Soporte
40
Marzo
2009
RR.HH
Infraestructura
Relaciones
•Organización de la
infraestructura
•Plan de inversiones
•Relación con Proveedores
•Socios de Negocio
•Incorporación
•Desarrollo
•Retención de RRHH
Marzo
2009
Planeamiento
Presupuestos
•Plan de TI para soportar al
negocio
•Presupuestos
•Control presupuestario
•Acuerdos de servicios
41
Marzo
2009
Organización Tradicional y los procesos propuestos
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
Provisión de
servicios
Infraestructura
Relaciones
Innovación Entrega de
soluciones
Marzo
2009
Organización Tradicional y los procesos propuestos
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
Provisión de
servicios
Infraestructura
Relaciones
Innovación Entrega de
soluciones
42
Marzo
2009
El modelo propuesto
Usuarios
Requerimientos
IncidentesCom
unic
ació
n d
ura
nte
un p
royecto
Org
aniz
ació
n
Matr
icia
l
Marzo
2009
Queda por resolver
• Como administrar
– Productos
– Proyectos
– Recursos
– Soporte
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 85
43
Marzo
2009
Los Productos
¿Cómo administrar los productos de IT
reaccionado a las necesidades del Negocio?
Marzo
2009
Los Productos
Plan
Versiones
“Venta”
interna
del
producto
Abogado
Usuario
Adminis-
tración
de
Requeri-
mientos
Innovación
Dueño de
PRODUCTO
El Product Manager
Beneficio
Logrado
Proveedo-
res
Dueño del
Proceso de Innovación
44
Marzo
2009
Los Proyectos
¿Dónde ubicamos los proyectos dentro de la
Organización?
Marzo
2009
Los Proyectos
Entregar
ProductoConducir
Equipo
Negociar
Recursos
Dueño de
PROYECTO
El Project Leader
Metodología de Administración de Proyectos
Dueño del Proceso de Entrega de Soluciones
45
Marzo
2009
Los Recursos
¿Cómo organizar el pool de recursos?
Marzo
2009
Los Recursos
Plan
Recursos
Carga
de
Trabajo
Entrena-
miento
Plan de
Carrera
Dueño de
RECURSOSEl Jefe Funcional
Metodología de Desarrollo
Metodo-
logías
Motivación
Proveedo-
res
Dueño del Proceso de Recursos Humanos
46
Marzo
2009
Los Recursos – Los RecursosDueño de
CÓDIGOPRUEBA
ESPECIFICACION...
Capaci-
tación
Respon-
sables de
Tareas
Generan
Entrega-
bles
Marzo
2009
El Soporte
Cómo responder a las consultas y dudas de los
usuarios?
47
Marzo
2009
El Soporte – Comunicación Externa
Capaci-
tación
usuario
Inciden-
tes
Mesas
de
ayuda
Consul-
tas
Dueño del Proceso de Soporte a Clientes
Áreas de Soportedueña de los incidentes
Marzo
2009
Resumen de la Organización
Dueño dePROYECTO
PROJECT LEADER
Recursos
Dueño deRECURSOS
JEFE FUNCIONAL
Entrenamiento
Metodología
Proveedores
Reclutamiento
Dueño dePRODUCTO
PRODUCT MANAGER
Usuario
Negocio
Necesidades
Innovación
Dueño deINCIDENTES
SOPORTE
Usuario
Helpdesk
Capacitación
El “Product
Management”
La Oficina de
Proyectos
Las Áreas
Funcionales
El Área de
Soporte
48
Marzo
2009
Planeamiento
Presupuesto
RR.HH
Provisión de
serviciosInfraestructura
Relaciones
Innovación
Entrega de
soluciones
Implementación de la Organización y Modelo de Procesos
Project Leader
Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Project Leader
Proyecto C
Project LeaderProyecto A
Proyecto B
Product
ManagerPMO
Jefe
Funcional QA
Jefe Funcional
Desarrollo
Desarrollador
Analista Desarrollador
Soporte Operaciones
Desarrollador
Desarrollador
Responsable
Desarrollo
Analista
Tester
Tester
Tester
Responsable
QA
Jefe Funcional
Soporte
Jefe Funcional
Operaciones
Gerente IT
Marzo
2009
La Organización
Project Leader
Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Project Leader
Proyecto C
Project LeaderProyecto A
Proyecto B
Product
ManagerPMO
Jefe
Funcional QA
Jefe Funcional
Desarrollo
Desarrollador
Analista Desarrollador
Soporte Operaciones
Desarrollador
Desarrollador
Responsable
Desarrollo
Analista
Tester
Tester
Tester
Responsable
QA
Jefe Funcional
Soporte
Jefe Funcional
Operaciones
Gerente IT
49
Marzo
2009
Medición
¿Cómo evaluar la performance del Área de TI?
A través de sus Procesos
Marzo
2009
Medición – Indicadores Principales
Soporte al Servicio
Desarrollo de Soluciones
- Innovaciones aportadas al Negocio
- Atención de sus requerimientos
- Satisfacción del Cliente
- Obtención de las soluciones propuestas vía:
- Adquisición- Desarrollos- Otros
- Atención de necesidades operativas:
- Help Desk- Equipamiento- Comunicaciones
Atención al Negocio
50
Marzo
2009
Medición – Atención al Negocio (Ejemplo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tri-4 2002 Tri-1 2003 Tri-2 2003 Tri-3 2003
Satisfacción del Cliente
Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho
Muy Satisfecho y
Satisfecho > 90 %
Estado de Requerimientos
Pendientes
Cumplidos
Suspendidos
Marzo
2009
Medición – Desarrollo de Soluciones (Ejemplo)
0
1
2
3
4
Tri-4 2002
Evolución Cartera de Proyectos en el Período
Terminados
Iniciados OK
Iniciados Retrasados
No Iniciados OK
No Iniciados Retrasados
Iniciados
Retrasados +
No iniciados
retrasados = 0
51
Marzo
2009
Medición – Soporte al Servicio (Ejemplo)
Up Time
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03
Servicio al Usuario
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Nov-02 Dic-02
Incidentes
Problemas
Marzo
2009
Nuevo rol Responsables o Dueños de
Procesos
• Aparece como consecuencia de este enfoque, un nuevo
rol, Responsable (dueño) del Proceso.
• Responsable de:
– Un proceso específico
– La efectividad del mismo
– Su cumplimiento
– Las observaciones que se le hacen, los cambios y su
impacto
52
Marzo
2009
Evaluación de la Estrategia de
negocio seleccionada
Indicadores y
Tablero de Control
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 104
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 105
El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
53
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 106
Balanced Scorecard
• No mide objetivos únicamente financieros
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo y corto plazo
– Medidas financieras y no financieras
– Preocupaciones externa e internas
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 107
Admin.
Operación
Valor de largo plazo para el accionista
Admin.
ClientesInnovación
Regulatorio
Y social
Capital
Humano
Capital de
Información
Capital
organizativo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
y Crecimiento
Obje
tivos d
e
larg
o p
lazo
Pro
puesta
de v
alo
r
Pro
cesos d
e
cre
ació
n d
e
valo
r
Activ
os
inta
ngib
les
Cliente
Mapa Estratégico
54
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 108
Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios diferenciados y superiores
• Solución total a su necesidad
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 109
Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios
• Producción y entrega
• Relación con el Cliente
• Innovación
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran las personas, tecnología y cultura, nuestros activos intangibles
55
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 110
Socios
tecnoló-
gicos
Valor de largo plazo para el accionista
Fuerza de
trabajo
estable y
talentosa
Socios con
el Cliente
Fuerza de
trabajo
diversificada
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Proceso
desarrollo
productos
Enfoque
solución
total
Manejo
relación
cliente
Fabricac
JIT
Fabricac
Flexible
Comuni-
dades
usuarias
Producto
innovador
Socio con
conocimiento
Entrega
confiable
Buen valor por
el precio
Crecimiento en
ventasProductividad
Calendario
de ingresos
óptimo
Propuesta de valor para el Cliente
Capital Humano
Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social
De SAS 2004
Marzo
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 111
Finalidad Medida Objetivo
-Vender
productos
nuevos
> Facturac
anual
-Nuev Prod
+ 35%
40%
-Proveer
productos
innovadores
-Retención
Clientes
-Share
75%
60%
-Equipos de
trabajo de
Desarrollo
acelerado
-Ventaja ser
primero
-T. desarr.
80%
8 meses
-Adquirir,
mejorar y
retener al
personal
-Retención
-Reclutam.
-Bono
80 %
-En curso
+ 20%
Iniciativa Presup.
-Crear
relaciones
-Ganar
share
$130
$500
-Muestras
-Mejora de
proceso
$250
$600
-Programa
beneficios
-Universid.
-Bono
$1500
$900
$6000
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Productos
innovadores
Desarrollo de
productos world
class
Personal
motivado
Crecimiento en
facturación
Tema
estratégico
Balanced Scorecard Plan de acción
De SAS 2004
56
Marzo
2009
Bibliografía
• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth
• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.
• Organizing the IT function
– R. Agarwal y V. Sambamurthy March 2002 (Paper)
• Project Management
– H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 112
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